Проект организации работы с клиентами и сервисное обслуживание в ресторане

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Ценность, степень удовлетворения потребителя и качество

1.1 Потребительская ценность

Потребительская ценность - это разница между теми выгодами, которые потребитель получает от владения и / или пользования каким-то продуктом, и стоимостью приобретения им этого продукта.

1.2 Степень удовлетворения потребителя

Степень удовлетворения потребителя зависит от того, насколько полученный продукт оправдал его ожидания как покупателя. Если он оправдал его ожидания, то он будет им доволен, если он не оправдал - разочарован. Если же полученные выгоды превысили ожидания, потребитель будет испытывать особенно сильные положительные чувства. Дальновидные кампании преднамеренно стараются вызвать у потребителя такие повышенные позитивные эмоции, для чего обещают ему только то, что могут предоставить наверняка, после чего предлагают больше, чем обещали.

Ожидания потребителей основываются на их предыдущих опытах покупок, мнениях друзей, маркетологов, информации ваших соперников и обещаниях, циркулирующих в этой области бизнеса. Поэтому менеджеры должны очень осторожно относиться к заданию соответствующего уровня ожиданий. Если они устанавливают этот уровень слишком низким, они вполне смогут удовлетворить тех, кто приобретает их продукт, но вряд ли смогут привлечь новых потребителей. И наоборот, если они устанавливают планку ожидания слишком высоко и не всегда до нее дотягивают, потребители могут легко разочароваться.

Однако сегодня большинство успешно действующих компаний старается повышать ожидания и действовать так, чтобы им соответствовать в полной мере. Эти компании ставят планку высоко, потому что знают, что потребители, которые получают удовлетворение на минимальном уровне, с легкостью переходят к другим структурам бизнеса, если те предлагают им более привлекательные варианты. Поэтому настоящее удовольствие потребителя порождает эмоциональную связь с товаром или услугой и в результате этого появляется высокая потребительская лояльность. Именно удовлетворенные потребители снова обращаются в компанию за повторным получением услуг, к тому же они менее чувствительны к цене, дольше взаимодействуют с организацией и положительно рассказывают о товарах и услугах и о самой компании другим людям.

Хотя компания, ориентированная на потребителя, старается обеспечить более высокий уровень удовлетворения потребителя по сравнению с конкурентами, она не всегда старается сделать это в максимально возможном варианте. Она может всегда повысить текущий уровень удовлетворения, снизив цену или увеличив объем предлагаемых услуг, однако в результате этого ее прибыль снизится. Целью ресторана в данном случае будет предоставление потребительской ценности при одновременном обеспечении рентабельности. Этот подход требует очень тщательной балансировки. Руководитель предприятия должен продолжать обеспечивать потребительскую ценность и удовлетворение потребности клиентов, но не за счет собственного заведения.

1.3 Качество как инструмент лояльности потребителя

Качество непосредственно влияет на товар или получаемые услуги. Поэтому оно тесно связано с потребительской ценностью и степенью удовлетворении потребителей. В самом узком смысле слово качество можно определить как «отсутствие недостатков». Однако большинство компаний ориентированных на потребителя, стараются выйти за пределы этого узкого подхода. Вместо этого они определяют качество с точки зрения степени удовлетворения потребителей.

Определения, которые делаются с точки зрения потребителей, исходят из того, что стартовой точкой качества являются потребительские запросы, а конечной - удовлетворение потребителя. В настоящее время основной целью в области качества стало полное удовлетворение потребителя.

Комплексное управление качеством (Total Quality Movement - TQM) - это подход, при котором все сотрудники компании участвуют в постоянном улучшении качества товаров, услуг и бизнес-процессов. Эта тенденция активно начала распространяться в 1980-е годы.

Многие компании приняли на вооружение терминологию TQM, однако не его сущность, поскольку есть и те, кто рассматриваю TQM как панацею для решения всех своих проблем. Третьи продолжают свою деятельность на узко понимаемых принципах TQM и теряют из виду более широкую задачу - обеспечение потребительской ценности и удовлетворение потребителей. Из-за этого многие из программ TQM, начатые в 80-е годы, окончились неудачей, а у многих сотрудников указанных компаний сформировалось негативное мнение о TQM.

Если говорить о ситуации в контексте обеспечения удовлетворения потребителя, основным требованием, необходимым для получения успеха, остается следование основным принципам обеспечения качества. Хотя многие компании больше не заявляют о себе как о структурах, в которых доминирует подход TQM, большинство ведущих структур бизнеса строят свою деятельность, ставя во главу угла понимание качества с точки зрения интересов потребителя. Большинство потребителей теперь не терпят не то что плохого качества, но даже качества среднего по своим параметрам. В настоящее время компаниям ничего не остается, как принять концепции качества, если они, конечно, хотят остаться в бизнесе, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому задача повышения качества товаров и услуг должна получить высший приоритет у руководства компании. Программы качества должны разрабатываться таким образом, чтобы можно было измерять полученные результаты.

В наши дни многие рестораны начали пользоваться таким показателем, как поступление на качество (Return on Quality - ROQ). Они хотят удостовериться, что качество, которое они предлагают потребителям, - это именно то качество, которое требуется. Такое качество в свою очередь обеспечивает дополнительные поступления за счет увеличения продаж, и, как результат, прибыль также растет.

Менеджеры в ресторане, ориентированные на качество, отвечают за два основных участка:

· Во-первых, они должны участвовать в формулировании стратегий, которые помогают компании выходить на высшие показатели качества. Именно менеджеры должны быть «сторожевыми псами», стоящими на страже интересов потребителя, громко выступая от его имени, когда предлагаемый товар или услуга не соответствует стандартам.

· Во вторых, менеджеры должны заботиться не только о качестве продукции, но и о качестве маркетинга. Именно они занимаются всеми маркетинговыми видами деятельности: исследованиями, подготовкой персонала, рекламными компаниями, обслуживанием потребителей и т.п. - и должны это делать, удовлетворяя самым высоким стандартам.

Существуют два толкования качества. Качество может пониматься как свойства и характерные особенности продукта, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, что усиливает у клиента чувство удовлетворения. Первый тип качества - особенности и свойства продукта - увеличивает его издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты за дополнительные свойства, и эти особенности должны привести к более прочной лояльности потребителей. Например, салат и томаты входят в состав только более дорогих гамбургеров McDonalds.

2. Поведение потребителей

2.1 Модель поведения потребителя

В наши дни рынок стал ареной жестокой конкурентной борьбы. За последние 30 лет в индустрии гостеприимства начали действовать сотни новых компаний, в результате чего в стране начали функционировать тысячи новых ресторанов, кафе, клубов, казино и других предприятий общественного питания и развлечения.

Главным вопросом исследований этого рынка можно сформулировать так: как клиенты реагируют на различные маркетинговые стимулы, которые компания может использовать для привлечения их внимания? Ресторан, который, в самом деле, понимает, как гости будут реагировать на его рекламу, кухню, цены, имеет огромное преимущество перед своими конкурентами. Именно поэтому исследователи из различных компаний, институтов и университетов пристально изучают динамику реакций на различные стимулы для совершения покупок и привлечения внимания гостей. Исходным моментом является модель покупательского поведения, показанная на рисунке.

Стимулы входят в так называемый «черный ящик» сознания потребителя и вызывают у него соответствующие реакции.

Основные маркетинговые стимулы - так называемые четыре «Р» (product, price, place, promotion): первые буквы английских названий основных маркетинговых мер воздействия на рынок:

· Товарная политика,

· Ценовая политика,

· Политика формирования спроса и

· стимулирования сбыта.

В группу других стимулов включены основные факторы окружающей покупателя среды:

· экономические,

· технологические,

· политические,

· культурные.

Все эти стимулы попадают в «черный ящик» покупателя, где они преобразуются в определенные решения, которые можно видеть на схеме справа, а именно: выбор товара, бренда, дилера, времени и размера покупки.

При проведении операций менеджеру необходимо понимать, каким образом внутри «черного ящика» определенные стимулы вызывают определенные реакции. «Черный ящик» состоит из двух отделений:

1. личностные характеристики самого покупателя, влияющие на то, как он воспримет стимулы и отреагирует на них;

2. собственно процесс принятия решения, оказывающий влияние на его результат.

Далее мы рассмотрим личностные характеристики потребителя.

2.2 Личностные характеристики, влияющие на потребительское поведение

Что и как покупает человек, во многом предопределяется его культурными, социальными, личностными и психологическими характеристиками. Большую часть менеджер контролировать не может, но принимать во внимание, конечно, должен.

Культурные
Культура Субкультура Социальная принадлежность
Социальные
Референтные группы Семья Ролевые и статусные аспекты
Личностные
Возраст и этап жизни Род занятий Экономические условия Стиль жизни Индивидуальность и самоопределение
Психологические
Мотивация Восприятие Усвоение Представления и отношения
Покупатель

2.3 Культурные факторы, влияющие на поведение клиентов

На поведение покупателя самое широкое и глубокое влияние оказывают культурные факторы. Культура - это основная сила, предопределяющая желания и все поведение человека. Она включает основные ценности, желания, поведенческие особенности, которые человек усваивает, живя в обществе. При этом и само общество - не статичная, а динамичная субстанция. В наши дни основы культуры, усвоенные человеком в детстве, повсеместно изменяются. Культура выражается через огромное множество осязаемых вещей, таких как пища, жилище, одежда, искусство. Для индустрии гостеприимства культура - неотъемлемая часть. Она определяет, что мы едим, куда и как ездим и где останавливаемся в пути, как развлекаемся. Культура динамична: она изменяется, адаптируясь к переменам, происходящим в окружающей среде.

Чтобы разрабатывать новые продукты и услуги, на которые рынок позитивно отреагирует, рестораторы постоянно пытаются определить тенденции изменений в культуре. Например, повышенная тяга к здоровому образу жизни, характерная для современной культуры, привела к появлению спорт-кафе и баров, а также в заведениях индустрии гостеприимства залов для некурящих. Переход людей на более легкую и здоровую пищу вызвал изменения в ресторанном меню. А изменения в цветовых и дизайнерских предпочтениях отразились на интерьерах ресторанов и клубов - они стали более светлыми, а мебель более простой.

Вместе с тем многие потребители не прочь побаловать себя чем-нибудь вкусненьким. В ресторанах часто можно видеть посетителей, которые, съев вареную рыбу и легкий салат, на десерт заказывают огромную порцию жирного мороженого.

3. Определение клиентуры ресторана

3.1 Кто является клиентом ресторана

Для определения характера клиентуры ресторана нет необходимости прибегать к помощи компьютеров или экспертов-экономистов. Расположение ресторана и материальное положение местных жителей обычно определяют характер клиентуры. Ресторан напротив больницы будет привлекать значительную часть посетителей именно оттуда. Наличие в округе медицинского персонала, пациентов и посетителей больницы открывает для ресторана определенные дополнительные возможности. Но средний достаток этих людей не может не влиять на цены. Такой ресторан должен открываться очень рано и закрываться достаточно поздно. Режим работы сотрудников рыбного и мясных рынков также имеет свою специфику. Многие из них работают в течение ночи, поэтому обедать они предпочтут утром в близлежащих ресторанах.

В пригородные или загородные рестораны посетители, как правило, приезжают на машинах. Поэтому в таких ресторанах следует придумать что-либо специфическое для привлечения публики. В этих случаях одинаковая роль принадлежит как кухне, так и автостоянке. Спагетти и мясные фрикадельки по сходной цене привлекут в выходные дни внимание молодых пар.

Многие рестораны страдают оттого, что поток посетителей приходится на определенный час, а в остальное время они пустуют. Например, рестораны в деловой части города, где расположены торговые биржи, офисы и различные административные конторы забиты в обеденное время и совершенно безлюдны по вечерам. Все без исключения рестораны напряженно работают по пятницам и субботам. При наличии жесткой конкуренции и ограниченном числе посетителей рестораторы просто выворачиваются на изнанку, чтобы привлечь посетителей в рабочие дни.

Режим ресторанов имеет свою специфику. В некоторых из них оживление наблюдается в дождливые дни, а другим плохая погода приносит одни убытки. Есть рестораны, заполненные по понедельникам и пустующие по субботам.

Тем ресторатором, кому в начале своего бизнес - пути приходится смириться с тем, что одни дни будут для них гораздо напряженными, чем другие.

Средняя недельная посещаемость является важным показателем. Однако резкие изменения могут быть вызваны плохой погодой, праздниками или телевизионным сериалом.

Деловые люди, оплачивающие свои расходы посредством кредитных карточек и относящие их за счет своих фирм, являются наиболее благоприятной клиентурой в ресторанном бизнесе. На самом верху находится небольшая группа людей, которых вовсе не интересует величина их расходов в ресторане. Но их так мало, что они вряд ли могут определять погоду для любого начинающего ресторатора. Слишком большой риск связан с определением утренней цены белых трюфелей в Италии и доставкой их в свое заведение.

Чем ближе расположен ресторан к центру города, тем больше у него возможностей осуществлять дополнительные торговые операции. Обслужить однократного клиента, который может порекомендовать данное заведение своим друзьям, имеет важное значение. Для выполнения этой задачи меню должно быть соответствующим образом составлено и выставлено на видном месте. Кто бы ни проходил по улице мимо ресторана, он непременно обратит внимание на меню и, самое главное, на цены. На французских курортах рестораны выставляют меню с комплексными завтраками за 20 евро, за 40 евро и так далее, с тем, чтобы каждый посетитель мог выбрать себе еду по карману.

За пределами города каждому посетителю приходится предварительно преодолевать определенное расстояние. В городах, где на ресторан можно натолкнуться практически в каждом квартале, часто бывает совершенно необходимо привлекать посетителей из других районов. Для этого необходимо осуществлять рекламную деятельность.

3.2 Ожидания клиентов

Далеко не каждый посетитель готов четко выражать свои пожелания, тем не менее, вызывает удивление количество рестораторов, хорошо осведомленных о том, что нравится их клиентам. Должно быть вполне понятно, что помимо еды и питья клиент стремиться к приобретению положительных эмоций.

Если бы все сводилось только к еде и питью, то потребности людей при значительно меньших расходах вполне удовлетворялись бы на скамейке в тихом уголке парка или сквера. Тем не менее, владелец даже самого скромного ресторана может получать более высокую прибыль, сделав свое заведение как можно более привлекательным. Лицензированным недорогим кофейным заведениям удается заполнить удачную нишу, если они имеют привлекательный интерьер, дающий возможность сравнивать их с ресторанами. В таких заведениях не будет отбоя от посетителей, стремящихся побеседовать друг с другом, не производя больших расходов. Часто и молодым людям такие заведения представляются менее «устрашающими», чем «настоящие» рестораны, с их импозантной обслугой и безумными ценами. Даже средней руки кафетерий может быть привлекательно оборудован, а предлагаемое меню может быть максимально разнообразным. В общем, и целом, каждый посетитель стремится к получению еды нормального качества, разумного и внимательного обслуживания за разумную цену в помещении, в котором можно свободно дышать и непринужденно беседовать друг с другом, не напрягая голоса.

Но все далеко не так просто. Становится все более очевидным, что появилось новое поколение клиентов, обожающих шум и грохот. Они просто покинут самый уютный ресторан, если в нем будет царить тишина. Такие люди заполняют заведения, в которых приличного обслуживания нет и в помине, зато царят шум и толкучка.

Но существуют вещи, которые обычно не нравятся большинству посетителей. Пожалуй, больше всего раздражает их излишняя навязчивость. Например, им не нравится, когда официант бросает на стол счет, который у него не просили. Наилучшей формой общения обслуживающего персонала с клиентами является вопрос, не желают ли они чего-либо еще, заданный в то время, когда за столиком наступила явная пауза. В этот момент можно также спросить, не подать ли им счет. При наличии постоянной клиентуры управляющий или сам владелец могут иногда подойти и предложить им место за стойкой бара, если возникнет срочная надобность в данном столике.

Отсутствие соответствующего обслуживания может полностью погубить ресторан. Многие официанты отличнейшим образом проявляют себя в присутствии владельца и оскорбительно ведут себя в его отсутствие. Ресторатор никогда не должен оставаться безразличным к тому, что тот или иной клиент перестал посещать его ресторан. Конечно, людям может надоедать одно и то же, их вкусы могут меняться, они могут менять место жительства или даже умереть. Но чаще всего существует какая-то иная причина.

Ресторатор должен относиться к своим посетителям так, как бы они были его личными друзьями. Конечно, коммерческие интересы имеют важное значение, но не менее важны и человеческие отношения. Посетители должны чувствовать себя гостями, а не только клиентами, с которых можно взять деньги. Следует знать их имена, место работы, род занятий. Таким образом удастся создать для них подобие домашней обстановки вне дома. «Самый лучший ресторан - это тот, в котором знают, как меня зовут», - сказал старейший шеф-повар Нью-Йорка Джеймс Бирд.

Ресторатору следует в мелочах проявлять свою благожелательность к посетителям.

3.3 Построение доверия клиентов

Собственно говоря, весь ресторанный бизнес от начала до конца нацелен на завоевание доверия и расположения клиента. Для творческого и мыслящего ресторатора и его помощников здесь открывается поистине необъятное поле деятельности. Успех во многом строится на продуманной технологии работы с клиентом. В первую очередь она подразумевает демократизм персонала и всей обстановки. Эта норма для любого хорошего, в том числе и элитного ресторана.

По признанию мэтров западноевропейского ресторанного бизнеса Бокюза, Марциано Пали, в высшей прослойке рестораторов надолго удерживаются только те, кто свято и неукоснительно выдерживают демократический тон в отношениях со своими клиентами.

Умение угадывать и предвосхищать пожелания клиентов - еще один из основных секретов процветающего бизнеса. Знание привычек и склонностей тех или иных категорий гостей для официанта обязательно. Клиенты, которые используют проведенное в ресторане время для деловых переговоров или для короткого отдыха в течение насыщенного рабочего дня вряд ли оценят словоохотливость официанта, атакующего их то теми, то другими предложениями. Для этого контингента гостей неназойливое, быстрое обслуживание будет оптимальным вариантом. А вот для людей, которые зашли в ресторан развеяться, будет, наоборот, важно неспешно провести приятный вечер, поэтому здесь можно сбавить темп, с тем, чтобы ускоренной подачей блюд не создавать у клиентов впечатление, что их хотят пораньше выпроводить.

Особый случай - одинокий гость, который явно испытывает дискомфорт за своим отдельным столиком. Для этой категории посетителей рестораны нередко применяют такую форму обслуживания, как «столы дружбы».

Большую помощь в закреплении удачного контакта с клиентом и стимулировании его новых посещений заведения оказывает периодическое общение с ним по телефону или по почте. Так, после проведенного клиентом в ресторане банкетного или другого знаменательного вечера имеет смысл связаться с ним по телефону, чтобы выяснить, всем ли он остался доволен.

Не менее эффективной будет рассылка по адресам клиентов календарей с программой мероприятий на месяц вперед и извещением о новшествах в меню.

Поздравления к празднику, дню рождения вместе с подарком для постоянных клиентов также укрепят связи. Некоторые рестораны применяют и такую тактику, как помещение фотографий своих постоянных клиентов на специальных стендах, заказ для них «именной» посуды или наименование какого-либо блюда в меню в их честь.

Однако главным стимулом к повторным посещениям ресторана все же будут льготы в оплате счетов, которые предоставляются постоянным клиентам. Для людей, которые ценят свое время и деньги, возможности получения бонусов станут важнейшим аргументом для того, чтобы прочно «прикрепиться» к данному заведению и к тому же порекомендовать его своим коллегам и знакомым.

Так, персонал ресторана может предложить клиенту 10%-ную скидку при достижении им определенного уровня затрат в данном заведении - скажем, если он уже достиг 1000 долл. При выходе на еще более высокий уровень затраченных средств он может рассчитывать на «Золотую карточку» со скидкой в 30% и более.

В поиске наиболее приемлемых способов стимулирования клиентов стоит обратить внимание на опыт коммерческих структур в других сферах бизнеса. Например, авиакомпаний, предоставляющих пассажирам за каждые 10 000 миль авиаперелетов бесплатную услугу на 10 миль. При накоплении определенного количества таких бонусов человек вправе рассчитывать на бесплатный перелет. В том же духе строится и ресторанный маркетинг. В частности, во всем мире хорошо зарекомендовала себя «Программа почетного гостя», основанная на предоставлении подобных преимуществ постоянным клиентам.

Некоторые отечественные рестораны имеют собственные интересные наработки в привлечении и удержании контингента гостей. Прежде всего, это система гибких скидок. Например, руководство ресторана «Диван» использует дифференцированную систему скидок, учитывающую частоту визитов гостя. Скажем, человеку, посетившему ресторан более трех раз, предоставляется именная карта со скидкой в размере 10% от суммы счета, а завсегдатаю - в размере 25%. Об успешности выработанной стратегии свидетельствует тот факт, что на текущий момент более 60% клиентов ресторана это постоянный контингент.

Впрочем, решающим условием для завоевания клиента все же остается предоставление качественной услуги. Главное, чтобы все, что ресторан «обещает» гостю, было заведомо обеспечено соответствующим ресурсом. Одна из возможных ситуаций, которая может подпортить впечатление о ресторане у гостей, это отсутствие заказанного блюда. Такое может произойти, если в меню своевременно не были внесены исправления или если клиента не устраивает перечень предложенных ему гастрономических возможностей и он желает нечто иное. При подобном повороте дела официанту следует предложить альтернативу - близкое к заказанному кушанью, которое может изготовить шеф-повар (в высококлассных ресторанах подобный афронт исключен ввиду универсальности кухни, на которой одновременно трудятся специалисты разных направлений).

Другая непростая ситуация может сложиться, если заказанное блюдо является трудоемким и процесс его изготовления занимает 40-50 минут, а гость выражает нетерпение. Разрядить обстановку в этом случае поможет предложение легкой закуски: оригинальных салатов, канапе или бесплатного блюда «от шефа».

Если же по стечению обстоятельств вина за задержку блюд или отказ в их изготовлении лежит на самом ресторане, а не на привередливом госте, спасти положение может только искреннее проявление самокритики со стороны рестораторов. Впрочем, при всех условиях - наличии оправдывающих факторов и способности обслуживающего персонала с администрацией ресторана признать свою ошибку - подобная ситуация всегда рассматривается как брак в работе ресторана.

3.4 Мерчандайзинг - одни из основных инструментов работы с гостями ресторана

Мерчандайзинг - в переводе с английского означает искусство сбыта товаров и услуг. Это животрепещущая тема для современных рестораторов. Ведь у клиента сейчас - огромные возможности выбора между ресторанами с родственной кухней. А, кроме того, за вечер, проведенный в ресторане, он может не пожелать израсходовать всю предусмотренную им денежную сумму. Чтобы добиться «взаимовыгодных» отношений с клиентом, как раз и необходим мерчандайзинг.

По сути его можно сравнить с состязанием ресторатора и клиента в «упорстве». Если последний неохотно расстается с деньгами, то первый должен постараться сдвинуть его с такой позиции. Для этого существуют многообразные приемы.

1. Это может быть красочная выставка вин, прилавок с десертами и свежими фруктами.

При эффектной демонстрации такого ассортимента у гостя уже формируется посыл к тому, чтобы продегустировать представленные блюда.

2. Это изобретательность в оформлении и подаче кушаний и напитков.

Поскольку экзотические продукты и блюда для российского потребителя уже перестали быть «вещью в себе», то рестораторам приходится все больше задумываться над красивой атрибутикой, чтобы они не утратили качества особой изысканности. Например, салат «карри» можно подать не в обычной салатнице, а в половинке ананаса, а салат «тако» - в свежей маисовой лепешке. Фужеры для коктейлей украсить фигурными кусочками экзотических фруктов, бумажными зонтиками и глиняными фигурками. Супы можно подать в небольших закрытых котелках, а теплый, из печи хлеб - сервированным на небольших досках.

3. Ресторатор может использовать неугасимую тягу человека к подражательству, преподнеся в качестве подарка от ресторана какому-нибудь посетителю оригинальное блюдо.

Можно предположить, что за этим прецедентом последует, по крайней мере, несколько заказов того же блюда от других гостей.

4. Способом воздействия на посетителя может стать убеждающая продажа.

Ее примером является подача официантом на подносе группе посетителей разных образцов закусок или десертов, что, по сути, является наглядной агитацией. Если обычный вопрос о том, не желает ли клиент заказать салат или десерт из меню, может повлечь за собой отрицательный ответ, то наглядная демонстрация вкусных и красивых блюд, скорее всего, увенчается согласием посетителя воздать им должное.

Это только отдельные примеры творческой изобретательности, которая как раз и составляет сердцевину искусства сбыта. Однако, разрабатывая его, никогда не следует переходить границ деликатного отношения к клиенту. Задача мерчандайзинга состоит в том, чтобы и ресторан и клиент остались довольны друг другом, а это возможно только при условии, что ресторатор не навязывает своих услуг, а предлагает широкий спектр возможностей и предугадывает желания клиентов. Довольно большое значение при этом имеет предложение ценностных альтернатив. Это предоставление клиенту возможности выбора полной или уменьшенной порции салатов, стейков, мороженого, пирога с мороженым либо без него, напитков с сопровождающимися их закусками либо без них. Позволяя гостю, таким образом, самому компоновать закуски, десерт, можно добиться гораздо более выгодных заказов, нежели при предложении строго фиксированных вариантов блюд. Неплохим побудительным мотивом к тому, чтобы принять услугу ресторана, для гостя будет комплексное ценообразование. В этом случае гостю должна быть отчетливо видна его выгода: блюда, входящие в комплексный завтрак, обед или ужин, должны отпускаться по цене ниже, чем, если бы они были заказаны по отдельности. Наконец, в зале можно организовать шоу-китчен. Иначе говоря, изготовление салатов, стейков на глазах у посетителей, которые будут заворожено следить за технологическим процессом в исполнении мастера и вряд ли сумеют преодолеть в себе искушение изведать плоды его труда. К таким эффектным выступлениям на людях в последние годы стали склоняться даже многие «шефы» ресторанов среднеземноморской кухни, ранее избегавшие публичных показов своей работы. В российском ресторанном бизнесе приемы шоу-китчен особенно актуальны в связи с развитием моды на рестораны с кухней фьюжен (от английского слова, означающего сплав, эклектику, смешение). Несмотря на то, что эта кухня эпатирует потребителя непривычными сочетаниями ингредиентов, она основывается на знании законов кулинарной гармонии, усвоения организмом тех или иных продуктов. После первой апробации в Калифорнии и оглушительного успеха среди американской элиты она начала свое триумфальное шествие по всему миру. Ее образцы вызывают неизменное любопытство публики, а потому значительная часть работы сушистов, десертистов разворачивается прямо в зале. Иногда ресторан предлагает гостям принять участие в увлекательном процессе приготовления особого блюда, например жареной утки с фигами и мармеладом из красной фасоли или фруктового суши. По свидетельству рестораторов, особенно охотно на это предложение отзываются жены и подруги «новых русских». Для них возможность поработать самостоятельно на кухне и порадовать результатом трудов свою дорогую половину, похоже, стала экзотическим развлечением, за которое они не прочь выложить изрядную сумму денег.

4. Деятельность ресторана, связанная с мероприятиями по обслуживанию посетителей

В наши дни посетители, делая заказ в ресторане, больше всего хотят получить хорошее обслуживание. К сожалению, его качество в меню не указывается. Тем не менее, в связи с постоянно растущей конкуренцией плохое обслуживание уходит в прошлое.

Официанты не просто принимают заказы, их можно назвать продавцами ресторанных услуг, в совершенстве знающими свой товар. Кто станет покупать машину у продавца, ничего не знающего об автомобилях, которые он продает? Точно так и официант, не знающий всех тонкостей блюд, перечисленных в меню, наносит бизнесу серьезный вред. Конечно, повышать кулинарные знания официантов весьма непросто.

Консультанты в области профессионального образования в области индустрии гостеприимства придерживаются, например, таких педагогических традиций как:

· Можно начинать обучение с элементарного уровня, как будто официанты абсолютно ничего не знают о еде,

· а можно строить обучение так, чтобы слушателям было интересно - рассказывать им не больше о трех блюдах за один раз, используя при этом яркие, запоминающиеся образы.

· Обучать официантов кулинарным особенностям приготовления блюд желательно должен опытный шеф-повар.

4.1 Содержание и функции обслуживания

Для того чтобы обеспечить грамотное профессиональное обслуживание посетителей, ресторатор должен в первую очередь позаботиться о подготовке обслуживающего персонала. Одной из ключевых фигур в процессе обслуживания гостей является администратор или помощник менеджера-управляющего. В своей работе он придерживается определенных обязанностей, которые указаны в таблице:

№ п/п	Менеджмент	Должностные обязанности
1	Должностная позиция	Помощник менеджера (управляющего) - администратор
2	Подчиняется	Менеджеру (управляющему)
3	Описание должностной позиции	Под общим руководством менеджера и в соответствии с положением Наставления по процедурам обслуживания гостей администратор действует так, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение гостей.
4	Обязанности: А. Планирование и организация Б. Координация В. Руководство Г. Контролирование Д. Иное	1. Изучает предыдущие показатели продаж, обсуждает их с управляющим, учитывая праздники и другие специальные события; прогнозирует загрузку сотрудников и заранее готовит рабочие графики их работы, чтобы в полной мере удовлетворить требования ресторана. 2. Наблюдает за реакцией гостей и часто общается с официантами, чтобы выяснить, довольны ли гости; если не довольны, то чем; определяет относительную популярность блюд в меню и т.д. и сообщает эту информацию со своими рекомендациями управляющему. 3. Ежедневно контролирует состояние всех приборов и оборудования в обеденном зале, давая рекомендации менеджеру о том, какие восстановительные работы или модернизация необходимы. 4. Прогнозирует потребность в ресурсах и готовит заказы на их поставку, обеспечивает постоянное наличие исходных материалов. 5. До начала обслуживания планирует, рабочие задания и удостоверяется, что все задействованные сотрудники находятся в готовности к работе и могут обеспечить отличное обслуживание. 6. Прогнозирует потребности в рабочей силе, рекомендуя управляющему действия по найму и отбору персонала, который может потребоваться в ближайшее время. 7. Участвует в обсуждении изменения меню с официантами. 8. В установленное время проводит совещание сотрудников. 9. Формирует обязанности официантов и их помощников, а также правила их отношений: · Друг с другом; · С гостями; · С метрдотелем; · С менеджерами; · С кассиром; · С персоналом кухни. 1. Добивается, чтобы все официанты разбирались во всех блюдах меню, знали, как они готовятся, что содержат и каков их вес в расчете на одну порцию. 2. Периодически обсуждает с сотрудниками цели компании, а также политику общения с гостями и персоналом. 3. Постоянно информирует управляющего обо всех основных видах деятельности и крупных проблемах, если они возникают. 1. Активно участвует в найме новых официантов и сотрудников бара, предлагает места, где можно нанять таких сотрудников, изучает заявления о приеме на работу, проверяет рекомендации и проводит собеседования с претендентами. 2. Следуя общей установке, инструктирует новых сотрудников, знакомит их с рестораном, проводимой в нем политикой и с другими сотрудниками. 3. Организует плановую подготовку новых сотрудников и старых, если в этом возникает потребность. 4. Оперативно корректирует любые отклонения от установленных стандартов обслуживания. 5. Оказывает помощь сотрудникам при возникновении проблем на работе или в личной жизни. 6. Следуя общей установке, распределяет официантов по участкам. 7. Формулирует с последующим утверждением управляющим нормы поведения сотрудников, их внешнего вида, личной гигиены и форменной одежды. 8. Готовит на основе рекомендаций и последующего одобрения управляющим стандарты для официантов и сотрудников бара. 9. Рекомендует к выдвижению сотрудников, которые это заслуживают, а также готовит списки отличившихся сотрудников на награждение. 10. Пользуясь приемами управления человеческими ресурсами, старается добиться высокой согласованности в работе между всеми сотрудниками, особо стараясь использовать для этого чувство гордости, как отдельного человека, так и команды. 11. Постоянно и внимательно отслеживает ситуацию в обеденном зале, стараясь оперативно выявить любые отклонения от нормальной деятельности или возникающие проблемы, и помогает быстро и спокойно осуществить корректирующие действия или снять жалобы гостей. 12. Вежливо и сердечно приветствует гостей, проводит их к месту и искренне интересуется их пожеланиями в отношении обслуживания. 1. Контролирует показатели работы, поведение, вопросы гигиены и санитарии, а также внешний вид сотрудников в соответствии с установленными в компании нормами, стандартами и процедурами. 2. Анализирует потери времени и материалов и готовит рекомендации, позволяющие не допускать их в будущем. 1. При возникновении чрезвычайных ситуаций продолжает обслуживать гостей, исполнять функции кассира и выполняет другие задания, порученные ему управляющим. 2. Личным примером показывает гостям и сотрудникам, «мы рады, что вы пришли к нам» и «мы гордимся тем, что обслуживаем вас».

4.2 Суггестивные рекомендации при заказах

Суггестия - означает внушение. Умение внушить посетителю идею заказать то или иное блюдо или напиток - мощное средство поднять валовую прибыль. Официанты говорят, что элементы суггестивного сервиса посетителей нисколько не обижают. Наоборот, гости довольны, что официант что-то им советует, стараясь угодить их вкусам и пристрастиям. А часто официант может посоветовать попробовать какое-то блюдо, о котором гость просто никогда не слышал и не знает, что это такое.

Цель суггестивного сервиса - превратить обслуживающий персонал в умелых продавцов, знающих толк в вещах, которые они продают. А советы о том, какие вина сочетаются с блюдами, заказанных гостем, всегда принимаются с благодарностью, поскольку в таких вещах мало кто из гостей по-настоящему разбирается.

Например, в жаркий день официанты, прежде чем представлять гостям специальные напитки, могут предложить бокал коктейля Маргариты или дайкири. Аналогично официанты, которые предлагают бутылку белого вина Mondovi Fume Blanc к рыбному блюду или бутылку красного вина Mondovi Pinot Noir или Cabernet Sauvignon к мясному блюду, скорее всего, смогут увеличить поступления ресторана от реализации напитков.

Переход на более дорогие напитки имеет место и в том случае, когда гость заказывает обычные напитки, например водку и тоник. Умный официант обязательно спросит, не принести ли ему водку сорта «Столичная» с тоником.

Вот некоторые из положений суггестивного сервиса, которые многим ресторанам было бы неплохо взять на вооружение.

1. Необходимо обучать обслуживающий персонал приемам профессиональных продаж.

2. Создавать и стимулировать обратную связь.

3. Учить официантов давать советы, которые приводят к увеличению заказа в целом.

4. Нанимать талантливых продавцов.

5. Пусть официанты и бармены будут знатоками вин и кулинарии.

6. Поощрять в ходе заказа предложение более дорогих блюд и напитков.

7. Учить официантов использовать убедительные слова и выражения.

8. Знать, что внушение не обязательно облечено в словесную форму.

9. При обучении персонала широко применять ролевые игры.

10. Уметь отличить суггестивный сервис от навязчивого.

5. Внутренний маркетинг - важная составляющая программ обслуживания

5.1 Взаимосвязь между удовлетворением сотрудника и удовлетворением клиента

Хорошие внутренние программы позволяют добиться удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает на удовлетворение потребителя. В связи с этим внутренний маркетинг обеспечивает выгоды двух типов:

· довольного потребителя

· довольного сотрудника.

В конечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так как текучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается. Цитируя результаты исследований лондонской сети гостиниц и ресторанов Forte Hotels, два британских специалиста утверждают: «Разумеется, если персонал доволен, хорошо подготовлен и получает со стороны руководства необходимую поддержку, то в среднем работает в три-четыре раза дольше, чем те сотрудники, которые не имеют подобных условий работы». Они полагают, что взаимодействие с нервными и недовольными потребителями может негативно сказаться на желании сотрудников работать, снижает степень их вовлеченности в работу и, как следствие, текучесть кадров в организации растет.

Таким образом, приведенные результаты и некоторые другие исследования свидетельствуют, что между удовлетворением потребителей и удовлетворением сотрудников существует определенная связь. Хорошие служащие общаться с раздраженными и недовольными потребителями не любят. Взаимоотношения между персоналом и потребителями являются двусторонними. В тех случаях, когда степень удовлетворения потребителя снижается, снижается и степень удовлетворения сотрудника, и, наоборот, при повышении степени удовлетворения первого, второй также становится более довольным человеком.

Райххельд (Reichheld), известный консультант по вопросам обслуживания и автор работы «Эффект лояльности», утверждает, что показатель удержания в компании сотрудников напрямую связан с показателем удержания и привлечения потребителей:

· «Если проанализировать ситуацию глубоко, то для ресторанов, добивающихся устойчиво высоких показателей в удовлетворении своих гостей, также характерны благоприятная атмосфера, в которой работают их сотрудники, и низкие показатели текучести кадров».

Таким образом, можно сделать вывод, что показатель удержания сотрудников и показатель удержания потребителей между собой взаимосвязаны.

Существует также зависимость между качеством товаров и услуг и степенью удовлетворения персонала:

· «Высокую текучку кадров можно рассматривать как предупреждение о том, что компания, возможно, не фокусирует свою деятельность на удовлетворении потребителей».

Некоторые сотрудники уходят из компании потому, что вынуждены предоставлять клиентам свои услуги низкого качества, кроме того, их не устраивает общая атмосфера в этих структурах бизнеса. Одно из обществ по исследованию вопросов контроля за качеством (American Society for Quality Control) утверждает, что когда потребителей спрашивали, что они понимают под качеством применительно к услугам, значительная доля респондентов указала на такие черты сотрудников, с которыми они вступают в контакт при обслуживании, как вежливость, общее отношение к ним и готовность оказать помощь. Результаты этого исследования еще раз свидетельствуют о том, сколь необходимой для ресторана является программа внутреннего маркетинга. Поэтому каждой организации в первую очередь следует заняться именно этим маркетингом, так как довольных потребителей могут сделать только те сотрудники, которые сами довольны. В свою очередь самим сотрудникам нравится взаимодействовать с удовлетворенными потребителями, и поэтому чем выше степень удовлетворения потребителей, тем выше и степень удовлетворения сотрудников.

Таким образом, в структурах бизнеса, действующих в индустрии гостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов и маркетинга неразрывны. Эти функции должны быть согласованы, так как без этого невозможно добиться ни удовлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя.

5.2 Процесс внутреннего маркетинга

Чтобы быть уверенным в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, менеджеры должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутреннего маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутренний маркетинг осуществляется таким образом, чтобы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителям продукции компании. Цель внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоставить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.

· Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие компании должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента. Концепция внутреннего маркетинга предполагает активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий персонала.

Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутреннего маркетинга используется маркетинговый подход.

Внутренний маркетинг - это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Это процесс, включающий следующие аспекты:

1. формирование культуры обслуживания;

2. развитие маркетингового подхода к управлению кадрами

3. распространение маркетинговой информации среди сотрудников

4. внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

5.3 Формирование культуры обслуживания

Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает из культуры обслуживания. Если корпоративная культура ресторана не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менеджеров и руководства ресторана.

Основным препятствием в подготовке и реализации большинства внутренних программ маркетинга является среднее звено управления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контролировать затраты и повышать прибыль. Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. А теперь представьте администратора ресторана, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет намного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в фитнес - клуб, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в ресторане, и исправить положение.

Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относиться как клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанимают для этого специальных тренеров, чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткосрочны, потому что сами руководители делают мало для того, чтобы поддерживать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают сотрудников оказывать гостям помощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого подразделения (официанты и бармены), например, не укомплектован. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Корпоративная культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организации с двух сторон:

· во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них.

· Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знаю, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в порядке найма сотрудников, их обучения, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого администраторы и управляющие ресторанов должны будут затратить время для общения, как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами.

Руководство должно уделить этим направлениям и время и силы. Культура обслуживания не следует автоматически из положений меморандума руководителя организации. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров.

5.4 Проблемы текучести персонала в ресторанном бизнесе

При изучении проблемы текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты пришли к следующим выводам:

1. Текучесть кадров среди менеджеров сетевых ресторанов выше, чем среди менеджеров по организации питания в гостинице.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры, вероятно, больше страдают от обезличивания работы, чем их помощники.

4. Текучесть кадров выше среди одиноких людей, чем среди семейных.

5. Мужчины менее подвержены к тяге перемены мест, чем женщины.

6. Хорошее отношение генеральных менеджеров к своим помощникам, возможно, уменьшает текучесть кадров среди помощников.

Эти выводы свидетельствуют, что текучесть кадров у разных групп служащих и в различных типах ресторанов разная. Чтобы учесть особенности потребностей различных групп сотрудников, программы обучения и мотивации служащих, очевидно, должны готовиться с учетом этих особенностей, т.е. быть специализированными. Также как единственная стратегия маркетинга вряд ли привлечет все рыночные сегменты, так и единственный подход к служащим, вероятно, потерпит неудачу.

Работники в сфере ресторанного бизнеса свидетельствуют, что существует много факторов, помимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости):

1. Возможности для продвижения по службе и роста

2. Интересная работа

3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело

4. Хорошие условия работы

5. Чувство осознания себя частью единого целого

6. Справедливая оценка выполненной работы

7. Безопасность выполняемой работы

8. Хорошая программа профессиональной подготовки

9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику

10. Хорошая оплата труда

11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать

12. Дополнительные льготы

13. Доступ к руководству

14. Удобство географического местоположения

15. Удобное место работы

16. Помощь в решении личных проблем.

В индустрии гостеприимства 100%-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджеры при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если руководство ресторана заинтересовано, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, прежде всего, они должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые, для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.