Маркетинговое исследование конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство инфраструктуры Украины

Одесская национальная академия связи имени А.С. Попова

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме: «Маркетинговое исследование конкурентоспособности предприятия»

Выполнила:

Шиленко Евгения

Одесса 2011

План

Введение

1. Маркетинговые концепции конкурентоспособности на предприятии связи

1.1 Сущность маркетинговой политики конкурентоспособности на предприятия связи

1.2 Жизненный цикл предприятия связи и особенности его маркетинга

1.3 Конкурентоспособность услуг связи и методы их определения

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия связи

2.1 Экономическая характеристика ОАО «МТС описание предлагаемого вида услуг»

2.2 Анализ конкурентных возможностей предприятия связи

2.3 SWOT-анализ предприятия связи и его услуг

3. Формирование политики конкурентоспособности в сфере услуг предприятия связи

3.1 Осуществление маркетинговых программ ОАО «МобильныеТелеСистемы»

3.2 Стратегии конкурентоспособности

Выводы

Введение

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что хотя банковский и нефтегазовый сектора безусловные лидеры, но сразу за ними стоит телекоммуникационный сектор. Значение телекоммуникаций в развитии экономики и распространении технологий на протяжении последних десятилетий неизменно увеличивается. В значительной степени это обусловлено тем, что телекоммуникационная инфраструктура и телекоммуникационные услуги являются фундаментом информационной экономики. И поэтому, выбрав неверную тактику кампании, теряют клиентов и становятся банкротами, так, например, МТС чуть не стала банкротом, она стремительно теряла клиентов и находилась в кризисном положении. Но, поменяв полностью маркетинговую программу и систему управления персоналом, она вновь стала занимать лидирующее место среди телекоммуникационных кампаний Восточной Европы. Выходя на рынок надо четко осознавать, какие цели ты преследуешь и в связи с этим строить свой маркетинговый план и соответствующую структуру управления. Важно понимать, что ты делаешь и четко планировать свои действия, понять, что потребитель ожидает получить. Удовлетворить спрос, можно лишь проанализировав возможности рынка и на этой основе создав маркетинговый план.

Объект исследования - Маркетинговые концепции конкурентоспособности на предприятии связи (на примере ОАО «Мобильные ТелеСистемы»).

Предмет исследования - особенности маркетинговой стратегии конкурентоспособности ОАО « МТС».

1. Маркетинговые концепции конкурентоспособности на предприятии связи

1.1 Сущность маркетинговой политики конкурентоспособности на предприятия связи

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Поэтому для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции. Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами. Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как потенциальное качество предприятия, которое состоит из:

1. Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Это означает, что предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее.

2. Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество. Говоря о результатах, имеется в виду не только потребительские качества выпускаемого товара, но и его маркетинговые качества (цена, гарантии, послепродажное обслуживание и т.д.).

3.Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.

4. Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства - капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

5. Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

6. Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

7. Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях.

Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом и других рынках, что отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли. Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование».

При этом реализация условий 1-3 способствует повышению доходов предприятия за счёт лучшего, чем у конкурентов, понимания запросов потребителей и умения удовлетворять их. Свойство 4 способствует снижению удельных расходов на выпуск продукции, а все вместе свойства 1-4 обеспечивают текущую экономическую эффективность предприятия и характеризуют адаптивность его поведения, способность приспосабливаться к текущим требованиям внешней среды. Свойства 1, 5, 6 позволяют планировать и реализовывать технологические, товарные и маркетинговые стратегии, создающие основу конкурентоспособности товаров предприятия в будущем. Эти свойства составляют инновационный потенциал предприятия и позволяют выявлять тенденции и прогнозировать состояние внешней среды в будущем, создают стратегические условия для успешной адаптации к ним. Свойство 7 является необходимым условием, чтобы создавать, удерживать и реализовывать потенциальные преимущества 1-6 на продолжительных временных интервалах, превращая конкурентоспособность в данный момент, на данном отраслевом рынке и с данным товаром в долговременную, стратегическую устойчивость компании. Следует отметить связь между свойствами 1-4 и 5-6: хотя последние и не являются следствием свойств 1-4, но без успешной реализации 1-4 они ни возникнуть, ни удержаться не могут. Причина этого вполне естественна - для того, чтобы создать преимущество над конкурентами в будущем, инвестировать в стратегические планы необходимо уже в настоящем, а для этого предприятие должно располагать инвестиционными возможностями.

Одним из главных составляющих конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность товара. Конкурентоспособность товара - это способность товара в наибольшей степени удовлетворять определенные потребности покупателей и быть обменом на деньги в условиях конкуренции. Для того чтобы товар был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определенных характеристик. Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

1.Концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

2. Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

3. Цена товара с возможной наценкой;

4. Финансы - как собственные, так и заемные;

5. Торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

6.Послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

7. Внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

8. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать наиболее эффективно свои преимущества и слабости конкурента.

Конкурентоспособность предприятия и финансовая устойчивость предприятия - это две сложные и взаимосвязанные категории. Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность.

1.2 Жизненный цикл предприятия связи и особенности его маркетинга

Рассмотрение инновационных процессов как фактора динамизации сервисной деятельности позволяет перейти к анализу эффективности этой деятельности в связи с учетом и использованием знаний о жизненном цикле услуги, сервисного продукта. Жизненный цикл сервисного продукта или услуги означает временной период (от нескольких месяцев до года и более), который включает в себя этап первоначального обоснования идеи о новшестве, затем ее разработку, внедрение и производство самого сервисного продукта или услуги вплоть до того момента, когда продукт перестает пользоваться спросом и исчезает. Разные услуги и сервисные продукты имеют различную длительность жизненного цикла, которая определяется многими предпосылками и причинами. В процессе функционирования конкретной услуги, сервисного продукта обычно выделяют 5 фаз их жизненного цикла. Рассмотрим их специфику.

¦ На первой фазе происходит создание, разработка и планирование производства сервисного продукта или услуги. В этот период, естественно, нет производства, что обусловливает и отсутствие прибылей.

¦ Вторая фаза связана с внедрением услуги на рынке. При этом может не только отсутствовать прибыль, но внедрение потребует значительных расходов, которые весьма в незначительной части покрываются первоначальными доходами.

¦ На третьей фазе растут объемы реализации услуги, что позволяет преодолеть точку безубыточности и перейти к постоянному повышению доходов и к получению наибольшей прибыли.

¦ Четвертая фаза продаж насыщает рынок данной услугой или продуктов, что снижает предельные объемы продаж и уменьшает прибыль.

¦ Наконец, на пятой фазе идет сокращение реализации услуг и падение прибыли. Это требует от коллектива либо усовершенствовать прежнюю услугу, либо осваивать новую разновидность сервисного продукта.

Концепция (от лат. conceptio- понимание, система), определённый способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения».

Традиционно в теории маркетинга выделяют следующие концепции:

1. Производственная концепция

2. Товарная концепция

3. Сбытовая концепция

4. Традиционная концепция маркетинга

5. Концепция социально-этического маркетинга

6. Концепция маркетинга взаимодействия

Каждая из концепций акцентирует маркетинговую деятельность наопределенном аспекте маркетинговой деятельности. Изменение акцентов зависит от изменений внешней и внутренней среды компании. Таким образом, развитие маркетингового мышления компании зависит от того, на какие аспекты она ориентируется в своей деятельности.

На данном этапе в компании МТС используются две концепции: маркетинг отношений и социально-ответственный маркетинг.

Концепция маркетинга отношений востребована компаниями, которые не могут получить конкурентные преимущества только за счет комплекса маркетинга. В этом случае конкурируют уже не столько компании производители, сколько системы взаимодействия в целом.

Акцент делается на коммуникации, направленные на установление долгосрочных отношений с покупателями и партнерами в процессе коммерческого и не коммерческого взаимодействия сними.

Основная идея маркетинга взаимодействия состоит в том, что объектом управления маркетингом становится не совокупное решение, а отношения (коммуникации) с покупателем и другими участниками процесса купли-продажи.

Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами и покупателями.

Концепция маркетинга отношений предполагает:

1. Потребности целевой группы могут быть удовлетворены большим числом однотипных продуктов;

2. успешность предприятия зависит от числа повторных обращений покупателей и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.

3. потребители и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.

Концепция предусматривает, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для покупателей различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить трансакционные издержки, и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности бизнеса и большему удовлетворению покупателей и партнеров. «Маркетинг отношений- практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибуторами в целях установления длительных привилегированных отношений». Ф. Котлер.

К концепции социально-отечественного маркетинга компании обратились в третьей четверти ХХ века. Концепция социально-ответственного маркетинга была призвана заменить традиционную концепцию маркетинга, в целях рационализации потребления и экологической защищенности общества от нежелательных процессов производства.

Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка и одновременно учитывающую социальные и этические потребности общества в целом.

В рамках концепции социально-ответственного маркетинга, компания наряду с исследованием потребностей потенциальных и реальных покупателей, выявляет общественные интересы и стремиться к их удовлетворению.

Применение концепции социально-этического маркетинга предполагает:

1. Наряду с потребностями покупателей, существуют интересы общества, которые осознаются и принимаются покупателями;

2. успешность предприятия зависит, в том числе, и от общественного мнения, которое формируется на основании отношения предприятия к интересам общества.

3. потребители при прочих равных условиях предпочитают товары, которые производит компания, учитывающая интересы общества.

Концепция предусматривает ситуации, когда усилия различных производителей в области маркетинга находятся на одном уровне и конкуренция на рынке очень велика. Конкурентное преимущество получает компания, предложение которой наилучшим образом соответствует потребностям, существующим у покупателя при этом, в своей деятельности компания учитывает интересы общества и удовлетворяет их. «Концепция социально-ответственного маркетинга провозглашает задачей организации установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективным, чем у конкурентов, способами при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом». Ф. Котлер.

1.3 Конкурентоспособность услуг связи и методы их определения

В нашем случае, ситуация на рынке сотовых услуг, характеризуется как олигополия. Такой вывод можно сделать, проанализировав отличительные черты рынка:

· Доминирование на рынке нескольких крупных фирм

· Очень высокие барьеры для вступления в отрасль.

· Конкуренты производят относительно однородный товар.

· Олигополисты представляют собой всю отрасль

Таким образом, при наличии нескольких крупных фирм, высоких барьерах входа, уровень конкуренции в отрасли очень высок. Чтобы завоёвывать рынок, фирме необходимо внедрять новые технологии и проводить мощную рекламную компанию.

На рынке, который мы рассматриваем для создания нашей фирмы, главными силами, влияющими на конкуренцию, являются:

· Рыночная власть потребителей;

· Уровень конкурентной борьбы.

В конкретном данном случае мы не рассматриваем угрозу появления товаров-заменителей, так как таковых не существует.

Теперь, рассмотрим подробнее все силы Портера.

1. Сила потребителей. На рынке имеется небольшой выбор однородной продукции для потребителя. Поэтому необходимо использовать различные рекламные акции и новые технологии связи чтобы привлечь потребителя.

2. Уровень конкурентной борьбы. Так как барьеры входа на отрасль высоки, то появление новых фирм на рынке маловероятно. Из-за однородности услуг на рынке сотовой связи, фирмы пытаются обойти конкурентов внедрением новых, качественных технологий связи активной рекламы.

Доход фирмы в 2008 году составил 10,245 миллиардов долларов благодаря увеличению абонентской базы и росту пользования услугами.

Для определения своего места на рынке и прогнозирования рыночной деятельности каждая фирма должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Чтобы определить возможности нашей фирмы целесообразно провести SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач нашей компании.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия связи

2.1 Экономическая характеристика ОАО «МобильныеТелеСистемы» и описание предлагаемого вида услуг

Компания МТС это транснациональная компания в телекоммуникационной сфере. Она была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а Deutsсhe Telecom выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «МобильныеТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России -- компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе -- компании «Донтелеком», усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины. В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в апреле МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).

За 2007 г. консолидированная абонентская база компании увеличилась на 0,5 миллиона абонентов. При этом в России прирост составил 1,2 миллиона абонентов. На Украине абонентская база уменьшилась на 0,9 миллиона. МТС сохранила лидирующую позицию в России с долей рынка по абонентской базе около 33%. На Украине доля рынка составила 39%. Доля МТС на рынке Узбекистана и Туркменистана на конец второго квартала была на уровне 56% и 83% соответственно.

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. В этом же году МТС запустила 3G сеть.

В 2009г МТС подписание соглашения о партнерстве с Nokia, успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630 миллионов по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 миллиарда, привлекли три займа на развитие сети на общую сумму 413 миллионов евро [21].

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Индивидуальные клиенты составляют примерно 40% от общего числа абонентов сети МТС. Анализ социально-демографических характеристик показывает, что среди пользователей МТС преобладает молодежь в возрасте до 29 лет, пожилые люди в основном пользуются сотовой связью, когда нет доступа к стационарному телефону (составляют 1% от индивидуальных клиентов). Доля корпоративных клиентов компании в общей стуктуре составляет примерно 60.

Благодаря хорошей маркетинговой и инвестиционной программам МТС является лидирующим оператором сотовой связи в России и странах СНГ [29].

2.2 Анализ конкурентных возможностей предприятия связи

В сфере производства и услуг на товарном рынке различают видовую, функциональную и маркетинговую конкуренцию. В составе видовой конкуренции имеет место услуга, преимущественно 1-го или близкие друг к другу по качественным характеристикам. Маркетинговая конкуренция отличается лишь различием предприятий сферы услуг. Она широко используется в различных рыночных структурах и областях промышленности. Отличается особенностью конкуренции в сфере услуг, в отличие от товарного рынка, является то что она не требует значительных затрат. Поэтому уровень конкуренции в сфере услуг достаточно высок по сравнению с конкуренцией товарного рынка. В основе ценовой конкуренции приняты цены на условиях и с помощью цены можно повысить или понизить уровень конкуренции на рынке услуг.

При неценовой конкуренции за основу берется показатель качества, предоставления услуги. И с помощью него можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе. Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с высокой оплатой квалифицированного специалиста. Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которые выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса. Имидж такого предприятия услуг может включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования. Вместе с тем поддержание имиджа на предприятии услуг требует постоянного контроля за качеством услуг, внедрения культуры и т.д. Как и на рынке товаров, рынок услуг также характерен широким проникновением новых конкурентов в сфере услуг. Успех у тех предприятий услуг, которые расширяют круг оказываемых услуг и разрабатывают собственную конкурентную стратегию.

И в конкурентной борьбе предприятий и услуг преуспевает тот, кто оказывает аналогичные услуги при снижении затрат. При этом используется стратегия дифференциации услуг и стратегической концентрации услуг на один или несколько сегментов рынка. Это возможно в случае, когда предприятие дополнительно проводит широкие маркетинговые исследования пользователей хорошей или известно на рынке услуг использованием высококачественных сырья и материалов при оказании услуг (стратегия дифференциации).

2.3 SWOT-анализ предприятия связи и его услуг

SWOT-анализ-- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). SWOT-анализ переставлен в таблице 6.1

Таблица 1 - SWOT-анализ

	Opportunities ( O ) 1. Расширение рынка. 2. Повышенный спрос на подобные услуги. 3.Возможность расширения гаммы предоставления услуг. 4. Расширение сферы деятельности.	Threats ( T ) 1. Конкуренты (Beeline) 2. Правительство России ( налогообложение; политика, препятствующая развитию бизнеса) 3.Нестабильная экономическая и социально-политическая ситуация в стране. 4. Банковский кредит.
Strengths ( S ) 1.Современные технологии связи 2. Высокое качество предоставляемой услуги. 3. Высококвалифицированный персонал. 4. Деловые связи с иностранными фирмами. 5. Одни из первых в России работающие в данной сфере	Рекомендации S1 O1 - Оборудование способствует расширению рынка. S2 O2 - Востребованность на внутренних рынках S3 O3 - у нас есть связь с мировыми компаниями, следовательно мы можем технологически развиваться благодаря их новым разработкам. S5 O5 -- С использованием накопленного опыт можно легко улучшать и расширять сферу деятельности. S1,3 O4 - Современное оборудование и высококвали- фицированный персонал помогут расширить гамму выпускаемой продукции.	Рекомендации S1 T компания МТС является лидирующей и занимает львиную долю на рынке S2 T1 - Бороться с конкурентами за счет ноу-хау. S2 Т2,3 - Несмотря на нестабильность в стране, наша высококачественная услуга связи всегда востребована. S4 Т5 - привлекаем новых партнеров и их количество постоянно растет S Т4 -большое количество оборотных средств и нет необходимости в кредите
Weaknesses ( W ) 1. Высокие издержки производства. 2. Высокие цены на продукцию 3. Технология запаздывает с новейшими технологиями зарубежных компаний.	Рекомендации W1,2 O1,2 - Высокий спрос на качество и постоянное расширение рынка оправдывает высокие издержки и цены на продукцию оправдываются W3 O2 - высокий спрос на качественную продукцию и выход на мировой рынок всегда привлекают к нам деловых партнеров	Рекомендации W1 T1 - нет особой необходимости бороться с конкурентами, т.к. мы владеем ведущими технологиями. W2,3 T2,3,4 - постоянно следим за нашим положением на рынке, оцениваем конкурентов и проводим маркетинговые исследования, посещаем различные выставки с аналогичным товаром W T - Не смотря на существующие угрозы, хороший потенциал знаний и производственных мощностей позволяет смело расширять наш мировой рынок

3. Формирование политики конкурентоспособности в сфере услуг предприятия связи

3.1 Осуществление маркетинговых программ ОАО «МобильныеТелеСистемы»

Сейчас ОАО «МТС» работает по маркетинговой программе «3+2: Рост + эффективность», которая включает в себя следующие основные цели:

- премиальное качество услуг на всех уровнях взаимодействия с клиентом;

- повышение лояльности абонентов;

- стимулирование спроса;

- повсеместный доступ в Интернет;

- инновационные сервисы и линейка контентных продуктов;

- развитие инфраструктуры (3G);

- расширения влияния в СНГ;

- использование возможностей роста за пределами СНГ.

Сущность двух новых показателей, это роста и эффективности заключается в достижении следующих целей:

- планомерное повышение эффективности затрат и процессов;

- реализация синергии в рамках деятельности группы;

- оптимальные технологические решения;

- эффективная организация процессов в рамках Группы;

- привлечение лучшего в своем классе персонала и развитие его потенциала;

- развитие корпоративной культуры и социальной ответственности бизнеса.

Для реализации этих целей были проведены ряд мероприятий, в том числе, были разработаны новые тарифы, улучшение розничной сети, различного рода реклама в СМИ и получены лицензии (в частности на реализацию системы 3G в различных областях) [21].

Для реализации «3+2», было разработано несколько программ, одна из них, это изменение ряда тарифных планов:

1. Смена тарифного плана на «Супер ноль». С 3 ноября 2009 года все абоненты МТС, подключившиеся на тарифные планы «Длинные разговоры» и «RED Energy», получат возможность однократной бесплатной смены тарифа на тарифный план «Супер Ноль».

2. Новые возможности услуги «Любимый номер». С 05 ноября 2009 года услуга «Любимые номера» будет доступна для подключения на следующих тарифах: «Супер Джинс», «Хот Джинс», «Базовый», «Все свои», «Областной», «Гостевой», «Наш», «Конструктор», «Лада», «Мы», «Драйв», «MAXI Active» (Приложение 6)

3. Изменение условий предоставления услуги «Чат». С 1 ноября 2009 г. вводится тарификация услуги «Чат». Стоимость подключения услуги «Чат» по-прежнему остается 0 руб. В момент ввода тарификации и в дальнейшем при подключении услуги автоматически устанавливается тариф с абонентской платой - 1,5 руб. в сутки.

4. Безлимитный интернет от 345руб. С 15 октября открыты для подключения услуги «Бюджетный безлимит» и «Безлимитный онлайн». Обе услуги предоставляют круглосуточный безлимитный доступ в Интернет, различие в скорости подключения и размере абонентской платы.

Следующее, что было сделано для реализации программы, так это улучшение розничной сети. Эти мероприятия включали в себя:

1. Развитие монобрендовой розничной сети:

- приобретение сетей мобильной розницы - «Телефон.Ру» и «Эльдорадо»

- ребрендинг и оптимизация существующих ресурсов;

- открытие салонов [29].

2. Получение конкурентных преимуществ от партнерства с Vodafone в части доступа к лучшим практикам в области розничной торговли. Движение к монобрендовой модели рынка сотовой розничной торговли свидетельствует о развитии по образцу зрелых рынков и направлено на повышение лояльности потребителей и создание персонализированных предложений:

- лучшее качество абонентской базы, повышение лояльности и снижение оттока;

- персонализация услуг;

- снижение затрат на привлечение абонентов благодаря уменьшению оттока и снижению затрат на продвижение [23].

Так же немало сил было потрачено на рекламу. С начала года МТС резко увеличила рекламное присутствие на телевидении -- об этом свидетельствуют данные мониторинговой группы AdMonitor и агентства MediaLogics. По данным AdMonitor, МТС -- единственный из участников сотовой «большой тройки», который в I квартале стал рекламироваться на ТВ активнее, чем в IV квартале 2008 г. «Вымпелком» увеличил объем рекламы только на канале ТВ3 (с 220 минут эфирного времени в IV квартале 2008 г. до 570 минут в январе -- марте 2009 г.), а от рекламы на ТНТ, «Рен ТВ», НТВ и «ТВ центре» (телеканалы холдинга «Газпром-медиа») вовсе отказался. А «Мегафон» в I квартале 2009 г. снизил долю лишь в федеральном телеэфире; в Москве его доля почти не сократилась благодаря начавшейся с середины марта рекламе тарифа «Просто для общения». С 16 марта до конца месяца реклама «Соник дуо» занимала 0,9% эфира, хотя в целом за квартал -- лишь 0,3%, говорится в отчете AdMonitor. Основная рекламная активность московской «дочки» «Мегафона» в I квартале была связана с продвижением тарифа «Просто для общения», подтверждает советник ее гендиректора Роман Проколов. Данные AdMonitor подкрепляются результатами MediaLogics. Согласно им у МТС показатель GRP (пункты рейтинга, отражающие число телезрителей, просмотревших рекламный ролик) в I квартале 2009 г. вырос по сравнению с тем же периодом 2008 г. на 34% (до 10 632 GRP), у «Вымпелкома» -- лишь на 8% (7406), а у «Мегафона» снизился на 3% (6110) [20].

Программа «3+2» оказалась довольно успешной, с помощью нее МТС добилась определенных результатов. Но не смотря на это все, программа пока не смогла решить ряд проблем, таких как развитие инфраструктуры 3G. Несмотря на то, что МТС значительно снизила стоимость безлимитного интернета, предложения конкурентов выгоднее. К безлимитному интернету от МТС могут подключаться только пользователи «МТС - коннект», то есть что бы пользоваться интернетом, необходима еще одна SIM - карта, что создает неудобства для некоторых пользователей. В тоже время абоненты МегаФон могут пользоваться интернетом с помощью уже имеющейся SIM - карты.

3.2 Стратегии конкурентоспособности

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Разработка маркетинговой стратегии предприятия содержит следующие этапы:

? анализ сильных и слабых сторон предприятия;

? анализ возможностей рынка;

? отраслевой анализ;

? оценка рыночного потенциала;

? анализ конкурентов;

? изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

? анализ влияния внешней среды;

? ревизия маркетинга;

? маркетинговый аудит внутренней среды;

? определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

? разработка плана маркетинга;

? мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор предприятием конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1) Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)

2) стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

3) сыночной ситуацией (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)

Конкурентные стратегии позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким -- для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Вывод

Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Конкурентоспособность предприятия - это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

маркетинговый конкурентоспособность экономический

Список использованной литературы

1. В.А. Титова Маркетинг. Учебное пособие. - Ростов н\Д: «Феникс», 2001.-448 с.

4. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 363с.

5. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. Раевская Д.А. - Спб.: Питер, 2008. - 464 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. Бовров В.Б. - М.: Прогресс, 2007. - 690 с.

Размещено на Allbest.ru