ЭТАП II: ПРОВЕДЕНИЕ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ДЛЯ ПРЕПАРАТА

С целью принятия решения 2-го уровня о целесообразности вывода нового ЛП на фармацевтический рынок, можно предложить проведение следующего комплекса маркетинговых исследований:

- клиентский анализ;

- сегментирование рынка потребителей изучаемого препарата;

- позиционирование препарата;

- анализ внутренней и внешней конкурентной среды препарата;

- определение оптимальной розничной цены нового ЛП;

- определение потенциальной емкости рынка для нового ЛП.

Клиентский анализ - маркетинговое исследование, суть которого заключается в выявлении востребованности и изучении отношения к выводимому на рынок препарату.

В рамках данного маркетингового исследования можно применить следующие методы:

1. Глубинные интервью установочного характера с опинион-лидерами (качественная оценка ситуации, обсуждение возможных схем терапии с использованием новой формы препарата).

2. Глубинные интервью и /или фокусные группы с врачами (цель-выявление ниши, которую может занять препарат, и определение наиболее рациональных путей ее захвата).

3. На более позднем этапе проведение анкетирования врачей для получения статистической информации.

Сегментирование - это выделение в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, различающихся по своим потребностям, характеристикам или поведению. В случае вывода на рынок нового ЛП сегментирование позволяет выявить группу потребителей, активно ориентированных на его покупку.

Позиционирование нового ЛП - это определение его характеристик и свойств, которые наиболее четко отвечают представлениям потребителя об идеальном препарате и подчеркивают его отличие от конкурентов.

Применение SWOT-анализа рекомендовано для обобщения и систематизации результатов проведенного на этапе II комплекса маркетинговых исследований. Ниже представлен SWOT-анализ новой формы выпуска препарата компании «Эбеве фарма» Церебролизин, назальные капли (табл. 9).

Таблица 9. SWOT-анализ новой лекарственной формы

ЭТАП III - ВЫЯВЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ СПОСОБОВ ПРОДВИЖЕНИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА ПРОДВИЖЕНИЯ НОВОГО ЛП

На следующем этапе составляется оптимальный маркетинговый план продвижения нового ЛП. С этой целью исследователю необходимо оценить эффективность всех известных способов продвижения применительно к выводимому на рынок препарату.

Для оценки эффективности видов продвижения рекомендуется комплексный подход, сочетающий методы социологического исследования с методом экспертных оценок. При таком подходе сначала проводится оценка эффективности того или иного метода продвижения потребителям информации о новом ЛП (врачи, фармацевтические работники), а затем проводится ее корректировка экспертами фармацевтического маркетинга (или топ-менеджерами компании) с учетом эффективности данного метода и его финансовой реализуемости.

Выявленные наиболее эффективные способы продвижения для каждой из целевых групп включаются в маркетинговый план продвижения нового ЛП. Последующий анализ финансовой реализуемости составленного плана продвижения - бюджетирование - позволяет принять решение 3-го уровня о начале осуществления комплекса мероприятий по продвижению нового ЛП.

Для маркетинговой поддержки новой формы выпуска препарата более эффективны следующие методы продвижения:

· Реклама - Рекламные объявления в профессиональных печатных изданиях напоминающая реклама (на сувенирной продукции) фирменные издания (брошюры, буклеты, листовки)

· PR - Рассылка пресс-релизов, спонсорство научных мероприятий собственные информационные мероприятия, работа с опинион-лидерами, клинические исследования

· Персональные контакты - выставочная работа, посещения врачей, фармацевтов медицинскими представителями

· Директ-маркетинг - раздача образцов

ЭТАП IV - ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫВОДА НА РЫНОК НОВОГО ПРЕПАРАТА

С целью оценки действенности разработанной маркетинговой стратегии предложен расчет точки безубыточности. (ниже)

2.3 Разработка проектных решений в области системы коммуникации (разработать предложения эффективной коммуникации между структурными подразделениями компании)

Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.

Структурным недостатком компании является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации. До последнего момента коммуникации между подразделениями одного уровня считались незначимыми и ненужными.

Также в компании присутствует высокая степень пространственной дифференциации (региональные представительства компании), что создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникает взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.

Для снижения отрицательного воздействия этих проблем предлагаются следующие приемы:

1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок;

2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;

3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, “кружков качества” и т.д.;

4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);

5) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, “снятие функциональных и иерархических перегородок”.Действительно, снятие различий между “мы” и “они” и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе коммуникации.

2.4 Оценка эффективности проектных решений

Необходимо произвести оценку эффективности проекта по выведению нового продукта на рынок.

Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей осуществляется в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) (Утверждены Минэкономики РФ, Минфином РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике №ВК 477 от 21.06.1999).

Основными методами оценки экономической эффективности являются:

-метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

- метод срока окупаемости;

-метод индекса доходности и рентабельности проекта;

-метод внутренней нормы доходности;

-расчет точки безубыточности проекта. Раздел начинается с обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):

d = a + b + c

a - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;

b - уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);

c - уровень инфляции.

Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации

():

k_i- класс сложности инновации по i-му классификационному признаку;

n- количество классификационных признаков.

Премия за риск устанавливается исходя из соотношения среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса.

Таблица 10. Характеристика групп риска проекта

Средний класс инновации рассчитывается по формуле 2:

В формуле (2):

ki - класс сложности инновации по i-тому классификационному признаку,

n - количество классификационных признаков.

Для компании «Эбеве фарма» средний класс инновации составит:

К = 89/17 = 5,23

Таблица 11. Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

На основе данных таблицы 11 можно определить премию за риск для описанного проекта. Соответственно премия за риск b составит 5%.

a = 12% (доходность от альтернативных проектов, вложение средств в банк под процент);

c = 15%.

Рассчитаем величину годового дисконта:

d = 12% +5% +15% = 32%

Заключение

Целью данного проекта являлся анализ российского рынка лекарственных средств, обоснование и разработка направлений развития маркетинговой деятельности фармацевтической компании. Данный дипломный проект разрабатывался на примере компании «Эбеве фарма».

Объектом исследования является московское представительство австрийской фармацевтической компании, располагающей одной из самых современных в Европе высококачественной технологией производства. Через московское представительство осуществляется маркетинг и сбыт лекарственных препаратов в России.

Компания работает на фармацевтическом рынке. Фармацевтический рынок структурно неоднороден и делится на два достаточно непохожих субрынка: рецептурного и безрецептурного отпуска. Фирма «Эбеве фарма» производит рецептурные препараты. Маркетинг на рецептурном субрынке существенно отличается не только от маркетинга нефармацевтических товаров, но и от маркетинга безрецептурных препаратов.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию кризиса потребления лекарств не происходит. Лекарства относятся к той категории товаров, на которые сокращение затрат осуществляется в самом крайнем случае. Таким образом, рост коммерческого рынка готовых лекарственных средств в 2008 году составил 25% к аналогичному периоду 2007 года. Объем продаж целевого сегмента составил 26% в стоимостном выражении и 3% в натуральном. Однако, в компании с конца 2006 наметился спад продаж, доля рынка продукции также снизилась. Стало очевидно, что необходимы изменения в маркетинговой стратегии фирмы.

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - с. 252

2. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров. - М.: Фаир-Пресс, 2003. - 456 с.

3. Ковалев А.И. Промышленный маркетинг. Часть 1. - М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2002. - с. 304

4. Азоев Г.Л., Михайлова Е.А. Маркетинговые исследования. - М.: Финстатинформ. 1999. - 120 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 800 с.

6. Юданов А.Ю. Фармацевтический маркетинг. - М.: Ремедиум, 2008. - 601 с.

7. http://acrm.ru/newsitems/crm9pharma

8. http://www.pharmpersonal.ru

9. http://rudoctor.net/medicine/bz-dw/med-emnun.htm

10. Старение населения в Европейском регионе как один из важных аспектов современного развития: Матер. Консульт. междун. семин. - М.: МЗМП, 1995. - С. 120.

11. «Еженедельник АПТЕКА», №17 (488) от 2 мая 2005 г. Инновации - ключ к развитию фармации и медицины.

12. "Экономический вестник фармации" - №12, 2004.

Размещено на Allbest.ru