Формирование рыночных структур в сфере обращения

IV. Внутрифирменные («рабочие») проекты.

Естественно, такое подразделение чисто условно: все указанные проекты тесно переплетены между собой, и реализация, например, проектов первой группы просто невозможна без одновременной реализации проектов второй и третьей групп и наоборот. Тем не менее, мы сохраним эту классификацию для удобства анализа проектов ОТМ:

I. Проекты, направленные на внедрение продукта на рынок

При внедрении новых продуктов или новых вариантов уже производимых товаров на рынок отдел торгового маркетинга тесно сотрудничает со всеми подразделениями производителя: отделом изучения рынка, финансовым отделом и другими. Формы этого сотрудничества могут быть различными: участие в работе рабочих групп по внедрению новых продуктов, информационный обмен и т.д., однако при этом отдел торгового маркетинга решает задачи, присущие только торговому маркетингу, не подменяя другие отделы и службы предприятия. Так как программы внедрения новых продуктов на рынок строятся, как правило, на базе классической структуры маркетинга, то эти задачи выглядят следующим образом:

Продукт. Участие ОТМ здесь сводится к справочно-информационной и нормативно-документальной поддержке торгового персонала и торговых посредников.

Не вызывает возражения тот факт, что, получив задание о внедрении нового продукта в торговую сеть на закреплённой за ним территории, коммерческий представитель (агент) производителя должен явиться к сотруднику торговой организации, ответственному за закупки и формирование ассортиментной программы. Уже хорошо «вооружённым» необходимой информацией о продукте можно точно и аргументировано ответить на все вопросы. Для этого сотрудники ОТМ должны подготовить справочно-информационные материалы, включающие, например, технические характеристики продукта, его потребительские и конкурентные преимущества, аргументы для продажи и другие.

Основные требования к оформлению таких материалов, на наш взгляд, следующие:

· это должна быть собранная воедино, лучше в брошюрованном виде или в виде отдельной папки, вручаемой каждому коммерческому представителю - информация. Последнее очень удобно, так как позволяет в дальнейшем дополнять эту папку новыми документами: планами продаж, различными формами отчётности и другими, что позволит иметь под рукой всю необходимую информацию по продвижению данного продукта на рынок;

· подобная подробная информация предназначена исключительно для внутреннего пользования, и необходимо донести это до торгового персонала. Поэтому материалы, предназначенные для передачи торговым посредникам, желательно выделить в специальный раздел;

· предлагаемая информация должна быть очень наглядной - таблицы, графики, рисунки - и не перенасыщенной текстом. Форму информации о продукте желательно стандартизировать, чтобы облегчить работу торговому персоналу;

· информация должна быть написана простым доходчивым языком, понятным любому сотруднику. Не секрет, что многие фирмы испытывают трудности с подбором персонала, и в первую очередь - коммерческих агентов. Сегодня в коммерческие агенты идут люди совершенно разных профессий, образования, разного возраста и опыта. Но от их работы во многом зависит продвижение товара на рынке, поэтому информация должна быть понятна всем этим людям.

В отдельных случаях ОТМ можно поручить и подготовку информационных материалов для сервисных служб (список запчастей и т.д.).

Также в задачи ОТМ входит заказ необходимого количества образцов продаваемого товара для демонстрации торговым посредникам. При этом если речь идёт о продуктах питания или парфюмерных изделиях, то необходимо подготовить образцы на пробу.

Особо важный проект ОТМ - это получение необходимых сертификатов (безопасности, гигиенических и т.д.), во-первых, для оформления таможенных документов, во-вторых, для передачи торговым организациям для представления торговым инспекциям. Следующая обязательная задача - подготовка инструкций по эксплуатации на национальном языке. Обязательное наличие в торговле сертификатов и инструкций на русском языке в России закреплено законодательно, однако многие отечественные фирмы-импортёры почему-то пренебрегают этим.

Цена. Задача ОТМ состоит в подготовке информации об уровне цен на аналогичную продукцию, существующую на рынке, и в первую очередь, о ценах основных конкурентов (марок) в сравнении с расчётной ценой на продукт фирмы.

Очень важна подготовка аргументации для торгового персонала о ценовой политике, в данном случае - соотношение цены и качества товара и сопутствующих услуг.

Место. Здесь отдел торгового маркетинга должен подготовить свои рекомендации (также на уровне информации и продажных аргументов; в сравнении с конкурентами) по следующим вопросам: максимальные сроки поставки товара клиентам, необходимый складской запас с учётом плана продаж, цели распределения (дистрибьюции).

Продвижение. Участие вместе с отделом потребительского маркетинга в разработке рекламных кампаний. В случае если на рынок выводится продукция зарубежного производителя, то в первую очередь - это работа по адаптации прилагаемых рекламных средств (перевод каталогов и других справочно-информационных материалов, рекламных фильмов и т.д.). Следующий этап - разработка национальной кампании с использованием наиболее эффективных на национальном рынке средств рекламы.

Персонал. Задача отдела торгового маркетинга - подготовить всю необходимую информацию для торгового персонала (коммерческих представителей), для сотрудников внутренних отделов по работе с клиентами, а также сервисных служб, о чём говорилось выше.

Другой важный проект - это обучение: в отдельных случаях недостаточно только представить информацию о продукте, важно его детальное изучение.

ОТМ готовит и рекомендации по мотивации торгового персонала.

II. Проекты, направленные на поддержку сбыта

Это приоритетные проекты для ОТМ, так как речь идёт о реализации торговой стратегии фирмы.

1) Подготовка и реализация торговых кампаний.

Под торговыми кампаниями мы понимаем комплекс мероприятий по продвижению продукции фирмы на рынок в течение определённого периода времени, или, иначе говоря, это торговая политика фирмы на конкретном отрезке времени. Чтобы правильно разработать программу торговой кампании, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. цели кампании - в целом по рынку, по группам продуктов, по отдельным товарам и т.д. Главные цели - это, конечно, оборот и распределение (количественное и взвешенное) товара, однако могут быть поставлены и другие цели, например, специальное размещение товаров на торговых площадях;

2. приоритеты кампании - рынки, товары (например, внедрение нового продукта), виды магазинов и т.д.;

3. работа с клиентами - регламентация количества посещений клиентов коммерческими представителями производителя. Как правило, каждая фирма имеет свою классификацию клиентов по степени важности для продажи своих товаров. Поэтому важно, чтобы коммерческие представители больше внимания уделяли приоритетным клиентам, чаще их посещали и решали возникшие проблемы. Для этого разрабатываются планы посещений для каждого коммерческого представителя, а также формы отчётности по этим посещениям.

4. мероприятия, поддерживающие продажи - например, торговые акции, промоушен-акции и т.д. Необходимо дать их детальное описание для коммерческих представителей;

5. условия: скидки (количественные, натуральные, другие) или рекламные подарки за покупку определённого количества товара и т.д.;

6. другие.

2) Разработка и производство торговых документов.

Очень важный пункт, которому российские фирмы почему-то не уделяют должного внимания. Нередки случаи, когда самые важные торговые документы, например, прайс-листы, бланки заказов и другие, подготовлены очень неряшливо, используются блёклые ксерокопии и т.д. Часто в них отсутствует важная для клиента информация, например, технические характеристики продукта, адресные данные продавца и другие. Всё это затрудняет принятие решения о покупке товара, даже если качество и потребительские свойства последнего полностью устраивают покупателя.

Следующая проблема - внешний вид этих документов: как отмечалось выше, все материалы, поступающие клиентам, являются частью корпоративного имиджа, а предпочтение марки во многом определяется предпочтением этого имиджа. Именно поэтому среди проектов ОТМ подготовка и производство торговых документов занимает важное место:

1. прайс-листы. ОТМ должен разработать оптимальную структуру и внешнюю форму прайс-листа, которая позволит как торговому представителю, так и клиенту легко находить нужную информацию;

2. формуляры для годовых соглашений. Многие фирмы заключают со своими клиентами годовые соглашения, в которых с одной стороны фиксируются обязательства клиента закупить в течение года определённое количество товара, а с другой - обязательства производителя по премированию клиента за результаты по итогам года (бонусы). А также мероприятия, позволяющие достичь согласованных целей (совместная реклама, предоставление специального торгового оборудования и т.д.). Задача ОТМ - разработать систему бонусных скидок, а также структуру годового соглашения, удобную для работы торгового персонала и торговых посредников;

3. формуляры для различных коммерческих предложений (бланки заказов по специальным торговым акциям и т.д.).

3) Проекты, направленные на размещение товаров в местах продажи.

Как правило, различают три основные области размещения товаров на торговых площадях: в области торговых стеллажей (полок), у кассы и в проходах (так называемое дополнительное или двойное размещение). Каждая область требует от ОТМ реализации специальных мероприятий.

Самое главное - это первичное размещение на торговых площадях магазина, когда торговому представителю удалось убедить торгового посредника приобрести продукт производителя. Следующий шаг - сохранение, укрепление и расширение «завоёванных позиций». На это должны быть направлены все усилия торгового персонала. В чём же здесь может помочь служба продаж ОТМ?

В первую очередь, это разработка нестандартных, отличных от конкурентов систем крепления и презентации товаров на полках, у кассы или в проходах магазинов, которые позволят особо выделить продукт производителя, привлечь к нему внимание конечных потребителей, более эффективно использовать торговые площади. Особое значение для производителя имеет так называемое дополнительное размещение, так как это очень эффективное средство привлечения внимания конечного потребителя и презентации товара. Дополнительное размещение обеспечивается использованием специального торгового оборудования, например, так называемых дисплеев - картонных коробок двойного назначения, которые служат как для доставки товара в магазин, так и для его демонстрации. Такая тара облегчает перемещение и расстановку товаров на торговых площадях, а предусмотренное производителем её художественное оформление вносит элемент оживления в торговлю и привлекает внимание посетителей.

Особая задача ОТМ - контроль продаж (аренды) специального торгового оборудования.

4) Финансовые проекты.

ОТМ контролирует расходы денежных ресурсов на соответствующие цели (на предоставление скидок, организацию совместных рекламных кампаний, кампаний по стимулированию сбыта и другие) для реализации торговой стратегии фирмы.

III. Проекты, направленные на поддержку торговых посредников

В отдельных случаях ОТМ в тесном сотрудничестве со службой продаж разрабатывает и реализует проекты, направленные на поддержку торговых посредников:

· совместная реклама. Формы сотрудничества могут быть здесь различными: например, долевое финансовое участие сторон; публикация адреса магазина в рекламном объявлении производителя и другие;

· прямая рассылка производителя рекламных материалов в адрес конечных потребителей с указанием адресов торговых посредников;

· совместное участие в выставках, а также поддержка самостоятельного участия клиентов в выставках, ярмарках, презентациях;

· другие.

IV. «Рабочие» проекты

Например, координация работ по проектам, реализуемым силами нескольких отделов фирмы-производителя.

Так, в самом общем виде, выглядят проекты торгового маркетинга. Мы сознательно рассмотрели их несколько изолированно, так как это было целью нашего исследования. Однако ещё раз хотим подчеркнуть, что торговый маркетинг - это только часть общей структуры маркетинга, поэтому на практике он (его проекты) должен рассматриваться исключительно в рамках общей концепции маркетинга фирмы.

5.3 Использование принципов матрицы ресурсных стратегий в управлении торговым персоналом фирмы

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современной российской коммерческой организацией. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчёт, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.

Рассмотрим одну из самых простых классификацию мотивов к труду.

1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д.

2. Мотив личного самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественного молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надёжности (стабильности) - это мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдаётся стабильности бытия и деятельности.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается своё понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведёт к демотивации работников, а порой и к катаклизмам.

7. Мотив в состязательности генетически присущ каждому человеку. При малых затратах он даёт ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации на предприятии.

Какой из мотивов является движущим для нашего персонала? Автор попытался найти ответ на этот вопрос применительно к конкретному коллективу.

Объектом настоящего исследования является ЗАО «Мебельный манеж». В связи с ростом конкуренции на рынке мебельной продукции, роль личных продаж весьма трудно переоценить. Поиск направлений воздействия на мотивацию сотрудников отдела продаж привёл к необходимости в выявлении мотивационного фона персонала, что потребовало проведения социологических исследований. В качестве метода исследования выбран опрос путём прямого контакта с респондентами, в опросе участвовало 38 человек (79% от общей численности торгового персонала). Для обеспечения репрезентативности выборки при её формировании выдержано соотношение между структурными элементами выборки и генеральной совокупностью. В ходе исследования выяснилось, что материальная заинтересованность остаётся одним из основных стимулов трудовой активности. Присутствует высокая доля неудовлетворённости уровнем заработной платы и системой её распределения. Высокая степень неудовлетворённости заработной платой сопровождается пассивным характером недовольства. Немногие действуют активно: 13% старается подыскать себе другую работу и уволиться; 15% оказывает некоторое противодействие - работает не в полную силу, причём такое поведение более свойственно мужчинам.

Претензии работников касаются того, что система заработной платы не предоставляет равную оплату за труд работникам равной напряжённости и квалификации. Работники не понимают систему критериев оценки их работы, откуда возникают разногласия и недовольства.

Моральное стимулирование является востребованным и свидетельствует о признании трудов работника и уважении к нему. Ещё одним проявлением такого положения вещей можно считать то, что около половины опрошенных полностью согласны с ужесточением требований к качеству работы и увеличения объёма рабочих функций ради повышения зарплаты.

Морально-психологический климат в коллективе характеризуется как ровный, относительно благоприятный. Можно говорить, что внутри фирмы созданы тёплые, человеческие отношения. Но, необходимо отметить, сужение роли личности в системе управления.

Более высокий уровень образования и более молодой возраст является для работников факторами, способствующими большему оптимизму в оценках жизни. При этом 20% работников считают, что имеют все необходимые для жизни. Уверенность в завтрашнем дне у сильной половины человечества выше примерно в 1,5 раза. Их настрой по отношению к коллективу и руководителям также отличается большей терпимостью, активней интерес к производственной жизни.

Ещё одним индикатором социально-психологического климата является отношение работников к фирме. В целом климат можно охарактеризовать как ровный, здоровый. Работники хорошо относятся к предприятию. В рейтинге мотивов работы «хороший коллектив» занимает второе место. Как достоинство, здесь можно отметить, что в коллективе не развита внутренняя конкуренция. Очевидно, что коллектив озабочен проблемами, при этом отмечается неудовлетворённая потребность в информации. Низкая степень информированности влечёт за собой недоверие к руководству и сомнения в правильности и эффективности принимаемых им решений, ощущение несправедливости порядков.

Для выявления неформального лидера был выстроен рейтинг менеджеров среднего звена. Оценка руководителя службы сбыта и его заместителей оказалась низкой. Некоторые менеджеры по продажам имеют равный или более высокий рейтинг в сравнении с руководителем службы сбыта, что сигнализирует о проблемном состоянии руководящего состава.

Классические для российского менеджмента моральные методы мотивации труда (методы личного общения) довольно разнообразны, поэтому автор счёл необходимым опираться в своих рекомендациях именно на эти методы, адаптируя их к профессионально-психологическим характеристикам индивида.

В качестве методов личного общения рассматривались методы проявления личной похвалы и похвалы перед лицом коллег.

Мотивирующие факторы проявления личного общения (по статистике на их долю приходится около 85% мотивационных посылов):

· фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

· фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

· фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

· фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удаётся, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже ещё не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьёзную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнеса в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться всё большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несёт в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

· фактор статуса - если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

· фактор команды - тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

· фактор выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

· фактор целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). В связи с этим необходим мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала. Проведённые исследования позволили построить структурно-факторную модель проблемной ситуации с направленностью на трудовые ресурсы предприятия и сформировать пакет рекомендаций по стимулированию труда конкретных сотрудников на основе принципов матрицы ресурсных стратегий.

По столбцу матрицы автор расположил основные характеристики личности, разделяя их на профессиональные (квалификация, стаж работы, периодичность повышения квалификации, потенциал к обучению, наличие навыков руководителя и пр.) и психологические. По строкам матрицы были размещены возможные методы воздействия на работника (материальные и нематериальные). На пересечении строк и столбцов выявлялись эффективные методы воздействия на сотрудника.

Преимущества использования данного подхода состоят в том, что он обеспечивает:

· повышенную гибкость и способность избирательно влиять на личность с учётом её особенностей (амбициозность, потенциал к обучению, сопричастность к делам фирмы, эмпатия и пр.);

· стимулирование коллективного управления по отдельным функциям управления;

· вовлечение в процесс планирования большого числа сотрудников уменьшает отчуждение, способствует росту чувства значимости и повышает производительность труда управляющих и исполнителей;

· разработку планов лучшего качества и более оперативно выполняющихся;

· приобретение ценного опыта стратегического мышления, необходимого для подготовки старших управляющих;

· вовлечение в стратегическое планирование младших управляющих, обычно неудовлетворённых организацией с авторитарным управлением.

Критериями оценки труда может быть следующее:

1. выполнение норм;

2. качество работы «о» претензий

· 1-5 претензий

· 5-10 претензий и выше за месяц;

· предложения по совершенствованию рабочего процесса;

3. повышение квалификации (обучение, тестирование);

4. объём рабочих функций, который может выполнить работник;

5. стаж работы;

6. условия труда.

Для расчёта размера влияния использованных ресурсов применяется метод разниц:

Tr = (r - r ) * ПТ ,

Тnt = (ПТ - ПТ ) * r ,

Ts = (S - S ) * m ,

Tm = (m - m ) * S ,

Где Tr , nt, s, m - прирост товарооборота за счёт численности работников, производительности их труда, торговых площадей, товарооборот на 1 кв.м торговой площади;

r - численность работников за базисный и отчётный период;

ПТ - производительность труда за базисный и отчётный период;

S - торговая площадь за базисный и отчётный период;

M - товарооборот на 1 кв.м торговой площади.

5.4 Выбор стратегического развития торгового предприятия

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей, намеченных компаний. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе предусматривает:

· выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

· создание центров руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

· разработка стратегических целей компании;

· оценка её возможностей и ресурсов;

· анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

· оценка альтернативных путей деятельности;

· определение стратегии на перспективу;

· подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов;

· оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, её возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе произведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом. Рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль их выполнения.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (мера правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

1. проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

2. доведение результатов анализов и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия решений и очерёдности использования:

a) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

c) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

d) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выполнению из них наиболее приоритетных ведётся высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль выполнения.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направление выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и в её филиалах и дочерних компаниях. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребителей, и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающие ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно сможет определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1.Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2.Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения и слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние (например, «Рено» с «Америкэн Мотор»).

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение всего лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Формирование наличности

Рисунок 6. Матрица «Доля рынка - темпы роста» Бостонской консультативной группы

Приведенная на рисунке матрица может помочь при формировании вариантов и выпоре стратегических управленческих решений.

Критериями привлекательности рынка Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

· доступность рынка (низкая - в странах вне Европы и США, высокая- в Европе);

· темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более 10%);

· длительность цикла жизни (от 2 лет и свыше 5 лет);

· потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

· острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

· возможности неценовой конкуренции (товар стандартизирован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);

· концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспериментальным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Рисунок 7. Пример многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность»

По каждому измерению представленному на рисунке матрицы предлагается три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестиции с целью удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестиции с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снижение уровня инвестиций или уход с рынка.

5.5 Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

Успех фирмы зависит не только от наличия средств, инвестиций, внешних условий и т.д., но и от того, как предприятие научилось работать в изменившихся условиях. Финансово-экономическое управление основано на управлении ассортиментом продукции, себестоимостью и финансами. Все эти функции фирмы тесно связаны между собой благодаря постоянному обмену информацией, что и создает оптимальную картину в целом по фирме.

Если, например, ассортиментная политика составляется только на основании эффективности каждого вида товара, то в условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассортимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборота. Это значит, что учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

Финансово - экономическое управление коммерческой деятельностью фирмы может быть представлено следующей структурой:



Рисунок 8. Структура Финансово-экономического управления

Все перечисленные функции управления не могут обходиться без структурированной информации, а ее сбор и обработка - это обязанность службы маркетинга, причем она не ограничивается традиционным внешним маркетингом, цель которого - сбор информации о ценах, конкурентах и т.д.

Большое значение придается внутреннему маркетингу, который занимается изучением самой фирмы. Именно так можно получить полную и объективную информацию о финансово-экономическом состоянии фирмы в каждый отрезок времени.

Критерии эффективности. Для того чтобы сравнивать между собой разные товарные позиции, нужно определить, что является критерием эффективности.

Рентабельность - первый критерий эффективности. Однако в некоторых случаях этот показатель не срабатывает.

Иногда под прибылью понимается уровень рентабельности, и оказывается, что сама по себе информация не отражает действительности. Для полноты картины нужно знать еще оборот по данным товарам, и срок их оборачиваемости, т.е. время от закупки до получения денег за проданный товар. Отсюда должен быть пройден весь цикл «Товар-Деньги-Товар».

ВЫВОД: об эффективности продукции можно судить по трем параметрам: рентабельность, оборачиваемость и срок оборачиваемости.

Управление ассортиментом. Задачи управления ассортиментом вытекают из переменчивости следующих параметров.

· Колебания спроса на продукцию с учетом сроков ее выпуска и поставки

· Колебания темпов производства

· Наличия некоторых издержек, связанных с колебаниями численности рабочей силы

· Определенных условий спроса и производительности оборудования, требующих выпуска продукции партиями

· Наличия некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки.

Все эти проблемы приводят к необходимости создания запасов, т.к. в противном случае мы можем потерять клиентов. Но с другой стороны, наступает упущенная выгода (от создания сверхнормативных запасов). Кроме того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя запасливость может быть «смертельной» для фирмы. Во время довольно большого роста цен или при определенном изменении издержек, а также при колебаниях сбыта в пределах обозримого времени представляет интерес спекулятивный мотив. Этот мотив ставит в зависимость принятие решения при управлении ассортиментом от своевременности. Он также требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, т.к. может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения денег в товарах, то станет невыгодно ждать больше повышения цен или повышения спроса.

Таким образом, управляя ассортиментом, нужно ответить на 2 вопроса:

- когда закупать (производить)?

- сколько?

Они являются взаимозаменяемыми и как бы независимыми друг от друга. Денежные средства у потребителя ограничены. Как тогда фирме распределить свои средства, если их постоянно не хватает? Если руководствоваться минутной эффективностью, то придется уменьшить ассортимент до узкой группы высокоэффективных товаров. После этого покупатель уйдет к конкуренту, и в дальнейшем фирме дополнительно тратить средства для его возвращения. С другой стороны, широта ассортимента, если она постоянна, не требует дополнительных затрат в погоне за эффективностью продаж. Наиболее целесообразной является разработка классификатора товаров. Его цель - разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и не взаимозаменяемые на каждом из этих уровней, позиций. Их не должно быть более 10. При продаже целесообразно устраивать рекламу на месте продаж или раздавать специальные буклеты.

Управление ассортиментом функционально подразделяется на стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первом случае планируется распределение средств с учетом возможности рынка, то во втором происходит постоянное корректирование в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, на основе которых выявляются тенденции рынка или сегмента, как по объему продаж, так и по цене и качеству. Возможности предприятия подразумевают наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью при учете экспертно заданной широты ассортимента по товарным группам и подгруппам.

Управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - это, значит, управлять учетом. Однако это не значит, что учет - прерогатива бухгалтерии, это функция планово-экономического отдела. Наиболее значительными будут являться следующие положения.

1. Анализ маржинальной прибыли (разность между отпускной ценой и прямыми издержками обращения).

2. Срок оборачиваемости материальных ресурсов и эффективность каждой товарной позиции. Существуют ли оптимальные соотношения рентабельности, оборота и срока оборачиваемости? Существуют, но для каждого предприятия - свои, и зависят они от возможностей предприятия и рыночных условий. Если совместить рентабельность и оборот под общим термином «прибыль» в абсолютном выражении, т.е. в денежном, то схематическая зависимость будет выглядеть так:

абсолютная прибыль

срок оборачиваемости

Рисунок 9. Схематическая зависимость рентабельности оборота и срока оборачиваемости

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и, соответственно, снижение прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости могут снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, но при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, т.к. рынок объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже, поэтому оптимальное соотношение этих параметров определяется для каждого случая отдельно. При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств. Например, помещать деньги в ценные бумаги, но делать это надо осторожно.

Управление финансами. Можно составить план продаж или производства, иметь высокую рентабельность, но в один момент денег может не оказаться на счету, и предприятие будет банкротом. С другой стороны, избыток денег тоже плох, т.к. в этом случае неэффективно работает финансовая служба, поэтому чтобы управлять финансами рационально, нужно:

· Анализ прибыли и убытков

· Планирование денежных потоков

· Планирование агрегированного баланса.

При этом надо учитывать уровень инфляции. Так, увеличение срока оборачиваемости может привести к прямым убыткам за счет роста закупочных цен.

Как внедрить систему:

· Система финансово-экономического управления состоит из многих блоков, поэтому даже поэтапное внедрение каждого из них будет давать немалый результат. Первоочередным является создание службы маркетинга или изменение функций существующей службы сбыта с переходом от пассивной к активной, и даже агрессивной, работе

· Создание на предприятии информационной системы, которая регулярно обеспечивала бы органы управления внутренней статистикой.

· Изменение работы планово-экономической службы, которая должна обеспечивать предприятие всей необходимой расчетной, экономической документацией.

· Когда есть система регулярного получения информации, имеет смысл переходить к задачам управления ассортиментом и финансами. Следует отметить, что проблема внедрения состоит в программной реализации на компьютере и в изменении психологии работников всех служб.

Вся эта система не предусматривает получения готовых ответов на производственные и коммерческие вопросы; ее цель - иметь информацию, пригодную для принятия решений.

5.6 Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия

Коммерческий успех любого предприятия в течение длительного времени определяется устойчивым получением прибыли посредством реализации потребителям производимой продукции (услуг) и заключается в умении добиться того, чтобы покупатели в условиях конкуренции отдавали предпочтение именно данной продукции. В немалой степени стабильному коммерческому успеху предприятия способствует его позитивный имидж.

Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным). «Добрая слава» предприятия повышает его «рыночную силу», поскольку сопротивление действию последней на рынке со стороны различных контактных групп в таком случае уменьшается.

Специфичность имиджа как атрибута предприятия проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально, вопрос только - какой) и, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции.

Имидж формируется по-разному для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отношении предприятия может различаться. Иначе говоря, одно и то же предприятие может по-разному восприниматься потребителями, инвесторами, госструктурами, местной и международной общественностью. Например, для широкой национальной общественности предпочтительна гражданская позиция предприятия. Для партнеров важны надежность и конструктивность. Кроме того, существует представление персонала о своем предприятии и его руководстве. Таким образом, можно отметить, что предприятие имеет несколько имиджей: для каждой группы общественности - свой. Синтез представлений о предприятии, присущих различным группам общественности, создает более общее и емкое представление о предприятии, называемое его корпоративным имиджем.

Предлагаемая структура корпоративного имиджа представлена на рисунке.

Рисунок 10. Структура корпоративного имиджа

Имидж предприятия у потребителей составляют представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает продукция предприятия: качество, дизайн, известность торговой марки; предоставляемые предприятием сервисные услуги и система скидок; цена на продукцию; представления потребителей о заявленной миссии и стратегиях предприятия, а также его фирменный стиль.

Бизнес-имидж предприятия складывается из представлений партнеров о предприятии как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа выступают: деловая репутация или добросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, надежность, лояльность предприятия к партнерам, информационная открытость, а также деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

Социальный имидж предприятия - представления широкой общественности о социальных целях и роли предприятия в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности предприятия, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д., содействие конкретным лицам.

Имидж предприятия для госструктур составляют представления о предприятии представителей региональной администрации, исполнительной и законодательной власти. Параметрами имиджа для госструктур являются: значимость продукции предприятия для региона, степень участия предприятия в региональных социальных программах, выполнение предприятием федеральных и региональных законов, количество предоставляемых рабочих мест для жителей региона, открытость предприятия к неформальным контактам.

Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально- психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).