Стратегия расширения границ рынка мобильного провайдера Интернет услуг (на примере ООО "Йота")

Однако если проанализировать вышеизложенную информацию, возникает вопрос относительно концепций позиционирования компании, напомню: на рассмотрении руководства существует 2 варианта нового позиционирования -- Йота, как «молодежный» провайдер мобильного Интернета и оператор сотовой связи, и как «премиум сегмент» относительно продуктов Мегафона.

По мнению автора этой работы, обе концепции позиционирования противоречат не только друг другу, но и тем изменениям, которые произошли в сфере обслуживания и качестве предоставляемых услуг.

Начнем с концепции «молодежного» провайдера-оператора. При изучении этой концепции, автор работы столкнулся с тем, что оная концепция была использована неоднократно различными конкурирующими компаниями. В рамках данной работы, не вижу смысла приводить все примеры ее использования на рынке связи в России, коих насчитывается огромное множество. «Молодежная» концепция применялась в отношении ряда продуктов компаний МТС, Мегафон, Билайн, что свидетельствует о ее неоригинальном качестве. Более того, продукты компании Йота всегда позиционировались, как необычные и значительно превосходящие конкурентные предложения.

Еще одним аргументом против этой концепции является то, что термин «молодежь» сам по себе не является положительно-окрашенным по смыслу. Автором рабаты был проведен Интернет-опрос, в ходе которого выяснилось, что старшим поколением, современная молодежь представляется по большей части беззаботной и малообразованной.

Следующим аргументом в пользу неприемлемости этой концепции скажу следующее: подавляющее большинство клиентов и покупателей Йота являются люди среднего и старшего возраста, к которым, с точки зрения этики, неприемлемо и для многих даже оскорбительно употребление термина «молодежь».

Также аргументом против вышеупомянутой концепции может служить то, что ценовая политика предприятия в отношении товаров и услуг, является, как правило, недоступной для молодежной аудитории.

Ниже по тексту будет приведен ассортиментный ряд устройств компании и прайс-лист.

Модем Yota - 1900р., WiFi модем Yota - 2900р. Yota Many, мобильный роутер - 4900р. Интернет центр Gemtek - 4900р.

Рис.5 Устройства Йота

Если сравнить стоимость продукции Йота со стоимостью продукции других аналогичных компаний, ясно, что эти товары являются самыми дорогостоящими на рынке мобильного Интернета (самый близкий по цене конкурентный товар - модем 4G+ (LTE) M100-1 компании мегафон, все остальные аналогичные товары имеют меньшую стоимость), что в свою очередь не подходит для концепции молодежного провайдера априори.

Вторая концепция, которая рассматривается как альтернативна для ныне функционирующей, это концепция «Премиум» оператора и провайдера мобильного Интернета.

Премиум сегмент (премиальный сегмент, premium) -- рыночный ценовой сегмент дорогостоящих товаров и услуг, ориентированных на людей с достаточно высокими доходами.

С точки зрения маркетинга премиум сегмента, чем больше покупатель платит за услугу, тем тщательнее он будет следовать ни сколько прямой массовой рекламе, сколько "экспертным" советам. Продукт в премиальном сегменте для покупателя так же важен, как и услуга и сервис, его сопровождающие. Секрет успеха марок сегмента премиум в умении продавать не только продукт, но и статус, подчеркнутый качеством, услугой, сервисом.

Если говорить о товарах и услугах, то стоит перечислить свойственное для премиум сегмента:

- в итоговом товаре присутствуют технологические новинки последнего поколения;

- самые современные и качественные материалы;

- высококачественная поддержка специалистами;

- персонализованная продажа;

- обязательное сопровождение товара услугами максимально высокого класса;

Психология, потребности, способы и методы совершения покупок целевой аудитории премиум сегмента значительно отличается от клиентов нижних сегментов. При выборе нового для себя товара, поставщика при равенстве всех условиях цена является подсознательным мерилом качества. Причем если не единственным критерием, то значительным. Цена премиум является критерием качества, эксклюзивности и прочих потребительских достоинств.

Основные покупатели товаров и услуг премиум сегмента: перманентно обеспеченные люди, количество которых не превышает 50% от покупателей сегмента; "нувориши" -- недавно поднявшиеся из среднего класса, число которых приближается к 35%; "псевдо обеспеченные" -- случайные или редкие покупатели, стремятся стать обеспеченными -- не более 25%).

В первую категорию входят чиновники, деловая, и творческая элита и члены их семей. Ко второй категории можно отнести тех, кто в недалеком прошлом был представителем среднего класса, но сумел обеспечить достаток и готов обеспечить себя и свою семью предложением товаров и услуг премиум сегмента. Размер этой группы меняется в зависимости от экономической ситуации, но не снижается больше чем на 20-25%. Именно для этих людей производят глобальные рекламные кампании для продвижения товаров премиального потребления. К третьей категории относятся все те, кто интересуется новинками, высокотехнологичными товарами, те, кому так же, как и представителям второй группы важна сопричастность к новому и "дорогому".

Сегмент премиум от сегмента лакшери отличает, в большей мере, не продукт, а отношение целевого покупателя, мотивы потребления. Для «премиума» важно, чтобы покупку по достоинству оценили другие: коллеги, друзья. Покупатель сегмента лакшери стремиться получить максимально персонифицированный продукт, при этом, покупатель даже не готов афишировать свою покупку и владение покупкой.

Рынок премиум сегмента довольно узкий, тех фирм, которые способны предложить товар и оказывать услуги соответствующего уровня мало, поэтому количественная конкуренции в этом сегменте отсутствует, тогда как качественная конкуренция очень жесткая.

Руководствуясь вышеизложенной теоретической базой, на которой основана концепция «Премиум», а так же вышеупомянутыми данными в отношении современного состояния компании Йота, можно сделать главный вывод, что далеко не все услуги и товары, которые предоставляет Йота, подходят под рассматриваемую ныне концепцию.

Первая и самая важная деталь в этом вопросе -- качество Интернет соединения, которое имеет множество нареканий со стороны клиентов Йота. Ежедневно, только в Краснодарском регионе, жалобы по тематике «низкая скорость Интернета» поступают в количестве от 4 до 8 в день. Данное обстоятельство является следствием новой сервисной модели, о которой было упомянуто ранее, а так же неспособностью технологов обеспечить лучшее радио-покрытие местности. Подача заявлений о расторжении договора на оказание услуг связи происходит чуть реже, чем простые жалобы, показатели примерно равны 2-3 расторжениям в неделю. Самыми распространенными причинами, указанными клиентами при отказа от пользования услугами Йота, являются: низкая скорость Интернет соединения (равное 42% от общей доли причин расторжений), дороговизна (26%) и временная непотребность в мобильном Интернете(12%).

Следующим пунктом несоответствия требованиям сегмента премиум, можно считать формат непосредственного обслуживания клиентов по тем или иным вопросам. Речь пойдет об обслуживании абонента в формате мобильного киоска.

Если с дистанционным обслуживанием, в виде звонков в контактный центр Йота проблем не имеет, однако посредством КЦ клиенты зачастую не могут решить многих формальных и практических проблем относительно услуг и продуктов Йота, то в формате мобильного киоска эти проблемы решаются, но не так эффективно как могли бы. Связанно это в первую очередь с тем, что мобильный киоски с его рабочим коллективом несет на себе большей перечень функциональных обязанностей который зачастую вынужден жертвовать некоторыми важными операциями в пользу других из-за нехватки времени, количества рабочей силы и рабочего пространства.

В рамках работы мобильного киоска осуществляется продажа оборудования, возврат, техническое обслуживание, замена устройств, принятие и оформление различного рода заявлений, подписаний договоров на оказание услуг связи с физическими и юридическими лицами, консультация клиентов, прочие операции связанные с организацией процесса торговли и обслуживания, такие как инкассация, оформление витрины и т. д.

С точки зрения концепции инновационного продукта, которым Йота являлась на стартовом этапе своего развития, формат мобильного киоска имеет ряд исключительных преимуществ по сравнению с форматом магазинной торговли. Выражается это в том, что мобильный киоск, в отличье от магазина имеет гораздо больше шансов на реализацию ранее неизвестно потребителю товара.

Практически это выглядит так, что инновационный продукт располагается в непосредственной близости к покупателю, в месте оживленного трафика, следовательно, потенциальному клиенту не нужно тратить время на поиск товара, который, как бы это парадоксально не звучало, он еще сам не знает, товар находит клиента самостоятельно. Более того, мобильные киоски компании Йота визуально напоминают стойки информации торговых центров, что приводит в рабочую зону киоска случайных посетителей, которые при грамотной работе продавца-консультанта имеют шанс как минимум стать носителем положительной информации о компании, и как максимум совершить покупку. Но, к общему сожалению, данный формат работы розничной торговли в основных своих функциях себя исчерпал, т.к. Йота более не является инновационными продуктом на рынке мобильного Интернета, следовательно, не нуждается в подобном формате реализации и не подходит под критерии премиум сегмента.

Более того, мобильные киоски по сравнению с оборудованными магазинами и офисами, которые функционируют в компаниях конкурентов, таких как Мегафон, МТС, Теле2 и Билайн, являются менее предпочтительными с точки зрения клиентов. В результате опроса клиентов Йота, выяснилось, что большинство из них (87%) предпочло бы обслуживание в формате отдельного павильона, т.к. находится длительное время подле мобильного киоска некомфортно, из-за чрезмерного количество случайных прохожих и отсутствием посадочных мест.

Следующая многозначительная с точки зрения маркетинга проблема компании Йота заключается в несвоевременном и неоправданном обновлении товарного ассортимента.

Во-первых, весной 2014 года на прилавках киосков Йота, а также в партнерских розничных сетях появились новые мобильные роутеры Many. Этот факт в отдельности является положительным, однако, в виду того, что предыдущая модель роутеров, Quanta, не была изъята из продаж и более того имела такую же цену, как у клиентов, так и у сотрудников компании возникали 2 закономерных вопроса: «зачем покупать старую модель роутера, если новая стоит столько же?» и «чем старая хуже новой, если имеет такую же стоимость?». По мнению автора работы, подобные нелогичные явления могут существенно испортить репутацию компании в глазах клиентов и не только.

Следующим продуктом, который расширил торговый ассортимент компании, являлся трекер измеряющий физическую активность пользователя, Shine от компании Misfit. В преддверии продаж этого устройства, в компании были проведены несколько тематических тренингов и целое культурно-корпоративное мероприятие длиною в месяц по тестированию, которые были призваны стимулировать продажи новых устройств. Однако, несмотря на все усилия по стимулированию сбыта данной продукции закончились нерезультативно. Причиной этого может служить незаинтересованность Российского потребителя в подобных продуктах.

В результате опроса, проведенного автором, выяснилось, что данный продукт, который, кстати говоря, стоит 5900р., большинство (порядка 70% респондентов) опрошенных не готова потратить на его приобретение больше 500р. Что свидетельствует о его рыночной несостоятельности.

Следующим, отчасти ошибочным решением являлось запоздалое для рынка мобильных телефонов начало продаж смартфона собственной разработки компании Йота, который называется Йотафон. В рамках данной работы нецелесообразно изучать этот продукт компании всесторонне, но его несвоевременное появление и необоснованно высокая цена повлияли на имидж Йоты в худшую сторону. Связанно это с тем, что в момент выхода на российский рынок, Йотафон уступал по техническим характеристикам 6 смартфонам данного ценового сегмента, и приводить аргументы в пользу Йотафона относительно смартфонов компаний конкурентов было невозможно или просто ложно в большинстве случаев.

Во всех вышеперечисленных случаях, компания допустила непозволительные, по мнению автора, действия. Подобные действия негативно сказываются на репутации любой компании, бренда и продукции. Следствием этих нелогичных решений, может являться потеря даже лояльной клиентской базы, так как у потребителя сознательно или даже бессознательно может возникнуть мысль, что его пытаются обмануть.

В заключение всего вышеизложенного можно сделать ряд обоснованных выводов. В настоящее время компания Йота имеет существенные стратегические и тактические проблемы, которые могут оказаться фатальными для ведения дальнейшего бизнеса в области мобильных Интернет услуг и как следствие затрудняет выход компании на новые целевые рынки. В случае подобного бездействия на уровне руководства компания рискует потерять все свои конкурентные преимущества и рыночные перспективы.

3.2 Ситуационный анализ компании Йота

В рамках разработки маркетинговой стратегии для компании Йота будет проведен ситуационный анализ и дана более детальная сравнительная характеристика в отношении конкурентов.

Таблица 8. Краткая сравнительная характеристика по основным критериям в Краснодарском регионе

Наименование организации	Пиковая скорость Интернет соединения	Ценовой сегмент	Стабильность Интернет соединения	Гибкость тарифов
Йота	до 20мб/с	От 500 до 1400р./мес.	Выше среднего	Гибкий
Мегафон	до 20мб/с	От 120 до 990р/мес.	Выше среднего	Фиксированный
МТС	До 14.4мб/с	До 350р/мес.	Ниже среднего	Фиксированный
Билайн	До 14/4мб/с	До 790 р/мес.	Среднее	Фиксированный
Ростелеком	до 20мб/с	До 500р/мес.	Среднее	Фиксированный

Из вышеуказанных данных следует, что компания Йота, в отношении пиковой скорости имеет конкурентное преимущество в отношении только двух аналогичных участников рынка: МТС и Билайн. Следовательно, если компания планирует завоевание большей доли рынка, ей понадобится провести определенные мероприятия по увеличению скорости предоставляемой услуги. Эта задача уже, как известно, имеет отражение в одной новых стратегических целей организации.

Далее можно заметить, что по критерия стабильности Интернет соединения компания также не является лидером рынка, а следовательно имеет место быть постановке тактической задачи по обеспечению более качественного радио-планирования на местном рынке.

Относительно стоимости за предоставление своих услуг, на мой взгляд, не стоит делать поспешных выводов, так как компания Йота не имеет, в отличье от своих конкурентов, фиксированной тарификации, что позволяет в течение оплаченного периода изменять тарифный план от минимального к максимальному неограниченное количество раз. Этот фактор позволяет существенно экономить на протяжении оплаченного периода пользования немалый объем средств, а также совершать оплату исключительно за тот ресурс, который настоящий абонент получает со стороны компании, не переплачивая.

Реализуется эта модель оплаты посредствам уникальной системы, «Регулятор скорости».

Рис. 6. Регулятор скорости

Далее рассмотри сильные и слабые стороны компании Йота, которые в последующем будут использованы для построения SWOT матрицы.

Сильные стороны:

1. Репутация. Репутация компании Йота на рынке мобильного Интернета носит характер смелого новатора, который не так давно являлся его лидером и основоположником тенденций развития. Считаю, что несмотря на некоторые потери в отношении этого аспекта, он должен расцениваться как положительный, а не иной другой

2. Относительно высокое качество сопутствующих услуг. Это заявление можно сделать на основании того, что в период проверки качества работы розницы компании Йота и Мегафон, посредствам тайного покупателя, выяснилось: качество обслуживания клиентов компании Йота превосходит в отдельных случаях качество розничной структуры Мегафона в несколько раз.

3. Корпоративная культура. Компания Йота ежегодно выделяет колоссальные бюджеты на усиление корпоративной культуры организации. Проводит масштабные образовательные и спортивные мероприятия.

4. Технологическое качество продукции Йота. Продукты компании Йота максимально просты в использовании по сравнению с продуктами конкурирующих фирм, они не нуждаются в установке драйверов и прочего программного обеспечения, что существенно упрощает процесс продажи и последующего пользования.

5. Сильная мотивация партнерских структур. Реализуется это посредством мотивационного портала йота-партнер, на котором проводятся конкурсы среди розничных продавцов продуктов Йоты из других компаний.

6. Гибкая тарифная структура. Как было сказано раньше, посредством регулятора позволяет своим клиентам экономить.

Слабые стороны:

1. Высокая стоимость оборудования. Продукция компании Йота дороже, чем продукция конкурентов.

2. Снижение стабильности Интернет соединения. Качество основной услуги падает, технические отделы компании не справляются с ресурсным обеспечением пользователей.

3. Количество торговых площадей. По сравнению с конкурентами компания Йота имеет в десятки раз меньшее количество торговых точек.

4. меньший товарный ассортимент, по сравнению с конкурирующими фирмами.

5. Практически полное отсутствие рекламных элементов. Компания Йота выделяет минимальный объем финансирования на рекламные мероприятия.

Были определены следующие события, которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании Йота.

1. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

2. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

3. Снижение цен на взаимодополняющие товары. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

4. Рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ, в связи с появлением на рынке современных смартфонов, планшетных компьютеров и пр.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Большое число конкурентов.

2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

4. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

5. Появление новых технологических инноваций в конкурентных сетях.

6. Научные открытия доказывающие о вреде излучений мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

- снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

- рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

- увеличение числа конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети конкурентами;

- снижение цены у конкурентов.

Таблица 9. SWOT-матрица

	Возможности:	Угрозы:
	1. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 2. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. 3. Снижение цен на взаимодополняющие товары. Повлечет за собой спрос на услуги компании. 4. Рост первичного спроса на мобильный Интернет доступ, в связи с появлением на рынке современных смартфонов, планшетных компьютеров и пр.	1. Большое число конкурентов. 2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 4. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Появление новых технологических инноваций в конкурентных сетях. 5. Научные открытия доказывающие о вреде излучений мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Репутация. Репутация компании Йота на рынке мобильного Интернета носит характер смелого новатора, который не так давно являлся его лидером и основоположником тенденций развития. Считаю, что несмотря на некоторые потери в отношении этого аспекта, он должен расцениваться как положительный, а не иной другой 2. Относительно высокое качество сопутствующих услуг. Это заявление можно сделать на основании того, что в период проверки качества работы розницы компании Йота и Мегафон, посредствам тайного покупателя, выяснилось: качество обслуживания клиентов компании Йота превосходит в отдельных случаях качество розничной структуры Мегафона в несколько раз. 3. Корпоративная культура. Компания Йота ежегодно выделяет колоссальные бюджеты на усиление корпоративной культуры организации. Проводит масштабные образовательные и спортивные мероприятия. 4. Технологическое качество продукции Йота. Продукты компании Йота максимально просты в использовании по сравнению с продуктами конкурирующих фирм, они не нуждаются в установке драйверов и прочего программного обеспечения, что существенно упрощает процесс продажи и последующего пользования. 5. Сильная мотивация партнерских структур. Реализуется это посредством мотивационного портала йота-партнер, на котором проводятся конкурсы среди розничных продавцов продуктов Йоты из других компаний. 6. Гибкая тарифная структура. Как было сказано раньше, посредством регулятора позволяет своим клиентам экономить.	- Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Высокая стоимость оборудования. Продукция компании Йота дороже, чем продукция конкурентов. 2. Снижение стабильности Интернет соединения. Качество основной услуги падает, технические отделы компании не справляются с ресурсным обеспечением пользователей. 3. Количество торговых площадей. По сравнению с конкурентами компания Йота имеет в десятки раз меньшее количество торговых точек. 4. меньший товарный ассортимент, по сравнению с конкурирующими фирмами. 5. Практически полное отсутствие рекламных элементов. Компания Йота выделяет минимальный объем финансирования на рекламные мероприятия.	- недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры; - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; - неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.	- появление новых конкурентов; - высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

3.3 Проведение сегментирования и позиционирование относительно марки и продукции Йота

В рамках разработки маркетинговой стратегии компании Йота необходимо заново применить такой инструмент маркетинга, как сегментирование рынка.

В результате того, что рыночные предпочтения изменились, стало невозможным удовлетворение потребностей основных целевых сегментов, посредствам ныне имеющегося продукта. В результате этого, как автор работы, предлагаю выделить новые целевые сегменты рынка, переориентировав собственный продукт, а также произвести репозиционирование марки.

Особенности аудитории потребителей мобильного Интернета:

При проведении сегментирования рынка мобильных Интернет услуг, необходимо ответить на главный вопрос: «кто пользуется мобильным Интернетом сегодня?». Чтобы на него ответить, необходимо обратиться непосредственно к клиентам подобных организаций и определить для них общие и отличительные характеристики.

При проведении статистических исследований оказалось, что покупателями оказались в подавляющем большинстве люди в возрасте от 27 до 45 лет, по гендерному признаку основную долю от общего числа занимают мужчины (81%). Из характеристик, проранжированных по степени значимости, которые интересуют пользователей при приобретении устройств, показатели распределились так:

Таблица 10

Степень важности основных критериев мобильного Интернета

Критерий	Степень важности по пятибалльной шкале
Высокая скорость	2.25
Стабильность Интернет соединения	5
Стоимость устройства	3.2
Стоимость услуги	4.1

Из этого следует, что большинство современных пользователей интересует не скорость соединения, а его стабильное качество, на протяжении рабочего дня, так как по результатам этого же опроса было выявлено, что мобильный Интернет используется в большинстве случаях в рабочих целях. В домашних условиях используется гораздо реже, обычно людьми, у которых нет возможности иметь скоростной проводной Интернет в месте проживания. Показатели в процентном отношении равны 71 на 29.

По результатам этих данных можно составить общий портрет потребителя мобильных Интернет услуг. Им является, как правило, мужчина среднего возраста, который использует свой модем в рабочих целях, требуя при этом качественный, постоянный сигнал, для решения рабочих вопросов.

С точки зрения емкости этого сегмента в общей доле рынка, он составляет 57% от всего количества.

С точки зрения позиционирования компании Йота, она не всецело охватывает данный целевой сегмент, т.к. не максимально отвечает его запросам. Следовательно, необходимо осуществить максимальное воздействие на те аспекты, которые касаются повышения качества с точки зрения основного целевого рынка.

Однако стоит не забывать и о тех пользователях, которых все-таки интересуют такие параметры как максимальная скорость, а также стоимость товара и услуги.

В аспекте позиционирования необходимо переориентировать маркетинговую деятельность компании Йота на некоторые ранее неохваченные сегменты:

- для некоторых ранее неохваченных рыночных сегментов предложить различные товары.

Практически это означает, что стоимость устройств компании Йота, недоступна для малообеспеченных рыночных сегментов, в результате этого, потенциальные клиенты вынуждены приобретать более дешевые конкурентные устройства, не взирая на то, что плата за саму услугу у конкурентов их не устраивает.

Реализовать подобную дифференциацию можно путем введения в ассортиментный ряд более дешевых моделей модемов и роутеров, в результате чего увеличится клиентская база компании и соответственно прибыль.

Исходя из того, что клиенты с меньшим финансовым потенциалом будут пользоваться в большинстве своем минимальной тарификацией, а следовательно и потреблять меньший ресурс в виде Интернет трафика, с точки зрения рентабельности этого процесса компания только выигрывает.

Исходя из имеющихся данных можно предложить несколько вариантов стратегий позиционирования предприятия:

Лидерство в решении проблемы

Возможной точкой дифференциации может стать лидерство в решении ключевой проблемы потребителя. Для оценки этой возможности необходимо перечислить все проблемы целевого рынка и задать себе 3 вопроса:

- Решают ли эту проблему текущие игроки рынка?

- Возможно ли лидировать с нашим продуктом в решении этой проблемы потребителя?

Будет ли для целевой аудитории привлекательным такое предложение?

Таблица 11. Степень «Лидерства в решении проблемы»

Потребности и проблемы целевой аудитории	Уровень решения проблемы конкурентами	Возможность решения проблемы собственными силами	Может ли являться фактором дифференциации
Нестабильность Интернет соединения	Низкий	Высокая	да

Отличительные характеристики.

Отличительные свойства товара Йота -- также хорошая концепция позиционирования Таблица 12

Уникальные свойства продукта (компании)	Ценность для ЦА по шкале от 1 до 5
Скорость Интернета	2.25
Возможность вернуть после покупки	5
Гибкая тарификация	4.6
Прост в использовании	4.8
Дополнительный сервис	3
Отсутствие роуминга	4
Невозможность минусового баланса	4.9

После того, как мы выбрали наиболее эффективные концепцию позиционирования, необходимо превратить ее в полноценную стратегию.

Все маркетинговые действия не должны противоречить утвержденной стратегии позиционирования, должны быть направлены на создание нужного образа, с нужными аргументами для нужной целевой аудитории.

Каждая стратегия позиционирования товара включает в себя четыре пункта: описание целевой аудитории по всем критериям сегментирования рынка; описание ключевых точек дифференциации продукта; аргументы, позволяющие поверить в то, что товар имеет эти точки дифференциации; описание концепции позиционирования в 1 предложении.

В заключение всего вышеизложенного остается добавить только краткое описания всей стратегии позиционирования предприятия:

Настоящая стратегия позиционирования компании Йота должна отвечать запросам основного целевого сегмента рынка, ссылаясь на скорейшую их реализацию, и подчеркивать уникальность имеющегося потенциала по сравнению с конкурентами.

3.4 Разработка компонентов маркетинговой стратегии компании Йота

Как уже известно, из теории, основными задачами стратегического маркетинга является уточнение миссии компании, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Относительно первого компонента стратегического маркетинга на предприятии Йота, это миссия компании, можно сказать, что в сложившихся рыночных обстоятельствах существующая формулировка миссии отвечает не всем основным его требованиям.

Миссия компании Йота: -- быть ведущим разработчиком и поставщиком инновационных мобильных сервисов, которые хотя бы на йоту изменят представления и опыт людей в области общения, развлечений и потребления информации.

Данная формулировка миссии была актуальна в прошлом, когда опыт потребителей услуг мобильного Интернет доступа был затруднительным и низкокачественным. В период своего расцвета, компания Йота уже выполнила основной принцип собственной миссии, предложив рынку, продукт который в положительном качестве изменил представления и опыт людей в сферах Интернет общения, развлечения и потребления информации. Эта авторская мысль не пытается, как может показаться, объяснить, что в отношении качества общения развлечения и потребления информации некуда больше развиваться, как говорится «совершенству нет предела». Однако с течением времени запросы рынка мобильного Интернет доступа изменились, и теперь без качественного соединения вообще нельзя вести речь о какой-либо провайдерской деятельности.

По мнению автора, альтернативная миссия компании должна включать в себя идею по поводу решения появившихся в Йоте проблем, рассмотренных в предыдущем, и носить новый оригинальный характер, чтобы соответствовать ключевой концепции бренда Йота.

В качестве альтернативной формулировки миссии компании предлагаю рассмотреть такой варианты:

-- Мы существуем, чтобы решать проблемы связанные с качеством мобильного Интернет доступа на территориальном пространстве нашей необъятной родины и за ее рубежом, комплексно и своевременно воплощая в жизнь самые грандиозные планы ради удовлетворения потребностей наших клиентов.

Что касается разработки целей организации, то можно выделить шесть типов целей которые подлежат рассмотрению.

Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последующий год.

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль -- это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск.

Далее конкретнее, в рамках современной ситуации сложившейся в компании Йота, инновационные цели, по мнению автора, должны носить характер, ориентированный на основной рынок деятельности, а не новый. В случае если компания начнет активное развитие в области сотовой связи или трекеров по измерению физической активности, имеется немалый риск потерять лидирующие позиции в том сегменте, в котором Йота преуспела. В формате этой цели предлагаю принять следующую:

В качестве инновационной цели необходимо ввести в эксплуатацию стандарт мобильной связи LTE Advanced с максимальной скоростью до 300 Мбит\с на загрузку к абоненту и 50 Мбит\с от абонента в течение последующих 6 месяцев.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на подобных рынках. Для того чтобы исключит этот фактор, компания должна будет привлечь соответствующих высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов, на поиски которых уйдет неопределенное количество временных затрат. Также неопределенное количество времени уйдет на их адаптацию в компании и разработку продукта адресованного на новый рынок.

В отношении ресурсных целей организации, по мнению автора, главная из них должна относиться к трудовым ресурсам и обеспечению процесса обслуживания действующих клиентов. Цель должна устремлять организацию к удержанию и развитию собственных квалифицированных кадров, т. к. поиск новых сотрудников занимает довольно длительный период времени и навсегда оправдывает средства. Цель по повышению качества обслуживания новых клиентов должна предполагать смену формата мобильного киоска на полноценный торговый павильон.

Цели организации:

1. Осуществлять удержание трудовых ресурсов организации посредствам их профессионального и карьерного роста.

2. Улучшить качество обслуживания потенциальных и действующих клиентов компании, путем перехода на новый формат розничной торговли, аренда и оборудование торговых павильонов.

В отношении социальных целей организации, без которых невозможно успешное функционирование современной фирмы, предлагаю использовать концепцию социально-этичного маркетинга. В рамках этой концепции продолжать осуществлять крупнейший в России некоммерческий международный фестиваль цифрового искусства Yota Space. На пресс-конференции фестиваля организаторы и приглашенные иностранцы-художники, и программисты всячески подчеркивали, что по количеству и качеству представленных объектов мультимедийного искусства Yota Space беспрецедентен для России. Подобные мероприятия способствуют не только улучшению узнаваемости бренда, но и решению задачи по поиску квалифицированных, в области IT, специалистов.

Другая важная часть фестиваля Yota Space -- это образовательные программы для молодых видео художников и дизайнеров: презентации, семинары, мастер-классы и лекции, которые проводятся в течение всего времени работы фестиваля.

Заключение

В результате проведенных исследований, возможно, сделать ряд обоснованных выводов:

В случае если изучаемая компания, будет продолжать бездействовать в отношении выявленных проблематичных компонентов, она рискует потерять свои лидирующие позиции на всех основных региональных рынках.

Этому свидетельствует отрицательная динамика экономических показателей.

Напротив, в случае, если компания примет разработанную стратегию, которая способна решить основные цели предприятия посредствам тех мероприятий, которые были предложены в работе, компания имеет шанс обеспечить свое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Для вычисления экономического эффекта необходимо использовать такие показатели, как возможный прирост абонентов и средний размер прибыли от одного абонента. Если представить что рост продаж увеличится хотя бы на 20% вследствие проведения предложенных мероприятий, то прибыльность организации увеличится на 2 160 000 за год, что означает увеличении прибыли на 12%.

Изучен процесс разработки стратегии организации, а также основные этапы и методы формирования стратегии предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

На основе изучения множества методических подходов, позволяющих изучать стратегическое положение организации на рынке (SWOT-анализ, инструменты сегментирования и позиционирования), были разработаны специальные анкеты для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWOT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегии.

Настоящая стратегия позиционирования компании Йота должна отвечать запросам основного целевого сегмента рынка, ссылаясь на скорейшую их реализацию, и подчеркивать уникальность имеющегося потенциала по сравнению с конкурентами.

Выявлено, что стратегия компании Йота должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

В работе сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

Также разработана новая миссия для компании и поставлены новые стратегические цели.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. - 254 с.

2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 1. - С. 118-127.

3. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: Итем, 2005. - 387 с.

4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 265 с.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2007. - 106с.

6. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент СПб: Питер, 2002. - 218 с.

7. . Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 283 с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2006. - 315 с.

9. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002. - 321с.

10. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2005. - 347 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - 569с.

12. Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. № 2. - С. 57-59

13. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. С. 127 - 130.

14. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник.-М.: Омега-Л, 2008. - 130 с.

15. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород; Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет, 2005. - 86 с.

16. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2006. -276 с.

17. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / пер. с англ. А.Вихровский, В.Кузин - СПб.: Питер, 2005. - 201 с.

18. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. № 1. - С. 127-137.

19. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 318 с.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2007. - 416 с.

21. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. -- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. - 186 с.

22. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. - 2009, №2, стр. 102.

23. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004г. - 416 с.

24. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2006. - 251 с.

25. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 424 с

26. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 46 - 66.

27. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №3. - С. 88 - 129.

28. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: Русская деловая литература, 2008. - 201 с.

29. Лаева Т.В., Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации// Менеджент в России и зарубежом.-2006.-№2. - С. 21-22

30. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования Менеджмент в России и зарубежом. -2004.-№3, с. 14-16

31. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 45 с.

32. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 375 с.

33. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 106 с.

34. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2 - С. 13 - 21.

35. Мильнер Б. З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 2007. - 558с.

36. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 185 с.

37. Попков В. П., Семенов В. П. Организация и финансирование инвестиций. -- СПб: Питер, 2001. - 362 с.

38. ПетровА.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007,c.221

39. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2002. - 693 с.

40. Внутренняя документация предприятия ООО «Йота»

Размещено на Allbest.ur