Управление сбытом на предприятии

Математическое моделирование экономических явлений является важным инструментом экономического анализа. Оно дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело 2008г.

Сбыт - часть коммерческого комплекса. Цель коммерческой деятельности - сбыт.

Это полностью соответствует формуле сбыта:

Товар + научное обоснование продажи + распределение (распространение товара) + торговые агенты в той или иной форме + продвижение товара + реклама = сбыт

Сбытовая политика в ООО «Золушка плюс».

Научные исследования в области торговой деятельности включают в себя изучение всех факторов, связанных с движением товара от производителя к потребителю. На базе этих выявленных факторов осуществляется планирование производственной и сбытовой деятельности. Распространение (распределение) товара может быть экстенсивным, исключительным (эксклюзивным) и выборочным (совместным). Последнее наиболее предпочтительно. Продвижение товара осуществляется через торговых агентов, через посредников, через оптовую и розничную торговлю.

Руководителю ООО «Золушка Плюс» необходимо провести собрание и методом опроса выяснить, в чем нуждаются сотрудники бухгалтерии, а также отдела сбыта, транспортной службы и т.д., и как можно серьезней подойти к этой проблеме.

Общественная внутрихозяйственная дисциплина, одним словом внутренний контроль организации, который должен создаваться и поддерживаться руководителем на фирме существует и активно проявляет свое действии. Служба внутреннего контроля как бы необязательна для каждой организации, но можно отметить, что ее наличие служит существенным фактором для создания надежной контрольной среды. В свою очередь контрольная среда в совокупности с системой бухгалтерского учета обеспечивает:

­ сохранность и эффективность использования имущества организации;

­ достижение требуемой точности и полноты учета и отчетности;

­ соблюдение сотрудниками законодательных норм, а также требований и предписаний, которые регламентируются внутренними документами компании;

­ участвовать в достижение и сохранение финансовой устойчивости компании и поддерживать честность по отношению к законам.

Таким образом, для повышения эффективности системы внутреннего контроля в организации было предложено следующее:

- разработка организационной структуры отдела внутреннего контроля;

- контроль за соблюдением соответствия деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

- внедрение управленческого учета, контроль за выполнением плановых показателей;

- обеспечение устойчивости организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

- проверка должного уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- контроль за показателями безошибочности регистрации и обработки товарных операций организации -- наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности; Питерс Т. В поисках эффективности управления. 2008г.

- обеспечение рационального и экономного использования всех видов ресурсов;

- контроль за соблюдением работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур -- должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

- контроль за соблюдением требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

- автоматизация учетного процесса и контроля.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за ее разработку, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела. Стенли Янг. Системное управление организацией. М.: Советское радио. 2010г.

Такие совещания позволяют:

– лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки;

– оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);

– оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;

принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

Функции сбыта представляют собой замкнутую петлю. Они включают планирование, администрирование и контроль за пятью основными операциями:

- определение потребностей людей в области определенной продукции;

- определение возможностей фирмы удовлетворить эти потребности с учетом политики и целей фирмы;

- планирование закупки определенной продукции для удовлетворения этих потребностей;

- вызов у потребителей ассоциации их потребностей с реализуемой продукцией;

- активный сбыт продукции с разумной прибылью.

Каждая из этих взаимосвязанных операций играет важную роль в достижении главной цели отдела. Это делает необходимым, чтобы политика, положенная в основу этих операций, определялась начальником отдела сбыта с постоянным учетом общей политики и целей издательства. Степанов Д. Эффективное управление. 2011г.

Начальник отдела сбыта теперь - это человек с более широким кругозором и большей ответственностью, чем когда-либо в прошлом.

Программа сбыта определяется и устанавливается до того, как она начинает выполняться. Руководитель сбыта может сконцентрировать свое внимание на локальных проблемах и рассчитывать на то, что все возникающие в его деятельности трудности, помимо чисто сбытовых, будут устранены на уровне высшего руководства (иногда все же ему приходится отстаивать некоторые положения перед директором).

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Как и любая прибыльная деятельность ограничивается всеми факторами, влияющими на неё, так и активный сбыт продукции не может рассматриваться как независимая функция.

Разрабатывают сбытовую политику руководители отделов сбыта и маркетинга. Они согласовывают проект «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела, начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение генеральному директору издательства. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом генерального директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

- формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок; Шмален Г. Основы планирования сбыта 2012г

- наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое ведение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

- способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

- ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

- делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

- на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы- например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

- заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации продукции, формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложены на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом директора к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, определены и документально закреплены приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии: Лукина Р.И. Искусство управления каналами сбыта. М.: Академия, 2003. - 243 с.

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов.

В нашем центральном офисе работает отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из региональных филиалов и отраслевых отделов.

Торговые представители в филиалах являются связующим звеном между покупателем и предприятием.

Деятельность региональных представителей состоит из ряда задач:

Маркетинг основной продукции в регионе;

Открытие склада и обеспечение административно-хозяйственной деятельности; Морозов Ю.В. Основы маркетинга. М.: Хронограф, 2009. - 398 с.

Изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен;

Контроль по своевременному расчету за отгруженную продукцию.

В целом служащие службы сбыта ООО «Золушка плюс» выполняют следующие функции:

Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей или направлений сбыта продукции;

Постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями;

Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;

Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки;

Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, обеспечение доставки товара;

Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.

Выше перечисленные функции говорят о том, что работники службы сбыта (торговый персонал) являются связующим звеном между предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью торгового персонала собственной сбытовой сети.

Таким образом, управление сбытом ООО «Золушка плюс» - это в первую очередь заключение договоров поставки, то есть к непосредственно реализации товара и иногда включает его транспортировку.

Для того чтобы реализовать продукт необходимо привлечь внимание потенциальных потребителей, вызвать их интерес к продукту, желание купить данный продукт, а также стимулировать потребителей к покупке.

Информационный обмен происходит посредством каналов: Интернет, выставки, презентации, телевидение, радио, печатная продукция.

Выставки являются часто рекламной компании, направленной на создание имиджа организации, и во многом способствует ее продвижению на рынок. Немаловажной частью выставочной деятельности является возможность использования полноценного информационного обмена с другими участниками выставки и посетителями. На выставке предоставляется возможность проявить себя, а также перенять полезный опыт ведущих фирм и наладить новые контакты.

Для дальнейшего совершенствования управления процессом сбыта необходимо разработать мероприятия, способные обеспечить реализацию всего объема произведенной продукции.

В стимулировании сбыта нуждается та часть произведенной продукции, на которую не предъявлен существующий спрос. Эту величину можно реализовывать новым клиентам, а можно создавать запасы у уже существующих потребителей. Отсюда следует два направления стимулирования сбыта: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.

Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов.

К мероприятиям стимулирования сбыта в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно у ООО «Золушка плюс ». Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия.

Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе ООО «Золушка плюс » той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции ООО «Золушка плюс » будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления . Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи. М.: Феникс, 2007. - 189 с.. Естественно, что здесь ООО «Золушка плюс» отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.

На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 7).

Таблица 7. Схема оптимизации запасов

Группа запасов	Приоритет	Разработка нормативов	Система управления запасами
Группа «А»	Максимальный	Используется	Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня
Группа «В»	Средний	Используется	Система с фиксированным интервалом времени между заказами
Группа «С»	Низкий	Не целесообразно	Контролировать раз в месяц, квартал

Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 8).

Таблица 8. Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

№	Первичная обработка сырья и материалов	Вторичная обработка сырья и материалов
Внешние факторы
1	Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)	Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам)
2	Изменение цен на готовую продукцию	Изменение цен на сырье и материалы
Внутренние факторы
3	Стоимость хранения единицы готовой продукции	Стоимость хранения единицы сырья и материалов
4		Объем потребления сырья и материалов

Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба - юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности (Таблица 9).



Таблица 9. Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности

Период	Действие	Подразделение
3 дня до срока оплаты	Звонок с напоминанием о сроке платежа	Финансовая служба
Просрочка до 5 дней	Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа	Коммерческий отдел
Просрочка до 10 дней	Звонок с выяснением причин задержки оплаты	Коммерческий отдел
	Согласование графика оплаты	Коммерческий отдел
Просрочка от 10 до 20 дней	Переговоры с ответственными лицами	Коммерческий отдел
	Отправка предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 20 до 30 дней	Прекращение поставок	Коммерческий отдел
	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Досудебное предупреждение	Юридическая служба
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования	Коммерческий отдел
	Отправка официальных претензий	Юридическая служба
Просрочка более 60 дней	Обращение в официальные организации по взысканию задолженности	Финансовая служба
	Подача иска в суд	Юридическая служба

Оценку эффективности управления конкурентными преимуществами предлагается проводить по следующей последовательности шагов:

1. построение прогнозного баланса;

2. расчет прогнозных показателей финансового состояния;

3. расчет комплексного показателя оценки финансового состояния.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки. Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.), автономии (Кавт.), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Золушка Плюс» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Таблица 10. Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управления запасами

Показатель	Обозначение	Ед. измерения	Без внедрения решения	В случае внедрения решения (прогноз)
Выручка от реализации		Млн. руб.	243292	290000
Расходы, связанные с торговой деятельностью		Млн. руб.	221338	260000
Годовая валовая прибыль	П.	Млн. руб.	21954	30000
Текущий эффект	Этек.	Млн. руб.	21954	30000
Коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	Тыс.руб.	0,909	0,909
Дисконтированный (приведенный) текущий эффект	Этек.1* (1+Е)	Тыс.руб.	19956,2	27270

Этек. = 27270 - 19956,2= 7313,8 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.

В табл. 11 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

покупатель заказчик сбыт контроль



Таблица 11. Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений

Вид единовременных затрат	Обозначение	Единица измерения	В случае внедрения
1. обследование	-	тыс. руб.	-
2. разработка решения	-	тыс. руб.	-
3. приобретение оборудования	-	тыс. руб.	40
4. приобретение программного обеспечения	-	тыс. руб.	150
5. создание информационного обеспечения	-	тыс. руб.	100
6. подготовка кадров	-	тыс. руб.	60
7. прочие	-	тыс. руб.	20
8. всего единовременных затрат	К1	тыс. руб.	370
9. коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	тыс. руб.	0,909
10. дисконтируемые единовременные затраты	К/(1+Е)	тыс. руб.	336,3
11. всего дисконтированных единовременных затрат	К2	тыс. руб.	336,3

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты - 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t=R t- Зt=(R t- Зтекt) - К t=Этекt- К t

где R t- результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

Зt- затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтекt- текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t- единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этекt- текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К). . Перерва П. Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. - М.: НПО "Рим", 2007. - Вып.

T T

Э инт= (R t- Зтекt) / (1 + E) t - К t / (1 + E) t = Этек - К

t=0 t=0

Э = 27270- 336,3= 26933,7 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат

ИД = Этек / К

ИД= 27270 : 336,3= 81,1

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.



Заключение

В заключение следует отметить, что управление сбытом является важной составляющей деятельности предприятий. Это объясняется тем, что профессиональное решение вопросов сбыта призвано максимально удовлетворить потребности клиентов, создать дополнительные маркетинговые преимущества, увеличить объемы реализации, обеспечить рост прибыли не только в кратком, но и в долгосрочном периоде, что позволит предприятию успешно функционировать в выбранной им сфере бизнеса.

Все большее значение для предприятия сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы сбыта, руководство предприятия должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности фирмы, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение фирмы на рынке.

Проведенный анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.

Характерными чертами ООО«Золушка Плюс» в рассматриваемый период стали -- рост прибыли, рост доли себестоимости в выручке от реализации, рост показателей материалоотдачи, снижение показателей рентабельности на конец периода. Все это свидетельствует о некоторых неудовлетворительных моментах функционирования предприятия.

Все это свидетельствует о недостаточных конкурентных преимуществах ООО «Золушка Плюс» и необходимости внедрения системы управления ими.

В результате проведенного исследования определено, что необходимо ввести хранение оплаченной продукции на складах, оптимизировать процесс поставок, разнообразить выпускаемую продукцию.

Поставлена цель - добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом.

Список литературы

1. Баркан Д.И. Эффективное управление сбытом. М.: Академия 2012г.

2. Багиев Г. Л. Маркетинг. Словарь и библиография. 2012г.

3. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. 2011г.

4. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: 2008г.

5. Виноградова С.Н. Организация и технология торговли / Учебное пособие 2012г.

6. Голубева С. Менеджмент сбыта. 2010г.

7. Даненбург В. Основы оптовой торговли. 2010г.

8. Джоунс Г. Торговый бизнес. М.: ИНФРА 2012г.

9. Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж 2011г.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс 2011г.

11. Лукина Р.И. Искусство управлением сбыта / Учебное пособие 2011г.

12. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело 2008г.

13. Питерс Т. В поисках эффективности управления. 2008г.

14. Стенли Янг. Системное управление организацией. М.: Советское радио. 2010г.

15. Степанов Д. Эффективное управление. 2011г.

16. Шмален Г. Основы планирования сбыта 2012г.

17. Лукина Р.И. Искусство управления каналами сбыта. М.: Академия, 2003. - 243 с.

18. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. М.: Хронограф, 2009. - 398 с.

19. Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи. М.: Феникс, 2007. - 189 с.

20. Перерва П. Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. - М.: НПО "Рим", 2007. - Вып.

21. Платонов В. Н. Организация торговли: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2003. 287 с.

22. Романов А. Н. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007г. 560 с.

23. Рэпп С., Коллинз Т. Новый максимаркетинг / Пер с англ. Т. Л. Лащенко. - Челябинск: Урал ЛТД, 2005. 535 с.

24. Санников А.А. Эффектичное управление сбытом. М.: Прогресс, 2004. - 389 с.

25. Тихомиров Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка. - М.:2009г.155с.

Размещено на Allbest.ru