Разработка программы продвижения продукции фармацевтической компании "Эбеве фарма" (Австрия) на российском рынке

2. Отношение к конкретному препарату (группе препаратов). Данная группа факторов выбора складывается из рациональных и эмоциональных компонентов. Отношение к конкретному препарату куда более податливо к маркетинговому воздействию, чем базовые личностные и профессиональные характеристики врача.

3. Прямая ангажированность врача. Законодательство большинства стран запрещает прямое стимулирование фармфирмами врача за выписку определенного лекарственного средства. В ЕС жестко регламентированы все виды контактов компаний с врачами, которые приносят последним прямую материальную выгоду. Строго определена максимальная стоимость подарков и «сувениров», вручаемых мед. представителями врачу.

Регламентирована передача бесплатных образцов препаратов (на упаковке должна иметься надпись «бесплатный образец», упаковка ЛС должна быть самой меньшей из выпускаемых фирмой и т.д.). Ограничены возможности оплаты поездок на семинары, конференции и т.п.

4. Внешние ограничения. Рассматривая процесс выбора препарата врачом нельзя упускать из виду и то, что обычно он делается в определенных рамках. Так, в качестве весьма жестких рамок выступают списки препаратов, по которым разрешена выписка льготных рецептов. Если пациент недостаточно обеспечен, выйти за эти рамки врач фактически не может. С разной степенью жесткости в том же направлении действуют любые формы стандартизации схем терапии, например, формулярная система. Отклонения от стандарта в конкретном случае, конечно, возможны, а иногда многовариантность рекомендаций и прямо прописана в нем. Но на практике врачу куда комфортнее следовать, чем противоречить стандарту. А, как мы уже отмечали, на рецептурном субрынке многое решают именно вторичные интересы субъектов.

Аналогичным ограничителем служит номенклатура лекарств, закупленных больницей: врач выбирает из того, что есть.

Конкуренты.

Основные конкуренты компании «Эбеве фарма» приведены в таблице 3. Это препараты группы N06В по АТС-классификации ВОЗ, а также препараты из других групп, но применяемые для лечения тех же целевых патологий.

Таблица 3. Конкурентное окружение компании «Эбеве фарма»

Препарат	Производитель	Состав	Формы выпуска
Actovegin	Nycomed	гемодериват из телячьей крови депротеинизированный	таб. 200 мг №50; амп. 2 мл №25, 5 мл №5; фл. 10% 250 мл, 20% 250 мл
Cavinton	Gedeon Richter	винпоцетин	таб. 5 мг №50; амп. 10 мг 2 мл №10
Gliatilin	Italfarmaco (CSC Ltd)	холина альфосцерат	капс 400 мг №14; амп 1000 мг/4 мл №3
Мексидол	МИР-Фарм (Митек)	мексидол	таб. 125 мг №30; амп 100 мг 2 мл №10
Nootropil	UCB Pharma (Solvey Pharma)	пирацетам	таб. 800 мг №30; 1200 №20; амп 20% 5 мл №12; 20% 15 мл №4
Цераксон (цитиколин)	Nycomed	цитиколин	амп 500 мг/4 мл №5; фл 10 г/100 мл 30 мл (per os)
Кортексин	Герофарм	аминокислоты, пептиды и низкомолекулярные продукты протеолиза белков головного мозга эмбрионов КРС	лиофилизированный порошок фл 10 мг/10 мл
Семакс	Институт молекулярной генетики РАН	синтетический полипептид, аналог АКТГ	guttae nasalis фл 0,1% 3 мл; 1% 3 мл

Графики, показывающие динамику продаж и доли рынка основных препаратов целевого сегмента показаны на рисунках 13 и 14 соответственно.

Рисунок 13. Динамика продаж основных препаратов (объем, евро)

Рисунок 14. Доля продаж основных препаратов (N06+Actovegin, Mexidol, Mexiprim)

Посредники

Каналы распределения фармацевтической продукции

Основными субъектами каналов распределения на фармрынке выступают оптовые и розничные торговые фирмы. При этом оптовики продают ЛС розничным предприятиям (аптекам), другим оптовым торговцам или организациям, осуществляющим медицинское обслуживание населения (больницам или уполномоченным органам государства). Розничные предприятия (аптеки) реализуют ЛС конечным потребителям (населению).

В зависимости от числа вовлеченных участников каналы распределения принято подразделять на несколько уровней. Канал нулевого уровня предполагает продажу ЛС производителем непосредственно потребителю.

Одноуровневый канал распределения, когда между производителем и потребителем действует один посредник. Такой канал предполагает передачу ЛС по цепочке: производитель - аптека (розница) - потребитель. Было характерно для отечественных производителей на ранних этапах реформ, когда представители компаний заключали прямые договора с аптеками. Сейчас этот способ продаж ЛС фактически сошел на нет.

Двухуровневые каналы - цепочка с двумя посредниками: производитель - оптовик - аптека - потребитель. В России двухуровневые каналы являются распространенными, но не единственными. Значительную роль играют также трехуровневые каналы, в которых в цепочке функционируют уже два оптовика. Порой же оптовиков бывает еще больше. В таких случаях говорят о N-уровневых каналах.

Оптовые фирмы выполняют на фармацевтическом рынке важнейшие функции: обеспечивают необходимый ассортимент для розничной торговли и аккумулируют или консолидируют спрос, позволяя нормально функционировать производителям.

Основная причины распространения многоуровневых каналов распределения ЛС в России это огромная территория нашей страны, которая не может обслуживаться из одного места. Даже национальные дистрибьюторы обслуживают далеко отстоящие от центрального склада компании регионы не непосредственно, а через филиалы.

Продукция компании «Эбеве фарма» реализуется через многоуровневые каналы распределения.

Церебролизин - известный препарат, пользующийся большим спросом, поэтому оптовики и аптеки сами заинтересованы в его приобретении и продвижении. Препарат «уходит», принося торговым предприятиям прибыль практически безо всяких усилий с их стороны.

Существуют две основные стратегии производителя, применяемые в цепочке товародвижения: PULL-стратегия и PUSH-стратегия. Компания «Эбеве фарма» прибегает к их комбинации, взаимодополнению.

PULL-стратегия, т.е. стратегия вытягивания, состоит в том, что производитель работает с конечным потребителем с целью создания спроса. Ощутив реальный спрос, аптека, в свою очередь, делает заказ у оптовика, а тот закупает его у производителя. Потребитель как бы вытягивает на себя требуемый товар через весь канал распределения.

Компания «Эбеве фарма» воздействует на потребителя стандартными инструментами продвижения, которые будут подробно описаны ниже.

PUSH-стратегия, или стратегия проталкивания, состоит в мотивации участников канала распределения (оптовых и розничных торговцев) с тем, чтобы они продвигали именно данный препарат. Производитель «проталкивает» свой товар сквозь канал от одного звена цепочки к другому и так вплоть до конечного потребителя. В случае нашей компании это как правило предоставление скидок дистрибьюторам, имеющим прямой контракт.

Напомню, что компания «Эбеве фарма» в России имеет статус представительства и, являясь некоммерческой организацией, не может напрямую продавать свою продукцию потребителям. Сбыт осуществляется через национальных дистрибьюторов, на данный момент имеется десять прямых контрактов (таблица 4).

Особенность микросреды компании состоит в том, что фирма не может контролировать ее, но в состоянии оказывать определенное влияние. Причем такое воздействие будет тем эффективней, чем больше у фирмы информации, чем лучше есть понимание этой среды.

Таблица 4. Дистрибьюторская сеть компании Эбеве фарма

1.4 Анализ маркетинговой деятельности компании «Эбеве фарма»

Цена, качество товара, рекламно-маркетинговые усилия и сбытовая сеть - это четыре стратегических переменных, которые подвластны фирме и с помощью которых она способна влиять на объем спроса.

Обратим внимание на продуктовую политику компании. В России «Эбеве фарма» представляет продукты, используемые в двух областях: неврологии и онкологии. Однако, 20 мая 2009 года все сотрудники компании получили сообщение о продаже бизнеса по производству Онкологических Продуктов компании Сандоз Интернешнл, дженериковому подразделению компании Новартис АГ.

Компания Сандоз является поставщиком дженериков №2 в мире, в 2008 г. годовой объемом продаж составил 7,6 миллиардов долларов США. Профиль компании характеризуется глобальным присутствием (продукция компании Сандоз доступна для 90 процентов населения мира), широким ассортиментом, особым опытом в производстве «сложных» лекарственных препаратов и лидирующей ролью в области биоэквивалентов.

«Приобретение бизнеса компании ЭБЕВЕ по производству Онкологических Продуктов позволит компании Сандоз, чей головной офис находится в г. Хольцкирхен, Верхняя Бавария, стратегически расширить и дополнить ее уже существующий ассортимент продукции. ЭБЕВЕ будет интегрирована в глобальную организацию в качестве «инъекционного» подразделения и будет управляться как «центр передовых знаний» (center of excellence), получая доступ ко всем рынкам, где присутствует компания Сандоз. Знания и умения в продажах специальных продуктов, имеющиеся в подразделениях и представительствах компании ЭБЕВЕ, и разветвлённая сеть компании Сандоз вместе явятся основой для создания ведущего международного поставщика на сегменте рынка с многообещающими перспективами на будущее.

Продуктовый портфель нового подразделения будет состоять из портфеля специальных продуктов компании ЭБЕВЕ, но также будет включать большую долю существующего госпитального бизнеса компании Сандоз. Неврологическое направление компании ЭБЕВЕ Фарма, включая его подразделения/представительства и его основной продукт, Церебролизин, будет, как запланировано, полностью отделёно от группы компаний ЭБЕВЕ и переведёно в другое место» - сообщил Генеральный менеджер компании ЭБЕВЕ Фарма Ф. Хиллебранд.

Таким образом, продуктовый портфель компании ЭБЕВЕ после разделения будет состоять из одного препарата - Церебролизина, что достаточно рискованно в современных условиях.

Церебролизин, оригинальный препарат, не имеющий аналогов. Широко известен среди медицинской общественности и популярен среди пациентов. Такая позиция на рынке обеспечена 30-летним опытом применения в России, высокой эффективностью и безопасностью препарата.

По классификации с использованием «матрицы BCG» препарат относится к категории «дойные коровы».

«Дойные коровы» это препараты, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Сильное рыночное положение превращает их в источник значительных рыночных доходов.

Однако последнее время (с 2006 года) наметилась тенденция к снижению доли рынка препарата в условиях агрессивной конкурентной среды и недостаточных рекламно-маркетинговых усилий. В то же время следует отметить, что большая доля рынка в 2005-2006 годах обеспечивалась за счет больших закупок препарата государством в рамках программы ДЛО. Компания сделала ставку на государство и некоторое время находилась в лидерах, затем стала терять долю рынка после снижения финансирования программы ДЛО.

Таким образом, на коммерческом сегменте рынка «Эбеве фарма» не считала нужным проявлять активность, что привело к падению продаж.

В 2008 году маркетинговая стратегия компании претерпела изменения, на осуществление более активной программы продвижения выделили бюджет и акцент был сделан на коммерческие продажи.

Т.к. продуктовый портфель ЭБЕВЕ более чем узкий, его следует пополнить новыми лекарственными средствами.

Ценовая политика компании.

Цена играет значительную роль в обеспечении рыночного успеха продукта, поэтому у проблем ценообразования имеется сильная маркетинговая компонента.

Существуют три метода ценообразования:

· Ценообразование на основании издержек

· Конкурентное ценообразование

· Ценообразование на основе ценности товара

Компания Эбеве фарма использует третий метод, устанавливая цену в зависимости от того насколько велика польза продукта для потребителя.

Процесс установления ценности товара для потребителя в принципе может быть формализован в виде некой стандартной процедуры. В сокращенной форме приведу демонстрационный пример подобных калькуляций, разработанный украинским фарммаркетологом В.А. Усенко.

ОБОСНОВАНИЕ ЦЕНЫ ЛЕКАРСТВЕННОГО ПРЕПАРАТА ПО УСЕНКО.

1. Цена ЛС, если оно аналогично ЛС конкурента 3,00

2. Наценка за удобный режим дозирования 1,00

3. Наценка за большую безопасность 0,50

4. Наценка за большую эффективность 1,00

5. Наценка за большую скорость наступления эффекта 1,00

6. Наценка за меньшую стоимость полного курса лечения 1,00

7. Наценка за длительный срок хранения 0,50

8. Наценка за более удобную и безопасную упаковку ЛС 1,00

Номинальная цена с учетом преимуществ ЛС 9,00

Скидка 3,00

Окончательная цена 6,00

Если учесть, что компания ЭБЕВЕ продает бренд, имеющий хорошую доказательную базу эффективности и безопасности, то цена курса лечения составляет самое высокое значение среди конкурентов (промотируемый курс лечения - 5000-7000 рублей для заболеваний легкой тяжести, 15000-18000 рублей для тяжелый форм заболеваний).

До недавнего времени такой подход к ценообразованию был оптимален, т.к. имела место высокая дифференциация лекарственных препаратов и низкая конкуренция.

В настоящее время конкурентная среда становится агрессивнее и потребитель все меньше видит различия между препаратами, поэтому данный метод становится менее эффективным.

Анализ стратегии продвижения Эбеве фарма.

В таблице 5 представлены основные инструменты продвижения, применяемые компанией Эбеве.

Начиная с 2008 года бюджет на продвижение в компании увеличился и составил 2 млн. евро. Стало возможно наиболее полно использовать все возможные инструменты.

Из недостатков могу отметить отсутствие или недостаточная оценка эффективности вложений в организацию научных мероприятий. Большое количество конференций, конгрессов, круглых столов следуют друг за другом и зачастую такой темп вынуждает сконцентрироваться на процессе и не позволяет адекватно оценить выгоду компании от того или иного мероприятия. Бывает, что конференции проходят впустую.

Таблица 5. Основные инструменты продвижения

Целевая группа	Инструмент	Варианты применения инструмента
Специалисты	Реклама	Рекламные объявления в профессиональных печатных изданиях напоминающая реклама (на сувенирной продукции) фирменные издания (брошюры, буклеты, листовки)
	Связи с общественностью	Рассылка пресс-релизов, спонсорство научных мероприятий собственные информационные мероприятия работа с опинион-лидерами клинические исследования
	Стимулирование продаж	презентации препарата
	Персональные контакты	выставочная работа посещения врачей, фармацевтов медицинскими представителями
Население	PR	редакционные материалы о проблемах здоровья Создание "школ" для пациентов

Также работа медицинских представителей, осуществляющих персональные контакты, эффективна не в полной мере по ряду причин:

· Неправильный менеджмент в отношении целевой группы

· Малая эффективность сотрудников (недостаточное знание продукта, навыков продаж и т.д.)

· Недостаточная мотивация врачей

Также недостатком считаю концентрацию стратегии продвижения на серьезных патологиях (инсульты, деменции, черепно-мозговую травму), курсы лечения при которых составляют от 15000 до 18000 тысяч, хотя препарат имеет потенциал и эффективен при патологиях легкой степени тяжести с более доступным по цене курсом лечения. Недостаточное количество клинических исследований в области незначительных по тяжести заболеваний не позволяет компании активно продвигать препарат в этой области.

1.5 SWOT-анализ

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы 6.

Таблица 6. Модель SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths	Weaknesses
Внешняя среда	Opportunities	Threats

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

SWOT-анализ компании Эбеве представлен в таблице 7.

Рост заболеваемости целевыми патологиями приводит к росту потенциала рынка и при наличии таких сильных сторон компании, как производство бренда, с высоким профилем эффективности и безопасности, отвечающим всем необходимым требованиям можно ожидать положительные темпы роста бизнеса. Однако в агрессивной конкурентной среде и недостатках применения инструментов маркетинга, таких как персональные продажи, связи с общественностью (клинические исследования) можно упустить эти возможности. Поэтому необходимо разработать ряд мер по увеличению эффективности мероприятий по продвижению продукции компании «Эбеве фарма».

Таблица 7. SWOT-анализ компании «Эбеве фарма»

Сильные стороны	Слабые стороны
· Наличие в продуктовом портфеле оригинального препарата - известной марки на всех уровнях · Наличие сильных конкурентных преимуществ: доказательной базы у продукции, высокий профиль эффективности и безопасности, качество, отвечающее международным требованиям · Установленные отношения с лидерами мнений, признание среди пациентов, врачей, фармацевтов · Наличие полноценного бюджета на продвижение · Профессиональный менеджмент	· Единственный продукт в портфеле · Проблемы в использовании инструментов продвижения (недостаточная эффективность персональных контактов, отсутствие существенных клинических испытаний в перспективных направлениях) · Проблемы взаимодействия между структурными подразделениями компании · Трудность ценового продвижения
Возможности	Угрозы
· Рост заболеваемости целевыми патологиями, таким образом рост потенциала рынка · Новые целевые аудитории · Охват новых регионов · Включение в стандарты лечения, формуляры · Снижение бюджета на продвижение конкурирующих препаратов	· Государственные программы по поддержке отечественного производителя · Агрессивная конкурентная среда · Снижение финансирования государственными структурами лечебных учреждений · Увеличение цен на продукцию вследствие роста курса валют

Продуктовый портфель компании «Эбеве фарма», состоящий из одного продукта, весьма уязвим в настоящих условиях. Поэтому требуется реализация проекта по оптимизации существующего портфеля и вывода на рынок новой формы выпуска имеющегося продукта, а впоследствии и нового препарата.

Недостаточная разработанность коммуникаций и взаимодействия между отделами является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности организации. Поэтому важно разработать систему мер по улучшению взаимодействия между структурными подразделениями компании, что сделает организацию гибче в условиях постоянно меняющейся внешней среды и позволит наиболее полно использовать имеющиеся возможности.

Угрозами организации являются снижение финансирования государственными структурами лечебных учреждений и увеличение цен на продукцию вследствие роста курса валют. Данные угрозы можно отнести к последствиям экономического кризиса. Очевидно, что вышеуказанные факторы могут привести к снижению продаж.

Спрос на продукцию компании «Эбеве фарма» является эластичным. Так как во многих случаях препарат рассматривается специалистами, как средство дополнительной терапии. Поэтому повышение цен вполне может вызвать уменьшение спроса. В сложившейся ситуации еще более важны ряд преобразований, которые будут предложены в данном проекте.

1.6 Аналитическое резюме

Целью данного дипломного проекта является анализ маркетинговой деятельности компании «Эбеве фарма» и разработка более эффективных решений по продвижению продукции вышеуказанной фирмы. Необходимость изменений вызвана падением продаж и рыночной доли лекарственного препарата, производимого компанией.

Причины данного неблагоприятного изменения являются:

· Отрицательное влияние факторов макросреды. Социальные факторы - сокращение государственных закупок лекарственных средств по программе Дополнительного Льготного Обеспечения соответствующих категорий граждан. Экономические факторы - рост цен на импортные препараты привело к тому, что россияне вместо дорогостоящих оригинальных препаратов переходят на дженериковые копии подешевле. Научно-технические факторы - появление новых препаратов-конкурентов, активно завоевывающих рынок.

· Отрицательное влияние факторов микросреды. В основном изменение активности конкурентов. В тот момент, когда компания сконцентрировалась на государственных закупках, конкурирующие организации стали наращивать долю рынка в коммерческом сегменте, что привело к снижению продаж. После конкурентного анализа стало очевидно, что продукция компании «Эбеве фарма» имеет сильные конкурентные преимущества перед аналогами и успех конкурирующей продукции обусловлен, в основном, грамотной маркетинговой стратегией и использованием агрессивных методов продвижения.

· Факторы внутренней среды. До 2008 года недостаточная маркетинговая поддержка бренда вследствие отсутствия адекватного бюджета на продвижение. 2008-2009 год - проблемы в использовании инструментов продвижения (недостаточная эффективность персональных контактов, отсутствие существенных клинических испытаний в перспективных направлениях)

Так как компания Эбеве фарма имеет в продуктовом портфеле один препарат, то снижение продаж и потеря доли рынка данного препарата ведет к негативному влиянию на деятельность компании в целом.

Поэтому, очевидна необходимость изменений:

· в системе мероприятий по продвижению продукции компании

· налаживанию взаимодействия между структурными подразделениями компании, чтобы организация стала более конкурентоспособной.

· в области продуктовой политики

В ходе анализа деятельности фирмы по продвижению продукции были выявлены следующие недостатки:

· Недостаточная эффективность сотрудников, осуществляющих персональные контакты

· Отсутствие существенных клинических исследований в перспективных направлениях (относится к PR)

Среди инструментов маркетинга в фармацевтическом бизнесе наибольшее значение имеют различные варианты связей с общественностью, персональные контакты и реклама. Можно сделать вывод, что два инструмента из трех работают не в полной мере.

Анализ продуктового портфеля обозначил следующие недостатки:

· Узкий продуктовый портфель (наличие одного препарата)

Большой риск в современных рыночных условиях, особенно при негативном влиянии внешних факторов.

Анализ внутренней среды фирмы обозначил проблемы взаимодействия между структурными подразделениями компании.

Основными задачами маркетинга в данном случае является:

-Разработка мер по улучшению качественных показателей работы отдела маркетинга и других структурных подразделений компании, что должно и может оказать влияние на увеличение прибыли и минимизации отрицательного воздействия внешних факторов на организацию

-Разработка проекта по выходу на рынок новой формы выпуска продукции.

При разработке мероприятий по увеличению эффективности деятельности организации, следует учесть сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Макроэкономическое развитие страны, а также правовая, политическая, социальная сфера заведомо находится вне сферы влияния фирмы. Вместе с тем сама макросреда активно влияет на рыночное положение компании. В новейшей истории России легко можно найти массу примеров того, что именно общенациональные процессы на годы определяли экономическое положение фармацевтических компаний в гораздо большей степени, чем собственные усилия. Именно поэтому важно учесть внешние факторы для составления плана дальнейшего развития фирмы.

Внутренняя среда фирмы - единственная полностью подконтрольная самой компании сфера. Тем не менее, то, как в действительности работает механизм компании, насколько рационально он построен и хорошо ли взаимодействуют между собой сотрудники, часто бывает сложно понять в потоке разнообразных бизнес-процессов и процедур.

Таким образом, проектные решения будут касаться разработки мер по удержанию позиций организации на фармацевтическом рынке и увеличения показателей прибыли.

Для достижения поставленных целей предлагается провести следующие мероприятия:

1. Разработка проектных решений в области маркетинговой политики

а) Разработать проект проведения необходимых клинических исследований

б) Разработать систему мер по увеличению эффективности сотрудников, осуществляющих персональные контакты

2. Разработать проектные решения в области товарной политики (выход на рынок новой формы выпуска продукта)

3. Разработка проектных решений в области системы коммуникации (разработать предложения эффективной коммуникации между структурными подразделениями компании)

Глава 2. Проектные решения по разработке программы продвижения продукции компании «Эбеве фарма»

2.1 Разработка проектных решений в области маркетинговой политики

Проектные решения в области маркетинговой политики компании «Эбеве фарма» имеют два направления - разработка системы мер по увеличению эффективности сотрудников, осуществляющих персональные контакты и разработка проекта проведения необходимых клинических исследований.

2.1.1 Разработка проекта проведения клинического исследования

Клинические исследования рассматривается в фармбизнесе как вариант PR. Одно из преимуществ продукции компании «Эбеве фарма» является наличие доказательной базы. Действительно, проведено более 250 исследований в которых принимали участие 9370 человек. Однако, все перечисленные исследования касались только двух патологий: инсульт и деменция.

Очевидно, что ощущается потребность проведения подобных исследований при других патологиях, что позволит расширить показания для применения препарата, охватить новые целевые группы, что в конечном итоге приведет к росту объема продаж.

В настоящее время имеет место поддержка со стороны Министерства Здравоохранения концепции доказательной медицины (фактор внешней среды). Центральным компонентом этой концепции является строгая и жестко формализованная система клинических исследований, нацеленная на получение однозначно доказанного клинического эффекта от использования препарата. Выдержать (в первую очередь в финансовом отношении) эту процедуру способны лишь ведущие фармацевтические фирмы. Соответственно, это увеличивает их конкурентные преимущества перед другими компаниями.

По своей сути клинические исследования -это важнейший метод развития медицинской науки. Их объективность обеспечивается строгим соблюдением выработанных процедур проведения и правил интерпретации.

Вместе с тем для производителя клинические исследования являются способом доведения до медицинской общественности информации о преимуществах препарата, т.е. являются элементом продвижения товара на рынок, а значит, и составной частью маркетинга. Другими словами, в диалоге с профессионалами (врачами) и маркетинг принимает профессиональный, подкрепленный доказательствами характер. При этом он не перестает быть маркетингом, т.е. деятельностью, направленной на достижение целей фирмы.

Именно поэтому фармфирмы выступают спонсорами клинических исследований. Более того, в мировой практике лишь небольшой процент исследований самостоятельно финансируется клиниками или осуществляется в рамках государственных программ. Основными же источниками средств для исследований (а следовательно, и материальной базой прогресса медицинской науки) выступают производители ЛС. Так, к концу 90-х годов доля исследований, проводимых клиниками по контракту с фармфирмами, достигла 80%. Соответственно, производители оказывают большое воздействие на выбор тематики исследований.

Налицо своеобразный симбиоз. Финансирование клинических исследований компаниями необходимо для развития медицинской науки и потому нужно врачам. Одновременно это необходимо производителям, ибо решает маркетинговые задачи.

Как правило, результаты клинических исследований становятся основой клинических рекомендаций. Последние представляют собой инструмент внедрения во врачебную практику достижений медицинской науки, а также эффективных методов и средств лечения.

С помощью клинических рекомендаций происходит информирование врачебной общественности, в случае компании «Эбеве фарма», об расширении сферы применения уже известного препарата. Очевидно, что этот момент окажет сильное воздействие на уровень продаж препарата. Отсюда прямо вытекает сильный маркетинговый аспект популяризации и практического применения клинических рекомендаций.

2.1.2 Разработка системы мер по увеличению эффективности сотрудников, осуществляющих персональные контакты

Фармацевтический рынок сегодня один из самых конкурентных, и ни одни производитель лекарственных средств не может рассчитывать исключительно на хорошую формулу и красивую упаковку, чтобы удержать свои позиции на рынке. Успешная работа фармацевтической компании во многом зависит от успешного контакта с клиентами: врачами и провизорами. Медицинский представитель, задача которого сформировать и удержать лояльность врача именно к данному производителю, должен очень четко понимать свою целевую аудиторию и стратегию работы с ней. Совершая в день около 10 визитов, встречаясь с представителями разных профессий, медицинский представитель накапливает информацию, которую необходимо эффективно использовать для бизнеса.

Представитель должен владеть технологией поиска, анализа, обобщения и доведения информации до возможных потребителей с целью принятия ими оптимальных решений. Мотивационной функцией, обеспечивающей возможность влияния на поведение потенциальных потребителей, является коммуникация.

Самым эффективным методом продвижения лекарственных средств является персональная продажа, т.е. индивидуальная работа медицинского (торгового) представителя с врачом или провизором.

Персональная продажа является наиболее стоимостной и мощной стратегией коммуникации, направленной на решение следующих задач:

- убедить возможного потребителя к пробному применению нового товара;

- позаботиться о том, чтобы клиенты фирмы остались довольны и продолжали покупать товар;

- убедить клиентов фирмы в необходимости увеличения объема заказов товара;

- обеспечить обратную связь - информировать о запросах потребителей, о позиционировании товара и успехах в маркетинговой политике собственной фирмы и конкурентов.

В рамках данного проекта предлагаются следующие этапы эффективной персональной продажи (рис 15).

Поиск и оценка потенциальных клиентов

Предварительная подготовка к визиту ¦

¦ Установление контакта ¦

¦ Презентация и демонстрация лекарственного средства

Преодоление возражений ¦

¦ Врача относительно назначения ¦ ¦Покупателя относительно покупки ¦

¦ Обеспечение доступности лекарственного средства ¦ ¦ Заключение соглашения ¦

¦ Проверка результатов (доставлен ли товар, доволен ли клиент) ¦

Рисунок 15. Этапы персональной продажи

Поиск потенциальных клиентов осуществляется как через официальные средства коммуникации, так и через неформальные устные каналы.

Определенное значение имеет предварительная подготовка к визиту, включающая сбор необходимой информации, подбор рекламно-информационных материалов, а также такие организационные вопросы, как время и место работы с клиентом. Готовясь к визиту, следует определить цели посещения, например: составление плана работы с клиентом, изучение субъекта. Подготовительный этап желательно разделить на три составляющие: анализ имеющейся информации о запросах определенных групп клиентов; анализ информации о конкретном клиенте; ознакомление с текущей маркетинговой ситуацией своей фирмы.

1. Анализ имеющейся информации о запросах определенных групп клиентов. Когда в представительстве (службе сбыта) предприятия отсутствует информация о контрагенте, представитель обязан, по возможности, найти информацию о нем в прессе или других информационных источниках. Примером такой информации может быть ознакомление с отношением определенных групп клиентов к информационным источникам как средствам влияния на них.

2. Анализ имеющейся информации о конкретном клиенте. Необходимо отметить, что на клиентов, с которыми представители фирмы достигли хотя бы каких-либо результатов сотрудничества, желательно завести учетные карты, в которых в сжатой форме должна содержаться характеристика как фирм-посредников, аптек, так и частных лиц - врачей. Особенно это важно для впервые принятых на работу представителей, на которых возложены функции продления сотрудничества.

3. Ознакомление с текущей маркетинговой ситуацией своей фирмы, а для медицинских представителей - с последними данными, касающимися результатов углубленных клинических исследований промоционных препаратов или данных об особенностях применения традиционных лекарственных средств. Для этого на фирме должна быть разработана и постоянно обновляться компьютерная база данных о лекарственных средствах, продвигаемых на рынок ее медицинскими представителями.

Управлять потоком этой информации с помощью бумажных носителей или excel таблиц не возможно, необходима система, которая дает возможность анализировать данные по встречам с врачами, создает единую информационную среду для эффективной командной работы и отслеживать эффективность маркетинговых кампаний.

CRM-системы (customer relations management systems - системы управления взаимоотношениями с клиентами) становятся сегодня незаменимым инструментом повышения эффективности работы медицинских представителей.

CRM-система является идеальным инструментом не только для планирования визитов, создания автоматизированной отчетности и построения маркетинга замкнутого цикла, но и решает главную задачу - позволяет оценить и повысить эффективность работы отдела продаж.

Это решение позволяет полностью автоматизировать весь процесс управления работой медицинского представителя, начиная от планирования его визитов, с возможностью зафиксировать цель, содержание и необходимые материалы, и заканчивая возможностью отслеживать эффективность этих визитов. С помощью CRM-системы можно, в том числе, управлять продажами дистрибуторов, что позволяет оценить, насколько визиты к тем или иным врачам были эффективны и смогли отразиться на продажах препарата в этом регионе. Кроме того, можно управлять различными маркетинговыми кампаниями и промо-материалами.

На основании отчетов, обработанных в CRM-системе определяются ключевые показатели деятельности отдела сбыта:

- среднее число визитов за день на одного торгового представителя;

- среднее время визита;

- средняя величина одного назначения;

- средние затраты на один визит;

- затраты на получение расположения клиента ;

- доля продаж на сотню визитов;

- число новых клиентов за отчетный период;

- число потерянных клиентов за отчетный период;

- затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Формальная оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:

- информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности;

- поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию о каждом из своих подчиненных;

- стремление к выполнению норм и квот торговыми представителями, так как они знают, что их деятельность оценивается.

Анализ деятельности торгового персонала проводится по трем основным направлениям:

- сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;

- сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;

- оценка степени удовлетворенности клиентов;

- оценка квалификации торговых представителей.

Таким образом CRM-системы можно рассматривать как инструмент повышения эффективности бизнеса.

Структура управления в CRM-системе применена трехуровневая: национальный менеджер - региональные менеджеры - медпредставители. Все они работают с клиентской системой, обладающей несколько различной функциональностью для разных категорий пользователей. Каждый сотрудник работает с базой данных клиентов именно на своей территории, при этом активно используются заложенные в CRM мощные возможности совместной работы с данными.

Следует отметить, что CRM-система - это лишь инструмент команды менеджеров и медпредставителей. Успешность работы этой технологии будет зависеть от того, насколько грамотно они сумеют этой системой пользоваться. Ведь самое замечательное программное обеспечение не даст эффекта, если этого не захотят пользователи.

Перед внедрением CRM-системы необходимо четко сформулировать цели, задачи и определить измеримые критерии эффективности ее внедрения, например:

· расширение доли рынка (измеряется в процентах);

· повышение количества лояльных клиентов (измеряется в процентах от общего количества клиентов);

· увеличение продуктивности продаж (измеряется время, затраченное на "pre-sale", процент успешных сделок);

· повышение прибыльности клиентов (измеряется доход от "среднего" клиента).

Цель внедрения CRM-системы - рост прибыли компании за счет оптимального взаимодействия с клиентами. Он складывается из повышения доходности клиентской базы и снижения затрат на ее обслуживание. Однако многие компании в России рассматривают CRM-систему как средство снижения затрат, а не увеличения доходов, хотя она помогает решать обе задачи. Повышение лояльности клиентов или автоматизация рутинной работы менеджеров не цели внедрения CRM-системы, а способы их достижения.

Практика показывает, что компании, для которых внедрение СRM-системы было успешным еще до начала проекта, получили ответы на следующие вопросы:

· Кто клиенты компании?

· Насколько развиты отношения компании и клиента?

· Насколько быстро можно развить эти отношения и как сократить временные рамки этого процесса например, через какое время разовый клиент сможет совершить повторную покупку, сколько времени нужно потратить, чтобы он сделал первую покупку, и насколько эффективно наше влияние на покупательское поведение)?

· По какой причине клиенты больше не возвращаются?

· Во что обходится развитие отношений с конкретным клиентом до того уровня, когда он становится постоянным?

Критерии эффективности crm-системы

Наиболее распространенными критериями эффективности внедрения CRM-системы являются лояльность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними.

Лояльность складывается из следующих составляющих:

· из индекса;

· закупок по рекомендации клиентов;

· количества ушедших клиентов;

· доли продаж по старым клиентам;

· стоимости лояльного клиента.

Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служат объем выручки и индекс лояльности клиента.

Первый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй - относительный финансовый показатель в процентах. Индекс лояльности - это доля закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. Абсолютная лояльность клиента означает, что вся продукция из ассортимента компании, в которой нуждался клиент в прошедшем году, была приобретена только у вас.

Эффективность взаимоотношений с клиентами составляет:

· время от первого контакта до сделки;

· количество сделок за период;

· дебиторская задолженность;

· количество отказов от сделки;

· доля продаж по новым клиентам;

· прибыльность сделок.

Методики оценки экономического эффекта от внедрения crm-систем. возможности их использования и ограничения

Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это:

· снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

· повышение процента удержания клиентов;

· снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами.

Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения системы доходами и затратами на обеспечение ее работы.

Алгоритм оценки эффективности внедрения crm-систем

Для оценки успешности проекта внедрения CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель? И если достигнута, адекватна ли заплаченная цена?

Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но здесь есть одно серьезное ограничение. ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI =(Pcrm - P) / Z X100%,

где Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;

P - прибыль, полученная без внедрения CRM;

Z - затраты на реализацию проекта.

Однако полученная таким способом оценка не является вполне достоверной.

Множество сложностей возникает уже при определении затратной части. Оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов - это далеко не полный перечень вложений при внедрении. К ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения.

При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД. Все эти затраты являются составными частями стоимости владения системой.

Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных "подводных камней", возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т. д.

Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрения CRM-системы, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.

В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму:

1. До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.

2. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах "да/нет" (достигнута /не достигнута).

3. Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.

Существуют и более сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).

При данном подходе самое сложное - найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента "преобразования" потенциальных клиентов в реальных и т. д.

Наиболее подробной является методика оценки экономической эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией "Oracle". Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы.

Например, при внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т. д.

При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели.

Если говорить о сервисных приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике). При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т. д.

Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом - с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Наиболее распространенные источники экономического эффекта от внедрения.

Наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие:

· увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

· снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров/услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом);

· снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных товаров/услуг;

· возможность отсечения "ненужных" клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов;

· увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом;

· снижение требований к квалификации персонала.

Не стоит ожидать, что после внедрения CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. Продажи могут вырасти за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а только создает возможность для обслуживания.

Такие показатели, как увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей.

CRM-система - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно.

При внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет работать "автоматически". Работать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.

2.2 Разработка проектных решений в области товарной политики (выход на рынок новой лекарственной формы выпуска продукта)

В ходе анализа продуктовой политики компании «Эбеве фарма» стало очевидно, что есть необходимость выведения на рынок новой продукции. На данный момент наиболее реальная задача вывести на Российский фармацевтический рынок новую форму выпуска препарата Церебролизин - назальные капли. Эта форма выпуска находится на конечном этапе разработки компании «Эбеве Фарма», завершаются предрегистрационные клинические исследования, и в будущем году вполне возможно осуществление данного проекта.

Вывод на рынок нового препарата ставит компанию перед необходимостью ответить на целый комплекс вопросов, требующих исследование рынка:

1. Целесообразен ли выход на рынок ?

2. Каких объемов продаж можно ожидать?

3. Как позиционировать препарат?

4. Кто является основными целевыми группами при продвижении препарата на рынок?

5. Какими методами продвигать препарат?

6. Какие денежные и материальные ресурсы необходимы для успешного продвижения?

Большинство из этих вопросов могут быть предметом специальных исследований, потребность в которых возникает не только при рыночном внедрении новинки.

Ниже представлена маркетинговая стратегия вывода новой формы известного лекарственного препарата на фармацевтический рынок в виде многоуровневой модели, в которую интегрированы этапы ее реализации, уровни принятия научно обоснованных управленческих решений о выводе нового ЛП, а также методы, необходимые для реализации указанных этапов и уровней (рис 16).



Рисунок 16. Многоуровневая модель поэтапной реализации маркетинговой стратегии вывода нового лекарственного препарата на фармацевтический рынок

Первым этапом подготовки к выведению препарата на рынок является типовая процедура оценки объема и прогноза темпа роста целевого сегмента рынка.

Оценка текущего объема рынка ноотропов (к которым относится Церебролизин) приведена в аналитической части диплома. Короткий вывод:

Объем аптечных продаж препаратов группы N06B за 9 месяцев 2008 г. составил 203 млн. USD, или 40 млн. упаковок. Прирост по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года составил 26% в стоимостном и 3% - в натуральном выражении. Препараты группы пользуются стабильным спросом; их аптечные продажи не подвержены сезонным колебаниям.

Вслед за оценкой текущего объема рынка производится прогноз его перспективного развития. Упрощенно процесс прогнозирования можно представить в виде следующей схемы (табл. 8).

Таблица 8. Упрощенный вариант прогнозирования объема рынка

Так как на рынок выводится новая форма уже известного препарата, то тратить усилия на создание нового сегмента нет надобности (как, например при выводе уникального препарата), зато следует отстоять право препарата занять (скорее всего потеснив другие ЛС) часть уже существующего сегмента. Ключевой станет проблема внедрения препарата в стандартные схемы лечения.

Очевидно, что работа в этом направлении должна быть ориентирована, прежде всего, на врачей специальности невролог. На данный момент в компании «Эбеве фарма» сформирована база данных клиентов этой категории. Ежемесячно с ними поддерживается контакт, поэтому трудностей коммуникации с потребителями быть не должно. При этом нужно правильно расставить акценты: будут ли основные усилия брошены на поликлинических врачей, либо в качестве целевой аудитории будут выбраны больничные врачи. Второе, что важно учесть в случае вывода рецептурного препарата - большое влияние мнения опинион-лидеров на поведение основной массы врачей.