Исследование влияния стандартов обслуживания на лояльность потребителей

7 баллов - Остались довольны взаимодействием с сотрудниками

Завершающий вопрос касается непосредственного влияния КСО на восприятие оказываемых клиентам услуг. Если клиент был доволен не только результатом, но и процессом, техникой обслуживания, то стандарты обслуживания выполняли свою функцию эффективно, формируя у клиента потенциальное стремление к дальнейшему сотрудничеству [34; с. 181-189].

Классификационный блок

Данный раздел анкеты будет содержать следующие пункты:

· Пол респондента (варианты: мужской/женский);

· Возраст респондента (интервалы: начиная от 18 лет);

· Уровень образования респондента (варианты: среднее, среднее специальное, высшее);

· Первое ли это (на момент проведения опроса) обращение респондента в компанию (варианты: да/нет).

Кроме того, в анкете может присутствовать специальное «мотивационное поле» [51; с. 146-148], целью которого является заинтересовать респондента принять участие в опросе. Например, можно запросить у респондента код бонусной карты (при наличии таковой в компании), на которую позже будет осуществлено зачисление дополнительных баллов, поощряющих его за сотрудничество в рамках исследования. Возможны и другие подобные варианты, преследующие эту же цель.

Представленная анкета является ключевым инструментом в проведении эмпирической части исследования. Она позволит собрать в количественной форме данные, требуемые для проверки первых двух из поставленных в работе исследовательских гипотез, а также с достаточной точностью оценить состояние потребительской лояльности по отношению к конкретно рассматриваемой компании сферы услуг. Полученные исходные данные будут обработаны методом регрессионного анализа, что позволит выявить взаимосвязи всех изучаемых факторов с лояльностью клиентов. Также данная информация будет необходима и для продолжения исследовательской работы - перехода к проведению интервью с представителем менеджмента компании и углубления в вопросы формирования лояльности клиентов на практике.



Обработка результатов анкетирования

Обработка результатов анкетирования потребителей будет осуществляться путем построения эконометрической модели и выполнения с ее помощью регрессионного анализа данных [35] [7; с. 57-60].

Этап 1 (математическое моделирование)

Экономический смысл переменных, единицы измерения и выборка:

Экономическая ситуация - измерение уровня потребительской приверженности (лояльности) пользованию услугами компании и факторы (критерии), влияющие на формирование данного потребительского выбора.

Объект исследования - уровень потребительской приверженности пользованию услугами компании сферы услуг, оцениваемый по шкале Лайкерта (от 1-го до 7-ми баллов) с использованием методики NPS (Net Promoter Score) (y).

Регрессоры - ответы на вопросы анкет в блоках 2 и 3, оцениваемые по шкале Лайкерта (от 1-го до 7-ми баллов), на предмет различных факторов обслуживания клиентов в выбранной компании.

Список регрессоров в математической модели:

1) оценка общей удовлетворенности обслуживанием (балл.) (x?);

2) оценка воспринимаемой ценности оказанных услуг (балл.) (x?);

3) оценка потребительского доверия к компании (балл.) (x?);

4) оценка скорости обслуживания (балл.) (x?);

5) оценка роли имиджа компании в обслуживании (балл.) (x?);

6) оценка привлекательности данной компании относительно альтернатив на рынке (балл.) (x?);

7) оценка влияния социального окружения потребителя (балл.) (x?);

8) оценка ощутимости присутствия корпоративных стандартов обслуживания (балл.) (x?);

9) оценка эффективности исполнения корпоративных стандартов обслуживания (балл.) (x?);

10) оценка влияния корпоративных стандартов обслуживания на восприятие результатов оказания услуг (балл.) (x??).

Требование к объему выборки (N) ? 50 единиц, что необходимо для обеспечения приемлемой репрезентативности. Единицей выборки является потребитель-респондент (и его корректно заполненная анкета).

Модель, математическая гипотеза и постановка задачи:

Отразим линейность модели и гипотезы по переменным и по параметрам, в качестве необходимого условия для существования единственного решения задачи (длинные формулы с повторяющимися схожими элементами сокращены для удобства записи).

Модель:

, (1)

где i = 1-N.

Гипотеза:

, (2)

где i = 1-N; U - стохастическая составляющая.

Требуется найти такие параметры (, , ,,,,,,,,), которые будут соответствовать наименьшему отклонению значения модели от гипотезы. Избранная мера отклонения - квадрат разности, или ()² - она неотрицательна и имеет производную в каждой точке, дающую линейную по y функцию.

Следовательно, нужно найти такие параметры (, , ,,,,,,,,), при которых функционал меры

G(, , ,,,,,,,,) =

будет наименьшим, то есть нужно найти минимум функции 11-ти переменных.

Этап 2 (решение математической задачи)

Необходимое условие:

Необходимое условие для существования экстремума типа «минимум» - это равенство нулю всех частных производных по каждому параметру. В связи с тем, что существование единственного решения возможно лишь при условии линейности системы уравнений, необходимо иметь условия, гарантирующие наличие единственного решения. Требуемые преобразования приведены ниже:

Далее необходимо составить и вычислить главный определитель по методу Крамера:



Столбец свободных членов будет иметь вид: И решение системы:

Определители будут получены путем поочередной подстановки в главный определитель столбца свободных членов за место, соответственно, 1-го, 2-го, 3-го, 4-го, 5-го, 6-го, 7-го, 8-го, 9-го, 10-го и 11-го столбца.

Результатом станет модель со следующими параметрами:

y = , (3)

где все параметры () примут числовые значения из решения системы.

Коэффициент детерминации:

Для оценки точности и надежности полученной модели в описании рассматриваемой проблемы (оценка уровня лояльности клиентов и ее связь с факторами обслуживания в компании) будет вычислен коэффициент детерминации модели:

R² = , (4)

где - вариация модели; - вариация гипотезы.

Чем ближе значение R² к единице, тем надежнее модель. Также будет произведен расчет и скорректированного коэффициента детерминации:

R²_adj. = 1-(1-R²) , (5)

где N - число единиц в выборке; 10 означает число параметров модели без .

Этап 3 (вычисление корреляций)

Построение корреляционной матрицы:

Производные: Требуется привести систему к следующему виду:

При этом значения переменных вычисляются по данным формулам:



(прочие - по аналогии); (6)

(прочие - по аналогии); (7)

(прочие - по аналогии). (8)

Корреляционная матрица будет иметь следующий вид:

Столбец корреляций будет построен отдельно:

Столбец корреляций является конечным пунктом данных вычислений (результаты вынесены в приложения) - он демонстрирует степень взаимосвязи каждого из регрессоров ( с объектом исследования y. Таким образом, по результатам анкетирования потребителей станет видно, какие факторы обслуживания оказывают на лояльность большее влияние, а какие - меньшее [7; с. 61] [24; с. 1223-1225]. Чем ближе отдельно взятое значение корреляции к единице, тем сильнее выражена взаимосвязь между лояльностью и соответствующим фактором обслуживания. Эта информация позволит понять, какие факторы лояльности наиболее значимы в деятельности компании сферы услуг, а также сориентировать следующий, качественный этап практического исследования - проведение интервью с менеджментом компании.

Глубинное интервью с представителем менеджмента компании

Качественный этап данного практического исследования необходим для подкрепления выводов, полученных в результате анкетирования потребителей. Интервью с представителем управленческого аппарата рассматриваемой компании (предпочтительно в сфере маркетинга) позволит более углубленно изучить выявленные взаимосвязи между факторами обслуживания и лояльностью клиентов, получить практико-ориентированное мнение относительно благополучных и проблемных зон ответственности в деятельности компании [32; с. 102-104]. Гайд для проведения интервью имеет общий вид, представленный ниже, однако он будет дополнен результатами анкетирования клиентов компании перед тем, как будет использован непосредственно в самом интервью:

1. Общая информация о собеседнике:

- Должность,

- Стаж в компании,

- Значимые достижения и профессиональный опыт.

2. Ваши комментарии по основным факторам лояльности клиентов:

- Результаты проведенного анкетирования,

- Факторы обслуживания, влияющие на уровень лояльности:

Таблица 3

Шаблон для внесения данных по факторам обслуживания и их влиянию на лояльность клиентов компании (для обсуждения)

Значимость фактора по степени его влияния на лояльность клиентов	Теснота связи с уровнем лояльности	Наименование фактора
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

3. Ваше мнение по следующим вопросам:

· На основании Вашего опыта и наблюдений, охарактеризуете ли Вы клиентов компании в целом как лояльных?

· Какие проблемы в выстраивании долгосрочных отношений с клиентами существуют в компании на данный момент?

· Какие возможности Вы видите для совершенствования стандартов обслуживания в компании и укрепления лояльности клиентов?

· Почему формирование лояльности важно для компании?

Собранная по результатам проведения интервью информация будет аналитически обработана и впоследствии представлена в виде емких, кратких выводов. Информация, полученная по результатам интервью, потребуется для проверки гипотезы №3. Кроме того, она будет иметь ключевое значение для формулирования практических рекомендаций по отношению к компании, где будет проводиться эмпирическое исследование.

Выводы по дизайну исследования

Дизайн практического исследования направлен на изучение процесса формирования и укрепления потребительской лояльности в сфере услуг, на примере конкретной организации. Исследовательская деятельность внутри компании будет состоять из количественной и качественной составляющих - анкетирования потребителей и проведения интервью с представителем менеджмента компании.

Собранная в ходе анкетирования информация будет математически обработана для выявления тесноты взаимосвязей между факторами обслуживания клиентов и уровнем их лояльности по отношению к компании. Результаты опроса будут положены в основу интервью с представителем менеджмента компании, что позволит подробнее рассмотреть влияние факторов обслуживания на формирование лояльности клиентов с экспертной точки зрения.

По итогам практического исследования будут сформулированы выводы, позволяющие как проверить исследовательские гипотезы, так и предложить ряд практических рекомендаций для исследуемой компании. Статус достижения данных результатов позволит, в свою очередь, судить об успешности выполнения поставленной в данной диссертации исследовательской цели. В следующей главе ход и результаты практического исследования будут подробно описаны и прокомментированы.



Глава 2 - Анализ потребительской лояльности к компании «Sushi-City» и ее зависимости от факторов обслуживания

2.1 Характеристика компании «Sushi-City» и ее подхода к коммуникации с потребителями

Для осуществления эмпирического исследования потребительской лояльности и определения ее связи с различными факторами потребительского обслуживания была выбрана компания «Sushi-City». На базе этого предприятия была пройдена исследовательская практика в период с 9-го марта по 8-ое апреля 2016 года. Являясь предприятием, работающим на пересечении сфер общественного питания, розничной торговли и потребительского обслуживания, «Sushi-City» оказалась подходящей платформой для маркетинговой исследовательской деятельности.

Компания занимается продажей блюд японской кухни (а также ряда других традиционных кухонь различных стран/культур мира) с 2008 года через сеть розничных магазинов, каждый из которых также располагает функцией доставки заказов непосредственно самим клиентам. Центральный офис компании, а также наиболее обширная розничная сеть, находятся в Санкт-Петербурге - здесь же и было сконцентрировано практическое исследование в рамках данной работы. «Sushi-City» использует франчайзинг (franchising) для территориальной экспансии своего бренда и имеет десятки партнеров в различных регионах России (Московская, Архангельская, Владимирская, Калининградская, Тверская, Мурманская области, Забайкалье, республики Карелия и Дагестан, а также другие регионы). Генеральный директор - Гончаров И.И.

Компания «Sushi-City» осуществляет свою деятельность на рынке с интенсивной конкуренцией, количество значимых игроков на котором в последние годы сокращается в связи с усложняющейся экономической ситуацией в стране и переориентацией потребителей менее экзотическую пищевую продукцию [15, с. 11-17]. По этой причине задача удержания потребителей и формирования долгосрочных связей с ними начинает принимать стратегическое значение для обеспечения прибыльности бизнеса и его долгосрочной устойчивости. Поиск путей для укрепления клиентской лояльности и выявление рычагов влияния на нее - важные маркетинговые аспекты для дальнейшей деятельности «Sushi-City», а потому менеджмент компании активно шел на встречу при осуществлении данного практического исследования.

В городе Санкт-Петербурге компания «Sushi-City» располагает 13 магазинами и одним рестораном. Именно в Санкт-Петербурге компания первоначально внедряет и тестирует все нововведения и изменения в ассортименте продукции, подходах к оказанию услуг, а также способах взаимодействия с потенциальными и существующими клиентами. Успешные нововведения в дальнейшем получают распространение на магазины сети в других регионах страны через отлаженные каналы обучения персонала и мониторинга эффективности его работы. Однако «Sushi-City» зачастую приходится преодолевать проблему повышенной текучести кадров среди линейного персонала на многих своих точках по России, что замедляет процесс передачи знаний и практического опыта от сотрудника к сотруднику, и, следовательно, затрудняет ход внедрения крупномасштабных корпоративных нововведений.

В компании «Sushi-City» применяется ряд зарекомендовавших себя на многих рынках практик по выстраиванию долгосрочных отношений с потребителями [43, с. 195]. Среди них - система дисконтных карт, предоставляющая клиенту возможность как получать фиксированную скидку на продукцию и услуги «Sushi-City», так и накапливать бонусные баллы. Последние могут использоваться в качестве эквивалента денежных средств при приобретении продукции, а также, при достижении определенных сумм, обмениваться на повышение фиксированной скидки (например, возможен переход со скидки в 5% на скидку в 10% и более). Слабой стороной этого подхода, в контексте данной компании, является недостаточно отлаженная система учета и регистрации дисконтных карт. Являясь технически несовершенной и слишком запутанной для обычного клиента, она значительно усложняет полноценное использование преимуществ дисконтной программы, что определенно не способствует должному формированию лояльности среди ее пользователей.

Также «Sushi-City» использует активно кросс-маркетинг - как с целью привлечения новых клиентов, так и для повышения интереса у существующей потребительской аудитории. Партнерами по кросс-маркетингу выступали различные компании, нередко осуществляющие свою деятельность, в сферах, удаленных от общественного питания - отели, таксомоторные компании, производители и дистрибьюторы аксессуаров и украшений. Так, например, в настоящее время (на апрель-май 2016 года) проводится кросс-маркетинговая акция с компанией «Sunlight», позволяющая клиентам «Sushi-City» с суммой чека от 800 рублей и более получить гарантированный подарок от «Sunlight», при предъявлении данного чека в салонах партнерской сети (рисунок 6).

Рисунок 6 - Информационный блок (баннер) на главной странице сайта «Sushi-City», оповещающий о совместной акции с компанией «Sunlight»

Чтобы оставаться в контакте со своей потребительской аудиторией, компания «Sushi-City» применяет оповещение об акциях и мероприятиях через SMS и email-каналы. При получении дисконтных карт, оформлении online-заказов или участии в некоторых акциях/конкурсах, клиент, при условии дачи согласия на обработку персональных данных, передает компании свои контактные данные - номер телефона и/или адрес электронной почты. Впоследствии они могут использоваться для оповещения клиента об акциях и событиях, для индивидуальных предложений, а также для технической поддержки и обратной связи. От любых из данных видов связи с компанией клиент может при желании отказаться.

Особый интерес для компании представляют email-адреса клиентов, так как по ним осуществляет свою работу CRM-система (Customer Relations Management) компании, осуществляющая сбор ключевых данных по нижеследующей схеме (рисунок 7):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Принцип сбора и обработки данных CRM-системой компании «Sushi-City» касательно поведения клиентов при email-рассылках и на сайте

Данная CRM-система позволяет, на первом этапе, осуществлять новостные рассылки по электронным адресам клиентов, после чего, на втором этапе, она производит сортировку зарегистрированных в центральной базе данных клиентов. Зарегистрированные клиенты сортируются в соответствии с их реагированием на рассылку и поведением на сайте «Sushi-City», и помещаются в соответствующие отдельные базы данных. Это позволяет выявить более активных и менее активных потребителей компании, чтобы впоследствии с каждой из групп можно было контактировать более эффективно - например, поощрять активных потребителей подарками, а менее активных стимулировать выгодными предложениями. Некоторые функции, такие как поздравление клиента с днем рождения или напоминание о том, что клиент не делал новых заказов на протяжении определенного времени (от 2-х месяцев и более), система осуществляет в автоматическом режиме.

В отдельных клиентских категориях - например, осуществивших покупку на сайте или только перешедших на сайт без последующей покупки - CRM-система составляет аналитический отчет о времени проведенном на сайте компании, сумме оформленных заказов, а также о переходах пользователей по ссылкам, размещенным в информационных баннерах на страницах сайта. Эта информация позволяет лучше понять, какие предложения более интересны потребителям, а также насколько эффективно информационное наполнение сайта и его визуальное оформление. Стоит также отметить, что данные получаемые от CRM-системы всегда также подкрепляются данными таких аналитических систем, как «Яндекс. Метрика», что позволяет руководству компании иметь наиболее полное представление об эффективности работы сайта, новостных рассылок, а также об отдаче от контекстных рекламных кампаний и усилий по поисковой оптимизации.

Таким образом, компания «Sushi-City» успешно осуществляет свою деятельность на рынке Санкт-Петербурга и многих регионов России, применяя проверенные методы как продвижения своего бренда, так и формирования устойчивой клиентской базы. Набор ключевых практик, используемых компанией, включающий кросс-маркетинг, дисконтную программу лояльности и применение CRM-системы для поддержания контакта с потребительской аудиторией, нельзя назвать уникальным на рынке общественного питания, однако руководство «Sushi-City» прилагает усилия, чтобы использовать данные методы с достаточной эффективностью.

Впрочем, чтобы понять, действительно ли компания создает вокруг себя аудиторию лояльных клиентов, необходимо более подробно рассмотреть отношение потребителей к компании и ряду факторов, характеризующих сформировавшиеся в «Sushi-City» подходы к обслуживанию клиентов. Углубленный эмпирический анализ данных аспектов позволит выявить и охарактеризовать сильные и слабые стороны во взаимодействии компании с ее клиентами.

2.2 Полевое исследование лояльности клиентов к компании «Sushi-City»

С целью проверки поставленных в настоящей работе гипотез, а также для выявления проблемных зон в потребительском обслуживании компании «Sushi-City», было осуществлено полевое исследование лояльности потребителей. Оно позволило определить уровень лояльности клиентов, а также оценить связи между лояльностью и рядом факторов потребительского обслуживания в данной компании, концентрируясь на рынке города Санкт-Петербурга.

Информационный фон исследования

Перед описанием результатов собственного исследования, необходимо обратить внимание на уже существующие на момент его проведения данные по взаимоотношениям компании с потребителями, или на информационный фон (background) исследования [52, с. 892]. В качестве предпосылок к данному исследованию выступили данные, предоставленные аналитическими базами данных компании и охватывающие все торговые точки по России. Среди них - результаты аудита качества обслуживания клиентов, а также статистические сводки по отзывам потребителей и эффективности работы службы поддержки «Sushi-City». Кроме того, были предоставлены и сведения о стандартах по оформлению и оборудованию, которым должен соответствовать каждый магазин сети - это опорный список (checklist) из 17-ти ключевых пунктов/критериев:

1. Внешний вид курьера;

2. Внешний вид повара;

3. Внешний вид администратора;

4. Ящик для благотворительности;

5. Фотографии играющих детей;

6. Фотографии блюд;

7. Мебель в хорошем состоянии;

8. Фон кухни;

9. Детский столик;

10. Уголок потребителя;

11. Оформление стойки бара;

12. Заполненные салфеточницы;

13. Логотип компании;

14. Разложенные листовки;

15. Пластиковые меню;

16. Витрины;

17. Чистые полы.

Стандарты соответствия по каждому из перечисленных пунктов подробно описаны во внутренних корпоративных документах, включающих технические и санитарные нормы, должностные инструкции и брендбук (brand book) компании. Они позволяют поддерживать определенную степень однородности образа «Sushi-City» во всех точках и быстро выявлять и исправлять недочеты.

Возвращаясь к внутренней аналитике потребительского обслуживания «Sushi-City», важным ориентиром стоит выделить отчет об аудите качества обслуживания клиентов, проведенном отделом маркетинга компании в 2014 году. Его обобщенные результаты приведены ниже (рисунок 8):

Рисунок 8 - Заключение по внутреннему аудиту качества клиентского обслуживания компании «Sushi-City» за 2014 год [на основе данных компании]

По приведенным результатам можно видеть, что при общей удовлетворенности продукцией, обслуживанием и доставкой, клиенты «Sushi-City», участвовавшие в исследовании, все же не были готовы с уверенностью рекомендовать компанию своему социальному окружению (оценка Net Promoter Score), а также недостаточно твердо рассматривали «Sushi-City» в качестве объекта для повторного визита.

Тот факт, что показатели удержания клиентов за 2014 год находились на едва среднем уровне можно, в данной ситуации, отчасти обосновать резко усложнившейся экономической обстановкой в России, вызвавшей обширную переориентацию потребителей на экономичные альтернативы на множестве рынков, включая рынок общественного питания [11, с. 29-32]. Кроме того, масштаб данного исследования охватывал все точки сети по стране. Так как ситуация с потребительским обслуживанием и удовлетворенностью варьируется от региона к региону, а количество торговых точек в разных регионах различно, то усредненные выводы все же не могут дать точного представления о действительном положении дел с клиентской лояльностью в компании. Требуется либо широкомасштабное исследование, принимающее во внимание специфику каждого региона и позволяющее собрать полную картину, либо же концентрация на конкретной географической территории, то есть локализация исследования.

Приведенный выше отчет сопровождался также подкрепляющими данными, например - оценкой эффективности работы службы поддержки потребителей (рисунок 9):

Рисунок 9 - Индикатор потребительской удовлетворенности работой службы поддержки «Sushi-City» с сентября 2014 года по настоящее время [на основе данных компании]

Можно видеть, что почти двух тысяч накопленных отзывов, касательных того, получил ли клиент ответ от службы поддержки, была ли оказана помощь, решена ли возникшая проблема, только 47 процентов оказались положительными. Это означает, что более чем в половине случаев служба клиентской поддержки не исполняет свою функцию должным образом и не может решить возникающие проблемы, связанные с консультированием потребителей, а также с компенсациями за несвоевременную доставку продукции, ее несоответствующее ожиданиям приготовление или недобросовестное обслуживание. Тем не менее, 1180 добровольно оставленных положительных отзывов об обслуживании и продукции в адрес «Sushi-City» было зарегистрировано через различные каналы за период с ноября 2013 по март 2016 года.

Таким образом, даже сталкиваясь с проблемными аспектами, такими как изменяющиеся потребительские приоритеты или недостаточно эффективная клиентская техническая и сервисная поддержка, компания «Sushi-City» прилагает усилия по выдерживанию строгих стандартов соответствия магазинов и персонала корпоративным требованиям и стандартам. Впрочем, чтобы должным образом оценить работу компании с точки зрения формирования и поддержания клиентской лояльности, на этапе планирования было принято решение локализовать собственное полевое исследование до масштабов города Санкт-Петербурга, как доминирующей и наиболее показательной зоны деятельности компании. Теперь, оценив предшествующую ситуацию на основе данных компании, можно перейти к подробному рассмотрению текущей ситуации с клиентской лояльностью и основными влияющими на нее факторами на основе данных, собранных самостоятельно.

Полевое исследование

Ранее, при описании дизайна исследования, на основе проанализированных теоретических материалов и научных работ был выделен круг факторов, определяющих уровень лояльности клиентов к компании сферы. Он включает такие факторы, как быстрота обслуживания, воспринимаемая ценность и качество сервиса, и ряд других. На базе данных выводов была составлена анкета для опроса потребителей, которая, впоследствии, была адаптирована к компании «Sushi-City» в сотрудничестве с ее менеджментом (приложение А).

В силу локализации исследования на городе Санкт-Петербурге, а также совокупности технических возможностей и организационных ограничений, было решено нацелиться на случайную выборку объемом в 50 уникальных респондентов (из генеральной совокупности - потребителей магазинов сети) и распределить ее между двумя активными географическими районами деятельности компании «Sushi-City» - центральной и юго-восточной частях города. В каждом районе были взяты по две торговые точки (рисунок 10).

Рисунок 10 - Географическая характеристика выборки для исследования

Опрос респондентов проводился в течение рабочей недели с 14-го по 18-ое марта 2016 года. Администраторы магазинов оказывали активную помощь в раздаче анкет посетителям и их сборе. После сбора требуемого количества анкет была начата их обработка, для чего использовался табличный процессор Microsoft Excel и заранее заготовленная в нем, в полном соответствии с дизайном исследования, модель обработки данных. Переходя к описанию результатов, следует начать с классификационных (повторные визиты, наличие дисконтных карт и т.д.) параметров выборки (рисунки 11-15 и приложение О):

Рисунок 11 - Гендерный состав выборки [на основе результатов исследования]

Рисунок 12 - Возрастной состав выборки [на основе результатов исследования]

Рисунок 13 - Соотношение повторных посетителей к первичным посетителям в составе выборки [на основе результатов исследования]

Рисунок 14 - Распространенность дисконтных карт среди респондентов [на основе результатов исследования]

Рисунок 15 - Распределение респондентов по уровню образования [на основе результатов исследования]

Основные выводы по представленным графикам:

· Возрастные группы «от 18 до 25 лет», «от 26 до 30 лет» и «от 31 до 40 лет» практически равнопредставлены по выборке;

· Абсолютное большинство гостей-респондентов обращались в магазины «Sushi-City» не в первый раз, что имеет большую важность для исследования лояльности;

· В процентном выражении, доля гостей, обратившихся в магазин не в первый раз, совпадает с долей владельцев дисконтных карт «Sushi-City» (разница всего 2%);

· Половина опрошенных гостей имеет высшее образование, и еще четверть - среднее специальное. Наиболее высокая концентрация респондентов со средним специальным образованием была зафиксирована в поселке Металлострой;

· Заполняемость анкет оказалась на качественно высоком уровне - анкеты, заполненные с ошибками, были в меньшинстве. Незаполненные поля в анкетах встречались лишь в диапазоне от 2-х до 6-ти процентов от общего числа собранных анкет, что не слишком усложнило дальнейшую обработку ключевых данных.

Центром внимания данного исследования выступала взаимосвязь уровня лояльности клиентов с факторами лояльности. Результаты оценки лояльности потребителей компании «Sushi-City» следующие (таблицы 4-5 и приложение Б):

Таблица 4

Уровень лояльности клиентов сети «Sushi-City» в Санкт-Петербурге согласно оценке параметра Net Promoter Score (NPS)

Номер анкеты:	Оценка NPS:	Номер анкеты	Оценка NPS:
1	7	29	4
2	7	30	7
3	7	31	7
4	6	32	6
5	7	33	4
6	7	34	5
7	7	35	1
8	7	36	7
9	7	37	7
10	7	38	7
11	4	39	5
12	7	40	7
13	6	41	7
14	7	42	7
15	7	43	6
16	6	44	6
17	5	45	4
18	7	46	5
19	5	47	7
20	5	48	7
21	6	49	3
22	7	50	4
23	4	?	300,00
24	7	Медиана	7,00
25	7	Среднее знач.	6,00
26	7	27	4
28	7

Источник: [расчеты автора на основе результатов исследования]

Таблица 5

Географическое происхождение анкет (дополнение к табл. 4)

Цветовые обозначения в таблице отражают источник, из которого поступила анкета респондента:	ул. Декабристов, 28
	пр. Стачек, 15
	пос. Металлострой, ул. Полевая, 9А
	Шлиссельбургский пр., 3-7

Оценка лояльности клиентов «Sushi-City» в Санкт-Петербурге составила достаточно высокий средний балл - 6 баллов из 7-ми - по индикатору Net Promoter Score, демонстрирующему склонность потребителей рекомендовать пользование услугами и продукцией компании своему социальному окружению (т.н. «надежный клиент») [4, с. 280-283]. Это значение (6 из 7) превышает показатель лояльности по всей сети за 2014 год почти вдвое (5 из 10), однако необходимо принять во внимание факт локализации текущего исследования в сравнении с предшествующим. Также необходимо отметить, что наибольшая доля заполненных анкет поступила из магазина на Шлиссельбургском проспекте, 3-7 (на юго-востоке города), что было продиктовано благоприятными возможностями для опроса клиентов и их высокой активностью в данной торговой точке.

Одновременно с определением уровня лояльности клиентов «Sushi-City» производилась обработка данных на предмет прояснения тесноты взаимосвязей между ключевыми факторами лояльности и ее оцениваемым уровнем. Так как оценка уровня лояльности и оценки каждого отдельного фактора при анкетировании имели единый формат (шкала Лайкерта, от 1 до 7 баллов), то регрессионный анализ позволил успешно произвести требуемые расчеты (приложения Б-Л) и сделать соответствующие выводы (таблица 6 и приложение Н). При этом коэффициент детерминации R², по результатам обработки всех данных, составил значение 0,502 (таблица 7 и приложение М), означающее, что избранная для расчетов математическая модель является моделью приемлемой репрезентативности, а связь между переменными существует и прослеживается [23, с. 112-115].

Таблица 6

Распределение факторов обслуживания, влияющих на потребительскую лояльность в компании «Sushi-City», по тесноте их связи с уровнем лояльности клиентов

Значимость фактора по степени его влияния на лояльность клиентов	Теснота связи с уровнем лояльности	Наименование фактора
1	51,8 %	Имидж и фирменный стиль магазинов и сотрудников
2	51,4 %	Дисциплинированность администраторов при обслуживании
3	48,7 %	Скорость обслуживания
4	40,9 %	Эмоциональное удовлетворение от общения с администраторами
5	39,5 %	Следование выбору друзей и родственников
6	35 %	Доверие к компании (по качеству обслуживания)
7	31,6 %	Акции, предложения и дополнения к заказам
8	26,7 %	Общая удовлетворенность результатом обслуживания
9	26,2 %	Воспринимаемая ценность обслуживания (затраты и результат)
10	21 %	Альтернативы в других ценовых сегментах рынка (конкуренты)

Источник: [результаты регрессионного анализа]

Таблица 7

Значение R² в полученной математической модели (выдержка из таблицы Microsoft Excel)

Коэффициент детерминации математической модели:
0,5015846308<--- RІ

Источник: [результаты регрессионного анализа]

Выводы

Ключевые выводы, которые можно сделать из проведенного анализа данных, заключаются в том, что в обслуживании потребители обращают повышенное внимание к таким аспектам, как имидж и стиль сотрудников и всего магазина, дисциплинированность линейного персонала, а также быстроту его работы. В половине случаев эти факторы определят, будет ли лояльность конкретного клиента укрепляться или угасать. Также лояльность клиентов компании «Sushi-City» подвергается, пусть и в несколько меньшей степени, влиянию таких факторов, как эмоциональное удовлетворение от взаимодействия с сотрудниками, влияние социального окружения, восприятие качества обслуживания и предлагаемые специальные предложения. Общая удовлетворенность обслуживанием, ценность обслуживания (соотношение затрат к результатам), а также альтернативы на рынке (конкуренты с иным средним уровнем цен по сравнению с «Sushi-City») оказались факторами, оказывающими влияние на уровень потребительской лояльности респондентов только в 21-27 процентах случаев.

Таким образом, положительно скажется на лояльности клиентов «Sushi-City» подход к обслуживанию, совмещающий быстроту и слаженность действий с привлекательным внешним видом сотрудников и аккуратным образом окружающей обстановки. Постоянное соблюдение этики общения с клиентом и поддержание вежливости при любых обстоятельствах также скажется на развитии лояльности клиентов конструктивно.

Расчеты и выводы позволяют также признать верными исследовательские гипотезы №1 и №2 данной работы:

· Гипотеза №1 (формулировка: «такие факторы, как потребительское доверие, удовлетворенность обслуживанием, воспринимаемое качество обслуживания, его быстрота, а также имидж фирмы и барьеры перехода к конкурентам определяют лояльность клиентов к компании, обслуживающей их») подтвердилась. Перечисленные в ней факторы обслуживания, а также ряд дополнительных факторов, действительно оказывают непосредственное влияние на уровень потребительской лояльности компании, на примере «Sushi-City»;

· Гипотеза №2 (формулировка: «некоторые из факторов потребительского обслуживания имеют большее влияние на уровень лояльности клиентов компании, чем другие») также подтверждена. Результаты эмпирических расчетов продемонстрировали, что факторы располагаются в приоритетном порядке по степени своего влияния на лояльность потребителей, следовательно - они не равны между собой.

Оценив уровень лояльности потребителей компании «Sushi-City» и установив, какие факторы лояльности наиболее приоритетны, следует также выяснить их текущее состояние. Проведенное анкетирование позволило получить индивидуальные оценки каждого из факторов обслуживания на предмет их восприятия респондентами, то есть - в какой степени эти факторы развиты в компании по их мнению. Кроме того, удалось взять интервью у главного маркетолога компании «Sushi-City» с целью получить экспертный комментарий относительно результатов, полученных в ходе количественного исследования, а также выяснить подробности, касательно развития предприятия и его маркетинговых практик. Следующая глава посвящена разбору этой информации и выдвижению ряда рекомендаций по укреплению потребительской лояльности клиентов компании «Sushi-City» в будущем.

стандарт услуга потребительский лояльность



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративных стандартов обслуживания компании «Sushi-City»

3.1 Оценка основных факторов обслуживания компании «Sushi-City»

Уровень потребительской лояльности по отношению к компании «Sushi-City» в городе Санкт-Петербурге оказался на достаточно высоком уровне, однако состояние каждого из отдельных составляющих лояльности при этом вовсе не является одинаковым. Теснота связи каждого фактора лояльности с ее общим уровнем была установлена в предыдущей главе, но уровень развития каждого из факторов все еще требовалось прояснить.

Развитие факторов обслуживания, определяющих лояльность клиентов - это ряд важных показателей, на основе которых можно составлять и принимать будущие управленческие и маркетинговые решения в компании [10; с. 26-28]. Эти показатели позволяют руководству сосредоточиться на проблемных зонах для их исправления, одновременно с поддержанием сильных факторов в надлежащем состоянии.

Анализ связей факторов лояльности с ее непосредственным уровнем показал, что, даже при неравенстве между собой, каждый фактор оказывает ощутимое влияние на формирование лояльного поведения среди потребителей, определяя данное поведение в диапазоне от 21 до 52 процентов случаев. Но необходимо понимать, что при низком уровне развития факторов лояльности в обслуживании, влияние на лояльность может взять противоположную направленность - она начнет угасать [9; с. 47]. Поэтому требуется знать не только, что и в какой степени влияет на лояльность, но и как ощущается это влияние клиентом. Ситуация с состоянием восприятия факторов лояльности клиентами «Sushi-City», на основе проведенного практического исследования, приведена ниже (таблица 8):



Таблица 8

Восприятие потребителями факторов обслуживания компании «Sushi-City», определяющих формирование лояльности

1.	Фактор X9	Строгая формулировка по модели:	Оценка эффективности исполнения корпоративных стандартов обслуживания (КСО)	6,68	из 7
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Дисциплинированность администраторов при обслуживании
2.	Фактор X10	Строгая формулировка по модели:	Оценка влияния КСО на восприятие результатов оказания услуг	6,64
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Эмоциональное удовлетворение от общения с администраторами
3.	Фактор X8	Строгая формулировка по модели:	Оценка ощутимости присутствия корпоративных стандартов в обслуживании	6,58
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Акции, предложения и дополнения к заказам
4.	Фактор X3	Строгая формулировка по модели:	Оценка потребительского доверия к компании	6,26
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Доверие к компании по качеству обслуживания
5.	Фактор X1	Строгая формулировка по модели:	Оценка общей удовлетворенности обслуживанием	6,18
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Общая удовлетворенность результатом обслуживания
6.	Фактор X4	Строгая формулировка по модели:	Оценка скорости обслуживания	6,16
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Скорость обслуживания
7.	Фактор X5	Строгая формулировка по модели:	Оценка роли имиджа компании в обслуживании	6,16
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Имидж и фирменный стиль магазинов и сотрудников
8.	Фактор X2	Строгая формулировка по модели:	Оценка воспринимаемой ценности оказанных услуг	6,02
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Воспринимаемая ценность обслуживания (затраты и результат)
9.	Фактор X6	Строгая формулировка по модели:	Оценка привлекательности компании относительно альтернатив на рынке	5,82
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Альтернативы в других ценовых сегментах рынка (конкуренты)
10.	Фактор X7	Строгая формулировка по модели:	Оценка влияния социального окружения потребителя	4,96
		Интерпретация в «Sushi-City»:	Следование выбору друзей и родственников

Источник: [Промежуточные расчеты в ходе регрессионного анализа]

Из полученных данных можно выделить три основные группы факторов:

1. Преуспевающие зоны в потребительском обслуживании. Потребители в большей части удовлетворены взаимодействием с администраторами магазинов, их дисциплиной и дополнительными предложениями;

2. Нормальные зоны в потребительском обслуживании. Клиенты оценивают такие показатели, как скорость обслуживания, имидж компании, ценность получаемых результатов обслуживания (как в моральном, так и в материальном плане) и доверие к компании на приемлемом уровне;

3. Потенциально проблемные зоны в потребительском обслуживании. Потребители не всегда приходят в магазины по наводкам родственников и друзей, а также не считают «Sushi-City» лучшей из альтернатив на рынке схожих продуктов и услуг.

Эти данные можно активно использовать для дальнейшей оптимизации процессов потребительского обслуживания в компании. Они могут помочь при ориентации действий по продвижению акций и специальных предложений, при работе над формированием должностных инструкций для администраторов магазинов (корпоративные стандарты обслуживания). Направленность данных результатов - лучше и эффективнее раскрывать потенциальную лояльность среди клиентов компании в дальнейшем.

Чтобы еще более сократить неопределенность и лучше понять, что еще требуется «Sushi-City» для укрепления лояльности своих клиентов, необходимо обратиться к опыту специалиста самой компании, что поможет придать практическим рекомендациям для компании больший потенциал.

3.2 Глубинное интервью с маркетологом компании «Sushi-City»

Для подкрепления количественных результатов исследования, было проведено интервью с маркетологом «Sushi-City» Романом Арсухиным. Данное интервью касалось не только вопросов, связанных с результатами исследования, но и общего маркетингового видения компании, ее успешных и проблемных зон в обслуживании потребителей и продвижении своего бренда. Транскрипт интервью представляет собой важный качественный результат данного исследования и приведен ниже:

Интервью с Романом Арсухиным (компания «Sushi-City»)

Должность: главный маркетолог (в центральном офисе компании в городе Санкт-Петербурге)

Стаж работы в компании: 3 года

Начало интервью

Артем Седов (АС): Роман, расскажите, пожалуйста, о развитии и значимых событиях в прошлом компании «Sushi-City».

Значимые достижения и профессиональный опыт:

Роман Арсухин (РА): Изначально отдела маркетинга здесь не было в принципе - было только два маркетолога, которые делили точки по стране пополам. На тот момент было около 32-х точек на всю страну. Достаточно оперативно был расширен отдел - было внедрено два дизайнера и PR-менеджер - но со временем второй маркетолог перестал быть необходим компании. В связи с влиянием кризиса позже также пришлось убрать позицию PR-менеджера. Теперь штат стабилизировался и включает одного маркетолога, двух дизайнеров и смежные подразделения, которые помогают по маркетинговой части. Например, Артем Прыгин (руководитель отдела доставки) активно помогает в онлайн-продажах и интернет-маркетинге.

Что касается достижений - значительно изменилась структура сайта, мы стали более таргетированы в плане визуализации, мы вообще более ответственно подошли к «онлайн-вопросу», а также серьезно переработали многие моменты в меню. За три года меню претерпело очень много изменений - была внедрена китайская кухня, а это целая ассортиментная группа, также были внедрены арабская и итальянская кухни. Мы проводим постоянные мониторинги цен - отслеживаем ситуацию на рынке, которая говорит нам о том, где стоит поднимать или опускать цены.

У нас стала очень гео-таргетирована SMS-рассылка. Если три года назад у нас были лишь федеральные рекламные кампании на всю сеть, то теперь мы активно проводим локальные рекламные кампании. То есть под одним нашим брендом проводятся разные кампании в разных регионах. Это имеет большое значение, так как, несмотря на то, что города, в которых мы открываемся, схожи по многим социальным, экономическим и демографическим показателям, наша аудитория реагирует на разные рекламные кампании очень по-разному. Каждый наш управляющий самостоятельно подбирает себе рекламную кампанию, которая дает наибольшую отдачу в его городе.

Наш менеджмент построен таким образом, что 70 процентов задач исходят сверху, а оставшиеся 30 процентов идут снизу. Иначе говоря, в 70 процентах случаев отдел маркетинга «спускает», скажем, акцию и сообщает управляющим на местах, что делать. В 30 процентах случаев управляющие сами говорят, что нужно им, и отдел маркетинга уже выступает обслуживающим звеном, которое помогает управляющим в реализации их идей.

Хотел бы также добавить, что наша компания не боится экспериментировать. Не только использовать новаторские идеи, технологии и гаджеты, появляющиеся на рынке, но и не боится испытывать себя в оффлайн-маркетинге. У нас раньше никто не пробовал, например, использовать рекламу в лифтах. Мы провели достаточно масштабную рекламную кампанию по лифтам, время от времени корректируя ее или меняя предложения - гибко подошли к этому вопросу - однако мы поняли, что ни при каком из вариантов гибкости в данных объявлениях (посыл, формат объявления, картинка) данный рекламоноситель для нас не работал. Конкурирующие компании продолжают использовать данные рекломоносители, но мы не получили от них ожидаемой отдачи и решили отказаться от них. Аналогично и с радио-рекламой - она имеет ограниченный эффект и срабатывает лишь в порядке 2% случаев от всего объема размещения. Поэтому к ней мы тоже подходим индивидуально и с особой осторожностью. Если у нас появляются новые предложения, возможности опробовать новый рекламоноситель, то, безусловно, мы проводим расчет того, насколько это нам нужно и насколько это может быть эффективно, но при этом мы исходим из логики - «нам нужно размещаться». И мы не будем пробовать новое только в том случае, если расчеты нам скажут, что рекламоноситель точно будет бесперспективен.

АС: Да, пожалуй цифры стоит слушать. Исчерпывающий ответ. Дальше я бы хотел поговорить о том, с чем я вам предлагал ознакомиться - оценки лояльности клиентов и факторов, оказывающих влияние на нее. Прежде всего, хотел бы спросить - видите ли вы разрыв между реальностью и предоставленными цифрами? И если он существует, то прокомментируйте его.

Комментарии по основным факторам лояльности клиентов:

РА: По поводу соответствия распределений - я регулярно вижу отзывы клиентов на нашем сайте, в группах «Вконтакте», и я допускаю, что люди, оставляющие данные отзывы, и люди, опрошенные в самих магазинах, могут представлять две разные группы покупателей. Разные как по принципу покупки, так и по принципу оставления отзывов. Кроме того, отзывы, которые мы видим в интернете, зачастую попадают туда не из города Санкт-Петербурга. Как правило, Санкт-Петербург дает отзывов по минимуму. Причина этого в том, что в Петербурге очень высокая конкуренция. Если клиента плохо накормят или обслужат, то ему ни к чему писать отзыв, тратить свое время, нарушать динамику своего привычного образа жизни - он просто пойдет в другое место. В провинциальных городах образ жизни людей иной, а выбор меньше, и они более склонны использовать обратную связь. Менталитет здесь имеет значение, и он различается между Санкт-Петербургом, Москвой и небольшими городами. Поэтому отношение по отзывам к бренду, в большей степени, отражено по данной таблице корректно.

Другой вопрос - это то, что проводя наши акции, мы поняли, что потребители очень активно реагируют на них. Иными словами, если мы живем в режиме «без акций», то мы имеем один поток гостей - «поток X». Но когда мы запускаем какую-либо акцию и анонсируем ее, мы получаем достаточно сильный всплеск потребительской активности именно в этот день, в этом регионе и в этом городе («поток Y»). При этом если это однодневная акция, и мы запускаем ее снова через неделю, то всплеск активности будет уже меньше. Через две недели - еще меньше, активность идет на угасание. В Санкт-Петербурге, из-за его высокой конкуренции, мы несколько «теряемся» - у нас недостаточно финансовых ресурсов, чтобы выдерживать рекламные кампании на весь этот город. Однако нам это и не требуется. Расположение наших магазинов позволяет нам обслуживать квартальные зоны, в которых мы комфортно существуем, и у нас нет цели по захвату всего рынка Петербурга. Пусть это и было бы неплохо. Пока, впрочем, мы используем стратегию «зонирования».

Соответственно, из-за важности наших акций, несколько необычно видеть фактор «Акции, предложения и дополнения к заказам» лишь на седьмом месте по приоритетам потребителей. Я бы поставил этот фактор на первое или второе место. Хотя, опять же, возможно для Санкт-Петербурга это не настолько важно. У нас есть гипотеза, почему это может быть не так важно для Петербурга. Рынок этого города является высоко конкурентным, и мы стараемся держать на нем низкие цены. Например, в Московской области, где уровень заработка ниже, чем в Петербурге, цены на наш ассортимент могут быть выше в связи с меньшей конкурентной насыщенностью в этом регионе. Поэтому, возможно, здесь потребители несколько меньше считают деньги.

АС: Нередко компании настроены лишь на сбыт товара и получение сиюминутных выгод от потребителей. Но в современной организации важно выстраивание долгосрочных отношений с потребителями, особенно если функционирование компании тесно связано с обслуживанием клиентов. Хотелось бы узнать, существуют ли в настоящее время какие-либо проблемы в выстраивании долгосрочных отношений с потребителями в компании Sushi-City?

Проблемы в выстраивании долгосрочных отношений с потребителями:

РА: На сегодняшний день серьезная проблема в выстраивании долгосрочных отношений с конечным потребителем - это наше качество кухни. Это проблема, так как, даже если отдел маркетинга приведет людей в магазины и расскажет им об акциях, получив некачественный продукт, потребитель может остаться недоволен. Зачастую возникают ситуации, когда клиент может не получить и подарок от компании. То есть проблема может быть и в администраторах магазинов. Они могут забыть, что клиенту полагается подарок или оказаться не оповещенными об этом своими управляющими по тем или иным причинам. Впрочем, это проблема линейного персонала на любых рынках. Мы пытаемся бороться с этим. Существует группа людей, которая регулярно перемещается по точкам, обучая поваров и проверяя качество их работы, и друга группа (независимая от первой), которая проверяет знания администраторов магазинов. Сам отдел маркетинга также периодически инкогнито обзванивает администраторов.

Но в первую очередь проблема в кухне. Клиента, который уходит от нас из-за кухни, уже практически не вернуть. Так, на первое привлечение гостя мы тратим в среднем 5 рублей, на возвращение гостя, который ушел недовольным нашим обслуживанием, мы потратим 40-50 рублей, а на возвращение гостя, крайне недовольного нашей кухней, потратить придется порядка 100-150 рублей. И таких гостей существует много.

Еще одной проблемой выстраивания долгосрочных отношений с клиентами я бы выделил тот факт, что отдел маркетинга не в достаточной степени оповещает клиентов о дисконтных картах, их преимуществах и пользе. Потому что по нашей статистике продаж мы видим, что вторичная покупка осуществляется в среднем раз в три месяца. Раньше мы предполагали, что повторные покупки от одного и того же клиента происходят чуть ли не раз в неделю. Реалии оказались иными, и мы предполагаем два варианта развития событий.