Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17, c. 23].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

2. проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

3. проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [17, c. 28].

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 2.



Рисунок 2. Характеристики оперативного и стратегического управления

Примечание - составлено на основе источника [17]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации [18, c. 128].

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок. 3):

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения [18, c. 132].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рисунок 3. Пять задач стратегического управления

Примечание - составлено на основе источника [18]

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

2) Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3) Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. П [18, c. 145].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2) определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3) выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [19, c. 48].

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели [19, c. 52].

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [21, c. 322].

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс управления маркетингом на предприятии должен удовлетворять трем критериям:

1. Предоставлять выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальность. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Устойчивость. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами.

2. Анализ управления маркетингом в ТОО «АВК»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия

Товарищество с ограниченной ответственностью «АВК» является торговым представительством ЗАО «АВК», лидера в продажах кондитерских изделий на Украине. ЗАО «АВК» основано в 1991 году, как поставщик какао-продуктов на кондитерские фабрики Украины. Развитие компании можно проследить поэтапно.

1993 год - создание собственного коррексного производства, т. к. на кондитерских фабриках ощущалась острая нехватка современных упаковочных материалов. На Украине не было подобного производства. «АВК» открывает собственное производство коррексов для упаковки пищевых продуктов.

1994 год - открытие 2-х собственных производств - ООО «Пчела», выпускающей шоколадную и кондитерскую глазурь и ООО «Март»: производство коррексов и кондитерских изделий.

1996 год - вхождение в состав компании «АВК» Донецкой кондитерской фабрики, восстановление производства ДКФ.

1997 год - вхождение в компанию кондитерских фабрик Луганска и Мукачево, развитие дистрибьюторской сети, укрепление позиций на кондитерском рынке.

1998 год - занятие лидирующих позиций на кондитерском рынке Украины. Запуск первого в Украине экструзионного производства. Активное развитие производства шоколадных конфет.

1999 год - создание централизованной системы управления компанией. Одним из учредителей компании становится американский правительственный фонд Western NIS Enterprise Fund.

2000 год - сертификация системы управления качеством на соответствие требованиям международного стандарта ISO - 9001. Компания «АВК» стала одной из первых в украинской кондитерской отрасли, которая получила сертификат на систему управления качеством ISO 9001.

2001 год - ввод в эксплуатацию новой фабрики - производство №2 ЗАО «АВК» - мучные и вафельные изделия.

2002 год - на производстве №2 запущена в эксплуатацию линия по производству продукции экструзионной технологии.

2003 год - в состав «АВК» вошла Днепропетровская кондитерская фабрика. Создание эксклюзивных команд продаж продукции компании «АВК».

2004 год - слияние торговых марок «АВК» и «Днепровские зори». Запуск новой линии по производству желейно - жевательных конфет.

2005 год - На всех предприятиях компании внедрена система оценки персонала и внедрена системы оплаты труда по результатам работы каждого сотрудника. Открытие производства №3 ЗАО «АВК».

2006 год - компания «АВК» взяла курс на комплексную модернизацию производства и обновление ассортимента. Ввод в эксплуатацию новой швейцарской линии «AWEMA», на Днепропетровской кондитерской фабрике.

2007 год - открытие представительства компании «АВК» в г. Москва, Российской Федерации. Открытие РЦ в г. Белгород, Российской Федерации.

2008 год - открытие представительства компании «АВК» в г. Алматы, Казахстан.

Сегодня в состав «АВК» входят 5 кондитерских фабрик, расположенных в Донецке, Днепропетровске, Луганске и Мукачево. На рынке Украины «АВК» - лидер категории шоколадных изделий. Визитными карточками компании «АВК» являются такие бренды как «Королевский Шедевр», «Domior», «Королевский шарм», «Крем-Суфле», «Кто сказал Му», «Фрутта - вкусная минута», «Бамбук».

Компания «АВК» первая в Украине начала производство желейно-жевательных конфет. И на сегодняшний день бренд «Жувиленд» является безусловным лидером данной категории. Продукты под брендом «АВК» получили признание потребителей в Украине и России. Кроме того, продукция компании экспортируется в Казахстан и другие страны СНГ и Европы. Качество продукции «АВК» подтверждено международными сертификатами [22].

За годы присутствия на рынке Казахстана компания зарекомендовала себя с лучшей стороны, приобрела много постоянных клиентов со стороны физических и юридических лиц. Успеху компании в большой степени способствует постоянное самообразование, неизменно высокое качество всей без исключения предлагаемой продукции, внимательное отношение к выполнению заказов индивидуальных и корпоративных клиентов.

ТОО «АВК» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, круглую печать, штамп и бланки со своим наименованием, собственный товарный знак, знак обслуживания и другие символы юридического лица. Оно может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и выполнять обязанности, выступать в качестве истца или ответчика в суде, арбитражном или третейском суде неся при этом ответственность своим имуществом.

Учредительными документами Товарищества с ограниченной ответственностью «АВК» являются учредительный договор и Устав.

Устав ТОО «АВК» утвержден руководителем и учредителями ТОО от 21.01.2008 г.

Высшим органом Товарищества является общее собрание участников, которое созывается в качестве очередного или внеочередного общего собрания участников.

Все участники Товарищества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие лично или через представителя в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

В качестве представителей участников на общем собрании имеют право выступать члены наблюдательного совета, Генеральный директор и Ревизор, за исключением случаев, установленных законодательством Республики Казахстан.

К исключительной компетенции общего собрания участников относится решение следующих вопросов:

1) внесение изменений в Устав Товарищества, включая изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования Товарищества, или утверждение Устава в новой редакции,

2) утверждение бюджета, годовой финансовой отчетности Товарищества и распределение его чистого дохода, и установление порядка покрытия убытков (в случае их возникновения),

3) решение о реорганизации или ликвидации Товарищества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса,

4) избрание и досрочное прекращение полномочий членов Наблюдательного совета, Ревизора Товарищества и исполнительного органа - Генерального директора,

5) иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания участников Уставом и действующим законодательством Республики Казахстан.

Наблюдательный совет является органом, осуществляющим контроль за деятельностью Генерального директора Товарищества и организует свою деятельность согласно действующему законодательству Республики Казахстан и Уставу.

К компетенции Наблюдательного совета относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Товарищества,

2) утверждение общей численности персонала Товарищества, определение размера вознаграждения и системы премирования Генерального директора,

3) утверждение ежегодных бизнес-планов Товарищества, включая лимиты заимствования, исходя из утвержденного общим собранием участников плана финансово-хозяйственной деятельности Товарищества,

4) утверждение программы подготовки и повышения квалификации работников Товарищества,

5) принятие решения об увеличении обязательств Товарищества на сумму, составляющую от 15 до 25 процентов от размера собственного капитала Товарищества.

ТОО «АВК» присутствует на рынке кондитерской продукции Республики Казахстан с 2008 года. За эти годы товарищество зарекомендовало себя на рынке с лучшей стороны, приобрело много постоянных клиентов со стороны индивидуальных предпринимателей и юридических лиц [23].

Основным видом деятельности ТОО «АВК» является сбыт и реализация продукции кондитерских фабрик ЗАО «АВК» (Украина).

В 2010 году ТОО «АВК» реализовали кондитерских изделий на примерную сумму 6500000 тенге. Средняя добавочная стоимость ТОО «АВК» на весь товар составляет 29%. Чистая прибыль компании составила 18850000 тенге.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию, органы районной и областной статистики.

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В списочный состав включается все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так, а неосновной его деятельностью.

По состоянию на 01.01.2011 г. численность фирмы составила 47 человек.

Движение численности за 2010 год:

- принято 22 человека

- уволено 15 человек

Ожидается дальнейшее уменьшение кадров на 10-15% в 2011 году.

В процессе выбора работника из всех кандидатов используется анкетирование или собеседование.

В товариществе имеется коллективный договор между администрацией и работником.

На предприятии действует система социальной поддержки работников: бесплатное спецпитание, подарки на Новый год.

Эффективная деятельность предприятия зависит от того, насколько достоверно предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от прогнозирования.

В ТОО «АВК» осуществляется планирование развития предприятия на год, с разбивкой по кварталам.

План развития состоит из следующих разделов: выводы (резюме) справочная информация о предприятии; оценка рынка сбыта и конкуренция; стратегия маркетинга, реклама; план производства, организационный план, финансовый план, юридический план, охрана окружающей среды, оценка риска. За 2010 год товарищество вышло по объемам реализации на планируемый уровень. Увеличение объемов против плана составило 9%. Запланированный уровень рентабельности достигнут.

ТОО «АВК» реализует свыше 50 наименований кондитерских изделий: шоколадные конфеты, карамельные конфеты, желейно-жевательные конфеты, прочие виды кондитерских изделий.

В% соотношении:

- шоколадные конфеты - 80%;

- карамельные конфеты - 6%;

- желейно-жевательные конфеты - 3%;

- батончики с наполнителями - 9%;

- другое - 2%.

Ежедневно в торговлю поступает более 20-25 наименований кондитерских изделий.

Кондитерские изделия, реализуемые ТОО «АВК», отличается от аналогичной продукции других кондитерских компаний по следующим параметрам: высокий контроль качества, санитарные требования; широкий ассортимент.

Кондитерские изделия, реализуемые товариществом, конкурентоспособны на рынке кондитерских изделий Республики Казахстан. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности, что в основном сводится к выводу на рынок новых наименований продукции ЗАО «АВК» (Украина).

Анализ платежеспособности и финансового положения ТОО «АВК» на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года представлен в таблице 2.

Таблица 2. Показатели финансово-экономической деятельности ТОО «АВК»

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2009 г.
Стоимость чистых активов, тыс. тенге.	537	537	882	+64,25	+64,25
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу, %	335514,34	384909,87	152138,32	-54,66	-60,47
Отношение суммы обязательств к капиталу, %	24,67	23,46	131863,27	+534408,59	+561977,02
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,32	0,39	0,26	-18,75	-33,33
Уровень просроченной задолженности, %	0	0	0	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	2,3	1,98	5,41	+135,22	+173,23
Амортизация к объему выручки, %	-	-	-	-	-
Примечание - составлено на основе источника [23]

Стоимость чистых активов ТОО «АВК» на 31.12.2010 составила 882 тыс. тенге. Чистые активы за период с 2008 по 2010 гг. выросли в 64,25%. Так в 2009 году динамика прироста чистых активов составила 64,25% к уровню 2010 года. Данный показатель остался без изменений в 2009 году, так как притока активов в этот период не было. В течение всего рассматриваемого периода наблюдается положительная динамика роста чистых активов при стабильном уровне уставного капитала, что свидетельствует о стабильном развитии фирмы.

Прирост отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам на 31.12.2010 года в сравнении с уровнем 2008 году показал отрицательное отклонение, равное -54,66%. Тот же показатель в 2010 году снизился на 60,47% к уровню 2009 года. Отметим, что данный показатель достаточно высок, что говорит о зависимости организации от привлеченных средств.

Динамика отношения суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам на 31.12.2010 показывает рост в 534408,59% в сравнении с уровнем 2008 года и в 561977,02 к уровню 2009 года.

Отрицательная динамика наблюдается при рассмотрении показателя покрытия платежей по обслуживанию долгов. Так в 2010 году этот показатель снизился на 18,75% по сравнению с 2008 годом, а в 2009 году произошло еще большее его снижение, которое составило 33,33%.

Просроченная задолженность на всей протяженности анализируемого периода не показывала отклонений, постоянно ее значение равнялось 0.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности отражает скорость, с которой покупатели (дебиторы) расплачиваются по своим обязательствам перед компанией. Этот показатель в 2010 году показал существенный прирост, равный 135,22% к уровню 2008 году. В сравнении же с уровнем 2009 года в 2010 году значение этого показателя и вовсе показало прирост в 173,23%.

Показатель чистой прибыли на данном предприятии не исследуется, в виду того, что ТОО «АВК» не является акционерным обществом.

Так как по состоянию на 31.12.2010 на балансе ТОО «АВК» отсутствуют основные средства, а как следствие отсутствуют и амортизационные отчисления, расчет показателя отношения амортизации к объему выручки не имеет экономического смысла.

Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ТОО «АВК» за соответствующий отчетный период представлены в таблице 3.

Таблица 3. Экономический анализ прибыльности / убыточности ТОО «АВК» исходя из динамики приведенных показателей

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2009 г.
Выручка, тыс. тенге	95441	98105	151397	+58,63	+54,32
Чистая прибыль, тыс. тенге	227,5	264	258	+13,41	-2,27
Рентабельность собственного капитала, %	26,44	29,93	48,04	+81,69	+60,51
Рентабельность активов, %	0,15	0,2	0,01	-93,33	-95,00
Коэффициент чистой прибыли, %	0,25	0,27	0,17	-32,00	-37,04
Рентабельность продаж, %	99,2	99,02	99,35	+0,15	+0,33
Оборачиваемость капитала	0,41	0,55	0,07	-82,93	-87,27
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. тенге	95441	98105	151397	+58,63	+54,32
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	227,5	264	258	+13,41	-2,27
Примечание - составлено на основе источника [23]

В 2010 году выручка ТОО «АВК» составила 121397 тыс. тенге., за 2009 год 98105 тыс. тенге, а за 2008 год 95441 тыс. тенге. Отслеживая прирост выраженный в процентах, с 2008 года выручка товарищества выросла на 58,63, а с 2009 года на 54,32%. Заметим также, что выручкой организации для целей бухгалтерского учета являются проценты от займов, предоставленных другим организациям.

Чистая прибыль в 2010 год - 258 тыс. тенге. По сравнению с аналогичным периодом 2008 года произошло незначительное увеличение чистой прибыли на 13,41 тыс. тенге, а в сравнении с уровнем 2009 года и вовсе наблюдается ее снижение на 2,27 тыс. тенге.

Показатели рентабельности и коэффициент чистой прибыльности существенно не меняются в динамике и имеют приемлемые значения, что говорит о прибыльности компании и об эффективности использования ТОО «АВК» собственного капитала.

Рост показателя оборачиваемости капитала также свидетельствует об эффективности использования собственных ресурсов, так как показывает, какая часть выручки покрывается долгосрочными источниками финансирования.

Размер и структура оборотных средств ТОО «АВК» в соответствии с бухгалтерской отчетностью представлены в таблице 4.

Таблица 4. Размер и структура оборотных средств ТОО «АВК» в соответствии с бухгалтерской отчетностью за 2010 год

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2009 г.
Запасы	1368	1284	1359	-0,66	+5,84
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	11571,2	156354	18135	56,72	-88,4
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-	-	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	505815,12	856223,4	1204977	+138,22	+40,73
Денежные средства	16504,1	17741,8	18271	+10,71	+2,98
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-
Итого оборотные активы	535258,42	1031603,2	1242742	+132,18	+20,47
Примечание - составлено на основе источника [23]

На 31.12.2010 факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, отсутствуют. Вероятность появления таких факторов незначительная.

Для ТОО «АВК» 95 процентов потребителей - это оптовые покупатели практически всех регионов Республики Казахстан.

Фирма рационально проводит политику кредитования клиентов. При этом со всеми своими поставщиками находится в положительном балансе. Соотношение влияния на прибыль по рознице и опту приблизительно как 55 и 45 процентов. Пиковые кризисы товарищество переносит достаточно спокойно. Основным и единственным источником формирования прибыли, безусловно, является доход от продаж.

Продукция от поставщиков доставляется двумя путями: железнодорожным и автомобильным транспортом. Железнодорожным транспортом доставляются товары с фабрик-поставщиков, большими партиями. Автомобильный транспорт используется при доставке товаров со складов на реализацию в точки продаж, небольшими партиями. На территории склада ТОО «АВК» имеется железнодорожный тупик, что значительно облегчает доставку товаров от поставщиков.

Таким образом, на основе проведенного анализа экономического положения ТОО «АВК» в исследуемый период, можно сделать вывод об устойчивом финансовом положении фирмы.

2.2 Анализ работы отдела маркетинга в ТОО «АВК»

Функции по организацию и планированию маркетинговой деятельности в ТОО «АВК» возложены на маркетинговый отдел предприятия. Именно этот отдел занимается формированием спроса на новые товары, организацией рекламной деятельности, формированием внешнего имиджа предприятия занимаются, что является основными задачами несуществующей в ТОО службы маркетинга.

Миссией ТОО «АВК» является - бесперебойной обеспечение потребителей качественными и вкусными кондитерскими изделиями. [24]

Основными задачами являются:

1. оценка покупательского спроса - выявление факторов, влияющих на предпочтения потребителей;

2. разработка и планирование ассортимента включает в себя разработку ассортиментной структуры оптовой торговли в соответствии с требованиями рынка; оценку конкурентоспособности изделий;

3. ценовая политика включает в себя контроль за рыночными ценами, контроль за реакцией потребителей на ценовые изменения, рекомендации руководителю по изменению цен, по проведению скидок;

4. реклама и стимулирование сбыта включает в себя: рекламу с использованием всех средств массовой информации; поощрение покупателей; формирование имиджа;

5. сбыт и распределение - прогноз, планирование товарооборота; определение способов продажи товаров;

В состав отдела маркетинга входят: начальник отдела и маркетологи. Как у начальника, так и у маркетолога существует свой ряд алматинских и региональных клиентов, с которыми они работают. Одним из условий работы маркетолога в компании является постоянный поиск новых каналов сбыта, новых клиентов, а также поддержание постоянных клиентов. Все эти меры осуществляются с помощью различного рода ценностного и ценового стимулирования, направленного на увеличение оборота, повышения эффективности отгрузок, роста доли прибыли и других важных финансовых показателей.

Одним из наиболее эффективных видов стимулирования продаж, безусловно, является реклама. ТОО «АВК» использует такие источники как известные периодические издания, специализированные выпуски для оптовиков, реклама в интернете.

В первую очередь реклама направлена на оптового потребителя. Такая информация дается в газетах «Из рук в руки» и «Недвижимость».

У фирмы имеется электронная реклама на казахстанских сайтах по предоставлению информации о рынке реализации кондитерских изделий, где ТОО «АВК» еженедельно обновляет информацию о ценах на всю предлагаемую номенклатуру (цены оптовые). Помимо этого, дается специальный блок имиджевой рекламы. Основные посетители страниц - фирмы Астаны и Алматы. Покупатели, приходящие по рекламе на сайты, в основном требуют исключительно низкую цену на конкретный вид продукции. [24]

Вся рекламная компания в первую очередь направлена на привлечение новых клиентов. Для поддержания уже работающих с компанией клиентов используют несколько другие, более разнообразные методы стимулирования продаж.

Стимулирование продавцов продукции носит также ценовую и ценностную форму. К ценовой форме относятся различного рода скидки (обычные, накопительные), низкие цены, бонусы, предоставляемые за количество и номенклатуру купленного товара, предоставление товарного кредита.

К ценностным формам стимулирования продаж, используемыми в ТОО «АВК», относятся предоставление общей информации по работе с клиентами и продуктом, разъяснение достоинств товара (характеристики состава и вкусовых качеств продукта, упаковка и объемы номенклатуры), проведение семинаров и презентаций.

Для фирмы выбор канала распределения является очень серьезным вопросом, решение которого зависит от оценки розничной торговой компании.

Каналы распределения, выбранные, фирмой, влияют на все последующие решения маркетинга фирмы.

Канал распределения - это система предприятий, организаций, отдельных лиц, которые доставляют товары или услуги от производителя к потребителю.

ТОО «АВК» является одним из таких промежуточных уровней.

Для того чтобы выявить, какой канал распределения является, для ТОО «АВК» наиболее предпочтительным, необходимо рассчитать показатель структуры каналов распределения:

Выр.ij

Sij канал = ---------------, (1)

Выр.i

где S - рентабельность использования канала;

j - вид канала;

i - индекс достигнутой рентабельности.

Динамика структуры распределения представлена в таблице 5.

Таблица 5. Динамика продаж ТОО «АВК» по каналам распределения за 2010 год [23]

Канал распределения	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2008 г.
Прямой маркетинг	абс. зн.	63,47	48,63	7,5	-88,18	-84,58
	индекс	1,832	1,529	0,152	-91,68	-90,04
Косвенный маркетинг	абс. зн.	36,53	51,37	92,5	+153,22	+80,07
	индекс	1,054	1,615	1,879	+78,22	+16,31
Рентабельность продаж	абс. зн.	34,65	31,8	49,23	+42,08	+54,81
	индекс	0,546	0,654	6,564	+1102,36	+903,80
Примечание - составлено на основе источника [23]

Данные таблицы 5 показывают, что ТОО «АВК» с 2008 году по 2010 год приняло решение о постепенном переходе на канал косвенного маркетинга и снижении использования прямого маркетинга к концу 2010 года, что существенным образом сказалось на росте рентабельности продаж. Если в 2008 году косвенный маркетинг занимал всего 36,53% каналов распределения, то к 2010 году этот показатель вырос на 153,22% к уровню 2008 год. Рост этого показателя в 2010 году составил 80,07% к уровню 2009 года. В свою очередь более широкое применение косвенного маркетинга повысило рентабельность продаж с 34,65 в 2008 году до 49,23. Таким образом, в 2010 году удалось добиться прироста рентабельности продаж на 42,08% в сравнении с 2008 года, и на 54,81 в сравнении с уровнем 2009 года.

Таблица 6. Динамика рентабельности продаж ТОО «АВК» по каналам распределения за 2010 год

Канал распределения	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2008 г.
Прямой маркетинг	63,47	48,63	7,5	-88,18	-84,58
Косвенный маркетинг	36,53	51,37	92,5	+153,22	+80,07
Рентабельность продаж	34,65	31,8	49,23	+42,08	+54,81
Примечание - составлено на основе источника [23]

Рисунок 4 демонстрирует изменение динамики рентабельности продаж относительно увеличения и уменьшения прямого и косвенного маркетинга на ТОО «АВК» в общем канале распределения.



Рисунок 4. Изменение динамики рентабельности продаж ТОО «АВК» за период с 2008 по 2010 гг.

Примечание - составлено на основе источника [23]

ТОО «АВК» является торговой компанией и имеет два канала распределения (косвенный и прямой).

На основе рисунка можно сделать вывод о том, что оба канала распределения по-разному влияют на рентабельность продаж.

В 2008 году была достигнута наибольшая рентабельность продаж, потому что ТОО «АВК» использовал больше прямой канал распределения, чем косвенный.

В 2009 году ТОО «АВК» решило меньше использовать прямой маркетинг, а попробовал использовать больше косвенный канал распределения. Вследствие этого, снизилась рентабельность продаж. Впоследствии, в 2010 году было принято существенно снизить канал прямого маркетинга, что привело к новому росту рентабельности продаж.

Таким образом, наиболее предпочтительным для ТОО «АВК» является прямой маркетинг, потому что он приносит наибольшую прибыль с наименьшими затратами.

Наибольшую долю в портфеле заказов ТОО «АВК», а, следовательно, и в структуре продаж занимает шоколадная продукция, в частности шоколадные конфеты с разного вида начинкой (в упаковке и на вес) и плиточный шоколад. Поэтому необходимо провести маркетинговый «АВС-анализ» именно по данному виду продукции ТОО «АВК».

Цель анализа объема шоколадной продукции в ТОО «АВК» - отслеживание этого показателя и улучшение его значений.

О возможной группировке заказов шоколадной продукции ТОО «АВК» дают представление таблицы 7, 8, 9 и 10. Необходимо выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов шоколадных конфет с начинкой ТОО «АВК» за сентябрь 2010 и январь 2011. [23]

Таблица 7. Количество продаж шоколадных конфет с начинкой в ТОО «АВК» в период сентябрь 2010 - январь 2011 гг., тонн/мес.

Месяц	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Динамика в 2010 году к
				2008 г.	2009 г.
Сентябрь	125,7	142,2	156,9	+24,82	+10,34
Октябрь	156,4	185,5	176,7	+12,98	-4,74
Ноябрь	116,1	114,5	127,6	+9,91	+11,44
Декабрь	105,6	89,3	111,8	+5,87	+25,20
Январь	91,3	93,4	91,3	0	-2,25
Итого за период	595,1	624,9	664,3	+11,63	+6,31
Примечание - составлено на основе источника [23]

Как видно из таблицы 7, уровень продаж шоколадных конфет с начинкой в 2010 году колеблется в период с сентября 2010 года по январь 2011 года. Сезонность данного явления подтверждает анализ объемов продаж 2008-2009 гг. В те же месяцы, т.е. с сентября отчетного года по январь следующего за отчетным года.

Так в период с сентября 2008 года по январь 2009 года продажи шоколадных конфет с начинкой в ТОО «АВК» постоянно корректировались с 125,7 тонн, проданных в сентябре 2008 года, до 91,3 тонны, проданной в январе 2009 года.

В 2009 году ситуация повторилась, в сентябре было продано 142,2 тонны шоколадных конфет с начинкой, но к январю 2010 года сократились на 48,8 тонн, что в итоге привело к тому, что в последний отчетный месяц было продано всего 93,4 тонны конфет.

В сентябре 2010 года также отмечено постепенное снижение продаж шоколадных конфет с начинкой со 156,9 тонн до 91,3 тонн в январе 2011 года. Вместе с тем, проведенный анализ объемов продаж конфет, показывает еще одну закономерность - общего роста продаж в период с 2008 года по 2011 год. Так в сентябре 2010 года было реализовано конфет на 24,82% больше, чем в том же месяце 2008 года.

Итоговый рост уровня продаж в период 2008-2010 гг. составляет 6,31%.

В связи с выявленной закономерностью спада уровня продаж шоколадных конфет в начинкой в ТОО «АВК» в период с 2008 по 2011 годы рассмотрим структуру их заказа, разбив заказы на группы, исходя из суммы заказа. Таким образом, сформированы следующие группы:

1. 0-30000 тенге;

2. 30001-55000 тенге;

3. 85001-110000 тенге;

4. 110001-145000 тенге;

5. больше 300000 тенге.

Данный анализ позволит определить насколько сбалансирован портфель заказов ТОО «АВК», что впоследствии поможет в выборе путей совершенствования маркетинговой деятельности товарищества.

Таблица 8. Структура объемов заказов шоколадных конфет с начинкой в ТОО «АВК» в период с октября 2008 г. по январь 2009 г.

Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ	ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от всей выручки
0-30000	46,3	29,60	1116894,9	7,37
30001-55000	30,45	19,47	1142301,3	7,54
55001-85000	13,05	8,34	786001,5	5,19
85001-110000	17,6	11,25	1540739,2	10,17
110001-145000	22,4	14,32	2513392	16,59
> 300000	26,6	17,01	8047936,4	53,13
Итого:	156,4	100	15147265,3	100
Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ЯНВАРЬ	ВЫРУЧКА/ЯНВАРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от всей выручки
0-30000	32,7	35,82	468754,5	9,99
30001-55000	9,7	10,62	438546,7	9,34
55001-85000	31,8	34,83	2169427,8	46,22
85001-110000	14,8	16,21	1350248,4	28,77
110001-145000	2,3	2,52	266528,6	5,68
> 300000	-	-	-	-
Итого:	91,3	100	4693506	100
Примечание - составлено на основе источника [23]

Таблица 9. Структура объемов заказов шоколадных конфет с начинкой в ТОО «АВК» в период с октября 2009 г. по январь 2010 г.

Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ	ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от все выручки
0-30000	55,8	30,08	804287,5	12,05
30001-55000	57,36	30,92	1608575	24,10
55001-85000	35,54	19,16	1367288,75	20,48
85001-110000	-	-	-	-
110001-145000	36,8	19,84	2895435	43,37
> 300000	-	-	-	-
Итого:	185,5	100	6675586,25	100
Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ЯНВАРЬ	ВЫРУЧКА/ЯНВАРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от всей выручки
0-30000	42,33	45,32	852110,00	19,15
30001-55000	14,3	15,31	608650,00	13,68
55001-85000	14,5	15,52	547785,00	12,31
85001-110000	12,16	13,02	1162897,28	26,13
110001-145000	10,11	10,82	1278308,40	28,73
> 300000	-	-	-	-
Итого:	93,4	100	4449750,68	100
Примечание - составлено на основе источника [23]

Таблица 10. Структура объемов заказов шоколадных конфет с начинкой в ТОО «АВК» в период с октября 2010 г. по январь 2011 г.

Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ	ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от всей выручки
0-30000	53,6	30,33	804287,5	7,69
30001-55000	37,8	21,39	1608575	15,38
55001-85000	19,5	11,04	1367288,75	13,08
85001-110000	10,7	6,06	1045573,75	10,00
110001-145000	22,7	12,85	2895435	27,69
> 300000	32,4	18,34	2734577,5	26,15
Итого:	176,7	100	10455737,5	100
Заказы объемом от - до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ЯНВАРЬ	ВЫРУЧКА/ЯНВАРЬ
	кол-во	% от всех заказов	тенге	% от всей выручки
0-30000	56,8	62,21	852110	42,42
30001-55000	14,3	15,66	608650	30,30
55001-85000	20,2	22,12	547785	27,27
85001-110000	-	-	-	-
110001-145000	-	-	-	-
> 300000	-	-	-	-
Итого:	91,3	100	2008545	100
Примечание - составлено на основе источника [23]

Выводы, сделанные при проведении анализа объемов заказов шоколадной продукции в ТОО «АВК» за исследуемый период неоднозначны.

Первым делом обратим внимание на тот факт, что портфель заказов данного вида продукции крайне несбалансирован, и если в 2008-2009 гг. в структуре заказов наблюдался некоторый баланс, то в январе 2011 года отмечено сильное снижение закупок со стороны крупнооптовых покупателей, которые обычно делают заказы на суммы от 85000 тенге и выше. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 50% от всей выручки, но их количество существенно снизилось с 2008 года. В настоящее время наблюдается сильное смещение портфеля заказов в сторону мелкооптовых клиентов. Вместе с тем, их количество не является достаточным. Также в январе 2011 года наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки в пределах 85001-110000 тенге.

Очевидно, что маркетинговой службе ТОО «АВК» необходимо проведение мероприятий направленных на привлечение среднеоптовых и купнооптовых покупателей.

Также, в связи с тем, что затраты на управление и сбыт в ТОО «АВК» возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволит экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов. [23]

Ценовая политика ТОО «АВК» неодинакова не только по ассортиментным группам, но и по различным сегментам рынка.

Конфетная номенклатура, составляющую значительную часть ассортимента предприятия, целесообразно разделить на подгруппы по фактору получения по ним прибыли:

Шоколадные конфеты - это тот товар, которые в Алматы ввозят и производят многие фирмы. Уровень конкуренции по нему очень высок. Соответственно уровень дохода по ним у всех минимален.

Шоколадная плитка - размер прибыли от их продажи зависит в первую очередь от страны, поставляющей данный товар. Себестоимость данного вида продукции украинского производства низка, поэтому размер прибыли наиболее высокий. Наименьшую прибыль приносят шоколадные плитки европейского производства т. к. здесь наиболее малая разница между ценой производителя и ценой устанавливаемой ТОО «АВК».

Желейно-жевательные конфеты. Цена в товариществе на этот вид продукции наиболее высока т. к. качественные дорогие, в яркой индивидуальной упаковке конфеты с начинкой стоят изначально недешево.

Наиболее интересными являются особенности динамики цен на фирме «АВК». На сегодняшний день общая тенденция цен идет к их уменьшению. Данный показатель зависит от многих факторов:

- уменьшение себестоимости продукции производителей-поставщиков путем перехода производства на более дешевые и современные технологии.

- увеличение конкуренции, как на рынке продавцов, так и на рынке посредников; последнее время АО «Рахат» и АО «Карагандинские конфеты» являются законодателями по продаже кондитерских изделий.

- выход более дорого продукта, который оттягивает на себя часть продаж. Повышение жизненного уровня граждан ведёт к тому, что покупатель старается приобретать продукцию мировых лидеров производства кондитерских изделий, таких как американская Kraft Foods, норвежская Orkla или итальянская компания Ferrеro.

Роль ТОО «АВК» в ценовой политике естественно зависит от диктуемых условий крупными конкурентами, а также от конъюнктуры условий рынка областных центров Казахстана. Понятно, что если определенной группы товара в городе мало, то его надо продавать дорого, зарабатывая обычно более 25 процентов. Это правило касается и эксклюзивного товара. Если какого-то товара на складе много, причем он есть у всех, то от него можно избавляться даже по себестоимости, чтобы переместить вырученный «денежный акцент» на дефицитный товар. Также ценовая политика зависит от количества посредников по продаваемому товару между производителем и компанией. Чем их меньше, тем выходящая цена будет меньше.

В планах торговой сети ТОО «АВК» увеличивать занимаемую долю рынка за счет регионального развития и поддержания широкого ассортиментного ряда товаров и услуг.

Начиная с октября 2010 года, продажи фирмы снизились почти на 35%, в результате чего появилась необходимость проведения маркетинговых исследований торговой деятельности ТОО «АВК» на рынке городов Казахстана. Данное исследование особенно актуально для ТОО «АВК» в данный момент. Так как в результате мирового финансового кризиса производственные мощности многих предприятий Казахстана остаются, не востребованы, склады многих посреднических фирм затоварены. В результате чего многим предприятиям и фирмам Казахстана приходится закрываться. Причина данной проблемы - отсутствий грамотного маркетингового подхода к формированию портфеля заказов, учитывающего все торговые, рыночные, социальные и экономические условия функционирования фирмы.

Настоящее исследование выполнено в январе 2011 года, в городе Алматы. Цель использования данного маркетингового исследования потребителей в ТОО «АВК» - формирование портфеля заказов на 2011 год.

В ходе исследования решались следующие задачи:

- оценка емкости и потенциала рынка кондитерских изделий реализуемых ТОО «АВК» на 2011 год. Оценивалась доля в потреблении кондитерских изделий импортируемых и казахстанского производства.

- оценка величины спроса на кондитерские изделия ТОО «АВК», динамика спроса в 2010 году.

Для анализа емкости и потенциала рынка кондитерских изделий, реализуемых ТОО «АВК», были использованы вторичные данные и результаты опроса магазинов, осуществляющих закупки в ТОО «АВК».

1. Анализ вторичных данных. Из вторичных данных для анализа емкости и потенциала, долей рынка в большей степени применяли «неофициальную» информацию: публикации (обзорные и рекламные) в специализированных изданиях и материалов сети Интернет. А также отчеты о продажах ТОО «АВК» за 2010 год.

2. Опрос потребителей кондитерских изделий. Большая часть сведений об объемах закупок, динамике и структуре спроса получена в ходе опроса потребителей. Были собраны телефонные и личные интервью сотрудников 20 магазинов разных городов республики осуществляющих закупки кондитерских изделий в ТОО «АВК».

С целью изучения объемов закупок был проведен телефонный опрос сотрудников магазинов реализующих конфеты, печенье и вафли, купленные в ТОО «АВК». В качестве респондентов (по одному от магазина) привлекали руководителей (ведущих специалистов) отделов снабжения средних и крупных магазинов, руководителей (заместителей руководителей) средних по размеру и объему продаж магазинов. Выборка случайная, бесповторная. Опрос проводили по стандартной анкете. Были получены ответы сотрудников 20 магазинов являющихся клиентами ТОО «АВК».

Полученные данные обрабатывали с использованием стандартных методов математической статистики.

На вопрос об объемах закупок кондитерских изделий на ТОО «АВК» в денежном выражении в 2010 году смогли дать определенный ответ около двух третей респондентов. Полученные данные собраны на диаграмме на рисунке 5.

Рисунок 5. Распределение магазинов по объему закупок товара в ТОО «АВК», тысяч тенге (2010 год, Алматы)

Примечание - составлено на основе источника [23]

Закупки кондитерских изделий в ТОО «АВК» в 2010 году, в денежном выражении, колебались от нескольких десятков тысяч тенге (как правило, в этих магазинах торговля шла плохо) до 1 млн. и более. 5% респондентов, ответивших на соответствующий вопрос анкеты, указали на закупки кондитерских изделий на сумму 500000-1000000 тенге в 2010 году. С другой стороны, около 8% опрошенных указали, что объемы их закупок составляют на 1000000 тенге и более. Средняя величина закупок кондитерских изделий в ТОО «АВК» в 2010 году составила на сумму 290000 тенге. Другими словами, между объемами закупок разброс весьма велик. [23]

Связь между величиной магазина и объемами закупок далека от однозначной. Среди крупных магазинов встречались такие, которые закупали продукцию на 500000 тенге в год, с другой стороны, нередко небольшой магазин приобретал на 1 млн. тенге и более. Средние значения стоимости закупок крупными, средними и небольшими магазинами составили соответственно 300000 тенге, 500000 тенге и 800000 тенге. Таким образом, наибольший средний объем покупок - у так называемых средних фирм. Причина, вероятно, в том, что крупные магазины обычно специализируются на отдельных видах кондитерских изделий или на товарах отдельных производителей (например, при многих супермаркетах имеется свой кондитерский цех по выпечке печенья, вафель и т.д.). Кроме того, в группу средних попали практически все магазины, которые покупают много кондитерских изделий. Действительно, все магазины, реализующие конфеты, давшие ответ на вопрос об объемах закупок, указывали величину, не меньшую 500000 тенге.

Полученные данные позволяют дать приблизительную оценку закупкам кондитерских изделий в ТОО «АВК» магазинами города Алматы в 2010 году. Исходя из допущения, что в городе функционируют не менее 140 магазинов, осуществляющих закупки на ТОО «АВК», можно предположить, что в прошлом году они закупили продукции на 1500000 тенге.

Сведения о динамике потребления кондитерских изделий в 2009-2010 гг. показаны в диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6. Изменение количества закупаемых респондентами кондитерских изделий в ТОО «АВК» в 2010 году в сравнении с 2009 г., %

Примечание - составлено на основе источника [23]

Более половины респондентов указали на уменьшение объемов кондитерских изделий в 2010 году в сравнении с 2009 годом, 37% указали на отсутствие заметных изменений, только 8% - на увеличение. Таким образом, имеется положительный баланс ответов, т.е. число отметивших спад превышает число указавших на увеличение.