Исследование внешней и внутренней среды, маркетинговой политики предприятия (на примере ОАО "Сода", республика Башкортостан, г. Стерлитамак)

Рассмотрим программу стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Сода» на примере стимулирования сбыта стирального порошка «Зифа».

Важным фактором функционирования рынка СМС является рекламная деятельность, которая на большинстве предприятий из-за нехватки оборотных средств полностью отсутствует. И для того, чтобы объем производства постоянно увеличивался, необходима рациональная организационная рекламная компания. Так и в отношении нового товара организован рекламный проект. Цель рекламы, определена исходя из того, что товар находится на этапе выведения на рынок и носит информируемый характер. При построении информационной рекламы менеджер отдела маркетинга придерживался следующих принципов: реклама должна соответствовать качественным характеристикам товара (порошок «Зифа-автомат»); реклама должна представлять товар, как действительно уникальный и актуальный: реклама должна представлять собой зрительное информирование потребители и описание достоинства товара. Как правило, для рекламы новых товаров и распространения знаний о них необходимы большие рекламные бюджеты, чтобы познакомить потребителей с новинкой и получить их признание. Также на размер бюджета влияют конкуренты, с аналогичными товарами и, значит, следует больше рекламировать порошок.

Руководством ОАО «Сода» на рекламную кампанию нового продукта было выделено 168 000 руб. При рассмотрении основных видов средств распространения рекламы выбор был остановлен на листовках, растяжках, выход баннеров на местном ТВ. В которых были показаны преимущества данного порошка, доступная цена, по сравнению с другими аналогичными порошками конкурентов.

Для оценки эффективности рекламы был проведен опрос потребителей до и после осуществления рекламного проекта, задачи которого заключались в выявлении степени осведомленности покупателе о порошке «Зифа-автомат». Опрос был проведен в пяти магазинах города Стерлитамака - это магазин «Звездочка», «Хозяйственные товары», «Электротовары», «Буревестник», «Товары в дорогу». Число опрашиваемых - 220 человека. Из них 67 человек - посетители магазина «Звездочка», 52 - посетители магазина «Хозяйственные товары», 35 - магазина «Электротовары», 41 - «Буревестник», 25 - «Дана». Из 220 опрашиваемых покупателей 154 предпочитают пользоваться отечественными моющими средствами, Из них пользуются маркой «Зифа» или «Луч» около 34,5 % / 49 %. При выборе того или иного порошка обращают внимание на цену, а на отдушку и мылкость 40 %. Около 68,2 % желали бы покупать понравившийся порошок в мягкой упаковке. О существовании стирального порошка «Зифа-автомат» знают лишь всего 3,4 % опрашиваемых. Через неделю после размещения растяжек и выхода баннеров на ТВ было проведено еще одно исследование, после которого стало видно, что осведомленность о порошке «Зифа-автомат» увеличилось с 3,4 % до 26,6 %. Таким образом, явно видно, что потенциальных покупателей недостаточно.

Объем продаж стирального порошка до выходы, во время выходы и после выхода представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Объем продаж стирального порошка «Зифа- автомат»

Цена за одну тонну 15 600 руб.

Д = 14 дней:

Э = 140 682,36 - 168 000= - 27 317,64 руб.

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат, следовательно рекламное мероприятие убыточное. В связи с этим предлагаем следующие мероприятия по повышению числа потенциальных покупателе «Зифа - автомат» и увеличения объема продаж. При обработке данных исследования было выявлено, что около 63 % собирают информацию о появлении новых товаров из газет, а остальные 7 % - из журналов и 30 % - от знакомых.

Поэтому необходимо основной акцент сделать на рекламу и пропаганду в газетах, Наибольшей популярностью и спросом пользуется газета «Стерлитамакский рабочий». Такой метод продвижения как пропаганда является достаточно эффективным, поскольку дает возможность ненавязчиво привлечь внимание и побудить интерес. Таким образом, можно повысить популярность стирального порошка «Зифа-автомат» путем публикации статей о качестве и преимуществе данного порошка перед аналогичными порошками конкурентов.

Таким образом, исследования показали, что мягкая упаковка более привлекательна для покупателей, кроме того, стоимость мягкой упаковке ниже, чем у картонной, что значительно снижает себестоимость порошка. Также внимание покупателей можно привлечь, развесив рекламные плакаты в магазинах города. Распространять небольшие рекламные буклеты, содержащие информацию о том, что ОАО «Сода» выпускает химическую продукцию, не уступающую качеству импортным, что цена низкая, по аналогии с другими. А также рассказать о самых высоких наградах, которые получило предприятие на различных выставках. Увеличить выпуск жидких и пастообразных препаратов.Расширять ассортимент, улучшить качество этих товаров и создать универсальные средства многофункционального назначения.

3.3 Расчет эффективности программы стимулирования

Рассмотрим программу стимулирования сбыта работников ОАО "Сода". На предприятии в 2010 году была разработана программа, существенно изменившая систему оплаты труда работников отдела обслуживания клиентов (отдела продаж) на предприятии.

Материальное стимулирование работников отдела продаж на начальном этапе отработки системы проводилось за счет средств фонда оплаты труда отдела. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределялась руководителем отдела между работниками - в зависимости от коэффициента трудового участия.

Практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм - многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда.

В случаях же, когда численность отдела находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники отдела проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным. Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, было поставлено в зависимость от результатов их труда, то есть от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции.

Сейчас работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) стал получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывался в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Из определенной таким образом суммы работнику в виде премии выделялось 80 %, а 20 % резервировалось и затем распределялось начальником отдела по представлению руководителей внутренних подразделений отдела. Итого заработная плата менеджера по сбыту при должностном окладе в 14 750 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации 125 тыс. рублей составляет: 14 750 + 80 % = 26 550 руб. То есть сумма вознаграждения (премия) превышает должностной оклад почти на 11 800 руб., а доля в общем заработке равняется 44,5 %.

Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников стало больше объективности, сумма оплаты их труда стала во многом (в среднем - до 56 %) зависеть от результатов их непосредственной работы - полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрос более чем на 50 %. Однако наряду с достоинствами системы высветились и ее недостатки, связанные, в частности, с регрессивностью шкалы вознаграждения: при получении денежных средств свыше 110 тыс. руб.размер премии уменьшался. Так, если при денежном доходе в размере 125 тыс. руб. премия работника составляла 8 000 руб. (125 000 х 0,8 % х 80 %), то при 170 тыс. руб. - 8 800 руб. [700 + 0,4 % (170 000 - 125 000)], то есть дохода получено на 36 % больше, а премии - всего лишь на 10 %.

Отсюда возникла тенденция к «замораживанию» получения работником денежных средств, когда он сознательно ограничивал их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам переставали оправдываться.

Следующим, третьим, этапом в работе над совершенствованием системы стимулирования, которая позволяла бы наращивать объемы продаж, явился переход к прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованную продукцию. При этом стали отдельно учитываться суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет предприятия, - по взаимозачету и по векселям, углубилась дифференциация продукции по группам. Из определенной по данной шкале суммы вознаграждения работнику в виде премии стало выделяться 70 %, а 30 %, как и на предыдущем этапе отработки системы, резервировались для последующего распределения между отделами, связанными с отделом продаж (в самом отделе продаж оставалось 10 % из зарезервированных 30 %) (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Таким образом, по данному, недавно введенному, варианту стимулирования продаж заработная плата работника определяется по формуле:

где - сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.

- сумма денежных средств , поступивших по взаимозачету на расчетный счет;

- процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет;

- процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету.

В случае неполучения работником в данном месяце денежных средств (при условии выполнения других плановых показателей: заключение договоров, передача продукции на отгрузку) ему выплачивается должностной оклад. Работники, принятые на временную работу, получают только должностной оклад.

По этому варианту системы по сравнению с предыдущим работнику при получении денежных средств в размере тех же 170 тыс. руб. (в том числе за реализацию продукции первой группы - 20 тыс. руб. (вексель), второй группы - 84 тыс. руб. (взаимозачет), третьей группы - 66 тыс. руб. (р/счет) на вознаграждение в виде премии пойдет 22 120 руб. [(20 000 х 5% + 84 000 х 1% + 66 000 х 2 %) х 70 %], а его заработок в целом составит 36 870 руб.

Таким образом, по варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объемов продаж менеджер по сбыту при получении денежных средств в размере 170 тыс. руб. будет получать почти в два раза больше. При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3 % против прежних, то есть оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достигнута цель исследования. Решены поставленные задачи.

На предприятии наиболее высшая оценка качества - это известность на рынке и доля рынка.

Малую долю влияния на ОАО «Сода» имеют такие показатели, как: реклама. Слабые и сильные стороны предприятия практически одинаковы.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация среднего звена руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Наивысшую оценку и важность для предприятия получили крупные клиенты, изменения законодательной базы, финансово-экономические кризисы внутри страны и в мире; наименьшую оценку и важность влияние на предприятия получили следующие показатели: необходимость поиска нового поставщика.

Большая часть профиля окружающей среды находится выше оси, следовательно окружающая среда, в основном, оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «Сода».

Наибольшее неблагоприятное влияние оказывают: стоимость ресурсов, экономическая нестабильность, налогообложение, уровень инфляции. Доминирующими потребностями у сотрудников компании будут материальные потребности и потребности в безопасности.

Наибольшее позитивное влияние оказывают: появление новых технологий.

Проведя анализ внутренней и внешней среды ОАО «Сода», мы выявили наличие следующих проблем: завышенная себестоимость продукции; недостаточная эффективность использования потенциала работников компании.

Главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, то есть повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

Основной целью ОАО «Сода» является получение прибыли на основе удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, производимых ОАО «Сода». ОАО «Сода» предлагает широкий ассортимент продукции: от товаров промышленного назначения до товаров повседневного спроса.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов: цены, которые могут обеспечить реализацию продукции; объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах; объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации; средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства; рентабельность производства к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства. Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет: восстановить или улучшить позицию предприятия на конкретном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем); увеличить чистую прибыль предприятия. Метод ценообразования - себестоимость плюс надбавки, предполагает прибавление к стоимости товара стандартной надбавки. Когда все компании промышленности используют этот метод ценообразования, цены начинают подходить друг на друга и ценовая конкуренция сводится к минимуму. В случае исчисления цены СМС «Зифа» надбавка составляет 20 %. Исходная цена за одну тонну порошка составляет 16 310,88 руб.

Исследования показали, что мягкая упаковка более привлекательна для покупателей, кроме того, стоимость мягкой упаковке ниже, чем у картонной, что значительно снижает себестоимость порошка. Также внимание покупателей можно привлечь, развесив рекламные плакаты в магазинах города. Распространять небольшие рекламные буклеты, содержащие информацию о том, что ОАО «Сода» выпускает химическую продукцию, не уступающую качеству импортным, что цена низкая, по аналогии с другими. А также рассказать о самых высоких наградах, которые получило предприятие на различных выставках. Увеличить выпуск жидких и пастообразных препаратов. Расширять ассортимент, улучшить качество этих товаров и создать универсальные средства многофункционального назначения.