Российская Федерация существенно уступает по своим показателям в химической отрасли США, Японии, Китаю и Германии, т.е. участие химического комплекса в международном интеграционном процессе весьма незначительно (менее 1%). Одна при этом на отдельных товарных рынках, таких как рынок хлорида калия, аммиака и карбамида, Россия занимает одну из лидирующих позиций. На данных товарных рынках достаточно твердые позиции занимают такие отечественные компании, как МХК «ЕвроХим», ОАО «ФосАгро», ОАО «Акрон», ОАО «Уралкалий» [48].

Отечественная химическая промышленность до сих пор ориентирована на производство крупнотоннажной продукции неглубокого передела сырья и в структуре ассортимента в основном превалирует именно данная продукция. В ряде стран введены протекционистские меры в отношении отдельных видов российского химического сырья, что сужает рынки реализации и снижает эффективность продаж. В связи с введением экономических санкций со стороны стран Европы и США, падение продаж стало еще более существенным. Можно констатировать факт того, что антидемпинговые пошлины по отношению к российским товарам носят дискриминационный характер. Для увеличения объемы экспорта многие отечественные предприятия химической промышленности ведут работы по устранению или снижению таможенных барьеров. Снижение рентабельности и рост цен на природный газ привели к консолидации российских экспортеров азотных удобрений в борьбе за пересмотр протекционистских мер [50].

Мировой экономический кризис отразился в том числе и на рынках химического сырья, послужив причиной падения спроса на продукцию и существенного снижения цен. Вдобавок ко всему в настоящее время также введен технический регламент, который обязывает поставщиков данной отрасли проходить дорогостоящую процедуру тестирования на безопасность и последующую регистрацию в специально созданном Европейском химическом агентстве. Для российских предприятиях в данных условиях необходимо шире использовать кооперационные связи, вызывая интерес иностранных покупателей к инвестированию.

Химический комплекс России характеризуется относительно низкими темпами роста и слабым развитием производств высоких переделов. Развитие химического комплекса России отстает от мировых темпов, слабо развита тонкая химия. Из России экспортируются продукты низких переделов, импортируются - высоких. Несмотря на наличие всех фундаментальных предпосылок для развития химического комплекса, Россия значительно отстает от мировых лидеров. Такое отставание объясняется рядом проблем отрасли, среди которых можно выделить наиболее ключевые по актуальности для отдельных сегментов отрасли:

- высокие цены и отсутствие необходимого ассортимента сырья;

- высокий уровень износа производственных мощностей;

- низкая эффективность внешнеторговой политики;

- недостаточное развитие кадрового, научного и технологического потенциала химической промышленности;

- высокие цены на электроэнергию и ж/д перевозки;

- недостаточное развитие систем стандартов и контроля качества химической продукции;

- недостаточная емкость внутреннего рынка;

- зависимость стратегических отраслей от импортного сырья;

- высокая капиталоемкость и стоимость содержания основных фондов;

- низкая доступность финансовых ресурсов и высокая налоговая нагрузка на предприятия отрасли;

- ограниченная пропускная способность логистической инфраструктуры;

- дефицит отечественного производства конкурентоспособного химического оборудования;

- устаревшие технические нормы проектирования промышленных объектов;

- низкая степень интеграции производителей;

- необходимость самостоятельного развития инженерной и социальной инфраструктуры при строительстве производственных объектов;

- низкая эффективность при осуществлении государственных закупок [50].

Ключевыми проблемами отрасли являются высокие цены на сырье, электроэнергию и железнодорожные перевозки (рис.4, 5). При этом цены на внутреннем рынке сопоставимы с общемировыми (рис.6).

Рис.4. Тарифы на электроэнергию, 2014 г., долл.центов/кВт/ч.



Рис.5. Цены на ж/д перевозки, долл.центов на тонно-милю хлора

Рис.6. Внутренние цены на природный газ по странам, 2013 г., долл/тыс.м3

Устаревшие отраслевые стандарты и неэффективное государственное регулирование снижает спрос на химическую продукцию и тормозит развитие высоких переделов. Конкурентоспособность снижает также ряд прочих факторов:

- высокая стоимость импортного сырья за счет логистической составляющей и импортных пошлин;

- высокие тарифы на услуги естественных монополий, снижающие целесообразность энергоемких производств;

- общее технологическое отставание отечественных производств, низкий уровень автоматизации производств;

- устаревание отечественных стандартов производства изделий из полимеров, а также регламентов применения их в потребляющих отраслях [48].

В настоящее время стратегия Российской Федерации в химической отрасли направлена на повышение конкурентоспособности данной промышленности и укрепление национальной безопасности, в том числе за счет импортозамещения в верхних переделах производства химической продукции. Целями на ближайшую перспективу являются:

- рост значимости отрасли в экономике, химизация смежных отраслей;

- создание высокопроизводительных рабочих мест;

- импортозамещение в потреблении химической продукции;

- увеличение глубины переработки;

- реализация инновационного потенциала;

- обеспечение стратегических отраслей отечественной продукцией спецхимии [50].

Для достижения этих целей перед государством в химической отрасли стоят следующие задачи:

- модернизация производственных мощностей в целях снижения энерго- и материалоемкости, повышения экологичности производств;

- обеспечение интеграции верхних и нижних переделов химического производства;

- импортозамещение на рынках тонкой химии и готовой продукции, в том числе спецматериалов и химреактивов для обеспечения национальной безопасности;

- повышение эффективности государственного регулирования отрасли;

- оптимизация цен на сырье и тарифов на услуги естественных монополий;

- развитие внутреннего рынка химической продукции, достижение показателей развитых стран;

- обеспечение потребности в кадрах, технологиях, эффективном инжиниринге и оборудовании.

Фокусом стратегии является формирование и сохранение качественных условий для развития отечественного химического производства, в том числе инженерных конструкционных полимеров.

2.3 Анализ системы управления продажами и оценка ее эффективности в ООО «Мегахим»

Рассмотренная ранее организационная структура предприятия позволяет сделать вывод о том, что отдел продаж построен не оптимально. В частности, основным недостатком распределения функций между менеджерами отдела продаж является то, что отсутствует какой-либо принцип этого разделения. В силу того, что ООО «Мегахим» осуществляет свою деятельность на территории всей Российской Федерации, эффективным было бы разделение отдела продаж по географическому принципу, т.е. закрепление за каждый менеджером определенной территории. Второй вариант - распределение клиентской базы между менеджерами в зависимости от потенциально возможного объема реализации предприятия. Например, один менеджер отвечает за работу с крупными предприятиями с объемом реализации свыше 1 миллиона рублей, другой - за работу со средними предприятиями, третий - за работу с мелким бизнесом и физическими лицами.

Рассмотрим и проанализируем основные показатели деятельности ООО «Мегахим» за 2012-2014гг. (табл.1).

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг, закупок) в сопоставимых ценах рассчитывается по следующей формуле:

, (2)

где Вс.ц. - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг или закупок) в сопоставимых ценах,

Вд.ц. - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг или закупок) в действующих ценах,

Ip - индекс цен за исследуемый период.

Рентабельность продаж определяется по формуле:

Рентабельность = ЧП / В; (3)

где: ЧП - чистая прибыль,

В - выручка.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности ООО «Мегахим» за 2012-2014 гг. (в тыс. руб.)

№ пп	Показатели	Годы	Отклонение
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
					+,-	%	+,-	%
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в действующих ценах, тыс. руб.	16055	21405	21857	5350,6	133,33%	451,4	102,11%
2	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах, тыс. руб.		22882,3	21944,1	-		-938,1	95,90%
3	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	14128	19265	19885	5137	136,36%	620	103,22%
4	Валовая прибыль, тыс. руб.	1927,2	2140,8	1972,2	213,6	111,08%	-168,6	92,12%
5	Коммерческие расходы в сумме, тыс. руб.	1840,2	1786,2	1684,3	-54	97,07%	-101,9	94,30%
6	Коммерческие расходы в % к выручке	11,46%	8,34%	7,71%
7	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	78,7	124,2	119,2	45,5	157,81%	-5	95,97%
8	Рентабельность, %	0,49%	0,58%	0,55%	0,09%		-0,03%

Примечание: индекс цен в 2013 году составил 106,9%, а в 2014 году - 100,4% по отношению к предыдущему году

На основании полученной таблицы можно сделать следующие выводы:

- выручка показывает постоянный рост от года к году, однако в 2014 году вследствие экономического кризиса темпы ее роста снизились с 133,33 до 102,11%;

- выручка нетто в 2014 году уменьшилась по отношению к 2013 году на 4,1%, что явилось следствием роста цены валюты;

- себестоимость продукции показывает рост от года к году с аналогичными темпами роста выручки, что говорит о неизменности системы ценообразования на предприятии;

- валовая прибыль повысилась на 11,08% в 2013 году, однако снизилась на 7,8% в 2014, что стало следствием увеличения издержек предприятия;

- коммерческие расходы снижаются от года к году - на 2,93% в 2013 и на 5,7% в 2014. Причиной этому является оптимизация затрат предприятия на осуществление деятельности;

- чистая прибыль предприятия увеличилась на 57,81% в 2013 году, и снизилась на 4,03% в 2014, что обусловлено, во-первых, существенным увеличением объемов продаж в 2013 году по сравнению с 2012, а, во-вторых, падением общего спроса в 2014 году вследствие общего экономического кризиса;

- рентабельность продаж варьируется около 0,5%, при этом в 2014 году произошло ее уменьшение на 0,03% вследствие снижения чистой прибыли.

Проведем анализ объема и структуры пассивов предприятия (табл.2).

Таблица 2

Структура пассивов баланса, тыс. руб.

№ пп	Показатели	Годы	Отклонение
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
					+,-	%	+,-	%
1	Заемные средства	1500	1428,3	1784,7	-71,7	95,22%	356,4	124,95%
2	Кредиторская задолженность	680,4	834,6	906,3	154,20	122,66%	71,7	108,59%

На основании данных таблицы 2 можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция к увеличению, как заемных средств, так и кредиторской задолженности предприятия, что сигнализирует о возможной нехватки собственных оборотных средств.

На следующем этапе анализа деятельности предприятия проведем анализ структуры и динамики продаж (табл.3).

Таблица 3

Динамика и структура объема реализации ООО «Мегахим», 2012-2014 гг., тыс. руб.

	Объем реализации, тыс. руб.	Темп роста 2014 к 2012, %
	2012	2013	2014	ИТОГО
Кислоты (азотная, серная, ортофосфорная)	5115	6542	6432	18089	25,7%
Химические реактивы (перекись водорода, сода, пищевые добавки)	3122	4215	4456	11793	42,7%
Химическое сырье (магний, калий, медь и т.п.)	6251	7894	7994	22139	27,9%
Аммиак водный	913	1945	2116	4974	131,8%
Емкости для хранения химической продукции	654	809	859	2322	31,3%
ИТОГО	16055	21405	21857	59317	36,1%

Представим эти данные графически (рис. 7 и 8).



Рис.7. Динамика реализации продукции ООО «Мегахим», 2012-2014 гг., тыс. руб.

Рис.8. Структура реализации продукции ООО «Мегахим», 2012-2014гг.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о структуре и динамике реализации продукции в ООО «Мегахим»

- в целом объем реализации в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 36,1 % более всего при этом увеличились продажи аммиака водного (на 131,8%) и химических реактивов (на 42,7%);

- в структуре общего объема реализации наибольший удельный вес занимают химическое сырье (37%) и кислоты (31%), а наименьший - емкости для хранения (4%).

В целом деятельность предприятия ООО «Мегахим» можно охарактеризовать как эффективную. Однако существуют заметные резервы для повышения этой эффективности. Исходя из анализа структуры продаж, можно сделать вывод о том, что продажи ООО «Мегахим» в целом повторяют общероссийские пропорции, а динамику продаж за последние два года можно оценить как превышающую показатели отрасли в целом.

Серьезной проблемой в системе управления продажами в ООО «Мегахим» является отсутствие формализованной системы мотивации менеджеров. В отделе продаж работают пять менеджеров, основными обязанностями которых являются:

- привлечение новых клиентов;

- заключение договоров и ведение сделок с полным сопровождением;

- достижение плановых показателей по объемам реализации.

Для анализа существующей системы мотивации сотрудников необходимо:

- провести анализ существующих документов, касающихся мотивации работников отдела продаж;

- разработать вопросы и провести опрос сотрудников для выявления проблем в системе мотивации;

- оценить полученные результаты.

Анализ системы мотивации позволит провести оценку существующей на предприятии системы мотивации и выявить мотивы, которые движут сотрудниками отдела продаж на сегодняшний день. В ходе проведения анализа необходимо ответить на такие вопросы как:

- лояльность сотрудников к предприятию и его руководству;

- понимание целей и задач, стоящих перед предприятием в целом и отделом продаж;

- отношение сотрудников к работе;

- отношения внутри коллектива;

- удовлетворенность работников условиями труда;

- удовлетворенность работников возможностью реализации своего потенциала;

- перспективы карьерного роста;

- факторы, помогающие или мешающие достижению высоких результатов;

- пожелания сотрудников в системе мотивации и стимулированию труда.

Анализ документов, касающихся мотивации сотрудников отдела продаж, показал, что на предприятии разработаны и действуют должностные инструкции для каждого работника, однако при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует. Помимо этого основными проблемными зонами в системе управления продажами являются следующие моменты:

- существующая документация преимущественно носит чисто формальный характер и слабо регулирует деятельность сотрудников отдела продаж;

- отсутствуют положения о карьерном росте, аттестации и обучении.

В таблице 4 проведен анализ существующей документации, касающейся мотивации сотрудников, в ООО «Мегахим».

Таблица 4

Анализ внутренних документов ООО «Мегахим», касающихся мотивации сотрудников

№ п/п	Наименование документа	Содержание
1	Организационная структура	Отсутствует
2	Регламент	Отражены отделы, должности, присвоенные категории, уровень заработной платы и общие положения по поводу приема и увольнения сотрудников
3	Должностные инструкции	Общие положения, права и обязанности каждого работника
4	Положение о заработной плате	Отсутствует
5	Положение о премировании	Отсутствует
6	Социальные программы	Отсутствуют
7	Положение о планировании карьеры сотрудников	Отсутствует
8	Положение об аттестации и повышении квалификации сотрудников	Отсутствует

Основной функцией отдела продаж ООО «Мегахим» является выполнение планов по реализации продукции, а также привлечение новых клиентов. Показатель эффективности работы отдела - объем денежных средств, полученных предприятием в качестве дохода за определенный период.

Заработная плата менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и премиальной части (до 30% от оклада) от объема дохода, который получен предприятием за месяц от клиентов. В течение испытательного срока менеджерам выплачивается только окладная часть, а длительность испытательного срока зависит от достижения менеджером плановых показателей по привлечению клиентов и объему отгрузки.

Однако, зачастую происходит ситуация, когда менеджер получает премиальную часть за результат, который фактически был достигнут не им (например, при договоренности высшего руководства с клиентом), и напротив - не получает премиальную часть, либо получает ее в меньшем размере, поскольку ее расчет не является понятным. Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая на предприятии система мотивации менеджеров отдела продаж не выполняет свою основную функцию, а именно - не стимулирует сотрудников к выполнению плановых показателей.

Следует отметить, что система оплаты труда руководителя отдела продаж также нуждается в корректировке, поскольку расчет переменной части учитывает лишь общий процент выполнения плана, не принимая при этом во внимание такие показатели как количество активной клиентской базы, количество привлеченных клиентов и другие.

Помимо этого, в ООО «Мегахим» около 10% годового финансового результата направляется на выплату годовых бонусов, при этом бонусы выплачиваются каждому сотруднику отдела продаж в одинаковом размере и не зависят от их фактического результата работы. Руководство предприятия считает, что подобная система бонусов способствует сплоченности коллектива и минимизации конфликтов.

Приведенная система мотивации сотрудников отдела продаж нуждается в кардинальном пересмотре.

Важным элементом системы управления продажами на предприятии является обучение и повышение профессионального уровня сотрудников. В ООО «Мегахим» повышение квалификации осуществляется преимущественно через самообразование и накопление собственного опыта. На предприятии отсутствует система наставничества, не функционируют плановые аттестации, не проводятся обучающие тренинги. Такое положение вещей является фактором риска, поскольку при увольнении сотрудника отдела продаж теряется накопленная информация и опыт.

Система социальных льгот на предприятии представлена в виде социального пакета, в который входит оплачиваемый отпуск, больничный, а также разовые выплаты ко дню рождения. В ООО «Мегахим» отсутствует медицинская страховка, компенсации занятий спортом, транспортных расходов, расходов на сотовую связь.

Таким образом, основными проблемами системы мотивации сотрудников отдела продаж в ООО «Мегахим» являются следующие:

- отсутствуют многие внутренние документы, касающиеся мотивации сотрудников, а существующие документы преимущественно носят сугубо формальный характер;

- расчет премиальной части заработной платы не является понятным для многих сотрудников;

- премиальная часть заработной платы составляет небольшую часть от общей заработной платы и не всегда зависит от фактических результатов работы менеджеров;

- на предприятии отсутствует система обучения и аттестаций профессионального уровня;

- социальный пакет минимален.

Еще одной важной проблемой управления продажами в ООО «Мегахим» является то, что руководство предприятия не считает необходимым использовать маркетинговые способы стимулирования продаж в своей деятельности. Проведенный анализ маркетинговой деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

- корпоративный сайт ООО «Мегахим» слабо индексируется поисковиками, не попадая на первые позиции по ключевым запросам, что позволяет говорить о его низкой интенсивности в качестве инструмента привлечения новых клиентов;

- корпоративный сайт предприятия можно оценить как слабо информативный, в частности: каталог с продукцией не структурирован, цены на товары зачастую не актуальны, отсутствует важная информация о деятельности компании;

- отсутствует система лояльности для постоянных клиентов. Покупателям могут сделать скидку в зависимости от разового объема покупки, процент скидки при этом определяется на усмотрение менеджера и руководителя отдела продаж;

- ООО «Мегахим» практически не принимает участие в специализированных выставках, посвященных химической промышленности;

- в компании отсутствует штатная единица «менеджер по маркетингу/аналитик», вся маркетинговая деятельность осуществляется сотрудниками отдела продаж, которые не обладают специальными знаниями;

- в ООО «Мегахим» отсутствует разработанная система сбора и анализа информации по рынку. Информация о ситуации в химической отрасли и о конкурентах собирается хаотично. Как правило, сигналом для этого является серьезный отток клиентов, вследствие появления нового, либо снижения цены у действующих конкурентов. Это существенно снижает возможности предприятия к оперативному реагированию на события, происходящие на рынке;

- все прочие виды маркетинговой активности, такие как размещение рекламы на профильных сайтах, участие в конференциях, публикации в СМИ, трейд-маркетинговые мероприятия, в ООО «Мегахим» используются крайне редко и носят разовый характер.

Выявленные проблемы в системе стимулирования продаж в ООО «Мегахим» позволяют сделать вывод о ее неэффективности.

Выводы по второй главе

Химическая промышленность играет важную роль в общественном хозяйстве. В Российской Федерации на предприятиях данной отрасли сосредоточено около 8% основных фондов промышленности страны, однако сама отрасль характеризуется низким техническим уровнем и не обеспечивает необходимой конкурентоспособности выпускаемой продукции по ценовым и качественным характеристикам. Отечественный рынок химического сырья уступает ведущим мировым странам по большинству показателей, однако при этом по ряду продукции Россия занимает лидирующие позиции.

Основными проблемами химической отрасли в России являются: высокие цены на продукцию, отсутствие необходимого ассортимента сырья, высокий уровень износа производственных мощностей, низкая эффективность внешней политики, высокие цены на железнодорожные перевозки и другие. В настоящее время стратегия Российской Федерации в химической отрасли направлена на повышение конкурентоспособности данной промышленности и укрепление национальной безопасности, в том числе за счет импортозамещения в верхних переделах производства химической продукции.

ООО «Мегахим» - предприятие, основным видом деятельности которого является реализация химических реактивов и сырья физическим и юридическим лицам. Конкурентными преимуществами компании являются: невысокие цены на продукцию, доставка химического сырья до клиента, высокое качество продукции, короткие сроки поставок, высокий профессионализм сотрудников.

Организационная структура предприятия является линейной и состоит из трех основных отделов (производство, продажи и бухгалтерия), во главе которых находится директор. Отдел продаж возглавляет руководитель, которому подчиняется пять менеджеров по продажам и два логиста. Основным недостатком структуры отдела продаж является то, что на предприятии отсутствуют критерии распределения клиентов между менеджерами.

Анализ финансово-экономических показателей ООО «Мегахим» показал, что выручка от реализации растет год от года, однако в 2014 году темпы ее роста существенно снизились. Помимо этого, на предприятии наблюдается тенденция к увеличению, как заемных средств, так и кредиторской задолженности, что сигнализирует о возможной нехватки собственных оборотных средств. В структуре выручки наибольший удельный вес занимает химическое сырье (37%) и кислоты (31%), а наименьший - емкости для хранения (4%). В целом деятельность предприятия ООО «Мегахим» можно охарактеризовать как эффективную.

Основными проблемами системы управления продажами в ООО «Мегахим» являются: недостаточно эффективная организационная структура отдела продаж и система мотивации менеджеров, отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ СЫРЬЯ В ООО «МЕГАХИМ»

3.1 Разработка системы мотивации для сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим»

На основе проведенного анализа системы мотивации отдела продаж в ООО «Мегахим» был сделан вывод о том, что в целях более эффективного управления продажами требуется осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы мотивации.

Прежде всего, для совершенствования системы мотивации отдела продаж требуется разработка мотивационной программы. Мотивационная программа должна основываться на устранении существующих проблем, развитии инициативы сотрудников и экономической эффективности. Для этого необходимо составить конкретный план действий, определить этапы его реализации, назначить ответственных за каждый этап и осуществлять контроль за ходом его выполнения.

С учетом выявленных проблем в действующей системе мотивации сотрудников отдела продаж были сформулированы следующие рекомендации:

1) разработать положение о заработной плате;

2) сформировать критерии системы оценки работы сотрудников;

3) разработать положение о премировании;

4) сформировать социальные программы;

5) разработать и внедрить систему обучения и аттестации сотрудников.

Разработка положения о заработной плате даст возможность формально определить механизм расчета, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, зафиксировать четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

В положение о заработной плате рекомендуется внести следующие моменты:

- фиксированный оклад каждого работника, который определяется в соответствии с занимаемой должностью. Выплата оклада осуществляется вне зависимости от процента выполнения плана продаж;

- премиальная часть заработной платы, которая должна быть привязана к результату работы менеджера;

- надбавки за стаж работы сотрудника, которые начисляются в процентах от основной заработной платы по следующей схеме: до 1 года - нет надбавок; от 1 до 3-х лет - 10% от заработной платы; свыше 3- лет - 20% от заработной платы.

В результате анализа мотивации сотрудников было выявлено, что в ООО «Мегахим» осуществляется выплата годового бонуса, который не привязан к фактическим результатам работы и выплачивается сотрудникам поровну. В целях повышения эффективности системы мотивации предлагается выплачивать этот бонус поквартально и распределять его между сотрудниками согласно их вкладу в общий финансовый результат компании по следующей схеме: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), аналогичная доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, (4)

где ПС - премия сотрудника;

- ПФ - премиальный фонд (5% от финансового результата компании за квартал);

- ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП - общий фонд заработной платы.

Помимо данной системы расчета премиальной части менеджерам отдела продаж, также предлагается добавить к премиальной части выплату бонуса сотрудникам в зависимости от общего результата работы отдела продаж. Например, если общее перевыполнение плана отделом продаж составило 10%, то каждому сотруднику выплачивается годовое вознаграждение в размере 10% от общей премиальной части.

Данная система мотивации должна стимулировать менеджеров на выполнение стратегических целей, увеличивать их потенциал к работе, поскольку она учитывает вклад в общий финансовый результат отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности.

На следующем этапе совершенствования системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» предлагается разработать качественные и количественные критерии оценки работы сотрудников отдела продаж для их использования в системе выплаты премиальной части, при этом качественные показатели оцениваются руководителем отдела продаж.

Количественными показателями могут быть: объем реализации, активная клиентская база, количество новых клиентов, отсутствие объективных жалоб со стороны клиентов. Качественные показатели: техника продаж, общение с клиентами и т.п.

Общая результативность рассчитывается по формуле:

Р1 = Кол-во клиентов (факт) / Кол-во клиентов (план) * 100%, (5)

Р2 = Объем выручки (план)/Объем выручки (план) * 100%, (6)

Р3 = Кол-во жалоб (план) / Кол-во жалоб (факт) * 100%, (7)

Общая результативность = Р1+Р2+Р3.

Расчет премии осуществляется по формуле:

Премия = Оклад + Оклад * Общая результативность, (8)

Плановый показатель представляет собой установленную за определённый период норму, являющуюся эталоном результативности, которая может быть рассчитана по средним значениям эффективности работы сотрудников.

Помимо этого необходимо установить минимальное значение результативности, ниже которого сотрудники отдела продаж получают только окладную часть заработной платы.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Руководитель отдела продаж получает заработную плату, которая зависит от результата работы всего отдела и состоит из фиксированного оклада и бонуса (в процентах к окладу) за общую результативность работы отдела. Ежеквартальная премия рассчитывается аналогично премиальной части менеджеров отдела продаж.

Формирование системы критериев результативности работы сотрудников приведет к определению и применению для оценки результатов работы менеджеров отдела нескольких основных показателей, используемых в зависимости от специфики работы определенного сотрудника. Предполагается, что при введении предложенной системы мотивации сотрудники отдела продаж начнут стремиться к повышению своих основных показателей, что отразится на общей эффективности работы отдела и предприятия в целом.

Помимо разработки положений о фиксированной и премиальной части заработной платы, предлагается также введение дополнительных методов поощрения сотрудников, которыми могут быть:

- награждение фирменными знаками отличия;

- объявление устной благодарности;

- награждение грамотами;

- вручение ценных подарков;

- оплата семинара или тренинга;

- предоставление гибкого графика рабочего времени;

- помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе и т.п.

В целях поднятия общего корпоративного духа рекомендуется реализация следующих мероприятий:

- проводить еженедельные совещания, в ходе которых каждый сотрудник может принять участие в обсуждении проблем предприятия и выдвигать свои предложения по их решению. На совещаниях также должны объявляться итоги проделанной работы предприятия и вклад в них каждого сотрудника;

- установить в холле предприятия информационный стенд, на котором буду вывешиваться результаты работы сотрудников, фотографии наиболее результативных менеджеров и пр.;

- устраивать корпоративные мероприятия, приуроченные как к общим праздникам, так и к памятным датам для предприятия.

Расширение социальной программы даст возможность удовлетворить потребность сотрудников в безопасности и решить ряд материальных проблем. Предлагается включить в социальную программу следующие выплаты (таблица 5).



Таблица 5

Социальные выплаты сотрудникам отдела продаж ООО «Мегахим»

Факт	Сумма (руб.)
Рождение ребенка	25 000,00
Бракосочетание	20 000,00
Несчастный случай	50 000,00
Абонементы в спортивно-развлекательные комплексы	до 50% от стоимости
Путевки на санитарно-курортное лечение	до 30% от стоимости
Подарки на праздники	от 1 000 до 2 000
Премия на день рождения	3 000,00
Уход на пенсию	10 000,00
Медицинская страховка	до 15 000,00
Компенсация за сотовую связь	1500,00

Перечисленные мероприятия дадут возможность совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим». На ее внедрение требуется выделить дополнительные источники финансирования. При этом разработка критериев оценки результатов работы не предполагает дополнительных затрат, а внедрение новой системы мотивации и социальной программы требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для реализации рекомендуемых мероприятий возможно использование следующих источников финансирования:

- разработка и внедрение положения о заработной плате не требует привлечения значительного объема дополнительных средств, так как будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда при помощи разработанных критериев;

- внедрение новой социальной программы планируется из средств чистой прибыли предприятия.

Общий объем денежных средств, которые необходимо привлечь на мотивацию сотрудников отдела продаж представлен в таблице 6.



Таблица 6

Затраты на внедрение новой системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим», год, руб.

№ п/п	Статья затрат	Расчет	Сумма год, руб.
1	Выплата окладной части заработной платы	(20 000 руб./мес.* 5 человек + 35 000 руб./мес * 1 человек) * 12 Примечание: 5 менеджеров отдела продаж, 1 руководитель	1 620 000
2	Выплата премиальной части заработной платы	Ежемесячный бонус за выполнение плана: (20 000 * 100%) *5 + 35 000 * 100%) * 12 Ежеквартальный бонус: (300 000 * 20 000 / 1 620 000)*5 (300 000 * 35 000 / 1 620 000)*1	1 645 000
3	Реализация социальной программы	25 000 + 20 000 + 50 000 + (10 000*5) + (5 000 * 5) + (2 000 * 5) + 3 000 * 5 + (15 000*5) + (1500*12*5)	360 000
		ИТОГО	3 625 000

Таким образом, реализация предложенных мероприятий требует общей суммы затрат в размере 3 625 000 рублей, из них дополнительными затратами являются только 360 000 на социальную программу. Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

3.2 Мероприятия по стимулированию продаж сырья в ООО «Мегахим»

На основании проведенного анализа деятельности ООО «Мегахим» можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности его работы.

Основной стратегией предприятия должна стать стратегия поиска своей рыночной ниши и конкретных покупателей, выстраивание с ними стабильных взаимовыгодных отношений; повышение конкурентоспособности предприятия на рынке; внедрение новых технологий; минимизация затрат; а также продвижение предприятия и его продукции.

Реализации данной стратегии требует постоянного совершенствования системы сбыта продукции на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо осуществить маркетинговую ориентацию деятельности ООО «Мегахим», при которой основные усилия по реализации продукции будут направлены на покупателей, изучение их поведения и выявления факторов, оказывающих на них воздействие; анализ рынка и конкурентов для повышения скорости адаптации к происходящим изменениям.

В качестве основной рекомендации можно посоветовать руководству ООО «Мегахим» ввести в штат предприятия специалиста по маркетингу, с его подчинением непосредственно директору предприятия. На данного сотрудника предлагается возложить следующие функции:

- анализ рынка (сегментация клиентов, исследование цен и ассортимента конкурентов, тенденции и динамика рынка) и подготовка предложений на его основе;

- продвижение предприятия и его продукции;

- привлечение новых покупателей;

- работа со специализированными площадками в интернете;

- совершенствование и продвижение корпоративного сайта предприятия;

- организация участия в профессиональных выставках;

- ценообразование и пр.

Предприятию необходимо вести конкурентную борьбу за своих покупателей, основываясь на следующих принципах:

- постоянное исследование рынка с последующими выводами и внесением корректировок в товарную политику;

- активное воздействие на спрос, рынок и потребителя посредством участия в профильных тендерах, разработки сайта предприятия и почтовой рассылке предложений о сотрудничестве;

- регулярное участие в специализированных выставках с целью поиска новых выгодных контрактов на поставки продукции. Не смотря на то, что на данный момент ООО «Мегахим» принимает участие в подобных мероприятиях, данная деятельность хаотична и не систематизирована. Необходимо разработать визитки и прайс листы, которые можно раздавать на выставке потенциальным клиентам, поскольку они также являются посетителями подобно рода мероприятий.

На предприятии практически полностью отсутствует рекламная деятельность. Безусловно, реклама в химической промышленности явление достаточно специфическое, тем не менее, данное средство продвижения также необходимо использовать. Рекламная деятельность должна осуществляться по следующим направлениям:

- участие в профильных выставках;

- реклама на собственном и наемном автотранспорте;

- реклама в специализированных средствах массовой информации;

- реклама в сети Интернет на профильных сайтах;

- продвижение и улучшение собственного сайта;

- организация презентаций для действующих и потенциальных партнеров.

Помимо рекламы необходимо уделять серьезное внимание показу положительных результатов работы всего предприятия в различных аспектах, формированию общественного мнения у населения, деловых партнеров и властей.

В рамках маркетинговой ориентации требуется стимулировать продажи товаров в особенности в те периоды, когда наблюдается резкое снижение спроса. Такими мероприятиями могут быть:

- временное снижение цен на товар;

- предоставление большей отсрочки;

- предоставление дополнительных скидок;

- акции по типу «10+1» для розничных и мелкооптовых клиентов и пр.

Одним из направлений совершенствования маркетинговой деятельности является стимулирование прямых продаж, в частности использование системы скидок, которые предоставляются покупателям в зависимости от объема приобретаемой ими продукции.

При продаже продукции ООО «Мегахим» может предоставлять клиентам скидки от отпускной цены, согласно разработанной системы. В настоящий момент на предприятии система лояльности для постоянных покупателей отсутствует.

Предлагается применять систему накопительных скидок в зависимости от общего объема приобретенной покупателем продукции:

- от 300 000 до 700 000 рублей - 5%;

- от 700 000 до 1000 000 рублей - 10%;

- свыше 1000 000 рублей - 15 %.

Таким образом, прибыль, полученная в результате применения системы скидок, будет определяться в зависимости от совокупного объема покупок.

Немаловажным условием повышения эффективности сбытовой деятельности ООО «Мегахим» являются мероприятия по построению эффективных каналов сбыта продукции, выявления благоприятного времени выхода на рынок с новым товаром, формирование делового взаимоотношения с конкурентами, партнерами и рыночными структурами; поиск новых каналов и форм сбыта; подбор квалифицированных кадров и многое другое.

Помимо перечисленного необходимо внедрить на предприятии систему учета договоров и аналитики по каждому клиенту, которая позволит, во-первых отслеживать выполнение договорных обязательств, во-вторых осуществлять различного рода анализы, позволяющие делать выводы для принятия важных управленческих решений.

Предполагаемые затраты на внедрение маркетинговых мероприятий за год должны составить 1 240 000 рублей (табл.7).

Таблица 7

Затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

№ п/п	Вид маркетинговой активности	Сумма, руб.
1	Заработная плата менеджера по маркетингу	300 000
2	Участие в выставках	140 000
3	Полиграфическая и сувенирная продукция	360 000
4	Внедрение системы лояльности	220 000
5	Продвижение в сети интернет	100 000
6	Реклама в специализированных СМИ	120 000
	ИТОГО	1 240 000

Таким образом, в качестве путей совершенствования системы управления продажами в ООО «Мегахим» предлагается активно применять маркетинговые инструменты, такие как реклама, мотивация покупателей, участие в ярмарках, создание собственного сайта; ввести в штат специалиста по маркетингу; изменить систему мотивации торгового персонала в сторону увеличения переменной части заработной платы и разработки системы бонусов, а также автоматизация системы учета. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления продажами применяем следующие формулы:

1. Формула расчёта дополнительного товарооборота под воздействием маркетинговых мероприятий:

Тд = Тс * П * Д / 100, (9)

где Тд - дополнительный товарооборот, руб.;

Тс - среднедневной товарооборот, руб.;

П - прирост среднедневного товарооборота, %;

Д - количество дней учета товарооборота, дн.

2. Формула расчета экономической эффективности маркетинговых мероприятий:

Эм = (Тд * Тн - (Зм + Рд) )/ 100, (10)

где Эм - эффективность маркетинговых мероприятий, руб.;

Тд - дополнительный товарооборот, руб.;

Тн - торговая надбавка за единицу товара, в % к цене реализации;

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия, руб.;

Рд - дополнительные расходы к приросту товарооборота, руб.

3. Формула расчета рентабельности маркетинговых мероприятий:

Рм = Эм * 100 / Зм, (11)

где Рм - рентабельность маркетинговых мероприятий, %;

Эм - эффективность маркетинговых мероприятий, руб.;

Зм - суммарные затраты на маркетинговые мероприятия, руб. [4, с.356].

Планируемый товарооборот, планируемый в результате реализации разработанных мероприятий, указан в таблице 8.



Таблица 8

Планируемый товарооборот ООО «Мегахим» в результате внедрения мероприятий, тыс. руб.

№ п/п	Мероприятие	Прирост товарооборота, %	Сумма, руб.
1	Система мотивации и социальная программа	40	8 742 800
2	Маркетинговая активность	27	5 901 390
	ИТОГО		14 644 190

Произведем расчет показателей:

1) Тд = (21 857 000 + 14 644 190) / 356 * 0,22 * 356 = 7 832 255 тыс. руб.

2) Эм = (7 832 255 * 0,31 - (360 000 + 1 240 000) / 100% = 82,80 %

3) Рм = (82,80 * 100) / 1600 = 5,18 %

Таким образом, дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий -- 5,18%. Все это свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

Вывод по третьей главе

Таким образом, проведенный анализ системы управления продажами в ООО «Мегахим» показал, что основными проблемами на предприятии являются недостаточно эффективная система мотивации сотрудников отдела продаж, а также отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

В рамках системы мотивации предлагается разработать новые положения о заработной плате, о премировании, а также пересмотреть социальную политику предприятия. На первом этапе рекомендуется определить критерии оценки результативности сотрудников отдела продаж, на основании которых будет рассчитываться переменная часть их заработной платы. В качестве количественных критериев предлагается использовать такие показатели как: объем продаж, активную клиентскую базу, количество новых клиентов. Также предлагается пересмотреть схему выплаты ежемесячного и ежеквартального бонуса, и расширить социальную политику. Общая сумма затрат на год по новой системе мотивации составит порядка 3 625 000 рублей. При этом дополнительными затратами по сравнению с существующей суммой являются только 360 000 на внедрение новой социальной программы. Реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

В ООО «Мегахим» практически не развита маркетинговая деятельность, что также является недостатком системы управления продажами. Для повышения эффективности деятельности работы отдела продаж предлагается ввести в штат менеджера по маркетингу, активизировать участие предприятия в профильных выставках, разработать систему лояльности для постоянных клиентов, усовершенствовать сайт и периодически размещать рекламу в профильных СМИ. Общая сумма затрат на реализацию предложенных маркетинговых мероприятий составит 1 240 тысяч рублей. Дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий -- 5,18%. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления продажами является одним из основополагающих для эффективной деятельности любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики. Он включает в себя следующие элементы: выбор целевых клиентов; управление каналами распределения; организация и стратегия отдела продаж; управление отделом продаж; навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями; корректировка системы продаж.

Специфическими особенностями процесса продаж на рынке сырья являются: менее динамичное развитие; высокая концентрация продукции в отдельных странах; резкие скачки цен; высокая зависимость от географических факторов; важная роль долгосрочных контрактов. Соответственно и управления продажами на рынке сырья обладает уникальными отличиями, такими как: высокая степень монополизации производства и торговли; создание стратегических товарных ассоциаций развивающихся стран, выступающих основными поставщиками сырья, в ответ на монополизацию сырьевых рынков; реализация топлива и минерального сырья характеризуется ростом роли договорных отношений, чему способствует процесс усиления разделения труда, специализации и кооперирования хозяйственной деятельности.

ООО «Мегахим» - предприятие, основным видом деятельности которого является реализация химических реактивов и сырья физическим и юридическим лицам. Конкурентными преимуществами компании являются: невысокие цены на продукцию, доставка химического сырья до клиента, высокое качество продукции, короткие сроки поставок, высокий профессионализм сотрудников.

Организационная структура предприятия является линейной и состоит из трех основных отделов (производство, продажи и бухгалтерия), во главе которых находится директор. Отдел продаж возглавляет руководитель, которому подчиняется пять менеджеров по продажам и два логиста. Основным недостатком структуры отдела продаж является то, что на предприятии отсутствуют критерии распределения клиентов между менеджерами.

Анализ финансово-экономических показателей ООО «Мегахим» показал, что выручка от реализации растет год от года, однако в 2014 году темпы ее роста существенно снизились. Основными проблемами системы управления продажами в ООО «Мегахим» являются: недостаточно эффективная организационная структура отдела продаж и система мотивации менеджеров, а также отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

В рамках системы мотивации предлагается разработать новые положения о заработной плате, о премировании, а также пересмотреть социальную политику предприятия. Также предлагается пересмотреть схему выплаты ежемесячного и ежеквартального бонуса, и расширить социальную политику. Общая сумма затрат на год по новой системе мотивации составит порядка 3 625 000 рублей. При этом дополнительными затратами по сравнению с существующей суммой являются только 360 000 на внедрение новой социальной программы. Реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

В ООО «Мегахим» практически не развита маркетинговая деятельность, что также является недостатком системы управления продажами. Для повышения эффективности деятельности работы отдела продаж предлагается ввести в штат менеджера по маркетингу, активизировать участие предприятия в профильных выставках, разработать систему лояльности для постоянных клиентов, усовершенствовать сайт и периодически размещать рекламу в профильных СМИ. Общая сумма затрат на реализацию предложенных маркетинговых мероприятий составит 1 240 тысяч рублей. Дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий -- 5,18%. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные акты

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (08 февраля 1998 г.)

Источники на русском языке

2. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2012. - с.39.

3. Абрютина, М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. - Москва: Дело и сервис, 2010. - 462 с.

4. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук. - М.: ЮНИТИ, 2012.- 345 с.

5. Акулич, И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 с.

6. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2013. - № 1. - С. 90-92.

7. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. - М.: Универсум, 2012. - 274 с.

8. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес Букс. 2008. -- 272 с.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2011. - 340 с.

10. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.

11. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2014. - 95 с.

12. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 477 с.

13. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. - 2012. - № 12. - С. 23-26.

14. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

15. Иванов, Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник / Г.Г. Иванов. - Москва: Академия, 2010. - 317 с.

16. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р. Кайм // Человек и труд. - 2013. - № 5. - С. 84-96.

17. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. - 2012. - № 7. - С. 83-87.

18. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

19. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. - Минск: Новое знание, 2009. - 511 с.