Совершенствование деятельности по оказанию услуг (на примере салона красоты "Баунти" ИП Ольховская О.Н.)

Этот вывод определенным образом меняет понятие конкуренции, емкости рынка, возможностей расширения потребительского сегмента.

В таблице 2.1 представлено распределение валового дохода от оказания услуг салона красоты «Баунти» в 2015-2017 гг. в разрезе их отдельных видов.

Таблица 2.1

Структура основных услуг салона красоты «Баунти» в 2015-2017 гг., %

Наименование услуги	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %	2017 г. к 2015 г., %
Услуги по восстановлению волос	873,4	11	772	10	922,9	11	88,39	119,55	105,67
Косметология	952,8	12	1158	15	1342,4	16	121,54	115,92	140,89
Маникюр и педикюр, наращивание ногтей	1985	25	1698,4	22	1678	20	85,56	98,80	84,53
Парикмахерские услуги	3255,4	41	3010,8	39	3020,4	36	92,49	100,32	92,78
Прочее	714,6	9	617,6	8	922,9	11	86,43	149,43	129,15
Итого	7781,2	100	7256,89	100	7886,6	100	386,02	584,02	553,02

Из таблицы 2.1 видно, что изменение структуры услуг в процентном выражении в течение 3-х лет было незначительным. Этот факт объясняется тем, что салон работает с 2012 г. и уже успел сформировать достаточно устойчивый уровень конкурентоспособности и рыночной привлекательности отдельных видов услуг, что предопределяет относительно стабильный уровень распределения выручки от продажи этих услуг.

Спектр оказываемых салоном красоты «Баунти» услуг полностью соответствует уставным документам предприятия и представляет собой абсолютно легальную коммерческую деятельность.

Для оказания услуг салон красоты «Баунти» периодически закупает необходимый расходные материал, а также заменяет оборудование салона по мере его естественного износа и амортизации.

Данный процесс является не основным, а обеспечивающим в работе салона. Закупка материалов, необходимых инструментов производится 1 раз в 2 месяца, а замена и обновление оборудования 1 раз в 2-3 года. Закупка производится в местных предприятиях, которые торгуют мелким оптом всем необходимым для работы современного салона красоты. Все эти предприятия расположены в г. Таганроге, их перечень периодически изменяется по мере выхода на рынок новых поставщиков, предлагающих более интересный ассортимент по цене и качеству.

Важную часть проводимого нами анализа составляет оценка показателей коммерческой деятельности салона красоты «Баунти». Это позволяет сформировать общее представление о том, насколько эффективной является работа салона, какова динамика роста объема услуг салона красоты, рентабельность его работы на рынке, производительность труда отдельных работников. В таблице 2.2 представлена оценка динамики основных показателей работы салона красоты «Баунти» в 2015-2017 гг.



Таблица 2.2

Динамика основных показателей коммерческой деятельности салона красоты «Баунти» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темпы роста
				2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %	2017 г. к 2015 г., %
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	7720	8390	97,2	108,6	105,6
Издержки обращения, тыс. руб.	3082	2865	3220	92,9	112,3	104,4
Прибыль, тыс. руб.	4858	4855	5170	99,9	106,4	106,4
Рентабельность продаж, %	61,18	62,89	61,62	102,7	97,9	100,7
Налог на прибыль, тыс. руб.	291	291	310	100,0	106,4	106,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	4567	4564	4860	99,9	106,4	106,4
Общая рентабельность, %	57,51	59,12	57,92	102,7	97,9	100,7

Как видно из таблицы 2.2, в 2015-2016 гг. объем валового дохода салона «Баунти» сократился на 2,77%. Глубина его падения не является значительной, но достаточно четко указывает на нисходящий тренд развития рынка, связанный с девальвацией рубля в конце 2015 г. и вызванное им повышение цен на товары. Все это привело к корректировке потребительских бюджетов населения, которое сократило лишние траты, а также начало смещение в сторону покупки товаров и услуг по более низким ценам.

Именно влияние этого фактора позволяет нам объяснить сокращение выручки рассматриваемого нами предприятия. Как видно из таблицы 2.1, большая глубина сокращения издержек на 7,57% обусловлена тем, что предприятие сократило расходы по оплате труда мастеров, а также годовые отчисления по амортизации оборудования, что сформировало определенную экономию.

В итоге, в 2015-2016 гг. при сокращении валового дохода на 2,77% прибыль предприятия сократилась на 3%.

Итак, в результате 3%-го сокращения прибыли «Баунти» в 2016 г. и более объемном стоимостном сокращении валового дохода, рентабельность работы предприятия незначительно выросла - на 1,6%.

Тем не менее, более знаковым для данного периода является сокращение валового дохода предприятия, которое указывает на тот факт, что в рамках общей тенденции сокращения спроса «Баунти» не всегда может простимулировать продажу своих услуг.

При этом, достаточно высокий уровень рентабельности сбыта указывает на то, что предприятие имеет хороший запас по прибыльности работы и обладает достаточно высоким уровнем рыночной устойчивости. Мы можем предположить, что «Баунти» не обращается к снижению цен на свои услуги по причине того, что пытается поддерживать стратегию более «дорого» и «качественного» позиционирования на рынке.

Численная оценка динамики изменения показателей работы «Баунти» в 2016-2017 гг. позволяет заключить, что в этот период предприятие вероятно развивалось в условиях более благоприятной рыночной конъюнктуры и постепенного восстановления доходов населения. В 2017 г. объем валового дохода от оказания услуг «Баунти» вырос до 8390 тыс. руб. против 7720 годом ранее, то есть, рост составил 8,68%.

В результате опережающего увеличения издержек обращения на 12,39% в 2016-2017 гг. прибыль предприятия увеличилась на 6,49%. Более динамичный рост издержек указывает на то, что предприятие увеличило заработную плату работникам, а также произошло некоторое возрастание стоимости закупаемых расходных материалов, возросли отчисления по амортизации оборудования.

При этом, несмотря на значительный рост валового дохода можно предположить, что «Баунти» в период восстановления рынка аккуратно и медленно увеличивал цены, восстанавливая доходность своей работы. В итоге, прирост издержек превысил прирост валового дохода, что привело к снижению уровня рентабельности работы «Баунти» до 57,92% в 2016 г. против 59,12% в 2016 г., то есть на 1,19%.

Таким образом, можно заключить, что в 2015-2017 гг. развитие салона было достаточно сбалансированным. Рост валового дохода происходил синхронно изменению доходности услуг - их темп роста почти одинаков. При этом уровень общей рентабельности «Баунти» за весь период практически не изменился, поскольку 3-х летний прирост чистой прибыли (6,4%) и объема валового дохода (5,6%) практически соразмерны.

Колебания спроса на рынке находят полное отражение в работе предприятия. В 2015-2017 гг. салон «Баунти» испытал некоторое сокращение объема валового дохода и стабилизировал прибыль через сжатие издержек и корректировку фонда оплаты труда, амортизационных отчислений.

В 2016-2017 гг. мы наблюдаем обратный тренд, когда валовой доход от оказания салоном красоты услуг растет, а прибыль падает в результате более форсированного роста издержек и сдержанного роста цен на услуги салона.

В целом, проведенный анализ показывает, что «Баунти» имеет достаточно высокий уровень рентабельности, что значительно расширяет возможности предприятия в части снижения цен в случае необходимости, поскольку потери прибыли не будут фатальными и не приведут к убыткам.

Таблица 2.3

Структура издержек салона красоты «Баунти» за 2015-2017 гг.

Статья издержек	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	тыс. руб.	уд. вес., %	2015 г. к 2014 г., %	2016 г. к 2015 г., %	2016 г. к 2014 г., %
Фонд оплаты труда, включая отчисления с ФОТ, тыс. руб.	2175	70,57	1976	68,97	2215	68,79	90,85	112,10	101,84
Аренда, тыс. руб.	600,00	19,47	600,00	20,94	600,00	18,63	100,00	100,00	100,00
Амортизация оборудования, тыс. руб.	87,00	2,82	48,00	1,68	115,00	3,57	55,17	239,58	132,18
Прочие расходы и расходные материалы, тыс. руб.	220	7,14	241,00	8,41	290,00	9,01	109,55	120,33	131,82
Всего издержек:	3082	100	2865	100	3220	100	92,96	112,39	104,48
Валовой доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	-	7720	-	8390	-	-	-	-
Уд.вес издержек в валовом доходе,%	38,8	-	37,1	-	38,3	-	-	-	-

Из таблицы видно, что в 2015-2017 гг. предприятие гибко управляло своей затратной базой, варьируя расходы в зависимости от того, насколько изменялся объем валового дохода. Постоянной статьей расходов оставались расходы по аренде в размере 50 000 руб. / мес.

В 2015-2017 гг. наибольший рост показали амортизационные отчисления (32,18%) и прочие расходы (31,82%). Стабильность фонда оплаты труда, который имеет наибольший удельный вес в структуре издержек предприятия (более 2/3) в целом обусловлена незначительным изменением объема валового дохода. Этот же факт указывает на то, что через наиболее объемную статью затрат можно управлять эффективностью процесса обслуживания, правильно выстаивая систему стимулирования труда.

Характеристики системы стимулирования труда частично представлены в таблице 2.4.

Средняя дневная выручка салона составляет 19000 - 24 000 руб. Такой объем валового дохода позволяет салону покрыть все издержки и устойчиво зарабатывать прибыль, фиксируя достаточно высокий уровень добавленной стоимости в цене оказываемых им услуг.

Таблица 2.4

Динамика фонда оплаты труда и производительности труда работников салона красоты «Баунти» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %	2017 г. к 2015г., %
Валовый доход от оказания услуг, тыс. руб.	7940	7720	8390	-2,77	8,68	5,67
Выработка на одного работника в год, тыс. руб./чел.	1588	1544	1678	-2,77	8,68	5,67
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс. руб./чел.	388,2	348,4	396,2	-10,25	13,72	2,06

Как видно из таблицы 2.4, в 2015-2017 гг. рост валового дохода в расчете на одного работника (выработки на одного работника) незначительно опережал показатель заработной платы последнего.

Это указывает на тот факт, что руководство «Баунти» частично не доплачивало мастерам, но при этом сокращало издержки, что позволяло не поднимать цены - не сокращать прибыль в пользу собственника салона.

В салоне работает 5 мастеров и 1 бухгалтер, которые составляют стабильный состав - его трудовой ресурс и слаженную команду. Средняя заработная плата мастера 20000 - 30000 руб. Официальная заработная плата мастеров 10000 руб., отчисления с нее 30,3%.

В целом, проведенный анализ позволил сформировать общее представление об эффективности работы «Баунти», широте структуры оказываемых им услуг и др. Можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно высокий уровень рентабельности работы, но при этом невысокую динамику роста валового дохода. Это является показателем того, что «Баунти» проводит не достаточно эффективную маркетинговую политику, что не позволяет ему динамично наращивать оборот. При этом, поскольку мы рассматриваем сегмент «средний - средний плюс» реализация данной политики не связана со снижением цен, а в большей степени должна быть ориентирована на повышение потребительской ценности фирменного сервиса «Баунти».

2.2 Оценка состояния маркетинговой деятельности салона красоты

Рассматривая возможности повышения конкурентоспособности салона красоты «Баунти» нам необходимо проанализировать маркетинговую работу предприятия, каким образом она строится, какие направления и функции включает, под реализацию каких целевых задач обеспечения конкурентного роста предприятия формируется.

Выделим основные блоки в рамках данной главы, что позволит нам более четко структурировать анализ.

1.Функции маркетинга. Основными функциями маркетинга салона являются:

- проведение маркетинговых исследований конкурирующих салонов в зоне шаговой доступности «Баунти» (бенчмаркинг);

- маркетинговый анализ цен и структуры услуг в конкурирующих салонах;

- мониторинг спектра услуг в салонах красоты по г. Таганрогу в целом в товарно-рыночной нише «Баунти»;

- сравнительная оценка цен и управления ценами по всему спектру услуг салона красоты «Баунти»;

- и др.

Основные функции маркетинга салона с указанием исполнителей представлены в таблице 2.5. Из таблицы следует, что маркетинговая активность салона является достаточно высокой. Руководством прорабатываются основные направления работы салона, оцениваются перспективные варианты развития сервисного профиля «Баунти» исходя из актуальных изменений спроса и предложения на рынке.

Рассматривая функции маркетинга «Баунти» и опираясь на уже существующие в теории функции, можно выделить следующий комплекс маркетинга «4р»: продукт, место, цена, продвижение.

Салон красоты «Баунти» вне всяких сомнений имеет клиенто-ориентированное построение бизнеса, которое базируется на основных положения маркетинга.

Администратор, но в большей степени руководитель предприятия периодически проводит маркетинговое исследование рынка в той товарно-рыночной нише, в которой работает салон. В салоны красоты, находящиеся на территории «Баунти» засылается тайный клиент (не работник салона), который предоставляет руководству «Баунти» всю необходимую информацию о состоянии сервиса других салонов, уровне цен, общем позиционировании, которое пытаются выстраивать эти салоны на рынке.

Маркетинговые исследования имеют крайне важное значение в работе салона красоты «Баунти». Однако, оценивая такую работу, следует отметить тот факт, что руководство «Баунти» не ориентируется на использование бенчмаркинга и прямое копирование конкурентов.

Таблица 2.5

Функции маркетинга салона красоты «Баунти»

Функция	Руководитель	Администратор	Мастера салона
Анализ цен		Проводит анализ цен и разрабатывает направления их корректировки в «Баунти»	Предоставляют первичную маркетинговую информацию по рынку в целом
Анализ структуры услуг на рынке	Принимает решения по расширению и корректировке спектра оказываемых услуг салоном красоты «Баунти»	Проводит анализ спектра оказываемых услуг и инновационных направлений сервиса
Анализ системы обслуживания клиентов	Вырабатывает способы повышения уровня коммуникации с клиентами	Проводит анализ рыночных особенностей построения системы клиентского обслуживания
Анализ качества оказываемых услуг		Проводит оценку качества услуг в салоне и сравнительны анализ по рынку в целом
Разработка стратегий развития салона	Разрабатывает стратегии развития салона	Совместно с руководителем разрабатывает стратегии развития салона
Продвижение салона, промоакции	Разрабатывает направления промоактивности салона	Совместно с руководителем разрабатывает направления промоактивности салона
Проведение маркетинговых исследований конкурирующих салонов		Проводит маркетинговые исследования конкурирующих салонов

Заметим, что «Баунти» позиционирует себя не как салон эконом - сегмента, а как салон сегмента «средний - средний плюс», что формирует принципиально иные требования к сервису.

Здесь крайне важное значение имеет формирование уровня предложения услуг, которое будет принципиально отличаться от конкурентов. То есть, в основу своего стратегического маркетинга «Баунти»ставит именно стремление к формированию уникального торгового предложения, которое будет обеспечивать возможность принципиально иного более высокого и эффективного позиционирования в традиционной для предприятия товарно-рыночной нише - это по сути средний сегмент.

Функция 1р «продукт» означает развитие самого сервиса, структуры оказываемых услуг салона. Развитие 1р «продукт» в работе «Баунти» является достаточно специфическим, но именно такой подход может обеспечить возможности грамотной и уникальной разработки конкурентного сервисного предложения.

Проведение полевых маркетинговых исследований позволяет «Баунти»сформировать необходимую информацию не только о внешней рыночной, но и внутренней (фирменный стиль, концепция, дизайн интерьера) привлекательности других салонов.

Оценивая эффективность маркетинга «Баунти» важно учитывать специфику рассматриваемого нами бизнеса, в котором формирование конкурентных преимуществ обеспечивается не только и не столько в рамках 1р «продукт» (услуги), поскольку основноеотличие от конкурентов идет не от услуг, ибо все салоны в одном сегменте пользуются примерно одной и той же косметической линией, расходными материалами, шампунями и т.д.

Основу для маркетинговой дифференциации на рынке красоты дает грамотное построение сервиса, взаимодействия с клиентом. Именно поэтому в период кризиса клиенты уходили из премиум сегмента этого рынка, поскольку не видели принципиальной разницы между эконом-сетями парикмахерских и дорогими салонами. Эта разница могла быть сформирована именно в разрезе, прежде всего уровня обслуживания клиента.

Руководство салона красоты «Баунти» пристально изучает то, как система обслуживания клиентов выстроена в других салонах красоты, какие новации происходят в этой области, каким образом владелец бизнеса может дополнительно простимулировать мастеров, чтобы они было полностью интегрированы в систему сервиса салона «Баунти». Можно точно сказать,что руководство салона весьма грамотно толкует основные проблемы и критические направления маркетингового управления в работе «Баунти», а также достаточно точно подбирает необходимую маркетинговую информацию, чтобы принимать эффективные рыночно-ориентированные решения.

Вторая функция маркетинга салона «Баунти» - 2р «место», то есть использование преимуществ пространственного размещения салона относительно клиентских потоков на территории его места расположения.

Можно отметить, что в рамках второго «р» рассматриваемый нами салон принципиально различает 2 вида конкурентов: прямые и косвенные. При этом,к прямым относятся те, которые работают в одной товарно-рыночной нише и сегменте, к косвенным относятся салоны и парикмахерские, которые имеют принципиально иное рыночное позиционирование. Под позиционированием мы понимаем миссию и фирменный стиль рыночного предложения услуг «Баунти», которые формируют четкое устоявшееся представление о салоне со стороны целевой аудитории, то есть основной части клиентов.

Маркетинговое управление «Баунти» с точки зрения территориального расположения салона ориентировано на то, чтобы сегментировать клиентскую аудиторию района через рекламу и более четкое ценовое и сервисное предложение, что позволяет автоматически отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом салона.

Оценивая функцию территориальной рыночной адаптации сервисного предложения «Баунти» заметим, что она в большей степени является тактической маркетинговой задачей салона. Стратегическая задача салона состоит в том, чтобы повысить уровень обслуживания, ввести ряд продуктово-сервисных новаций, позволяющих отличаться от конкурентов и перераспределить в свою пользу клиентов в масштабах городах, центра города и северного жилого массива (СЖМ).

Таким образом, можно констатировать, что функция 2р «место» в маркетинге салона красоты «Баунти» играет роль тактическую, а не стратегическую.

В процессе дальнейшей разработки стратегий маркетинга «Баунти» такие функции маркетинга как «продукт» и «место» вероятно будут очень тесно взаимосвязаны. Продуктово-сервисная политика предприятия в большей степени будет ориентирована на более широкое позиционирование, что будет реализовано через инновационное преобразование направлений сервиса и построение более клиенто-ориентированной системы самого обслуживания.

Как уже было отмечено выше, работа с ассортиментом услуг и набором расходных материалов не создает эффекта дифференциации. Этот эффект может быть создан только через атмосферу предельно лояльного и внимательного отношения к клиенту, начиная от его встречи с порога салона,удержания внимания клиента в течение всего процесса обслуживания и формирования желания вновь посетить этот салон.

Третья функция маркетинга «Баунти» 3р «продвижение» - включает систему мероприятий по продвижению услуг салона, проведению акций и различных мероприятий, обеспечивающих повышение клиентской лояльности «Баунти». Данная функция является относительно слабой в системе маркетинга рассматриваемого нами предприятия, как с точки зрения расширения программ лояльности в его работе, так и с позиции маркетингового анализа таких программ в работе конкурентов.

Заметим, что все маркетинговые функции салона «Баунти» взаимосвязаны между собой.

Через учет места расположения, постоянно креативное обновление своих услуг и развитие программ лояльности можно:

- эффективно отличиться от своих конкурентов, используя их наиболее слабые стороны - сконцентрировать на этом направлении все маркетинговые решения, которые обеспечат отстройку нашего предложения;

- постоянно с более дальним маркетинговым прицелом модернизировать услуги и сервис, рассчитывая на более широкую географию продажи своих услуг;

- дифференцированное развитие программ лояльности. Часть из них позволит забрать часть клиентов у близлежащих салонов, а другая часть обеспечит конкурентные преимущества салона на более широкой аудитории в масштабах города. Здесь проблема будет состоять в рекламе, формировании первичного клиентского потока, чтобы клиент приехал из другого конца города, попробовал воспользоваться услугами, оценить их.

Заметим, что система продвижения услуг, развитие дифференцированных программ лояльности будут эффективны для «Баунти» только тогда, когда салон предельно четко определить логику и стратегию конкурентного или даже внеконкурентного преобразования своего сервиса и ассортиментного портфеля предлагаемых им услуг.

Сегодня, такая маркетинговая стратегическая определенность в работе салона и с позиции ее понимания самим руководством. То есть, с точки зрения высокого уровня позиционирования, руководством салона красоты «Баунти», на уровне стратегического и продуктово-сервисного управления еще не сформированы направления решений, реализация которых в перспективе позволит эффективно реализовать этот не простой стратегической ориентир. В этом смысле, развитие программ лояльности и агрессивное стимулирование сбыта через его продвижение в клиентской среде представляется нам недостаточно эффективными.

Четвертая функция маркетинга «Баунти» - это 4р «цена», то есть управление ценами, дисконтированием стоимости услуг для клиентов. Как показал проведенный нами в главе 2.1 анализ, предприятие имеет хороший запас финансовой прочности по маржинальности, что позволяет ему легко маневрировать ценой, вступать в ценовую конкуренцию и прочее. Однако, с учетом «среднего - средний плюс» рыночного позиционирования «Баунти», дисконтирование стоимости услуг представляется контрпродуктивным приемом.

Врезультате проведенного анализа маркетинговой деятельности «Баунти» можно сделать следующие выводы:

1) Все базовые функции маркетинга в работе салона красоты являются достаточно тесно интегрированными. Существующая система сбора маркетинговой информации, использование тайного клиента показывают, что салон проводит систематическую работу, которая позволяет ему сформировать определенное представление не только о внешних преимуществах близлежащих конкурентов, но и о преимуществах внутренних, специфике построения самого процесса обслуживания, отличиях в ассортиментном портфеле оказываемых ими услуг.

2) Однако, недостатком системы маркетинга является отсутствие такого сбора в рамках всего рынка г. Таганрога, что имеет крайне важное значение, поскольку «Баунти» рассматривает для себя возможности более широкого географически и функционального - рыночного позиционирования.

3) В нынешнем состоянии система маркетингового управления «Баунти» в недостаточной степени адаптирована для решения этих серьезных стратегических задач.

4)В работе «Баунти» практически не задействованы технологии кросс-маркетинга (совместные промоакции), которые позволили бы предприятию более эффективно взаимодействовать с его конкурентами и формировать положительный имидж салонов, работающих в одной товарно-рыночной нише и имеющих сильно пересекающуюся целевую аудиторию. Реализация таких более сложных технологий предполагает еще более «тонкую» маркетинговую работу по формированию маркетинговых отличий от конкурентов, чтобы «Баунти» имел возможность перераспределять в своюпользу часть клиентского трафика своих конкурентов, с которыми он находится в системе кросс-маркетингового взаимодействия.

В рамках настоящего параграфа рассмотрены функции маркетинга «Баунти» в контексте стратегической ориентации салона на более широкое и высокое по качеству позиционирование на рынке. Как показал анализ, система услуг и взаимодействие владельца салона с персоналом не вполне адекватны обозначенной стратегической задаче.

Это автоматически предопределяет неэффективность рекламной работы, которая в большей степени ориентирована на фиксирование текущей рыночной позиции предприятия, его текущего статус-кво.

При этом, общая система построения маркетинга «Баунти» является вполне удовлетворительное. Руководство салона хорошо понимает и тестирует рынок, проводит его маркетинговый анализ, но при этом не вырабатывает аналитических и корреляционных схем, которые бы позволяли генерировать новые качественно более сильные маркетинговые решения, обеспечивающие рост в рыночном позиционировании салонного бизнеса «Баунти».

2.3 Деятельность по анализу конкурентов и оценке конкурентоспособности салона красоты

Основываясь на результатах анализа маркетинговой работы салона красоты «Баунти» важно определить его конкурентоспособность, что предполагает оценку тех конкурентов, на фоне которых салон может формировать для себя те или иные конкурентные преимущества или же иметь более слабую, уязвимую рыночную позицию.

Исходя из этого, был проведен анализ основных конкурентов «Баунти», в контексте которого сформируется относительная оценка эффективности работы изучаемого салона красоты.

Поскольку имеет место достаточно емкий рынок салонов красоты г. Таганрога, а рыночное позиционирование «Баунти» не имеет жесткой привязки к месту расположения салона, то в качестве основных конкурентов мы будем рассматривать наиболее рыночно привлекательные салоны, работающие в сегменте «средний - средний плюс» и премиумном сегменте товарно-рыночной ниши «Баунти».

Были выбраны 3 салона из шаговой доступности(«Лео», «Стиль») и 1салон который имеет более широкое по географии рыночное позиционирование(«Марафет»), целевая аудитория которого пересекается с «Баунти».

Для сравнительной оценки конкурентоспособности использована система бальных оценок по 5-ти бальной шкале, по которой оценим базовые критерии конкурентоспособности, которые приведены нами в левом столбце таблицы.

Салон красоты «Лео» представляет собой салон с высоким уровнем построения системы обслуживания клиентов, построенной работой персонала и высоким качество оказываемых услуг.

В отличие от него другой конкурирующий с «Баунти» салон «Стиль» имеет более низкие характеристики по организации обслуживания, что позволяет салону занижать цены и быть конкурентоспособным по этому параметру, но не по уровню и качеству обслуживания.

Конкурент- салон «Марафет» имеет расширенный ассортимент предоставляемых услуг, хорошо выстроенную систему обслуживания, высокий уровень качества услуг и сильное рыночное позиционирование. Это позволяет салону поддерживать высокие цены, что подтверждает бальная оценка «4», а не «5», когда цена будет несколько ниже средней по рынку (см. табл. 2.6).



Таблица 2.6

Сравнительный анализ конкурентов по оказанию услуг

Критерий	Салоны красоты
	«Баунти»	«Лео»	«Стиль»	«Марафет»
Сервис (обслуживание клиента)	3	4	4	5
Ассортиментный портфель услуг	4	4	5	4
Фирменный стиль салона	5	4	3	5
Качество услуг	4	4	4	5
Цена	5	4	5	4
Реклама	4	3	3	4
Программа лояльности	4	4	4	4
Суммарная оценка	29	27	28	31

Как видно из таблицы 2.6, общая бальная оценка конкурентоспособности «Баунти» в рассматриваемом нами сегменте является не самой низкой.

Если рассматривать салон«Баунти», то можно отметить следующее. У салона слабый сервис и коммуникация с клиентом, но достаточно не плохо выстроено оказания самих парикмахерских услуг.Салон, не имея еще сформированного и хорошо узнаваемого бренда, не завышает цены, на что указывает высокий бал конкурентоспособности «Баунти» по цене.

Для рыночно привлекательного салона «Марафет» характерным является другой набор оценок. Этот салон достаточно хорошо выстраивает взаимодействие с клиентом и при недостаточно расширенном ассортименте услуг поддерживает их высокий уровень, что вместе с коммуникацией и фирменным стилем салона формирует сильную внутреннюю атмосферу, а отсюда и узнаваемость бренда на рынке. Это позволяет салону «Марафет» увеличивать цену и закладывать в нее более высокий уровень добавленной стоимости, подчеркивая высокий рыночный статус салона.

Как уже отмечалось выше, не только качество стрижки и широта услуг, а сам подход к обслуживанию клиента обеспечивает рыночную привлекательность салона - в этой части «Баунти» проигрывает своим основным соперникам и находится в менее выгодном положении.

Можно заметить, что у салона «Марафет» не высокая оценка по программе лояльности: это указывает на тот факт, что данный салон не акцентирует внимание на стимулировании продажи своих услуг. В большей степени он лишь информирует клиентов об инновациях и прочих изменениях, предполагая, что сам по себе высокий уровень обслуживания является катализатором роста спроса на услуги этого салона.

То есть, постепенно развиваясь, салону нет необходимости снижать свою ценность через скидки, чрезмерную промоактивность (акции) и прочие маркетинговые послабления, которые фактически ослабляют ценность бренда и его рыночное позиционирование.

Именно к такой логике построения своей и работы и своего маркетинга должен стремиться «Баунти», который также не достаточно активно развивает свою программу лояльности, однако для этого имеется иное объяснение.

В целом можно констатировать, что возможно развитие обоими путями: через рост ценности и потом рекламу или же через привлечение спроса и постепенное повышение ценности при одновременном ослаблении промо и дисконтирования возрастающих в качестве услуг и коммуникаций с клиентом.

Общая оценка конкурентоспособности всех салонов позволяет заключить, что они имеют одну общую проблему - не достаточно высокий уровень построения коммуникации с клиентом. Именно там, где формируется базовая лояльность и имидж салона, практически все из них допускают маркетинговую ошибку, которая, по сути, представляет собой грубый и серьезный маркетинговый просчет.

Можно предположить, что для повышения своей конкурентоспособности «Баунти» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг.

Как показывает анализ таблицы 2.4, повышение уровня конкурентоспособности салона может происходить двумя способами:

- через отличие от конкурентов: рассматриваем то, что они делают и делаем принципиально иначе;

- через проактивную разработку новых маркетинговых решений в системе внешней и в большей степени внутренней привлекательности салона, не привязанных к тому, что делают конкуренты.

При этом важно учитывать финансовые, ресурсные возможности салона и человеческий фактор: «Баунти» должен иметь реальную возможность реализовать те маркетинговые решения, которые вырабатываются руководством.

Таким образом, основная проблема в работе «Баунти» состоит в том, что руководство проводит достаточно мягкую кадровую политику и допускают возможность работы не в салоне, а «где то на стороне». В итоге некоторых мастеров «Баунти» нет на месте, клиенты приходят, но работников нет на месте и обслужить их некому.

Как показывает сравнительный анализ «Баунти» и конкурентов, наиболее успешные из них более активно работают в направлении повышения уровня обслуживания, что создает необходимую атмосферу в салоне.

«Баунти» в настоящее время не может этого обеспечить, поскольку директор салона предоставляет мастерам процент от выручки, в силу чего они становятся важными бизнес - единицами. При этом, в работе салона практикуется работа под реальную запись. При ее отсутствии мастер не хочет просиживать просто так, временно отсутствует, что не позволяет салону обслуживать клиентов, зашедших случайно.

Как показал анализ, валовой доход и доходность продаж «Баунти» уже сегодня находятся на достаточно высоком уровне.

В связи с этим, исходя из результатов сравнительного анализа конкурентоспособности салона, «Баунти» должен вести новую систему оплаты труда, при которой мастер получает достаточно хороший оклад.

Больший оклад будет указывать на то, что время его работы уже куплены салоном имастер не имеет права отсутствовать во время работы. При этом, эффективно будет также предусмотреть бонус в виде премии сверх оклада за достижение планового показателя по выручке.

Таким образом, руководство «Баунти» должно сформировать новый порядок: салон обеспечивает мастера работой (клиентами) и не зависит от его прихотей. Работник находится в салоне столько, сколько нужно салону и обслуживает клиентов так, как нужно салону.

Задача руководителя «Баунти»-- обеспечить салон клиентским потоком, расходными материалами, инструментом, оборудованием. А если он поставил себя в зависимость от мастеров, услуги подобного салона никогда не достигнут высокого уровня качества.

Таким образом, анализ конкурентов и сравнительной конкурентоспособности «Баунти» показал, что салону необходимо выработать более четкую стратегию развития, обозначить стратегические приоритеты в перестройки маркетинга салона и принимать необходимые решения.

При этом важно акцентировать внимание на том, что салон должен в правильной последовательности выстроить систему и инструменты маркетинга: руководитель должен четко понимать, что он должен делать.

Автором сделан вывод, что в сегменте салонов с более высоким качеством услуг, нет необходимости расширять ассортиментный портфель оказываемых услуг или тем более увеличивать глубину ассортимента, поскольку работа в этом направлении не дает ощутимого эффекта и не формирует решающие конкурентные преимущества.

Более того, сегодня в классическом маркетинге высокие темпы роста бизнеса обеспечиваются именно за счет более узкой специализации, предложения узкого спектра услуг, но на чрезвычайно высоком уровне - именно это обеспечивает уникальное торговое предложение (УТП) современного бизнеса, в том числе салонного.

Как показал анализ работы многих салонов, в том числе рассматриваемого «Баунти» - отсутствие необходимого уровня обслуживания -- это всеобщая проблема салонов красоты.

Сервис «Баунти»-- это сочетание материальных аспектов уюта и особенной атмосферы заботы, которую создают вокруг клиента сотрудники салона красоты. Нематериальная сторона сервиса -- это всегда поведение персонала.

Услуги (к примеру, простые стрижки) в сети парикмахерских экономкласса, имеющих стандарты сервиса, и салоне бизнес-класса, не имеющем таковых отличаются именно сервисом.

В парикмахерской экономкласса администраторы тоже встают, приветствуя клиентов, сотрудники не хамят, при обслуживании разговаривают с клиентом, а не отвлекаются на разговоры по телефону.

Так вот основанием для более высокой стоимости услуг салона является тот факт, что клиенту кажется, что в заведении более высокого класса отношение к нему персонала будет лучше, подход индивидуальнее, а сам он будет в центре внимания мастера.

Отсюда, если в салоне «Баунти»с сервисом все так же, как и в парикмахерской экономкласса, клиенту не за что платить больше.

Если и в салоне«Баунти», и в бюджетной парикмахерской мастер тратит на стрижку длинных волос 20 минут, а все отличие сосредоточено лишь в цене (200 рублей в «бюджете» и600 в «бизнесе»), тогда зачем клиенту идти в салон«Баунти» и переплачивать не понятно за что.

Заметим, что сегодня очереди клиентов в парикмахерские эконом класса -- это следствие того, что разницы между дорогой услугой и бюджетной клиенты не обнаруживают и платить за приставку «премиум» не хотят.

Таким образом, руководство «Баунти» должно внимательно проанализировать:

- проблемы в работе собственного салона;

- четко учитывать параметры работы салона, которые обеспечивают его конкурентные преимущества и базовое позиционирование на рынке;

- учитывать преимущества и слабые стороны конкурентов, выстраивая, таким образом, собственный маркетинг.

Необходимо постоянно проверять, как приветствует клиента администратор«Баунти», а затем и мастер и другие специалисты пришедшего клиента, как строится процесс общения, выявляются потребности, предлагаются средства домашнего ухода, помогающие клиенту избавиться от проблем или продлить эффект от процедуры.

Мы можем предположить, что большинство недовольств клиентов «Баунти»связано не с качеством самой услуги, а с поведением персонала. И если мало жалоб, это совсем не значит, что все клиенты довольны, ведь большинство недовольных людей уходит молча. И соответственно уходящий недовольный клиент больше не вернётся. А чтобы делать выводы, нужно для начала проанализировать базу,которая в салоне «Баунти»совершенно не отслеживается. Изучить, кто из клиентов и когда «исчез» из салона. А затем стоит попытаться выяснить причины исчезновений, чтобы не повторять ошибок.

Для этого необходимо придумать карты «постоянного клиента» со скидкой 10%(к примеру -посетив салон «Баунти» клиенту выдаётся карта «постоянного клиента» со скидкой 10% на следующую услугу в салоне).

Параллельно необходимо повысить уровень сервиса в самом салоне «Баунти», предварительно разрешив проблему с мастерами, работающими «исключительно на себя». Пока салоном манипулируют работники, не будет стабильно высокого качества услуг и безупречного сервиса даже при самых высокопрофессиональных сотрудниках и стандартах обслуживания.



3. Пути совершенствования деятельности салона красоты «Баунти» по оказанию услуг

3.1 Предложение по совершенствованию маркетинговой деятельности салона

Опираясь на результаты проведенного анализа, сформулируем систему рекомендаций, в каком направлении должен перестраиваться маркетинг «Баунти», что обеспечит данному салону более высокие конкурентные преимущества на рынке.

Необходимо исходить из того, что основной упор в работе сейчас должен быть сделан на правильное и грамотное понимание того, что:

- первично в маркетинге салонов данной товарно-рыночной ниши и сегмента, а что вторично;

- какова общая маркетинговая стратегия развития салона «Баунти» на рынке;

- каким образом салон «Баунти» будет формировать свои конкурентные преимущества;

- концепция «4р» должна использоваться с учетом основных направлений рыночного позиционирования салона «Баунти», а также того, на расширение какой части своей целевой аудитории рассчитывает салон.

Сегодня на карте города мест, где можно было бы открыть салон красоты, не имея конкурентов, практически не осталось. Иногда в одном доме может находиться два, а то и три салона красоты, и этим никого не удивишь. Это рынок с высокой конкуренцией, поэтому владелец или руководитель предприятия в сфере салонного бизнеса должен уметь правильно взаимодействовать с конкурентной средой с максимальной выгодой для собственного бизнеса.

В процессе маркетингового планирования, «Баунти» должен учитывать и рассматривать три базовые категории своих конкурентов:

1. ближайшие салоны красоты, независимо от уровня;

2. салоны красоты аналогичной категории в одном с салоном «Баунти»районе;

3. 10 лучших салонов в пределах одного города категории«Баунти».

При этом, как показал анализ на рисунке 2.4, «Баунти» рассчитывает на расширение клиентского потока, прежде всего, со всего города (52% к 2020 г.), а не только и не столько из зоны шаговой доступности (28% к 2020 г.), то конкурентный анализ должен проводиться именно в этой категории салонов, которые расположены по всему городу.

В процессе стратегического маркетингового управления, основной акцент должен быть сделан на учет именно прямых конкурентов. Для салона красоты «Баунти» к прямым конкурентам относится любой другой салон, который имеет с «Баунти» совпадение по трем пунктам:

· ценам - стоимость схожих или аналогичных услуг и товаров двух салонов одинаковая;

· предложению (ассортименту) - оба салона предлагают похожий или идентичный спектр услуг и товаров, а также одни и те же косметические линии;

· целевой аудитории, иными словами «Баунти» и конкуренты работают по привлечению одной и той же группы клиентов.

Прямым для «Баунти»становится конкурент, если у салона и у него совпадают все три показателя.

Это позволяет нам заключить, что салоны разных классов, даже если они расположены на одной улице, не будут друг другу прямыми конкурентами, молодежный салон не повлияет на работу элитной студии красоты с высокими ценамии т.п.

В отличие от текущего построения системы маркетингового управления в салоне красоты «Баунти», руководитель салона не должен уделять конкурентам внимания больше, чем клиентам.

Развитие программ лояльности должно следовать только после реальной перестройки системы обслуживания и четкого понимания того, что имеющийся ассортиментный портфель услуг вместе с выстроенным более высоким уровнем коммуникации с клиентом внутри салона формируют некоторую специфическую фирменную потребительскую ценность, которую теперь можно более активно продвигать на рынке. Продвигать, не прибегая к дисконтированию, скидкам и прочим акциям, которые снижают ценность предложения и ослабляют рыночное позиционирование салона, понижают его уровень.

Руководству «Баунти» не стоит концентрироваться на негативном влиянии конкурентов. Необходимо сфокусировать свое внимание на своих клиентах и на своем предложении, которое, в первую очередь, должно быть выгодным, привлекательным и актуальным для них.

Таблица 3.1

СВОТ-анализ салона красоты «Баунти»

Сильные стороны	Слабые стороны
Оптимальная ценовая политика	Низкий уровень трудовой дисциплины, частое отсутствие мастеров в салоне
Высокий уровень технического качества оказываемых салоном услуг	Низкий уровень коммуникации с клиентами, не сформированная система обслуживания на высоком уровне
Высокий уровень рыночной устойчивости, запас по маржинальности работы, формирующий резерв для проведения промоакций
Возможности	Угрозы
Формирование уникального торгового предложения.	Высокий уровень конкуренции на рынке
Формирование дифференцированной программы лояльности для разных потребительских сегментов	Быстрое распространение маркетинговых новаций, усиливающих дифференциацию конкурентов на рынке
Развитие системы обслуживания в салоне	Сокращение спроса в период кризиса
Оптимизация системы оплаты труда, обеспечивающая повышение эффективности работы мастеров в части взаимодействия с клиентами и присутствия на рабочем месте

Сильные и слабые стороны конкурентов должны анализироваться, чтобы у салона красоты «Баунти» была возможность отстраивать свое предложение именно так, как это выгодно для салона, на контрасте со слабыми сторонами его конкурентов.

Основных способов взаимодействия «Баунти»с конкурентной средой два. Поток клиентов генерируется салоном красоты самостоятельно за счет рекламы и удачного местоположения. Либо происходит группировка предприятий, которые работают в одной сфере бизнеса. Как правило, в каждом большом городе можно увидеть улицу магазинов одежды, ювелирных бутиков, улицу ресторанов и баров, банков и т.п.

Как бы ни казалось странным, но месторасположение рядом с прямым конкурентом может оказать благоприятное воздействие на «Баунти». Главное, найти правильные способы выгодно выделить на фоне конкурентов, привлечь и не упустить своих клиентов. Это можно сделать только, имея четкую концепцию, и постоянно совершенствуясь. Все, начиная от входной группы, заканчивая стилем общения мастера, должно точно соответствовать концепции салона «Баунти»и, соответственно, интересам и потребностям целевой аудитории рассматриваемого нами салона.

В большей степени мы ориентируемся на весь рынок г. Таганрога и здесь усиливаем свое предложение. Именно отсюда мы планируем в перспективе приток основной части наших клиентов - 52% или более половины к 2020 г. против 24% сегодня. То есть, салону необходимо будет удвоить этот показатель.

В процессе этой работы «Баунти» должен опираться на определенный гарантированный приток клиентов из зоны пошаговой доступности, которая на конец 2017 г. генерировала 52% клиентского потока салона.

Это означает, что «Баунти» должно одновременно решить двуединую задачу:

- сформировать предложение для клиентов района, возможно усиленное некоторыми промоактивностями, акциями, которые не должны распространяться на клиентов, которые будут приходить из города и формировать потенциальную перспективную целевую аудиторию салона.

- активно развивать портфель услуг, вводить маркетинговые инновации в структуру ассортимента, но не значительно увеличивать его глубину. При этом основной акцент делается на качестве обслуживания и внутренней атмосфере салона.

Таким образом, «Баунти» должен эффективно совместить эти два направления, результирующая которых должна нести эффект расширения потребительской ценности и уникальности оказываемых салоном услуг, а также того, каким образом и в какой атмосфере оказываются данные услуги.

Мы считаем, что в процессе развития маркетинга «Баунти» важно также точно знать, чего не следует делать руководству салона и отчего необходимо отказаться.

Так, не правильным является подход развития - как преуспеть на фоне конкурентов - через переманивание лучших мастеров. Эта стратегия изначально проигрышная, ведь занимаясь переманиванием, салону чаще всего больше нечего предложить звездному мастеру, кроме более высокой оплаты. В результате «Баунти» будет просто раздувать фонд заработной платы и все дальше отодвигатьпериод повышения рентабельности работы.

Также есть и другой негативный эффект для «Баунти»от такой стратегии - салон получает ненадежных сотрудников, которые также легко уйдут от него, как ушли от прошлого работодателя.

Любые недобросовестные методы «конкуренции» обернутся, в конечном счете, против «Баунти».

Но важно на наш взгляд, даже не это. Используя дешевые уловки, «Баунти» не делает свой бизнес лучше. Вы не совершенствуетесь, не предлагаете клиенту реальных причин, чтобы отдать предпочтение именно вам. Вы тратите собственное время и ресурсы впустую. Если к вам применяют подобные методы (жалобы, вызов различных проверяющих служб, фиктивная запись к мастерам), то это значит, что в честной борьбе конкуренты слабее, а с такими методами они далеко не уйдут.

Отсюда, руководству «Баунти» необходимо следовать простому правилу: просто делать свое дело еще лучше и постоянно предприниматьмеры, чтобы о преимуществах салона узнала его целевая аудитория.

Тем не менее, при этом нельзя упускать из виду своих конкурентов.

Информация о конкурентах может существенно помочь «Баунти», поэтому игнорировать их нельзя. Зная, чем живут конкуренты, руководство«Баунти»сможет оперативно принимать управленческие решения, реагировать на изменения условий, более эффективно отстраиваться от конкурентов в сознании своих клиентов, делать акцент на своих сильных сторонах, играя на слабостях конкурентов.

Расширение рыночного позиционирования в масштабах города требует проведения следующей работы по анализу конкурентов.

1. Составить список конкурентов«Баунти», которых будем оценивать. В этом могут помочь социальные сети, реклама в прессе и интернете.

2. Сделать обязанностью администратора «Баунти» постоянный мониторинг информации о конкурентах и фиксацию данных об ассортименте, ценах, условиях продаж, количестве мастеров и их квалификации, наличии скидок и бонусов и их условиях, видах сопутствующих товаров, каналах и формах продвижения, наличии дополнительных услуг, уровне сервиса, наличии парковки и др.

3. Также обязанностью администратора можно сделать опрос клиентов и фиксацию информации, относительного аналогичных услуг и товаров, которыми они пользуются и их мнения о цене и качестве этих услуг/товаров.

4. Чтобы сбор данных был действительно эффективным нужно разработать бланки, в которых администраторы будут фиксировать всю значимую информацию, определить, на ком будет лежать ответственность за контроль заполнения этих бланков. Однако для «Баунти»важны не данные сами по себе, а те выводы, которые можно получить благодаря им. Поэтому следует организовать хранение и обработку полученных данных, желательно в электронном виде для удобства дальнейшей работы и анализа.

5. Выяснить, в каких моментах «Баунти» проигрывает на фоне конкурентов, как эта стороны работы меняется с течением времени, в чем ваши основные слабые стороны«Баунти». Определить, какие элементы бизнеса «Баунти»наиболее страдают от влияния конкурентов.

Кроме того, можно воспользоваться методом фокус-группы, чтобы узнать,что думает целевая аудитория«Баунти», как она воспринимает салон и его конкурентов.

Можно попросить участников описать параметры идеального салона красоты именно для них. Проанализировать ответы, составить список параметров, которые важны для целевой аудитории«Баунти», и по каждому пункту проверить салон и предприятия-конкуренты. Помочь определить конкурентов «Баунти»также может фокус-группа и реальные клиенты салона.

Очень важно салону«Баунти»определить, что составит основу его уникального сервисного предложения и каким образом салон сможет отличаться от своих конкурентов, что составит основу его конкурентных преимуществ.

Важно точно понимать, кто вы и чем вы отличаетесь от всех остальных салонов. Бизнес-модель салона «Баунти» должна быть построена не по аналогии с другими, а основываться на потребностях его целевой аудитории, ее проблемах и мотивах принятия решений. Четко зная свои конкурентные преимущества, свои самые привлекательные для клиентов особенности, «Баунти» станет их развивать и продвигать, дать возможность потенциальным клиентам о них узнать как можно раньше.

В связи с этим, преимущества слона красоты можно поделить условно на внутренние и внешние. Если внешние будут видны для конкурента, и узнать о них не составляет особенного труда, то внутренние остаются за кадром для постороннего наблюдателя, однако привносят огромный вклад в общие результаты «Баунти». Так, например, внешние преимущества салона - его выгодное месторасположение на оживленной улице, красивое здание, большие витрины, стильный интерьер и экстерьер, демократичные цена, удобная планировка и т.п.

С нашей точки зрения, основу конкурентного преимущества «Баунти» составят именно внутренние преимущества на стыке качества технологического сервиса и коммуникации с клиентом.

3.2 Предложение по формированию имиджа салона красоты «Баунти»