Итак, чтобы оценить работу отдела маркетинга, можно использовать систему трех показателей, которые уже упоминались: рыночная доля, уровень известности торговой марки и лояльность покупателей (коэффициент удержания). Полученные данные позволяют охарактеризовать текущую (рыночная доля) и стратегическую работу отдела маркетинга (известность марки), оценить качество организации его работы (лояльность потребителей). Нельзя снижать трудоемкость получения информации для оценки, однако сам факт ее отсутствия в отделе маркетинга крайне негативно характеризует его работу. Это означает, что ни одна задача, поставленная перед отделом, не обоснована. Она может быть недостижима, нереальна или просто не нужна. Оценивать любой вид деятельности, в т.ч. и работу отдела маркетинга, необходимо с позиции достижения/недостижения поставленных целей.

1.3 Методика оценки эффективности маркетинга

В любом исследовании первоначальным этапом его проведения является постановка задач. Определенные задачи позволяют произвести правильный выбор методик исследования.

Так для разработки методики оценки эффективности маркетинга необходимо произвести разработку системы контроля успешности маркетинговой деятельности.

Разработка систем контроля для оценки успешности маркетинговой деятельности на уровне товарно-рыночных позиций и отдельных мероприятий предполагает получение следующих результатов:

1. необходимость информации;

2. сроки сбора информации;

3. периодичность сбора информации;

4. способ, формат, уровень агрегагирования информации.

Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок». Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. -Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.25

Кому нужна информация по сбыту? Она нужна руководству высшего уровня. Она нужна функциональным руководителям в других сферах организации - производственной, закупочной, финансовой и т. д. Она нужна менеджерам по маркетингу, которые отвечают за различные виды деятельности в рамках маркетинга-микс -- разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта, продажи и другие мероприятия по продвижению товара.

Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа -- определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам часто маскируют реальную ситуацию. Анализ сбыта не только помогает оценить и контролировать маркетинговую деятельность, но также помогает руководству лучше формулировать задачи и стратегии, а также управлять немаркетинговой деятельностью, такой как планирование производства, управление запасами и планирование производственных мощностей.

Важным решением при разработке системы анализа сбыта фирмы является выбор объектов анализа. Большинство компаний объединяет данные в следующие группы:

- географические области -- регионы, округи и сбытовые территории;

- продукт, размер упаковки и сорт;

- покупатели -- по типу и размеру;

- сбытовые посредники -- например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;

- метод сбыта -- почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;

- размер заказа -- менее $10, $10-25 и т.д.

Эти варианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство фирм выполняет анализ сбыта иерархическим образом; например, по округам в рачках сбытовых территорий внутри определенного региона. Более того, обычно они комбинируют разбиение по продуктам и потребителям с географическим разбиением: скажем, покупка продукта X крупными клиентами, расположенными на сбытовой территории Y, которая является частью региона А. Только проводя анализ сбыта на иерархической основе, используя комбинацию критериев разбиения, аналитики могут быть полностью уверены, что они приложили все усилия, чтобы определить возможности м проблемы, с которыми сталкиваются их фирмы.

Первый шаг анализа сбыта но территориям состоит в том, чтобы решить, какую географическую единицу использовать для контроля. Обычно такой единицей является округ, поскольку округа можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он является географической областью, для которой доступны многие виды информации, такие как численность населения, уровень занятости, доходов и объем розничных продаж. Аналитики могут сравнить фактические объемы продаж (полученные из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например с квотой на продажу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал и объем сбыта за прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратить особое внимание на территории, не достигшие нормативных показателей.

С течением времени продуктовый ассортимент компании становится чрезмерно широким и менее прибыльным, если руководство не осуществляет активную и непрерывную деятельность, направленную на то, чтобы исключать из номенклатуры товары, которые больше не приносят прибыль. Исключая слабые продукты и концентрируясь на сильных, компания может значительно увеличить свои прибыли. Прежде чем решить, от каких продуктов отказаться, руководство должно изучить такие переменные, как изменение доли рынка, размер маржинальной прибыли, уровень эффекта экономии на масштабе и то, в какой степени продукт дополняет другие ассортиментные позиции в товарной линии.

Анализ продаж товара особенно полезен, когда он применяется одновременно с анализом по размерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерам часто удается точно определить существенные возможности и разработать особую тактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирмой, выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, что региональный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта.

Анализ сбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Например, проблема той или иной степени важности существует в том случае, если некоторые покупатели часто размещают мелкие заказы, которые требуют внимания продавцов и которые нужно обрабатывать, комплектовать и отправлять. Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. -Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.54

Анализ по размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и типы и размеры покупателей, для которых характерно преобладание мелких заказов. Результатом такого анализа может стать установка минимального размера заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых представителей, нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение некоторых клиентов. В качестве примера можно привести одного дистрибьютора товаров для рукоделия, который обнаружил, что 28% всех его заказов составляют заказы на сумму менее $10. Исследование выявило, что средняя стоимость обслуживания таких заказов составляет $12,82. Кроме того, анализ показал, что компания не выходит на уровень безубыточности, пока размер заказа не достигает $20. Исходя из этих данных компания установила ограничение на минимальный заказ в размере $35, взимая специальную плату за услуги в размере $ 7,50 за выполнение всех заказов на сумму менее $35, и предупредила об этой проблеме своих торговых представителей на местах и продавцов, занимающихся продажами по телефону. В результате компания значительно увеличила свои прибыли.

Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычно показывает, что относительно маленький процент покупателей обеспечивает большой процент объема продаж. Например, упоминаемый выше дистрибьютор товаров для рукоделия обнаружил, что 13% его клиентов обеспечивают 67% суммарных продаж. Изучение торговых визитов часто показывает, что продавцы тратят непропорционально много времени на мелких клиентов по сравнению с более крупными клиентами. Смещение некоторой доли этих усилий на общение с более крупными клиентами может значительно увеличить продажи.

Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являются функциями вторичных факторов, таких как количество и частота торговых визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охвата и частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать понимание предполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы: например, количества и частоты торговых визитов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию успешности маркетинговой деятельности фирмы. Совершают ли продавцы запланированное число визитов в день к целевым клиентам, чтобы достичь определенного уровня распределения?

Чтобы выявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуются маркетинговые исследования. Например, важным определяющим фактором объема продаж является поддержание более низкой цены на аналогичный продуй по сравнению с основными конкурентами. В случае Wal-Mart интервьюеры должны будут ходить по целевым магазинам, чтобы получить нужную информацию о ценах.

Данные о сбыте -- это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешности маркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовой маржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность и эффективность всех статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговой эффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживания критических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов, так, чтобы можно было своевременно внести промежуточные корректировки. Так, показатель «число недель в наличии», отражающий темпы продажи Gар каждой модели свитера, указывает на то, чтобы закупать больше свитеров определенного фасона, если они продаются хорошо, или снизить цену, если они не находят покупателей. Своевременное принятие таких решений может оказывать огромное влияние на прибыль.

Поскольку бюджеты состоят из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени, они являются важнейшей составляющей деятельности фирмы по планированию и контролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых и фактических показателей. В этом смысле предусмотренные в бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым следует оценивать эффективность деятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактических издержек.

Анализ бюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинговыми расходами, чтобы удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попытке достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину и структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатных средств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории и изменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы - это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями но стимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, и связями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.

Своевременность является ключевым критерием при разработке системы оценки эффективности маркетинговой деятельности. Менеджеры чаще отслеживают информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры по закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отношении некоторых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна, обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам - еще один ключевой показатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так и на прибыльность.

Обычно он измеряется еженедельно, тем не менее управляющие магазинами могут поощряться к тому, чтобы отсылать сотрудников домой, если в данный день продажи непривычно вялые, или вызывать дополнительную помощь, когда требуется больше продавцов. Эффективность работы торгового персонала промышленных фирм -- измеряемая показателями количества торговых визитов, объема продаж, расходов и другими показателями -- обычно оценивается ежемесячно, хотя некоторые фирмы могут делать это чаще или реже. Показатели стратегического контроля, такие как изменение доли рынка, динамика факторов макросреды и т. д., вероятно, будут намеряться и сообщаться реже, потому что такого рода долгосрочные аспекты, исследуемые с частыми интервалами, могут быть не так очевидны или могут создавать ложную тревогу.

Как предоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?

Успехи в развитии информационных технологий сделали возможным измерение и передачу информации об эффективности маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без распечатывания данных. Обладание нужной и своевременной информацией и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко и быстро использовать, -- это разные вещи. Представьте, что менеджер по закупкам Gap должен вручную подсчитывать показатели эффективности продаж разных моделей свитеров. Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степень агрегирования, по необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя информации. Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. -Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.61

Даже формат или способ представления информации, касающейся успешности работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количество недель в наличии», которые очень важны для сотрудников по закупкам розничных фирм и мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели предоставлены в порядке убывания их темпов продаж, а не в алфавитном или каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с небольшим имеющимся в наличии запасом, согласно оценке темпа их продажи по показателю «количество недель в наличии»), являются «кандидатами» на повторный заказ. Модели внизу отчета (например, уродливый свитер, имеющий на середину ноября показатель 25 недель в наличии) являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без внимания. По окончании сезона может оказаться полезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

Поскольку все стратегии и программы действий, разработанные для их осуществления, основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риску. Слишком часто предположения считаются фактами и мало внимания уделяется тому, чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.

Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденных обстоятельств, который включает следующие элементы: идентификацию важнейших предположений; определение вероятности того, что предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль плана действий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции. Далее мы кратко обсудим эти шаги.

Определение важнейших предположений. Поскольку существует слишком много предположений, то планы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны предположения о событиях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. Например, предположения о темпах роста рынка, оказывающие воздействие на долю рынка определенного товара, будут сильно влиять па достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние ошибочного предположения в этом случае может быть как позитивным, так и негативным, и необходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы эффективно отреагировать и на то, и на другое. Если рынок растет более высокими темпами, чем ожидалось, то и в этом случае необходимо рассмотреть вопрос об ответной реакции. Очень часто плацы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на плохом варианте.

Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, - это действия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое изменение цеп может быстро привести к снижению прибыли. Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. -Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.102

Также необходимо тщательно рассмотреть предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегических целей. Например, это относится к задачам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения потребителей к характеристикам продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг с целью повышения доступности продукта. Более того, когда целевые уровни различных первоочередных задач достигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемом продаж и долей рынка.

Этот шаг заключается в определении вероятностей того, что важнейшие предположения окажутся верными. Эти вероятности следует рассмотреть с точки зрения последствий ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть предположения, которые имеют низкую вероятность оказаться ошибочными, по могут оказать сильное влияние на фирму (например дефицит топлива или высокие цены или спрос на крупногабаритные автомобили повышенной комфортности).

Когда предположения классифицируются исходя из своей важности, степени, в которой они являются контролируемыми, и уверенности в них руководства, формулируется основа для ранжирования предположений и составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Обычно эти критерии позволяют отсеять те предположения, которые не следует включать в план, - предположения со слабым влиянием на достижение целей и те, в отношении которых существует большая уверенность, что они не произойдут. Однако необходимо следить за предположениями, которые связаны с неконтролируемыми событиями, если они сильно влияют на стратегические задачи в отношении определенного товара, поскольку фирма может определенным образом на них реагировать. Например, если предположение о темпах рыночного роста является ошибочным, то фирма может или снизить, или увеличить свои инвестиции в строительство заводов.

Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно изложить какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, то почему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, фирма сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она будет регулярно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда, вероятно, необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Следует тщательно изучить значимость, точность и стоимость получения значений необходимых показателей. Кое-какая информация, необходимая для плана на случай непредвиденных обстоятельств, может быть подробно изложена в контрольном плане, и в таком случае она уже является доступной.

Этот этап включает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если, например, общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% -- инициирует. Или фирма может установить, что начнет реагировать только тогда, когда 10%-ное отклонение будет наблюдаться в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств.

На самом деле термин «план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти вводит в заблуждение. Он подразумевает, что фирма может заранее точно знать, как она будет реагировать, если одно или несколько из ее предположений окажутся ошибочными. Эта предпосылка нереалистична, потому что существует огромное количество ситуаций, и которых важнейшие предположения оказываются неправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление конкретных запланированных вариантов ответной реакции фирмы может окапаться сложной задачей в зависимости от ситуации и того, как она развивается. Это может привести к серии действий, предпринимаемых в спешке. Поэтому большинство фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с келью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения. Воеводин Е.Н. Разработка систем оценки эффективности маркетинга. -Астана: Изд-во Центральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007. с.173

Данные задачи, как было отмечено выше, позволяют провести более детальную оценку эффективности маркетинга в соответствии с нуждами конкретного предприятия.

Существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989, с.185

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна - если меньше. Проведение анализа прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного бизнес-подразделения - объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное - насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж - это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности - безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр, 1992, с.241

Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии - разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговых коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

Балльные методы оценки эффективности маркетинга "вычленяют" его эффективность по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

В настоящее время появляется все большее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которые наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и др.

Также предоставляется возможность вести анализ маркетинговых акций и мероприятий - рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий на клиентов.

Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование.

II. Оценка маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»

2.1 Анализ рынка сбыта нефтепродуктов города Алматы и Алматинской области

В настоящее время в Республике Казахстан ассортимент ГСМ насчитывает более одного десятка ниаименований. Все ГСМ можно разделить на 2 основные части: бензины и дизельное топливо.

В настоящее время в республике наблюдается некоторое уменьшение объема производства ГСМ (рис.1). В то же время среднемесячная цифра потребления ГСМ автолюбителями постоянно увеличивается, что вкупе с уменьшением уровня производства зачастую приводит к увеличению спроса на топливо и соответственно увеличению его стоимости.

Рисунок 1. Динамика производства и среднемесячного потребеления ГСМ в Республике Казахстан в период с 31.12.2004 по 31.12.2008гг.

Также в последние годы резко изменилась структура производства. Если до 2001 г. в Республике Казахстан производством ГСМ занимались всего 4 крупных игрока, то в настоящее время их насчитывается порядка 10. Примерно 58% всего объема ГСМ в республике вырабатывается на предприятиях, входящих в состав АО «КазМунайГаз».

Снижение производства происходит практически по всем группам ассортимента ГСМ, кромедизельного топлива. На региональном уровне падение производства происходит неравномерно.

Реализацией ГСМ в городе Алматы и алматинской области занимается порядка 50 реализаторов, из них около 10 являются непосредственными производителями ГСМ.

По данным Агентства РК по статистике, в последние годы на казахстанском рынке усиливается конкуренция со стороны ГСМ изделий российского производства. Официальный сайт Агентства РК по статистике: http://www.stat.kz Низкое содержание парафина в ГСМ, широкий ассортимент и более низкие цены делают их привлекательными в глазах потребителей, иногда несмотря на качество продукта. Тем не менее, тенденция потребительского спроса последних лет, основанная на традициях и высоком качестве ГСМ произведенного в Казахстане, направлена на рост предпочтений отечественных ГСМ.

Поэтому для того чтобы спокойно чувствовать себя на рынке, необходимо еженедельно анализировать ситуацию, прогнозировать ее и стремиться удовлетворять новые желания потребителей.

ТОО «Гелиос», по оценкам аналитиков Агентства РК по статистике, является одним из наиболее динамично развивающихся предприятий, что приводит к укреплению позиций на рынке. За 2004-2009 гг. доля его в общеказахстанском объеме реализации ГСМ выросла с 21,2% до 34,5% и практически сравнялась с долей АО «КазМунайГаз» - 44,12%. Официальный сайт Агентства РК по статистике: http://www.stat.kz

Выбор каналов распределения продукции является очень сложным управленческим решением, так как выбранные каналы влияют на все другие аспекты маркетинга. В условиях рынка результаты хозяйственной деятельности предприятия во многом зависят от правильного выбора каналов распределения товаров, форм и методов сбыта, от широты ассортимента, качества и многообразия услуг, связанных с реализацией продукции.

Сейчас в РК существует большое количество предприятий, специализирующихся на продаже ГСМ.

За последние 3-5 лет на рынке ГСМ резко обострилась конкуренция, что обусловлено, прежде всего, расширением экспансии иностранных компаний, многие из которых сделали значительные инвестиции на территории Казахстана.

На 2008 год потребление ГСМ составляло в среднем 110,5 литров/месяц, за первое полугодие 2009 года показатели производства ГСМ составили 671 млн.л, а средний показатель 108,2 л./автолюбителя. Следовательно, есть возможность увеличения объема сбыта.

Анализ показывает, что в 2008г. по сравнению с 2007г. ситуация с уровнем потребления ГСМ в РК изменилась в сторону увеличения спроса, но объемы производства ГСМ в сравнении с 2007 годом несколько выросли, но данное увеличение не привело к значительным изменениям на рынке. Это обусловлено, прежде всего, продолжающимся в настоящее время финансовым кризисом. В настоящее время, за прошедшее полугодие 2009 года наблюдается ситуация схожая с ситуацией на рынке ГСМ в 2008 году. Таким образом, можно сделать вывод, что рынок ГСМ входит в новую фазу развития.

В Алмате и Алматинской области у ТОО «Гелиос» 65 автозаправочных станций, 61 из них оснащена автомойками, мини-маркетами и пунктами замены масла (ПЗМ).

Анализ основных рынков сбыта ГСМ ТОО «Гелиос» показывает, что основным рынком является рынок ГСМ Алматинской области, хотя и существует небольшая доля сбыта на рынках ГСМ других областей республики.

В табл. 2 отражена география реализации продукции ТОО «Гелиос».

Таблица 2 Отгрузка продукции ТОО «Гелиос» по областям Республики Казахстан в 2005-2008гг. (тн.) Данные ТОО «Гелиос»

Регионы	2005	2006	2007	2008
Акмолинская область Актюбинская область Алматинская область Атырауская область Восточно-Казахстанская область Жамбылская область Западно-Казахстанская область Карагандинская область Костанайская область Кустанайская область Кызылординская область Мангистауская область Павлодарская область Северо-Казахстанская область Южно-Казахстанская область	1634 685.5 1978.7 163.2 39 121.1 21.3 187.5 72 37.5 27.5 28.1 118 2.5 27.6	1524.9 527.1 1654.3 394.4 28 59.1 42.6 48.4 136.5 101.8 20.2 17.6 31.8 1.8 14	2365 651.4 1197.7 568.1 41.3 59 39.3 34.1 269.1 74.6 0.3 60.5 42.3 17.1 5.6	2500 700 1500 800 50 100 40 50 300 100 20 80 50 20 15

Таблица 3 Емкость рынка ГСМ крупнейших городов РК и доля ТОО «Гелиос» на данном рынке Данные ТОО «Гелиос»

Регион	Доля ТОО «Гелиос», тн.	Емкость рынка, тн.	Доля ТОО «Гелиос» ,%
Астана	6010	193252,9	3,11
Алматы	2500	5966,95	38,71
Караганда	40	24366,2	0,16
Шымкент	50	3644,35	1,37
Атырау	100	9041,3	1,11
Павлодар	300	4985,25	6,02
Семей	20	7621,05	0,26

Как видно из табл. 3, наиболее перспективный рынок сбыта продукции ТОО «Гелиос» обладает достаточной емкостью, причем наибольшей емкостью обладает Алматы и область - 38,71%, Павлодар - 6,02% и Астана и Акмолинская область - 3,11%.

На сегодняшний день ТОО «Гелиос» подвержено значительной конкуренции со стороны производителей на рынке ГСМ. Продукция нефтеперерабатывающих предприятий достаточно разнообразна, но существуют определенные ассортиментные группы. Это газ (природный), бензин марки АИ-80, бензин марки АИ-93, бензин марки АИ-96, бензин марки АИ-98, дизельное топливо (Дт). Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.

Определим все предприятия данного сектора, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

1. АО «КазМунайГаз»;

2. ТОО «Royal Petrol»;

3. ТОО «Sinooil».

Для проведения анализа конкурентоспособности необходимо определить:

а) качество выпускаемой продукции;

б) каналы сбыта;

в) цена;

г) условия оплаты. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 1999, с.286

Для оценки горючих качеств конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки.

Таблица 4 Балльная оценка горючих качеств схожих марок конкурирующих предприятий (по пятибалльной системе) Данные ТОО «Гелиос»

Наименование продукции	ТОО «Гелиос»	АО «КазМунайГаз»	ТОО «Royal Petrol»	ТОО «Sinooil»
Газ	4	4	3	3
АИ-80	4	5	4	4
АИ-93	5	4	3	5
АИ-96	4	-	5	3
АИ-98	5	3	4	-
Дт	4	4	3	4

Далее проведем анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» (табл. 6-10).

Таблица 5 Сравнительный анализ цен на ГСМ среди основных продавцов Алматы и алматинской области (тг. за литр)

Наименование продукции	ТОО «Гелиос»	АО «КазМунайГаз»	ТОО «Royal Petrol»	ТОО «Sinooil»
Газ	43	43	45	44
АИ-80	53	53,5	57	54
АИ-93	72	71	71	73
АИ-96	92	94	95	93
АИ-98	102	101	103	102
Дт	66	70	68	69

Как показывает табл. 5 у ТОО «Гелиос» существует ценовое преимущество практически по всем видам бензина и дизельного топлива.

Все конкурирующие предприятия предоставляют скидку при оплате за наличный расчет в пределах 2-3 %, а также скидку постоянным клиентам. Поэтому фактор - условия оплаты будем считать для всех равный 4 балам.

Для оценки конкурентов проведём бальную интегральную оценку, где: I -ТОО «Гелиос», II - АО «КазМунайГаз», III - ТОО«Royal Petrol», IV - ТОО «Sinooil».

Широко распространено представление балльного интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:

, (1)

где: Кi - частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон продукции предприятия общим числом N, а Wi -- весомость отдельных факторов в общей сумме. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. -М.: Центр экономики и маркетинга. -Изд. 2-е, перераб. и доп., 2000, с.155

Таблица 6 Балльная оценка газа

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	III	IV	V
1	Качество	35	4	5	3	5	140	175	105	175
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	5	3	4	100	125	75	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					425	470	355	445

Таблица 7 Балльная оценка бензина марки АИ-80

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	5	3	4	5	175	105	140	170
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	5	3	3	100	125	75	75
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					345	440	390	375

Таблица 8 Балльная оценка бензина марки АИ-93

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	4	4	3	3	140	140	105	105
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	4	5	4	100	100	125	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					425	405	405	390

Таблица 9 Балльная оценка бензина марки АИ-96

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	5	4	4	4	175	140	140	140
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	4	4	3	4	100	100	75	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					470	415	390	400

Таблица 10 Балльная оценка бензина марки АИ-98

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в балах	Оценка в сравнении с товаром конкурента	Интегральная оценка в баллах
			I	II	III	IV	I	II	III	IV
1	Качество	35	3	4	3	4	105	140	105	140
2	Способы продажи	20	5	4	4	4	50	40	40	40
3	Цена	40	5	4	3	4	125	100	75	100
4	Условия оплаты	5	4	4	4	4	20	20	20	20
	Интегральная оценка	100					395	395	365	400

Как видно из приведённых выше таблиц 6, 7, 8, 9, 10, продукция ТОО «Гелиос» является достаточно конкурентоспособной.

По всем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низком уровне

К наиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти ассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнению с продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).

Бензин марки АИ-80, наиболее представительная ассортиментная группа получила вторую по значимости интегральную оценку

На основе данных таблиц 6-10 в которых проводиться анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» рассмотрим направление деятельности ТОО «Гелиос» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис.3).

Рисунок 2. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является - рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.

Далее в процессе исследования маркетинга ТОО «Гелиос» необходимо рассмотреть результаты анализа внутренней среды отражены в табл. 11.

Таблица 11 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1. Высокий производственный потенциал компании 2. Возможность расширения производственные мощностей 3. Высокий уровень качества продукции 4. Эффективная система контроля качества 5 Восприимчивость к разработке новых видов продукции	1. Неполная загрузка производственных мощностей в результате недостаточности спроса. 2. Увеличение износа оборудования АЗС и ПЗМ.
2. Кадры	1.Сложившийся профессиональный Коллектив работников 2.Высококвалифицированный технический персонал	1. Неполное использование трудовых ресурсов 2. Отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда
3. Маркетинг	1. Конкурентоспособность по ценовому и техническому уровню.	1. Слабый сбыт продукции. 2. Отсутствие необходимого объема мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ. 3. Отсутствие современной стратегии развития предприятия.
4. Организация	1. Большой стаж работы руководителей	1. Не определены цели и стратегии развития организации
5. Финансы	1. Средняя степень вероятности банкротства	1. Плохие коэффициенты ликвидности. 2. Высокий коэффициент заёмных средств. 3. Содержание на балансе предприятия убыточных предприятий социальной сферы и образования.

Итогом анализа внутренней среды макроокружения является матрица SWOT представленная в табл. 12.

Таблица 12 Матрица SWOT составленная на основе данных полученных в ходе анализа внутренней среды макроуровня

	ВОЗМОЖНОСТЬ	УГРОЗЫ
	Помощь со стороны Правительства РК Достаточная емкость рынка	Высокие налоги Нестабильность в обществе Высокая дебиторская задолженность Рост цен на сырье
СИЛА	Высокие производственные возможности Широкий ассортимент Ведущие конкурентные позиции	Поле сила и возможности	Поле сила и угрозы
		Увеличение доли рынка Большая загрузка производственных мощностей	Расширение производства за счет заемных средств
СЛАБОСТЬ	Слабое использование конкурентных преимуществ Отсутствие чётких целей и стратегии развития предприятия Высокая зависимость от заемных средств	Поле слабость и возможности	Поле слабость и угрозы
		Работа ТОО «Гелиос» останется без изменений	Высокая зависимость от конкурентов

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Слабые стороны предприятия выявленные в процессе проведения SWOT анализа позволяют с уверенностью говорить о местами слабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которую предприятие занимает в настоящее время.

Необходимости в реорганизации службы маркетинга на предприятии ТОО «Гелиос», объясняется обнаруженными в ходе проведения анализа внутренних и внешних факторов недостатков.

Следующим важным этапом исследования является оценка роли маркетинга на ТОО «Гелиос», целью которого явилось выявление необходимости реорганизации службы маркетинга на предприятии.

2.2 Оценка роли маркетинга в компании

Для того чтобы определить, насколько эффективно и благотворно влияет функционирование службы маркетинга на деятельность фирмы, необходимо провести внутреннее исследование, которое должно содержать в себе мнения работников ТОО «Гелиос», руководителей принимающих решения от которых зависит деятельность предприятия.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов.

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа, изучение работы менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации.

Вторым этапом было анкетирование, которое происходило по следующей схеме:

1. Определение целей и задач.

Цель анкетирования заключается в получение ответов на такие основные вопросы: как маркетинговая службы влияет на успешность деятельности организации; каковы положительные и отрицательные стороны в работе маркетинговой службы ТОО; как службы маркетинга повлияла на известность ТОО «Гелиос» в городе Алматы и Алматинской области, что укажет на необходимость дополнительного развития фирмы, через реорганизацию службы маркетинга для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта реорганизации маркетинговой службы, либо его отклонении. Данный вопрос является важным для ТОО «Гелиос», так как он также покажет эффективность функционирования службы маркетинга через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг.

2. Разработка анкеты происходила по трем направлениям.

Так как опрашивались служащие предприятия принимающие управленческие решения и менеджеры, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета. Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998, с.211 У каждой из анкет были свои дополнительные цели. Анкета для управленцев должна выявить причины, по которым они не реорганизовали маркетинговую службу с целью повышения эффективности деятельности предприятия, узнать их мнение по данному вопросу (приложение 2). Анкета для менеджеров предприятия должна показать уровень удовлетворенности ожиданиям от деятельности маркетинговой службы в вопросах увеличения объемов продаж. (приложение 3) Анкета для клиентов должна выявить причины, по которым клиент покупает ГСМ в ТОО «Гелиос», что его привлекло.

3. Устранение недостатков перед исследованием.

Анкеты были опробованы, каждая на 10 респондентах (за исключением управляющего персонала), для того, чтобы выяснить, на сколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить.

После опробовирования были отредактированы анкеты для менеджеров и клиентов.

4. Обработка результатов - происходила с помощью ПК, программы Excel.

5. Анализ полученных результатов, составление вывод.

После того, как данный проект был представлен всем членам организации, было проведено их анкетирование с делением на группы: управленев и сотрудников. Данные анкетирования представлены ниже на рисунках 3,4.

В результате опроса управленцев были получены следующие результаты.

Управленцы считают, что:

- Реорганизация службы маркетинга повлечет за собой более четкое распределение обязанностей между работниками 33,3%;

- Увеличение конкурентоспособности 100%;

- Увеличение количества клиентов 100%;

- Увеличение расходов 100%;

- Наличие профессионального подхода 100%;

- Нововведения 66,6%;

- Проблемы с поиском профессиональных сотрудников 33,3%;

- Увеличение конфликтности в коллективе 66,6%;

- Опасение совершения ошибки 66,6 %;

- Первоначальный сбой в уже налаженной работе 33,3%;

- Боязнь перемен 33,3%.

- Готовность реализации проекта 66,6%.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма представленная на рис. 3.



Рисунок 3. Мнение управленцев в отношении реорганизации службы маркетинга ТОО «Гелиос»

В результате опроса менеджеров ТОО «Гелиос» были получены следующие результаты:

- Считают, что риск оправдан 50,6 %;

- Согласны взять дополнительные официально оформленные обязанности 85,0 %;

- Служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы 15,0%;

- Считают, что со временем прибыль увеличится 86,0%;

- Считают, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж 90,0%;

- Расходы возрастут, но в течение года окупятся 51,0%;

- Считают, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся 49,0%;

- Уверены в необходимость реорганизации службы маркетинга 90,0%;

- Возможно увеличение конфликтов 35,0%;

- Боязнь перемен 25,0%.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма (рис. 5).

Рисунок 4. Мнение менеджеров в отношении реорганизации службы маркетинга в ТОО «Гелиос»

При подведении результатов, после опроса управленцев, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются, но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетирование менеджеров показало, что их мнение следующее: реорганизация службы маркетинга приведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а также будут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будет заниматься своим делом.

Исследование мнения клиентов ТОО «Гелиос» о функционировании организации. Для исследования мнения клиентов ТОО «Гелиос» о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших АЗС, автомойки, ПЗМ, мини-марты.

Исследование мнения потребителей о деятельности ТОО «Гелиос» по схеме схож с предыдущим исследованием.

Постановка целей и задач исследования. Анкета для клиентов должна рассмотреть, как клиенты относятся к ТОО «Гелиос», что их привлекает. Соколов М.И., Гречков В.Ю. Маркетинговые исследования. - М.,2000, с.145