10. Маркетинг услуг в Интернете.

Методы продвижения услуг в Интернете, кажутся довольно похожими на обычные, но имеют свою специфику. Способы следующие:

Контекстная реклама - инструмент, создающий серьезный поток клиентов моментально. Оплата происходит за конкретный клик по объявлению, в результате которого происходит переход на сайт. Стоимость клика рассчитывается для каждого ключевого слова индивидуально. Сильным преимуществом данного вида рекламы является то, что клиенты будут видеть рекламу тогда, когда они сами этого захотели и набрали ключевые слова в поисковой строке. Рекламные агентства, размещающие контекстную рекламу и являющиеся партнерами поисковых систем (Яндекса и Бегуна) не берут комиссию с рекламодателей за подготовку рекламных кампаний, так как их работа оплачивается поисковиками.

Поисковое продвижение - инструмент похожий на контекстную рекламу, но имеющий свои особенности. С одной стороны, продвижение сайта может быть дешевле контекстной рекламы, т.к. оплата происходит за нахождение сайта в десятке результатов поисковых систем Яндекс, Гугл, Рамблер и других, которое получилось благодаря усилиям специалиста по продвижению сайта фирмы. С другой, требуется длительное время для продвижения и результат не всегда совпадает с желаемым.

Интернет PR услуг сравнительно новое направление в Интернет маркетинге, оно использует преимущества Интернета и pr - методов. Как и в оффлайне, можно размещать статьи на информационных и специализированных площадках, участвовать в дискуссиях на определенные темы, организовывать консультации на форумах и тематических сайтах. Продвижение услуг методом организации помощи в Интернете не требует значительных затрат, но может существенно добавить узнаваемости фирме и привлечь новых клиентов. При появлении негативных высказываний можно своевременно на них реагировать и сглаживать методами интернет [7, с. 312-325].

Для достижения максимального эффекта рекомендуется использовать вышеперечисленные методы в совокупности.

Таким образом, основой для продвижения услуг любой компании, должен быть комплексный анализ сферы деятельности, целевой аудитории, конкурентной среды и других факторов. Первично - необходимо понимать, для кого создаётся эта услуга, и кто за неё платит. Весьма возможны варианты, при которых за услугу, ориентированную на определённую аудиторию может платить третье лицо [14, с. 144]. Наглядным примером может послужить любой салон красоты, в который часто заходят клиентки с деньгами мужа, или детская больница, в которой аудитория - дети, а кошелёк у родителей. Кроме того, всегда надо знать своих конкурентов и возможных партнёров. Ведь по большей части - борьба за клиента будет проходить именно с конкурентами, а партнёры же могут в этой борьбе помочь. Так же существует огромное количество второстепенных, но не менее важных факторов. Таких как географическое положение, окружающая аудитория, проходимость, глубина рынка, и множество других [6, с. 197].

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Виктория» была образовано 16.12.2005 г. о чем свидетельствует запись о постановке на учет юридического лица в налоговом органе РФ. Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. В процессе работы руководствуется международными и национальными нормативно-правовыми актами. Управление фирмой осуществляется общим собранием участников организации, а единоличным исполнительным органом является генеральный директор. Основными видами деятельности ООО является: деятельность туристического агентства и организация комплексного туристического обслуживания

· деятельность туристических агентств;

· деятельность гостиниц;

· деятельность ресторанов

· деятельность прочих мест для временного проживания;

· деятельность ресторанов и кафе;

· деятельность баров;

· организация комплексного туристического обслуживания;

· обеспечение экскурсионными билетами;

· предоставление туристических информационных услуг;

· сдача в наем собственного недвижимого имущества;

· рекламная деятельность;

· зрелищно-развлекательная деятельность;

· деятельность по организации отдыха и развлечений.

Туристическая компания «Виктория» предлагает следующие услуги по туризму:

1. Международный туризм:

· пляжный отдых;

· горный лыжи;

· курортное лечение;

· экскурсионные туры;

· туры на образование;

· деловой туризм.

2. Внутренний туризм:

· санаторно-курортное лечение;

· пляжный отдых в Крыму и на Кавказе;

· отдых на базах отдыха;

· детские оздоровительные лагеря;

· экскурсионные туры.

3. Предоставление ж/д и авиабилетов.

4. Помощь в оформлении ОЗП.

Все услуги компании «Виктория» имеют высокое качество и среднюю цену.

Компания «Виктория» является представительством туроператора VKO TRAVEL и санатория «Металлург».

Целевая аудитория нашей фирмы - женщины и мужчины в возрасте от 18 до 70 лет, с ежемесячным уровнем дохода более 10.000 рублей, стремящиеся к новым впечатлениям, заботящиеся о своем здоровье. Коллективы крупных предприятий с развитыми профсоюзными организациями, учебные коллективы школьников и студентов. Главным критерием стратегии продвижения и захвата рынка был выбран фактор продаж специфичного продукта, а именно санаторно-курортного лечения. Благодаря специфике образованной фирмы и внедрения всех остальных услуг фирма стала известным и узнаваемым брендом.

Основными потребителями являются семейные пары, желающие отдохнуть с членами своей семьи. Ценовой диапазон достаточно широк, что позволяет сделать услуги доступными для всех слоев населения. «Виктория» организует отдых туристов за рубежом и в пределах России. Большинство зарубежных туров - это пляжный отдых и экскурсионные поездки, отдых в России - санатории, речные круизы и детские лагеря.

Туристическая фирма располагается в центре города, на пятом этаже торгового дома «Гостиный двор». Уютный офис и приветливый персонал располагает к себе клиентов.

Активно используется фирменный логотип - цветок. Его можно увидеть на визитных карточках, факсах, реквизитах, буклетах фирмы.

Конкурентов в туристическом бизнесе очень много. В радиусе нескольких кварталов, от местоположения ООО «Виктория», располагаются более десятка туристических фирм, например: «Бюро путешествий», «Галопом по Европам», «Тамерлан», «Финист тревел», «Седьмое небо». Однако в этой жестокой конкурентной борьбе компании удается достойно выстоять. Отсюда можно сделать вывод, что уровень конкурентоспособности ООО «Виктория» очень высокий.

В последнее время в России наблюдается экономическая и политическая стабильность, вследствие чего население может накапливать денежные средства и планировать свое будущее. На сегодняшний день работодатели стремятся разделить отпуск работника на две половины по 14 дней, таким образом, получается, что человек в среднем отдыхает 2 раза в год, и хотя бы один раз в год люди провести отпуск вне дома. В связи с этим возрос спрос на услуги туристических фирм, но спрос рождает предложение, и в данный момент мы видим перенасыщение рынка туристическими фирмами, открываются и закрываются фирмы однодневки. При улучшении благосостояния люди стали бережно относится к своему здоровью, предприятия выделяют деньги на санаторно - курортное лечение, вследствие чего возрос спрос на санатории.

Миссия предприятия - это качественное обслуживание туристов, начиная с информирования, реализации туров и заканчивая обслуживанием во время путешествия - гарантия повторных обращений и формирования постоянной клиентуры.

Целью компании является лидерств на рынке по своему направлению, увеличению клиентской базы.

Достижение поставленной цели, хорошо показано на рисунке 1. Дерево целей помогает наглядно увидеть и оценить этапы, которые необходимы для достижения общей цели компании.

Рисунок 1. - Дерево целей туристической фирмы «Виктория»

Отличительными чертами туристической фирмы «Виктория», сотрудники считают индивидуальный подход к клиентам, профессионализм менеджеров и широкий спектр услуг.

На момент создания туристическая фирма Виктория ставила себе главными целями как можно скорее достигнуть точки безубыточности и стать круглогодично работающей фирмой. На момент открытия, учредители фирмы понесли больше единовременные затраты, связанные с закупкой мебели и оборудования в офис. Благодаря тому, что фирма начала свою работу деятельность в начале туристического сезона, точка окупаемости была достигнута быстрее, чем этого планировали организаторы фирмы.

В развитии организации руководители ставили себе цели развить сеть туристических агентств ООО «Виктория» по Пермскому краю. Почти сразу открылся офис в Осе. Через год были основаны офисы в городах Чусовой, Лысьва, Краснокамск. Покупка тур-операторской лицензии на зарубежный туризм - цель компании, которая так и не была достигнута из-за экономического кризиса. Так же в планы компании входило открытие офиса в другой части города Перми.

Клиентами фирмы с момента ее открытия являлись друзья и знакомые организаторов компании. Для расширения круга клиентов давалась реклама в газеты и печатались раздаточные листовки.

До 2009 года штат работников в пермском офисе состоял из трех человек руководящего состава, двух менеджеров по российскому туризму и двух - по зарубежному.

Основными достижениями компании через 2 года существования можно считать:

1. выход на точку окупаемости за первые 5 месяцев;

2. компания входит в тройку крупнейших туроператоров по санаторно-курортному лечению г.Перми и края;

3. начав в 2006 года с открытия офиса в Перми, к концу 2007 открыты 4 дополнительных офиса в крае, увеличен офис в Перми;

4. за 2 года работы из компании не уволился не один сотрудник, а штат увеличился до 20 человек;

5. брэнд компании, а также ее генеральный директор имеют вес и узнаваемость среди клиентов и коллег;

6. завершение работы над корпоративным сайтом и образованием собственной компьютерной сети.

Пик расцвета туристической компании Виктория пришелся на весну 2008 года.

Во второй половине 2008 года туристическая компания начала испытывать определенные трудности из-за экономического кризиса. Произошел резкий упадок спроса на туристические услуги. В связи с этим руководители приняли ряд решений, для того, что бы сохранить фирму. Во-первых, в январе 2009 года решено было отказаться от расширения и оставить филиалы только в городах Соликамск и Оса. Во-вторых, произошло сокращение офисных площадей в городе Перми, что позволило избежать расходов, связанных с арендой помещения. В-третьих, сокращение штата работников. Три человека руководящего состава взяли все обязанности менеджеров на себя. Таким образом, в пермском офисе осталось три работника - генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор.

Финансовая подушка, заработанная за 2008 год, помогла фирме продержаться до окончания кризиса. Повышение спроса на туристические услуги началось в 2010 году. За туристический сезон (весна - осень) 2010 года фирма смогла восполнить убытки, которые она понесла за период кризиса.

На 2011 год «Виктория» ставит себе следующие цели:

1. выйти на объемы продаж 2008 года;

2. заняться оформлением ж/д билетов для туристов напрямую;

3. сотрудничество с предприятиями пермского края;

4. увеличение спектра дополнительных услуг (индивидуальные туры, оформление виз).

Постоянными целями компании оставались:

1. увеличение объемов продаж;

2. открытие новых офисов фирмы в Пермском крае и Свердловской области;

3. расширение клиентской базы;

4. развитие новых направлений в туризме.

За шесть лет услугами ООО «Виктория» воспользовалось более четырех тысяч человек. Из них больше половины стали постоянными клиентами. В перспективе «Виктория» планирует увеличить рост клиентского списка на тысячу человек ежегодно.

Объектами планирования в организации являются объемы продаж и открытие новых филиалов и офисов.

К текущим планам ООО «Виктория» относит увеличение объемов продаж на 10-15% ежемесячно. Это делается для того, что бы достигнуть уровня прибыли периода до 2008 года. Летом этот процент поднимается в среднем на 7%.

При планировании смотрят на предыдущие года и сравнивают показатели за конкретные периоды.

В среднесрочное планирование входит ремонт офисов, расходы на корпоративы.

Расходная часть является источником финансирования запланированных мероприятий. Она составляет 1/3 прибыли компании. Из них 10% выделяется на внутренние расходы - фонд развития компании.

Сильными сторонами ООО «Виктория» можно считать профессионализм сотрудников. Расшифровывая, мы получаем, что профессионализм -- особое свойство людей системно, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях. Профессионализм человека -- это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций, смысла труда для самого человека [18, с. 67].

Каждый сотрудник имеет как минимум одно высшее специальное образование. Генеральный директор и начальник отдела зарубежного туризма имеют образование пермского государственного университета кафедры социально-экономической географии. Начальник внутреннего туризма и менеджер по продажам зарубежных туров являются выпускниками Пермского государственного педагогического университета.

Генеральный директор коммерческий директор и финансовый директор являются организаторами и собственниками туристической фирмы ООО «Виктория». При создании фирмы уставный капитал формировался из их вложений. Это свидетельствует о том, что эти сотрудники заинтересованы в благосостоянии фирмы и ее успехе на рынке услуг. То, что фирма существует шесть лет и работает круглогодично, в отличие от множества сезонных туристических фирм, подтверждает желание руководящего состава трудиться на благо фирмы и требовать того же от других сотрудников.

Туристическая компания «Виктория» конкурирует на рынке Перми и края с четырёмстам туристическими фирмами. Перед открытием фирмы было проведено исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ):

Сильные стороны:

· удачное месторасположение офиса тур. компании «Виктория», в центре г. Перми, в известном для населения торговом центре;

· наличие скоростного доступа в Интернет;

· наличие хорошо оборудованного офиса;

· высокий профессионализм персонала;

· индивидуальный подход к каждому клиенту;

· средний уровень цен;

· дополнительный сервис (оформление ОЗП, приобретение ж/д и авиабилетов);

· путевки в кредит;

· наличие офисов в регионах;

· наличие деловых связей;

· организация управления;

Слабые стороны:

· местонахождение офиса на 5 этаже торгового центра;

· помещение в аренде;

· средний уровень цен;

· ограниченность финансовых средств для продвижения на рынок;

· возраст компании;

· уровень квалификации персонала в регионах;

· объем продаж ограничен сезонной спецификой;

· нехватка наличных средств.

Возможности:

· повышение профессионального уровня персонала;

· снижение налогов;

· развитие сайта и работа с клиентами online;

· расширение ассортимента предлагаемых услуг;

· заключение договоров с предприятиями;

· расширение агентской сети;

· открытие собственных офисов в регионах;

· усиленная маркетинговая политика;

· современная идеология здорового образа жизни.

Угрозы:

· законодательство;

· появление конкурентов;

· агрессивная маркетинговая политика имеющихся на рынке конкурентов;

· стабильное положение конкурентов на рынке;

· недобросовестные конкуренты.

Благодаря анализу были выявлены следующие конкурентные преимущества: специализация на организации санаторно-курортного лечения, развитие региональной сети, качество обслуживания во всем, обслуживание корпоративных клиентов, высокопрофессиональный персонал. Эти направления компания старается поддерживать и развивать. Кризис приостановил развитие компании, и в этот период очень важным было сохранить существующий уровень обслуживания и наработанную клиентуру. Теперь, когда складываются благоприятные условия для дальнейшего развития, «Виктория» старается уделять больше внимания развитию региональной сети.

Финансовая отчетность в организации представлена в бухгалтерском балансе (Приложение В) и в приложении к бухгалтерскому балансу (Приложение Г). Другие формы не используются.

Анализ финансовых результатов деятельности туристической фирмы может дать более точную оценку ее работы.

В таблице 2.1. показана динамика состава имущества ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Таблица 2.1. -- Динамика состава имущества за 2009 и 2010 гг. ООО «Виктория»
					Изменение
Статьи	2009г.,	Уд.вес,	2010г.,	Уд.вес,	2010г. к 2009г.
Актива	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	Абсолют.,	Относит.,
					тыс.руб.	%
Внеоборотные активы	1430,8	64,1	1470,1	60,28	39,3	102,74
Основные средства	811,4	36,4	821,3	33,68	9,9	101,22
Нематериальные активы	119,4	5,35	121,6	4,98	2,2	101,84
Прочие внеоборотные активы	141,9	6,36	147,4	6,04	5,5	103,87
Долгосрочные финансовые вложения	358,1	16,06	379,8	15,57	21,7	106,06
Оборотные активы	799,1	35,83	968,4	39,71	169,3	121,18
Запасы	298,6	13,4	356,3	14,61	57,7	119,32
Дебиторская задолженность	358	16,05	452,4	18,55	94,4	126,36
Краткосрочные финансовые вложения	15,3	0,68	9,5	0,39	-5,8	62,09
Денежные средства	61,5	2,75	73,2	3	11,7	119,02
Прочие оборотные активы	44,1	1,97	47,2	1,93	3,1	107,03
Баланс	2229,9	100	2438,5	100	208,6	109,35

ООО «Виктории», как туристической фирме свойственно, что большую часть имущества составляют основные средства, долгосрочные финансовые вложения и дебиторские задолженности. Оргтехнику мы относим к основным средствам фирмы, а это практически все, чем владеет компания - 36,4% всего имущества. Долгосрочные финансовые вложения, это, например обучение новых сотрудников, закупка оборудования, повышение квалификации всего персонала. При заказе путевок чаще всего клиент оплачивает лишь 30% от стоимости тура, а остальное платит только когда будет подтверждена заявка. Отсюда и возникает дебиторская задолженность фирмы. Она составляет 16,5% от имущества.

Что бы оформлять заявки и обеспечивать свою платежеспособность перед деловыми партнерами, туристическая фирма должна иметь запас денежных средств. В 2009 г. почти 36% имущества ООО «Виктория» приходиться именно на оборотные активы. В 2010 г. эта цифра увеличивается на 4%. На 1,2% увеличивается доля запасов. Это связано со стремлением компании обеспечить себе «финансовую подушку». Так же вырастает доля дебиторских задолженностей с 16,5% до 18,55%, потому что увеличивается объем продаж компании.

В таблице 2.2. приведена динамика состава источников имущества. Она позволяет проследить из чего формируется капитал предприятия.

Таблица 2.2. - Динамика состава источников имущества за 2009-2010 гг. ООО «Виктория»
					Изменение
Статьи	2009г.,	Уд.вес,	2010г.,	Уд.вес,	2010г. к 2009г.
Пассива	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	Абсолют.,	Относит.,
					тыс.руб.	%
Капитал и резервы	1328,4	59,57	1343,2	55,08	14,8	101,11
Уставный капитал (85)	1120	50,22	1120	45,93	0	100
Добавочный капитал (87)	144,8	6,49	149,1	6,11	4,3	102,97
Резервный капитал (86) в том числе:	12,5	0,56	14	0,57	1,5	112
Фонды накопления (88)	22,3	1	23,1	0,94	0,8	103,58
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	13,7	0,61	28,8	1,18	15,1	210,22
Нераспределенная прибыль отчетного года	15,1	0,67	8,3	0,34	-6,8	54,96
Долгосрочные пассивы	415	18,61	490	20,09	75	118,07
Заемные средства	358	16,05	480	19,68	122	134,08
Прочие долгосрочные пассивы	57	2,56	10	0,41	-47	17,54
Краткосрочные пассивы	486,5	21,81	605,3	24,82	118,8	124,41
Заемные средства	110,2	4,94	94,5	3,87	-15,7	85,75
Кредиторская задолженность	297,9	13,36	384,9	15,78	87	129,20
Прочие краткосрочные пассивы	78,4	3,51	125,9	5,16	47,5	160,58
Баланс	2229,9	100	2438,5	100	208,6	109,35

В динамике наглядно видно, что в источниках формирования имущества вдвое сократилась доля нераспределенной прибыли отчетного года. В 2009 г. удельный вес этого показателя составлял 0,67% всех источников имущества, когда в 2010 г. он составляет всего 0,34%. В краткосрочном периоде произошел рост кредиторской задолженности на 2,42%, однако, доля заемных средства уменьшились на 1,07%. Произошло увеличение долгосрочных пассивов на 1,5%. В долгосрочном периоде доля заемных средств выросла примерно на 3%, а доля прочих долгосрочных пассивов уменьшилась примерно на 2%.

Это свидетельствует о том, что организация стремиться использовать заемные средства, но старается делать это аккуратно.

Динамика финансовых результатов компании показана в таблице 2.3. В ней показано изменение прибыли и расходов за год.

Таблица

Таблица 2.3. - Динамика финансовых результатов за 2009-2010 гг. ООО «Виктория»
			Изменение
Наименование	2009г.,	2010г.,	2010г. к 2009г.
показателя	тыс.руб.	тыс.руб.	Абсолют.,	Относит.,
			тыс.руб.	%
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2007,5	2227,6	220,1	110,96
Валовая прибыль	862,1	932,3	70,2	108,14
Коммерческие расходы	251,7	290,1	38,4	115,25
Управленческие расходы	340,2	356,6	16,4	104,82
Прибыль (убыток) от продаж	270,2	285,6	15,4	105,7
Прочие расходы	37,1	26,4	-10,7	71,159
Прибыль (убыток) до налогообложения	259,4	279,9	20,5	107,9
Текущий налог на прибыль	31,8	40	8,2	125,78
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	59,1	74,2	15,1	125,55

За год деятельности организации по всем приведенным в таблице показателям произошли незначительные изменения. Мы видим рост выручки от продажи услуг на 220,1 тыс. рублей, увеличились коммерческие и управленческие расходы. Уменьшились прочие расходы организации. Это говорит о том, что руководящий состав ищет и находит способы экономии бюджета организации.

На сколько успешна деятельность организации мы можем судить по показателям прибыли и рентабельности. Именно эти показатели интересуют деловых партнеров.

В таблице 2.4. приведены показатели ликвидности туристической компании «Виктория».

Таблица 2.4. - Показатели ликвидности ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Показатель	Формула расчета	Рекомендуемое значение	2009 г.	2010 г.
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотн.активы/краткосрочн. пассивы	1 -- 2	1,64	1,6
Коэффициент срочной ликвидности	Кратк. Дебит. Зад.+ Краткоср. Фин. вложения + Ден. Ср-ва/текущие обязателбства	1 и >	1,96	2,02
Коэффициент абсолютной ликвидности	Ден. Ср-ва+краткоср. Фин. Вложения/краткосрочные обязательства.	0,2 -- 0,5	0,19	0,17
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	Запасы товарно-материальных ценностей / Краткосрочные обязательства	0,5 -- 0,7	0,19	0,17

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

В ООО «Виктория» показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы и стабильно держится на уровне 1,6. Компании хватает оборотных активов, что бы погасить свои краткосрочные обязательство.

Коэффициент срочной ликвидности показывает на сколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости. Для того чтобы правильно оценить данный коэффициент, необходимо установить качество дебиторской задолженности. Увеличение количества сомнительных дебиторов может создать благоприятное впечатление при расчете коэффициента быстрой ликвидности. Но велика вероятность того, что дебиторская задолженность не будет выплачена вообще или же будет погашена через довольно большой промежуток времени, что равносильно невыплате.

Мы видим увеличение коэффициента срочной ликвидности по отношению к 2009 г. Фирма уже имела опыт выживания в период кризиса и в будущем стремиться оградить себя от сложных ситуаций. Хорошие показатели коэффициента срочной ликвидности свидетельствуют о том, что компания готова справиться с финансово сложными ситуациями.

Коэффициент абсолютной ликвидности, определяющий способность предприятия быстро выполнить свои краткосрочные обязательства. Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Виктория» находиться не на много нижи нормы и имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том, что фирме сложно погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Фирме понадобиться больше времени для погашения своих обязательств.

Следующий показатель, применяемый для оценки платежеспособности предприятия - коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Он показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение показателя - 0,5 - 0,7. Нижняя граница характеризует достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Из таблицы 2.4. мы видим, что показатель коэффициента ликвидности при мобилизации средств находиться ниже рекомендуемой границы и имеет тенденцию к снижению. Это связано с тем, что туристическая фирма не имеет товарно-материальных запасов. Продавая услуги мы должны помнить свойствах услуг. В данном случае обратим внимание на то, что услуги не могут накапливаться.

Коэффициенты ликвидности представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа:

· коэффициент абсолютной ликвидности - для поставщиков сырья и материалов;

· коэффициент срочной ликвидности - для банков;

· коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Два самых необходимых показателя коэффициентов - срочной и текущей ликвидности, у ООО «Виктория» находятся в пределах нормы. Турфирме очень важно производить хорошее впечатление на банки и возможных инвесторов.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

· А1?П1;

· А2?П2;

· А3?П3;

· А4?П4.

В таблице 2.5. приведены показатели для выявления уровня ликвидности баланса туристической фирмы «Виктория».

Таблица 2.5. - Анализ ликвидности баланса ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Актив	2009 г.,	2010 г.,	Пассив	2009 г.,	2010 г.,
	тыс.руб.	тыс.руб.		тыс.руб.	тыс.руб.
1.Наиболее ликвидные активы	76,8	82,7	1.Наиболее срочные обязательства	297,9	384,9
(стр.250 + стр.260)			(стр.620)
2.Быстро реализуемые активы	402,1	499,6	2.Краткосрочные пассивы	110,2	94,5
(стр.230 + стр.240 + стр.270)			(стр.610 + стр.630)
3.Медленно реализуемые активы	656,7	736,1	3.Долгосрочные пассивы	415	490
(стр.210 + стр.140- стр.216)			(стр.590)
4.Трудно реализуемые активы	1072,7	1090,3	4.Постоянные пассивы	1328,4	1343,2
(стр.190- стр.140)			(стр.490 + стр.640 + стр.650 + стр.660- стр.216)
Баланс (стр.1 + стр. 2 + стр. 3 + стр.4)	2229,9	2438,5	Баланс (стр.1 + стр. 2 + стр. 3 + стр.4)	2229,9	2438,5

Таблица. ООО «Виктория» имеет следующие соотношения:

За 2009 г.	За 2010 г.
(76,8)А1<П1(297,9); (402,1)А2>П2(110,2); (656,7)А3>П3(415); (1072,7)А4<П4(1328,4).	(82,7)А1<П1(384,9); (499,6)А2>П2(94,5); (736,1)А3>П3(490); (1090,3)А4<П4(1343,2).

Первое соотношение не выдерживается ни в 2009 ни в 2010 гг. Разрыв между показателями за год увеличился. Наиболее ликвидных активов фирмы не достаточно, что бы погасить срочные обязательства. Для погашения подобного рода обязательств компании понадобиться задействовать быстро реализуемые активы. Из таблицы и второго соотношения мы видим, что быстро реализуемых активов достаточно, что бы покрыть и наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы.

Следующие два соотношения свидетельствуют о хорошей ликвидности баланса турфирмы. Медленно реализуемых активов достаточно что бы покрыть долгосрочные обязательства, а трудно реализуемые активы не превышают запасы и резервы компании.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее половины финансовых ресурсов, необходимых для осуществления нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, иными словами, является платежеспособным. Финансовое положение определяется на основе анализа ликвидности и платежеспособности, а также оценки финансовой устойчивости.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Виктория» в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - Показатели финансовой устойчивости ООО «Виктория» за 2009- 2010 гг.

Показатель	Формула расчета	Рекомендуемое значение	2009 г.	2010 г.
Коэффициент автономии	(стр.490 + стр.640 + стр.650) / стр.300	?0,5	0,59	0,6
Коэффициент финансовой зависимости	(стр.590 + стр.620 + стр.610 + стр.630 + стр.660) / (стр.490 + стр.640 + стр.650)	< 0,7	0,62	0,72
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(стр.490 + стр.640 + стр.650- стр.190) / стр.290	?0,6-0,8	-0,13	-0,13
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	(стр.490 + стр.640 + стр.650- стр.190) / (стр.490 + стр.640 + стр.650)	0,2-0,5	-0,07	-0,09

Коэффициент автономии характеризует независимость предприятия от заемных средств и показывает долю собственных средств в общей стоимости всех средств предприятия. Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. У ООО «Виктория» этот показатель соответствует рекомендуемому значению. Это благодаря большой доле уставного капитала.

Экономический смысл коэффициента финансовой зависимости состоит в определении, сколько единиц общей суммы финансовых ресурсов приходится на единицу источников собственных средств. Положительной считается тенденция к снижению коэффициента финансовой зависимости. Из таблицы видно, что этот коэффициент не только выше нормы, но и имеет тенденцию к росту. ООО «Виктория» является финансово зависимым предприятием.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. ООО «Виктория» обладает недостаточным количеством собственных оборотных средств, что бы обеспечить свою финансовую устойчивость, т.к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не просто меньше нормы, имеет отрицательное значение.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств. Это показатель финансовой устойчивости турфирмы имеет отрицательное значение, т.к. в балансе фирмы отсутствуют строки фонда потребления и доходов будущих периодов. Фирма покрывает свои внеоборотные активы только за счет уставного и добавочного капиталов.

Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ООО «Виктория» является финансово зависимой организацией. В большинстве своем это из-за нехватки собственных оборотных средств и резервов фирмы.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Показатели рентабельности ООО «Виктория» в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Показатели рентабельности ООО «Виктория» за 2009-2010 гг.

Показатель	Формула расчета	2009 г.,	2010 г.,
		%	%
Рентабельность продаж	стр.050 / стр.010 * 100%	13,46	12,82
Рентабельность активов	стр.050 / стр.300 * 100%	12,12	2,3
Чистая рентабельность продаж	стр.190 (ф.№2) / стр.010 * 100%	2,94	6,9
Чистая рентабельность активов	стр.190 (ф.№2) / стр.300 * 100%	2,6	3,33
Чистая рентабельность собственного капитала	стр.190 (ф.№2) / стр.490 * 100%	4,4	2,96

Как видно из таблицы, все рассчитанные показатели рентабельности имеют очень маленькие значения.

Коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. К 2010 году рентабельность продаж сократилась на 0,64%. Это говорит о том, что прибыль от деятельности компании довольно мала и сокращается. Происходит это потому что большая часть прибыли идет на развитие компании.

Рентабельность активов показывает способность активов компании порождать прибыль. Рентабельность активов -- индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Активы компании «Виктория» не порождают прибыль. Об этом свидетельствует очень маленький процент рентабельности активов. К концу 2010 года рентабельность активов уменьшилась почти на 10%. Большую роль в снижении этого показателя сыграло увеличение оборотных активов, а точнее увеличения прибыли от запасов и покупателей.

На 1,5% уменьшился показатель чистой рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля, авансированного в капитал. Турфирма, вкладывая средства в свое развитие, не эффективно использует собственный капитал.

Показатели чистой рентабельности продаж и чистой рентабельности активов к концу 2010 года увеличились. И если рентабельность активов увеличилась всего на 0,7%, то рентабельность продаж на 4%. Рост связан с увеличением чистой прибыли предприятия. Коэффициент рентабельности показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Чистая рентабельность активов - отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов.

2.2 Анализ организации управления

На данный момент компания состоит из главного офиса в городе Перми и двух краевых подразделений в Соликамске и Осе.

ООО «Виктория» - это функциональная организация. Основным преимуществом данной структуры является простота управления. В организации присутствуют как горизонтальные связи - на одном уровне между генеральным директором и функциональными директорами; так и вертикальные - между руководителями и менеджером.

В целом организационную структуру можно выразить схемой в которой показаны связи между руководителем и отделами (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1. - Организационная структура управления туристической фирмы «Виктория».

На данном этапе развития в отделе продаж работает один менеджер по продаже заграничных туров. Бухгалтерией занимается специализированная организация, которая предоставляет услуги бухгалтерского учета.

Объектом управления является ООО «Виктория». Субъектом управления - три руководителя (генеральный, коммерческий и финансовый директора), имеющие в основном одинаковые права и обязанности, касательно управления фирмой. Т.е. решения по развитию фирмы разрабатываются и принимаются тремя руководителями. Исполнение ложиться на их же плечи. Это связано с тем, что пока что фирма не может себе позволить раздувать штат сотрудников, т.к. это принесет дополнительные расходы. Свободных денежных средств для увеличения штата фирма на данный момент не имеет.

Плюсом этой организационной структуры является ее не разветвленность. Чем меньше звеньев в управленческой цепочке, тем проще ими управлять. Правильным решением было вывести из штата сотрудников бухгалтерский отдел и поручить эти обязанности специализирующейся фирме. Отдел информационных технологий состоит из одного работника. Гибкий график работ технического работника позволяет туристической фирме экономить на выплатах заработных плат.

Одним из минусов этой организационной структуры является большая структура управленческого аппарата. Исходя из построенных связей, менеджер по продаже заграничных туров подчиняется коммерческому и генеральному директорам. Из-за этого могут возникать сложности в работе: дублирование заданий к менеджеру, перегруженность менеджера заданиями. Так же у менеджера будет возникать вопрос первостепенности выполнения полученных заданий.

На практике получается проще. Наблюдение помогло определить, что с подобными сложностями в работе менеджер сталкивается крайне редко. Чаще каждый сотрудник старается самостоятельно выполнять все задания. В функции менеджера входит работа с клиентами, которая включает в себя:

1. беседу с клиентом;

2. подбор тура;

3. подготовка документов для поездки;

4. поддержание связи с клиентами во время и после окончания путешествия.

Как и любая маленькая фирма, «Виктория» не может себе позволить держать большой штат сотрудников и иметь в своей организационной структуре много специализированных отделов. В представленной схеме отсутствуют некоторые отделы, такие как отдел маркетинга и кадровый отдел. Следовательно функции не представленных отделов ложатся на плечи существующих работников или выносятся за пределы организации. Генеральный директор отвечает за юридическую сторону компании (заключение и расторжение договоров с партнерами, юридические вопросы фирмы), продвижение товара, рекламу. Коммерческий директор занимается организацией деятельности филиалов и головного офиса в Перми. Так же на его плечи ложиться вопрос найма новых сотрудников. Финансовый директор следит за бухгалтерской отчетностью. Бухгалтерские операции (составление актов, кредиты, отчеты) ведет аудиторская компания, она и отправляет все финансовые отчеты в Москву. Вопросами почты занимается менеджер по зарубежному туризму. Технический работник числиться в штате сотрудников, но в его должностные инструкции входит обеспечивать работу технических устройств в офисе, в те моменты, когда это необходимо. Необходимость в его услугах возникает не часто, поэтому график его работы очень гибкий. Такой характер работ позволяет ему не присутствовать в офисе большую часть времени.

Отдела маркетинга в рассматриваемой нами фирме нет. Все функции этого отдела распределены между сотрудниками. Вопросами рекламы занимается генеральный директор. В его отсутствие эти функции выполняет коммерческий директор. Основное внимание уделяется рекламе в сети Internet, газетах. Поддержанием сайта компании в рабочем состоянии занимается финансовый директор. Фирма принимает участи в туристических выставках (Forex в Екатеринбурге).

Кроме этого в должностные обязанности руководителей входит работа с клиентами, подготовка отчетной документации о своей работе. Каждый сотрудник имеет право подписания договоров, путевок имеет доступ к печатям. Это необходимо для работы с клиентами и обусловлено свободным графиком работ. Делегирование полномочий возможно только между генеральным и функциональными директорами.

Управление персоналом облегчается тем, что все работники - и начальники отделов и менеджеры, находятся в одном помещении. Все обязанности менеджеров и руководителей прописаны в их должностных инструкциях.

Четкое распределение обязанностей между работниками делает каждого сотрудника уникальным и незаменимым. Это вызывает определенные трудности в работе. Когда на рабочем месте отсутствует, например, финансовый директор, его обязанности перекладываются на других работников. Однако, специализируясь на выездном туризме и юридических вопросах, работники не могут обслуживать клиентов, которые желают поехать в санаторий или на курорты России. Чаще обслуживание этих клиентов переноситься до момента выхода на работу начальника внутреннего туризма. В данном случае мы говорим об услуге консультанта по продажам путевок в санатории, детские лагеря и круизы на теплоходах.

Услуги имеют свойства, которые нельзя не учитывать при работе в сфере услуг:

1. адресность услуги, причем даже материальная услуга отличается от товара тем, что является адресной, например, индивидуальный пошив одежды;

2. неосязаемость услуги, поскольку только покупка услуги позволяет увидеть ее результат, т. е. конкретную реализацию;

3. непостоянство качества услуг в зависимости от поставщиков, места и времени ее оказания;

4. моментная определенность, означающая, что услуга является значимой только в определенный момент (период) времени;

5. неспособность услуг накапливаться;

6. невозможность хранения услуги покупателем и/или особенно продавцом;

7. предоставление услуги неотделимо от ее производства;

8. товародвижение услуги всегда имеет прямой канал без посредников;

9. услуги не транспортируются [25, с. 239-240].

Согласно А.И. Панкину, можно сделать вывод, что если работники не могут полностью заменять друг друга в своих обязанностях, то они оказывают меньше услуг, чем могли бы. Это происходит, потому что невозможно сохранить услуг и оказать ее, когда представится удобная возможность для менеджера. Тем более нельзя накопить определенное количество услуг, а потом одновременно их оказать. Помимо этого возникает опасность ухудшения качества оказываемых услуг, когда их оказывает не специалист. Это происходит, потому что качество услуг зависит от поставщика, времени и места ее оказания.

Когда в работе возникают подобные трудности с делегированием полномочий, очень важно сохранить спокойную рабочую атмосферу в коллективе. Эта задача полностью ложиться на плечи генерального директора. Решает он ее с помощью подбора методов управления, подходящих для определенной ситуации.

В работе руководителя прослеживаются следующие группы методов управления: организационно-распорядительные, экономические и социально психологические. Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2. согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) [13, с. 218-222].

Чаще всего руководители ООО «Виктория» использует рекомендации, пожелания и согласительные методы. Это позволяет сохранить спокойную рабочую атмосферу и вовлечь работников в процесс принятия решения, что благоприятно сказывается на работе. В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановку задания, определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. В случае использования экономических методов управления, коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Содержание экономических методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.

В управленческой практике ООО «Виктория» экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

Социально-психологические методы управления. Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% -- от умения работать с людьми [18, с. 178].

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив туристической фирмы -- убеждение. Помимо критики применяются такие социально-психологические методы, как критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Такое разнообразие применяемых в управлении персоналом методов бесспорно является сильной стороной организации.

Несмотря на наличие отдаленных офисов, как обособленных подразделений ООО «Виктория», не возникает проблем с обменом информацией и денежными потоками. Развитие сети Интернет позволяет осуществлять оперативный контроль работы всех подразделений. А моментальная служба передачи информации «isq» позволяет решать все вопросы в режиме реального времени при клиенте.

Еще одним плюсом турфирмы является уровень профессиональной подготовки всего персонала. О чем свидетельствуют данные таблицы 2.1.

Таблица 2.1. - Численность персонала с образованием

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профессиональное	высшее	в т.ч.	Наличие ученой степени
				профильное	непрофильное
Высший	0	0	1	1	0	1
Средний	0	0	2	1	1	1
Низовой	0	0	1	0	0	1
Итого:	0	0	4	3	1	3
Уд. вес, %	0	0	100	50	50	75

Мы видим, что 100% работников турфирмы имеют высшее образование, и половина имеет высшее профессиональное образование. 75% работников имеют ученую степень. Из сведений опроса известно, что 100% персонала имеют диплом с отличием.

Кроме уровня образования, в фирме существуют несколько других требований, предъявляемых к персоналу при найме. Самые важные из них: коммуникабельность, стрессоустойчивость, знание организационной техники, персонального компьютера, программы «1-С бухгалтерия», английского языка, географии.

Аттестация работников фирмы проходит каждые 2 года. Все менеджеры и начальники отделов проходят обучение в роспотребнадзоре.

Новые сотрудники обязательно проходят период адаптации и обучения. В период обучения главными задачами является изучение турпродукта и системы продаж.

Постоянно проходящие семинары, организованные крупными туроператорами, а также самой турфирмой позволяют поддерживать высокий уровень компетенций в течение всего года. Основной принцип построения команды - это мотивация на достижение более высоких результатов.

ООО «Виктория» работает уже шесть лет. За этот период происходили изменения в кадровом составе. Директора не менялись - текучесть кадров в руководящем звене отсутствует. Работники отдела продаж поменялись полностью в течение первых трех лет. В 2010 году в этом отделе остался только один сотрудник. Такая текучесть связана с эмоциональной нагрузкой. Не зря важным требованием к работнику, устраивающемуся на работу, является стрессоустойчивость.

Система продвижения по службе возможна только в филиалах. Не разветвленность организационной структуры не допускает роста по карьерной лестнице. В данной организации возможен только личностный профессиональный рост. Руководящий состав проходит обучение в роспотребнадзоре по специализированным курсам для руководителей. Менеджеры заканчивают обучение курсов для менеджеров по работе с клиентами и туристическими продуктами.

До экономического кризиса 2009 года, фирма оплачивала поездки сотрудников в различные информационные и рекламные туры, предоставляемые туристическими агентствами. Возможность поездки в эти туры становилась доступной примерно 2-4 раза в год. После наступления кризиса фирме пришлось сократить расходы. Теперь фирма не берется оплачивать подобные поездки, но руководство гарантирует предоставление отпуска для поездки в рекламный тур. За хорошую работу, фирма может оплатить сотруднику бонусный рекламный тур один раз за год.

Все сотрудники являются универсальными работниками. Все они выполняют одинаковую работу - это предполагает, что каждый может заменить отсутствующего на рабочем месте коллегу.

У каждого работника есть своя специализация - или он работает с внутренним туризмом или с зарубежным. Специализация зависит от знаний сотрудника. Знания пополняются и обновляются во время поездок в разные страны.

Возможно совмещение профессий. В настоящий момент, начальник зарубежного туризма совмещает работу в ООО «Виктория» и работу в Пермском Государственном Университете г. Перми в должности преподавателя географии. Однако, по графику работы ООО «Виктория» совмещать 2 работы довольно сложно.

Для того, что бы сотрудники уделяли работе в офисе больше времени и старались выполнять свои функции хорошо, в ООО «Виктория» существует система стимулирования труда. В первые годы работы фирмы на рынке стимулирующая часть заключалась в том, что работник получал % от объема проданных им услуг. Со временем выявились недостатки этого метода стимулирования. На данный момент заработная плата стала фиксированной, туристическими агентствами разработана бонусная система. По ней и начисляется вознаграждение за продажу (Приложение В).

Корпоративные собрания и выезды, организующиеся руководящим составом фирмы, тоже выполняют стимулирующую функцию. По окончанию летнего сезона начисляются премии. Самые активные работники награждаются туристическими поездками.

Всем работникам организации предоставляется полный социальный пакет.

2.3 Анализ продвижения товара на предприятии

Рассмотрим рабочий процесс одного из видов деятельности ООО «Виктория» - деятельность туристических агентств. Она является наиболее часто исполняемой работниками фирмы. Иными словами рассмотрим процесс организации отдыха туристов.

Процесс организации отдельных туристов прослеживается в следующей цепочке: туристический объект - Туроператор - Турагентство - Клиент.

Туристический объект предлагает туроператору или готовый турпродукт, либо набор услуг (проживание, питание, лечение и т.д.) из которых туроператор формирует готовый продукт по фиксированным ценам с наценкой 10 - 15%. Большое количество туроператоров и турагентств создают конкурентный рынок, где турагенты сами выбирают с какими туроператорами им работать, а последние хотят привлечь их как можно большее количество. Клиент, приходя в турагентство, выбирает тур по трем основным критериям: направление отдыха, туроператор, цена. При продаже турпакета 90% успеха зависит от профессионализма менеджера.

Приходя в туристическое агентство, клиент высказывает свои пожелания, куда бы он хочет поехать отдохнуть на какой срок и какую сумму он готов потратить. Исходя из этого, работник подбирает возможные варианты и предлагает их заказчику. Конечный процесс - подготовка документов для поездки. Связь с клиентом поддерживается все время - и во время поездки и после возвращения. Как правило, туристическое агентство интересуется впечатлениями от поездки. Эта информация необходима для дальнейшей работы фирмы, что бы работать над качеством предоставляемых услуг.