Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Система сбыта товаров - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Управление сбытом - это планирование, организация, мотивация и контроль за всеми процессами в сфере сбытовой деятельности.

В деятельности любого предприятия существенное значение имеет правильная организация товародвижения или сбытовая политика. Именно в системе сбыта концентрируется результат всех предыдущих усилий предприятия. Значение рационального товародвижения для предприятия определил известнейший специалист по менеджменту Болт: «Недостаточная эффективность сбытовой деятельности ставит под угрозу существование фирмы в целом».

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя - идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.

Именно поэтому система сбыта является центральной в системе экономической устойчивости работы предприятия. И это не лишено обоснования - именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль - конечная цель любой предпринимательской деятельности - не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока.

Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций, если она, конечно, не занимается очень крупным и дорогим производством. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Также мы попытаемся решить проблемы, возникающие со сбытом продукции, которые могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства

Цель исследования состоит в изучении теоретических и методических аспектов системы управления сбытом предприятия.

В соответствии с целями исследования были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить понятие сбыта как объекта управления;

- рассмотреть сущность процесса управления сбытом;

- изучить процесс выбора и оценки эффективности каналов сбыта;

- проанализировать организацию и процесс управления сбытом на примере организации ООО «Золушка Плюс».

Предмет исследования - управление сбытом в организации.

В качестве теоретической основы исследования послужили достижения отечественных и зарубежных авторов в области управления и маркетинга.

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании методических положений, рекомендации и процедуры по управлению сбытом на предприятии и оценке ее эффективности.

1. Теоретические основы управления сбытом

1.1 Сущность управления сбытом

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.

Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующиеМескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента - М.: Дело 2008:

- транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;

- доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

- хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;

- контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети. Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.

Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т. е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией).

Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителюБагиев Г.Л. Маркетинг. Словарь и библиография 2012. Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.

По организации системы сбыта подразделяют на:

1. Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем.

2. Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя.

По числу посредников различают сбыт:

1. Интенсивный. Для него характерно большое число оптовых и розничных посредников, что ведет к расширению сбыта, увеличению продаж, большей осведомленности целевой аудитории о продукте и, как следствие, к повышению прибыли.

2. Селективный. Этот вид сбытовой политики подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя.

3. Исключительный. Вид сбыта, подразумевающий ограничение числа посредников до абсолютного минимума, до единичного, как крайняя мера. Обычно это делается для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта. Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

1.2 Формирование сбытовой политики организации

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) -- оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции Джоунз Г. Торговый бизнес. М.: ИНФРА 2012 информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.

1.3 Направления совершенствования системы сбыта

Понятие «совершенствование» в широком смысле -- это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта -- это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

1. Совершенствование контроля при планировании продаж.

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных белорусских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

- во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом;

- во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж;

- в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга.Даненбург В. Основы оптовой торговли 2010.

При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.

Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно - правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

- анализирует полученные отчеты (рапорты);

- устанавливает причины отклонений;

- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);

- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). Виноградова С.Н. Организация и технология торговли / Учебное пособие 2012г.

3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье -- это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета -- это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность белорусских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

1. Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых «узких мест» производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.).

2. Имеется в виду предоставление коммерческого Голубева С. Менеджмент сбыта. 2010г. кредита формы «открытый счет» (погашение дебиторской задолженности покупателя частями -- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).

покупатель заказчик сбыт контроль



2 Анализ управления сбытом на примере коммерческой фирмы «Золушка Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Золушка Плюс» - это коммерческая фирма открывшаяся в Москве, имеет свой филиал в г. Калуге, по ул. Грабцевское ш. д. 138/2. Фирма занимается в области производства моющих, очищающих, дезинфицирующих средств и промышленных химикатов, предназначенных для крупных и малых потребителей.В разных городах у нас имеются оптовые склады,где сбываем нашу продукцию потребителям.

Высшим органом управления фирмой является генеральный директор.

ООО «Золушка Плюс» было создано в 2010 г.,главный офис и небольшой завод по изготовлению бытовой химии находится в Москве. В функции организации входит следующее:

– презентация продукции на выставках и семинарах,

– размещение рекламы в профессиональных изданиях и распространение информации о продукции,

– заключение договоров на поставку продукции от лица «Золушка плюс»;

– консультация по вопросам закупки и использования продукции, т.е. являлось связующим звеном между российскими покупателями.

С января 2010 г. в рамках стратегии развития на территории Московской, Калужской и других областях «Золушка плюс» взяло на себя функции по закупке, производству (частично) и продаже продукции.

В конце 2010 - начале 2011 г. была проведена вся предварительная подготовка для выполнения новых функций: арендованы дополнительные офисные, складские и производственные площади, закуплено необходимое для производства и офиса оборудование, проведен набор персонала и т.д.

В январе 2010 г. началась закупка и продажа товаров Золушка Плюс.

В марте 2010 г. открыт филиал в г. Калуге для продажи товара по областям.

В ООО «Золушка Плюс» действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника предприятия.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 42 человека.

Особенности процесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направлений развития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовый директор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж по Северо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции.

Для менеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеет фиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана по продажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении 115% и более от установленного плана еще 7%.

Однако у такой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам не достигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает. Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятся к выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом, получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50% и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.

Сотрудники финансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеют фиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника их подразделения и решению директора.

ООО «Золушка Плюс» - растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателю высококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющих средств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить свою рыночную долю.

Миссия и стратегии ООО «Золушка Плюс» являются актуальными и приоритетными.

Стратегия базируется на трех главных принципах: партнерство, развитие и рост.

Принцип партнерства предполагает: ориентацию на клиентов, фокусирование на запросах клиентов, гибкость решений на каждом рынке. Своевременные поставки, разработка и предоставление необходимой для клиентов информации, обучение и тренинги по применению продукции и по новинкам для клиентов являются неотъемлемой частью нашей работы.

«Золушка Плюс» ориентирована на постоянное развитие предложения, совершенствование продуктов для наиболее полного удовлетворения запросов наших клиентов. Постоянное развитие знаний наших специалистов обеспечивает качественное предоставление услуг для наших клиентов, поскольку при выборе и применении моющих средств важно хорошо знать их. Следует знать такие их характеристики, как силу действия, меры, которыми обеспечивается безопасность их использования, воздействие на материалы, из которых изготовлены очищаемые поверхности, а также степень их экологической безопасности.

Рост: компания нацелена на долгосрочный рост за счет дополнительного инвестирования, а также за счет качественной и целеустремленной работы.

Долгосрочные цели развития:

– Стать лидирующим поставщиком профессиональных моющих средств в России.

– Ежегодный 10% рост оборота, к 2011 г. оборот компании должен составить 15млн. в год.

– 15% от оборота должна составить прибыль.

Долгосрочные цели развития, установленные материнской компанией в России, включают в себя:

– Постоянный рост продаж: цель установленная на 2011 г. на более чем на 100% превышает продажи в 2010 г., предполагаемый рост в последующие годы имеет меньшие темпы и составляет порядка 30-40% в год.

– Географическое расширение: привлечение региональных представителей в Новосибирске, Екатеринбурге, в случае удачного развития региона возможно открытие филиалов в этих городах.

– Набор новых менеджеров по продажам на различные направления: специалист для работы с промышленными предприятиями, специалист для работы с предприятиями агропромышленного комплекса. В 2011 г. предполагается набор специалистов: 2 человека для работы в Санкт-Петербурге и 3-4 для работы в Туле.

– Повышение квалификации персонала, обмен опытом с другими фирмами.

Характеристика продукции.

Всю номенклатуру продаваемой и выпускаемой продукции можно разделить на группы:

– Продукция для промышленных предприятий, включающая в себя: дезинфицирующие средства, средства для обработки и мойки емкостей (в том числе специальные средства для мойки бутылок) и поверхностей, специальные средства для молочных ферм, средства для смазки транспортировочных трасс, средства для мойки автотранспорта, средства для обработки металлов.

– Продукция для профессиональных кухонь и ресторанов: дезинфицирующие щелочные, нейтральные средства для мойки поверхностей, средства для мойки ручной и машинной посуды, средства для дезинфекции и отбеливания посуды, специальные средства для удаления известковых и кофейных отложений, специальные средства для мойки печей.

– Средства для профессиональной уборки дезинфицирующие и моющие средства для мойки поверхностей, средства для мойки санузлов, специальные средства для мойки полов, полироли и мастики для полов, специальные средства для мойки стекол и зеркал.

– Продукция для прачечных: стиральные порошки, жидкие средства для стирки, усилители стирального порошка, отбеливатели, ополаскиватели.

– Продукция для личной гигиены и бытового применения: жидкое мыло, средства для ухода за руками, стиральные порошки и ополаскиватели для бытового использования.

– Продукция для предприятий здравоохранения: средства для дезинфекции и ухода за руками, средства для дезинфекции медицинского инструмента, средства для дезинфекции поверхностей.

Продажи по группам товаров не одинаковы. Рассмотрим продажи ООО«Золушка Плюс» по группам в 2011 и 2012 г., а также цели на 2011 г. и проанализируем динамику их развития (табл. 1).

Таблица 1. Анализ продаж по группам продуктов за 2010 -2012 гг.

Группа продуктов	Продажи, тыс. руб.	Доля группы в продажах 2010 г.	Рост по отношению к 2011 г.	Рост по отношению к 2012 г.
	2010 г.	2011 г.	Цель на 2012 г.
Промышленность	20 082	28 240	68 053	29%	41%	141%
Проф.кухня	17 259	25 957	41 912	26%	50%	61%
Уборка	12 547	13 733	25 267	14%	9%	84%
Прачечная	4 667	4 527	11 232	5%	-3%	148%
Оборудование	4 525	4 627	12 839	5%	2%	177%
Личная гигиена	2 016	979	4 155	1%	-51%	324%
Инвентарь	0	1 014	5 487	1%		441%
Итого	61096	79077	168945		39%	100%

По приведенным данным видно, что значительный скачок по продажам сделала продукция для здравоохранения это связано с тем, что в начале2011 г. начал работу менеджер по работе с предприятиями здравоохранения.

Хороший рост показали продукты для промышленного применения и для профессиональных кухонь. Развитие промышленности связано с тем, что в 2011 г. начата активная работа с молочными фермами.

За счет входа в гостиницы предполагается увеличить продажи также средств для профессиональной кухни и инвентаря.

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

По данным баланса динамика активов и пассивов ООО «Золушка Плюс» за два отчетных года может быть охарактеризована следующим образом. Данные баланса представлены в таблицах 2.

За исследуемый период сумма имущества увеличилась на 5699 млн.руб. или 16%, за счет увеличения мобильных активов на 3900 млн.руб. или 20%. Это связано прежде всего с увеличением запасов на 500 млн. руб. или 7% и значительным увеличением дебиторской задолженности до - 11523,7 млн. руб. или на 21,9%.

При этом произошло уменьшение доли иммобилизованных активов с 45,02 до 43,10% при общем увеличении их на 11,5%.

Активы, вложенные в денежные средства, уменьшились на 217 млн. руб. или на 27,4%.

Вместе с тем доля мобильного имущества в валюте баланса увеличилась с 54,98% до 56,9%.



Таблица 2. Состав и размещение активов баланса

АКТИВ	2011г.	2012г.	Отклонение
	млн. руб.	удельный вес, %	млн. руб.	удельный вес, %	абсолютное, млн. руб.	относительное, %
I.Внеоборотные активы, всего	15526,2	45,02	17318,4	43,10	1792	11,5
Основные средства	13263,5	38,46	15891,8	39,55	2628	19,8
Здания, машины и оборудование	13263,6	38,46	15891,8	39,55	2628	19,8
Незавершенное строительство	2232,3	6,47	1247,9	3,11	-984	-44,1
Прочие основные средства	30,37	0,09	178,7	0,44	148	488,4
Итого по разделу		0,00		0,00	0
II. Оборотные активы всего	18958,7	54,98	22865,9	56,90	3907	20,6
Запасы:	7119,6	20,65	7619,8	18,96	500	7,0
НДС по приобретенным ценностям	1592,9	4,62	2041,7	5,08	449	28,2
Дебиторская задолженность	9454,3	27,42	11523,7	28,68	2069	21,9
Краткосрочные финансовые вложения		0,00	1105,6	2,75	1106
Денежные средства	791,8	2,30	574,9	1,43	-217	-27,4
Всего активов	34484,8	100	40184,4	100	5700	16,5

Анализ источников имущества показывает, что собственный капитал уменьшился незначительно, и удельный вес уменьшился с 53% до 46%.

Долгосрочные обязательства в рассматриваемый период снизились на 17,7%

Краткосрочные обязательства за 2012 год резко возросли на 7012,9 тыс. руб. или почти на 50%. Увеличение произошло за счет роста кредиторской задолженности. Соответственно доля заемного капитала также увеличилась с 47% до 54% .

Такой резкий скачок заемного капитала, связан с неспособностью предприятия, погасить свою задолженность перед поставщиками, своими работниками, государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом.

Таблица 3. Состав и размещение пассивов баланса

ПАССИВ	2011г.	2012г.	Отклонение
	млн.руб.	уд вес %	млн.руб.	уд вес %	абсолютное, млн.руб.	относительное, %
3. Капитал и резервы, всего	18405,6	53,4	18521,6	46,1	116,0	0,6
Уставный капитал	7,2	0,0	7,2	0,0	0,0	0,0
Добавочный капитал	9162,5	26,6	9162,5	22,8	0,0	0,0
Резервный капитал	0,4	0,0	0,4	0,0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет	9235,5	26,8	9235,5	23,0	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	0,0	0,0	116,0	0,3	116,0
IV. Долгосрочные обязательства, всего	8070,8	23,4	6641,5	16,5	-1429,3	-17,7
Займы и кредиты	8026,6	23,3	6567,8	16,3	-1458,9	-18,2
Отсроченные налоговые обязательства	44,2	0,1	73,7	0,2	29,5	66,8
V. Краткосрочные обязательства, всего	8008,5	23,2	15021,3	37,4	7012,9	87,6
Кредиторская задолженность	8008,5	23,2	15021,3	37,4	7012,9	87,6
Всего пассивов	34484,8	100,0	40184,4	100,0	5699,6	16,5

Итак, соотношение мобильных и иммобилизованных (внеоборотных) имущества отклоняется в сторону мобильных. При этом увеличение внеоборотных активов связано с вводом в производство новых фондов и уменьшением незавершенного строительства. А увеличение оборотных активов связано с увеличением запасов и дебиторской задолженности. В современных условиях «запас» является резервом, повышающим финансовую надежность предприятия при условии возможности маневрировать этим резервом. Высокий рост дебиторской задолженности свидетельствует о том, что произошло снижение оплаты выполненных работ и поэтому дебиторы, покупатели продукции компании, не могут расплатиться с предприятием.

Конечно, можно ждать пока изменится ситуация и будут налажены поступления денежных средств, тогда пойдет снижение дебиторской задолженности. Однако предприятие должно вести свой внутренний контроль. Это немаловажно, т.к. это позволит увеличить финансовые возможности для его технического развития. Даненбург В. Основы оптовой торговли. 2010г.

Соотношение собственного и заемного капиталов незначительно склонилось в сторону заемного. Увеличение заемного капитала свидетельствует об увеличении кредиторской задолженности, которая связана с неспособностью предприятия погасить за данный период свою задолженность по предъявленным счетам и требованиям.

Основная задача изучения экономического состояния предприятия состоит в выявлении тенденций и пропорций, сложившихся, в получении выручки, формирования себестоимости, показателей эффективности работы за отчетный год по сравнению с прошлым годом. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по улучшению работы организации.

Очень важно правильно оценить уровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на предприятии. Рассмотрим это на примере ООО «Золушка Плюс». Произведем на его базе полный расчет коэффициентов финансовой устойчивости, оценим их уровень и динамику.

Коэффициент финансового риска (коэффициент задолженности, соотношения заемных и собственных средств, рычага)- это отношение заемных средств к собственным. Он показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на рубль собственных средств.

Кфр=ЗС/СК

где Кфр - коэффициент финансового риска

ЗС - заемные средства;

СК - собственный капитал

Оптимальное значение этого показателя, выработанное практикой- 0,5-0,7.

Коэффициент долга (индекс финансовой напряженности) - это отношение заемных средств к валюте баланса:

Кд=ЗС/Вб

где Кд - коэффициент долга;

Вб - валюта баланса.

Нормативное значение коэффициента привлеченного капитала должно быть меньше или равно 0,4.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) - это отношение собственных средств к валюте баланса предприятия:

Ка= СК /Вб

где Ка - коэффициент автономии.

Коэффициент автономии является наиболее общим показателем финансовой устойчивостью предприятия. По этому показателю судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала. Оптимальное значение данного коэффициента- 50%, т.е. желательно, чтобы сумма собственных средств была больше половины всех средств, которыми располагает предприятие.

Коэффициент финансовой устойчивости - это отношение итога собственных и долгосрочно заемных средств к валюте баланса предприятия (долгосрочные займы правомерно присоединяются к собственному капиталу, т.к. по режиму их использования они похожи):



Кфу=ПК/Вб

Где Кфу-коэффициент финансовой устойчивости.

Оптимальное значение этого показателя составляет 0,8-0,9.

Коэффициент маневренности собственных источников - это отношение его собственных оборотных средств к сумме источников собственных Джоунс Г. Торговый бизнес. М.: ИНФРА 2012г.средств:

Км=(СК-ДА-У)/СК

где Км- коэффициент маневренности собственных источников.

Коэффициент маневренности собственных источников, показывает величину собственных оборотных средств приходящихся на единицу собственного капитала.

Коэффициент устойчивости структуры текущих средств - это отношение чистого оборотного капитала ко всему оборотному капиталу:

Куст.мс.=(ТА-КП)/ТА

где К уст.мс. - коэффициент устойчивости структуры мобильных средств;

ТА - величина текущих активов;

КП - краткосрочные пассивы.

Чистый оборотный капитал - это текущие активы, которыми располагает компания после погашения текущих обязательств.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками - это отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Он показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников и на нуждается в привлечение заемных:

Ксос=(СК-ДА-У)/ТА

Где Ксос - коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками.

Нормативное значение данного коэффициента: нижняя граница - 0,1.

По данным финансовой отчетности ООО «Золушка Плюс» определили относительные показатели финансовую устойчивость за период с 2010 по 2012 год (таблица 4).

Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости ООО «Золушка Плюс»

Показатели	2010	2011	2012	Рекомендуемый критерий
Коэффициент финансового риска	0,813	0,874	1,170	< 0,7
Коэффициент долга	0,414	0,466	0,539	< 0,4
Коэффициент автономии	0,546	0,534	0,481	>0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,781	0,768	0,626	0,8-0,9
Коэффициент маневренности	0,22	0,205	0,18	0,2-0,5
Коэффициент устойчивости структуры текущих средств	0,568	0,578	0,343	-
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками	0,146	0,152	0,093	>0,1

Исследуемое предприятие имеет ряд неудовлетворительных показателей по относительным коэффициентам финансовой устойчивости. На основании полученных расчетов можно сделать следующие выводы.

Отмечается зависимость предприятия от заемных средств. Причем в динамике эта зависимость растет.

Заемные источники имеют нерациональный объем. Коэффициент долга превышает нормативное значение.

Отмечается снижение финансовой независимости, о чем горит снижение показателя коэффициента автономии ниже нормативного значения.

Несоответствие показателей коэффициента финансовой устойчивости объясняется недостаточной величиной собственного капитала предприятия или точнее сказать незначительной его долей в пассиве баланса.

Значение коэффициента маневренности находилось на грани норматива и снизилось на конец периода ниже норматива, что говорит о недостатке обеспечения текущих активов собственным капиталом.

Также ухудшается показатель обеспеченности собственных оборотных средств источниками финансирования.

Таким образом, по всем коэффициентам отмечается снижение показателей. К тому же, по большинству коэффициентов на конец периода значения не соответствуют нормативам. Все это говорит о нарушении финансовой устойчивости ООО «Золушка Плюс».

2.3 Оценка управления сбытом в организации ООО «Золушка Плюс»

Как такового планирования товарооборота на предприятии ООО «Золушка Плюс» не присутствует, а лишь имеются некоторые его элементы. Производится закупка товаров лишь тех, которые пользуются спросом на данный момент времени. Так как основным видом деятельности является торговля строительным оборудованием, то в ассортименте предприятия имеются различные виды оборудования, а также строительный инструмент.

По предприятию в целом цены ниже, чем у торговых предприятий, реализующих подобные товары. Это достигается за счет экономии средств при налогообложении, а также в соответствии со сбытовой политикой фирмы. Цены на строительное оборудование ниже на 1-2%, на строительный ассортимент - до 3%.

Непосредственно осуществляют процесс продажи товаров продавцы (количество - 20 человек, работа в 2 смены).

Продавцы также осуществляют выкладку товара на витрины. За всеми правилами выкладки также следит заведующий магазином. Определено, что наиболее ходовые товары должны быть выложены на витрине не выше 120 см. Выше и ниже выкладываются сопутствующие товары. . Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж 2011г.

Таблица 5. SWOT анализ ООО «Золушка Плюс»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Хорошая репутация у покупателей. 2. Высокая квалификация персонала. 3. Льготы при налогообложении.	1. Нет ясных направлений развития торгового предприятия. 2. Невысокая прибыльность из-за высокого уровня издержек. 3. Не уделяется должного внимания комплексу маркетинга.
Возможности:	Угрозы:
1. Реализация новых видов товаров, оказание дополнительных услуг 2. Расширение торговой сети предприятия 3. Обучение персонала у авторизированных поставщиков	1. Высокая конкуренция на рынке 2. Замедление роста рынка. 3. Постоянное изменение потребностей и вкуса покупателей в связи с модой и появлением новых продуктов.

Надо отметить, что маркетинговая деятельность в виде комплексной системы отсутствует. Руководство предприятия объясняет это тем, что функции маркетинга отчасти выполняет отдел продаж. Отдел продаж ООО «Золушка Плюс» выполняет следующие функции маркетинга:

- исследование потребительских свойств, закупаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности, данной продукцией покупателей;

- рекламная деятельность и деятельность по продвижению;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

- расчет емкости рынка для продукции предприятия.

- анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым им товарам;

- анализ сильных и слабых сторон предприятий конкурентов;

- организация рекламы при помощи средств массовой информации;

- организация и подготовка статей для журналов, газет, радио. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс 2011г.

Осуществление продвижения товаров - для этого решаются руководством ООО «Золушка Плюс» скидки. Данные скидки применяются в двух случаях: когда на складе остается некоторое количество товара, которое необходимо срочно реализовать, незначительный брак продукции, и когда срок годности приближается к истеканию. Рекламные мероприятия. Из рекламных мероприятий наиболее активно используется реклама по местному телевидению: трансляция рекламных роликов, а также «бегущая строка» внизу экрана при трансляции фильмов и телепередач. Руководство ООО «Золушка Плюс» мало уделяет внимания вопросам маркетинга. Поэтому рассмотрим основные маркетинговые решения, которые необходимо принять на данном предприятии в отношении целевого рынка, товарного ассортимента, комплекса услуг (консультационных услуг по установке бытовой техники и т.д.), цен, стимулирования и места размещения своего торгового предприятия Лукина Р.И. Искусство управлением сбыта / Учебное пособие 2011г. (табл. 6).

Таблица 6 Задачи маркетинга розничной торговли

Задачи маркетинга	Содержание
Разработка маркетинговых стратегий	Формирование имиджа; создание розничной сети; определение уровня специализации; организация новых форм торговли; диверсификация деятельности.
Проведение маркетинговых исследований	Исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков.
Маркетинг закупок	Оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок.
Разработка маркетинг-микса	Товарная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика.



3. Основные направления совершенствования управления сбытом ООО «Золушка Плюс»

3.1 Пути совершенствования управления сбытом

Рассмотрим основные аспекты формирования сбытовой политики организации как основы внутреннего контроля системы сбыта.