Маркетингові цілі безпосередньо стосуються двох аспектів діяльності підприємства - товару й ринку (сегмента ринку).

Відповідно можна виділити дві групи маркетингових стратегій:

- стратегії стосовно продукту;

- стратегії стосовно ринку.

Стратегії стосовно продукту - стратегії, які забезпечують успішний збут продукції на ринку.

У свою чергу ці стратегії діляться:

- стратегія диференціації;

- стратегія низьких витрат;

- стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Стратегія диференціації - підприємство може провадити різні види одного товару, які будуть відрізнятися споживчими властивостями, якостями, оформленням, упакуванням і призначатися для різних сегментів ринку. Кожна група споживачів буде розглядати цей товар як унікальний по дизайні, техніко-економічним характеристикам і т.д. Якщо покупець готовий заплатити більше високу ціну за унікальні особливості, а Ви контролюєте свої витрати, то надлишок до ціни приведе до більшого прибутку [14].

Основні ризики використання стратегії диференціації:

- можливість копіювання (у випадку, коли основа диференціації - унікальність продукту підприємства - може легко копіюватися);

- поява конкурента, що спеціалізується на конкретному сегменті;

- високий рівень витрат на розробку продукту;

- недолік коштів на диференціацію (якщо підприємство буде витрачати витрати на неї, підвищення ціни приведе до підвищення прибутку).

Стратегія низьких витрат - політика підприємства, що забезпечує конкурентоздатність завдяки дешевому виробництву й збуту продукції.

Стратегія низьких витрат реалізується шляхом:

- зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва;

- удосконалення технології й виробничого процесу;

- монополії на дешеву сировину;

- економії за рахунок створення дешевих для виробництва моделей продукції;

- відмови від дорогих супутніх послуг.

Основні ризики, зв'язані зі стратегією низьких витрат:

- зниження чутливості до вимог ринку. Надмірний акцент на ефективність може знизити здатність підприємства адекватно реагувати на вимоги покупців, що змінюються,

- поява конкурента з більш низьким рівнем витрат. На ринку може бути тільки один лідер по витратах, і якщо підприємство веде винятково цінову конкуренцію, то друге або третє місце по витратах припускає незначні переваги,

- поява на ринку підприємств, які готові встановлювати ціни на рівні граничної собівартості. Найбільша погроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, що існує в галузі, тому що вони мають інші більше рентабельні виробничі лінії, які покривають стійкі виробничі витрати.

Стратегія вузької спеціалізації - використання переваг товару (послуги) підприємства на відносно вузьких сегментах ринку.

Найбільш узагальнюючий і комплексний характер здобувають ринкові стратегії діяльності фірми, що визначають цільові зміни всіх складового комплексу маркетингу.

Стратегії стосовно ринку - стратегії, які характеризують політикові підприємства стосовно частки ринку.

Виділяють дві стратегії збуту:

- стратегія вертикальної інтеграції;

- стратегія диверсифікованості.

Стратегія вертикальної інтеграції - націлена на розширення збутової діяльності підприємства шляхом приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів, напівфабрикатів, збутових підприємств.

Стратегія диверсифікованості - передбачає розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів, виробництво яких не пов'язане з основним виробництвом.

В залежності від поставлених цілей і коштів їхнього досягнення можна виділити кілька видів ринкових стратегій, застосовуваних у діяльності міжнародних фірм і їх самостійних виробничих відділень: стратегія завоювання або розширення частки ринку; стратегія інновації; стратегія диференціації продукції; стратегія очікування; стратегія зниження витрат виробництва; стратегія індивідуалізації споживача.

Стратегія завоювання частки ринку або її розширення до певних показників здійснюється за допомогою випуску й впровадження на .ринок нової продукції, формування нових запитів у споживачів, проникнення в нові сфери застосування продукції. Розширення частки ринку традиційної продукції в умовах, коли всі товарні ринки так чи інакше поділені, можливо лише за рахунок догляду з ринку конкурента, придбання в конкурента його частки ринку, зниження під впливом конкуренції частки конкуруючої фірми й т.п. Це досягається шляхом модифікації й впровадження на ринок нових моделей, застосування як прямих, так і схованих методів конкурентної боротьби [27].

Стратегія інновації припускає створення виробів, що не мають аналогів на ринку. До таких виробів ставляться насамперед принципово нові продукти, орієнтовані на нові потреби.

Стратегія інноваційної імітації припускає можливість копіювання нововведень, розроблених конкурентами, і насамперед принципово нових ідей, закладених у новій продукції. Таку стратегію проводять фірми, що володіють значними ресурсами й виробничими потужностями, необхідними для швидкого освоєння й масового випуску скопійованого виробу й збуту його на тих ринках які ще не завойовані піонерною фірмою.

Стратегія диференціації продукції припускає модифікацію й удосконалення традиційних виробів, що випускають міжнародною фірмою, за рахунок реалізації в продукції нових технічних принципів, внесення у виріб таких змін, які можуть викликати нові потреби або створити нові сфери використання товару.

Стратегія зниження витрат виробництва вимагає масового впровадження економічного встаткування й технологій; установлення контролю над прямими й накладними витратами; зниження витрат на НДДКР і рекламу; створення сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів.

Стратегія виживання використається, коли тенденції розвитку кон'юнктури й купівельного попиту невизначені. У цих випадках велика фірма воліє втримуватися від впровадження продукту на ринок і вивчати дії конкурента. Можливість такого виживання й наступного ринку ставить великі фірми в надзвичайний стан і дає їм певні переваги в конкурентній боротьбі.

Стратегія індивідуалізації споживача широко застосовується виробниками встаткування виробничого призначення, орієнтованого на індивідуальні замовлення покупців.

З погляду деяких вчених існує така класифікація маркетингових стратегій:

Стратегії росту.

Можна виділити три стратеги розвитку фірми i, відповідно, три маркетингові стратеги, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратеги виживання, стабілізації i росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продаж, частку ринку.

Bибіp напряму росту обумовлює й вибір маркетингової стратегії:

- стратегії інтенсивного росту;

- стратегії інтегративного росту;

- стратегії диверсифікації.

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних pecypcів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами й ринками.

Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продаж, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником - стратегія прямої інтеграції; з постачальником матеріально-технічних pecypcів - стратегія зворотної інтеграції. В випадку, якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника i посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами.

Таким чином, вибір відповідної маркетингової програми та правильно обрана маркетингова стратегія нададуть змогу забезпечити підприємству успішну діяльність як на внутрішньому, так і на зовнішніх товарних ринках.

В наступному розділі розглянемо діяльність ТОВ «Арніка» та проведемо аналіз, на підставі якого буде розроблено практичні рекомендації до формування маркетингової стратегії підприємства.

2. МЕТОДИКА МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

2.1 Стратегічний та оперативний аналіз

Маркетинговий та ситуаційний аналіз дають змогу скласти загальну картину ринку та стану підприємства і розробити стратегію розвитку фірми, що і є предметом стратегічного маркетингу.

Стратегічний маркетинг - це постійний аналіз потреб, сегментація та розробка концепції конкурентоспроможних товарів, вибір ринків та стратегії розвитку фірми.

Стратегічний маркетинг - це аналіз, логічним продовженням якого є дія - операційний маркетинг.

Операційний маркетинг - це активний процес, спрямований на наявні ринки, який передбачає застосування таких тактичних засобів, як товар, ціна, збут, просування.

Отже, формула маркетингу може бути представлена таким чином:

МАРКЕТИНГ = АНАЛІЗ + ДІЇ

стратегічний маркетинг оперативний маркетинг

Ця формула буде досконалішою, якщо до неї додати планування дій та контроль результатів. У свою чергу, аналіз, планування, реалізація та контроль - це чотири етапи управління маркетингом [5].

Управління = аналіз планування реалізація контроль маркетингом

Зазначене вище узагальнює рис.2.1, який ілюструє суть стратегічного, операційного маркетингу та етапи управління маркетингом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Комплекс управління маркетингом

Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості щодо змісту та структури окремих етапів і підсистем, стосовно переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних засадах - аналізі ситуації у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства у взаємозв'язку та взаємозумовленості.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи „середовище - підприємство”. Більшість серед відомих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до „відкритої” системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища [5].

Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз'яснювальна - вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна - створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища [5].

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Модель у маркетинговому аналізі - математична або логічна імітація тих або інших ринкових процесів і явищ, що відбиває внутрішні зв'язки, пропорції й тенденції, а також сили й фактори, що визначають закономірності розвитку [54].

Аналіз може бути оперативним, що охоплюють обмежені аспекти ринкової діяльності й порівняно невеликий відрізок часу, і сполучати в собі неформальні оцінки зі статистичними оцінками, що констатують. Аналіз стратегічний (фундаментальний), що ставить своєю метою виявлення й моделювання закономірностей і тенденцій, взаємозв'язків і пропорцій і т.п., неминуче повинен опиратися на точні кількісні оцінки, одержувані в результаті статистичних розрахунків. У свою чергу, статистичні розрахунки можуть вважатися досить надійними, якщо вони базуються на спостереженні певної кількості одиниць, тобто сукупність повинна бути масовою.

Для розробки стратегічних і оперативних планів маркетингу необхідне вивчення визначення потенціалу ринку, що характеризується показником місткості ринку. Місткість ринку - кількість товарів, що ринок здатний придбати за певний строк за даних умов.

Розрахунок місткості ринку виробляється за наступними формулами:

Еi = Пбаз - Альті - Налi - Стимi , де (2.1.)

Пбаз - фактичне споживання аналізованого товару і-ю соціальною групою населення (згідно з ретроспективними даними), од.вим;

Альті - альтернативні неринкові форми споживання (продукти власного виробництва), споживання товарів-замінників і-й соціальною групою населення, од.вим;

Налi - насиченість ринку по кожної і-й соціальній групіі населення, од.вим;

Стимi - приріст попиту в і-й соціальній групі населення за рахунок стимулюючих заходів, од.вим.

Визначення місткості ринку на основі індексу дослідницької панелі:

Е = ((Оi н- Оi к)+Пi )/Кn *(12/t)*Ко , i=1…. Кn , де (2.2.)

Кn - загальна кількість торговельних крапок, які торгують даним товаром у следуемом періоді, од.;

Ко - кількість торговельних крапок, що становлять панель, од.;

Оi н - залишки товару на складах кожної і-й торговельної крапки на початок досліджуваного періоду, шт.;

Оi к - залишки товару на складах кожної і-й торговельної крапки на кінець досліджуваного періоду, шт.;

Пi - обсяги надходження товару за досліджуваний період по кожної і-й торговельній крапці, шт.;

t - період, за який проводиться дослідження, міс.[48].

Аналіз зміни в часі здійснюється за допомогою аналітичних показників, одержуваних у результаті порівняння числових значень, які визначають динамічний ряд. Такими показниками є: абсолютний приріст темп росту, темп приросту, абсолютне значення одного відсотка приросту й такі середні показники, як: середній рівень ряду, середній абсолютний приріст, середній темп росту, середній темп приросту.

Результати розрахунків по визначенню цих показників наведені в розділі 3. Наведені результати були отримані з використанням наступних формул і позначень:

Абсолютний приріст :

базисний = - ; (2.3.)

ланцюговий = (2.4.)

де - рівень порівнюваного періоду,

- рівень попереднього періоду, - рівень базисного периіоду.

Темп росту Тр:

базисний ; (2.5.)

ланцюговий ; (2.6.)

Темп приросту Тпр:

базисний ; (2.7.)

ланцюговий ; (2.8.)

Середній абсолютний приріст :

базисний ; (2.9.)

ланцюговий , (2.10.)

де m - число рівнів ряду динаміки в досліджуваному періоді, включаючи базисний.

середньорічний темп росту ; (2.11.)

середньорічний темп приросту . (2.12.)

Для дослідження динаміки складних економічних явищ використаються загальні індекси:

індекс товарообігу на ринку:

(2.13.)

при цьому,

показує зміна вартості продукції в поточному періоді в порівнянні з базисним.

індекс фізичного обсягу продукції: , (2.14.)

індекс ціни: , (2.15.)

індекс собівартості: (2.16.)

Розрахунки по наведених індексах представлені в розділі 3.

Наведені методики ставляться до елементів операційного аналізу. Крім того, операційний аналіз можна проводити по елементах маркетинга - мікс (товару, ціні, збуту, комунікаціям).

Стратегічний аналіз має наступні складові елементи: Місія, цілі, аналіз потреб, аналіз сегментації, аналіз привабливості ринку, аналіз конкурентноздатності, портфельний аналіз.

Модель стратегічного планування маркетингу (рис.2.2.) дає змогу виділити п'ять основних етапів:

1) Аналіз середовища підприємства.

2) Визначення місії та цілей.

3) Вибір стратегії.

4) Виконання стратегії.

5) Оцінка і контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових:

- макрооточення;

- безпосереднього оточення;

- внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення [5].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Модель стратегічного планування маркетингу місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей

Також потрібно зазначити, що в теорії і практиці стратегічного планування існують спеціальні методи, котрі застосовують для аналізу середовища. Метод СВОТ (англ. SWOT - сила (strenght), слабкість (weakness), можливості (oppotunities) і загрози (threats) - є широко визначеним підходом, що дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюгів зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії компанії [5].

2.2 Аналіз внутрішнього маркетингового потенціалу підприємства

Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

- кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

- організація управління;

- виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

- фінанси;

- рівень організації маркетингової діяльності;

- організаційна культура.

Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма [49].

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

- взаємодія менеджерів і робітників;

- наймання, навчання і просування кадрів;

- оцінка результатів праці та стимулювання;

- створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає:

- комунікаційні процеси

- організаційні структури;

- норми, правила, процедури;

- розподіл прав і відповідальності;

- ієрархію підпорядкування.

До виробничого зрізу належать:

- виготовлення продукту;

- постачання і ведення складського господарства;

- обслуговування технологічного парку;

- здійснення досліджень і розробок [5].

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:

- стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

- стратегія просування продукту на ринку;

- вибір ринків збуту і систем розподілу [9].

Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати свої цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності [51].

Коли йдеться про цільове начало в поведінці і, відповідно, про цільове начало в управлінні фірмою, то зазвичай говорять про дві складові: місію та цілі. У широкому розумінні місія - це філософія і призначення фірми. Філософія визначає цінності, переконання та принципи, відповідно до яких фірма має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які вона має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має бути.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування фірми, котрі виражають значення її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого повсякчасно вона прагне, фіксується у вигляді її цілей.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик фірми, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність. Розподіл цілей на довготермінові та короткотермінові має принципове значення, оскільки ці цілі істотно відрізняються за змістом.

Визначення місії та цілей, що розглядається як один з процесів стратегічного планування, складається з трьох етапів:

1) Формування місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення;

2) Визначення довготермінових цілей;

3) Встановлення короткострокових цілей.

Формування місії та встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне [5].

Після визначення місії та цілей настає етап аналізу і вибору стратегії. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо. Основою стратегічного планування є один із етапів вибору стратегії фірми - „аналіз портфеля бізнесу”. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І.Ансофф, Ж-Ж.Ламбен, М.Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П.Лаврова, С.Ю.Злобіна, О.С.Віханського, Є.А.Уткіна та інших [5]. Охарактеризуємо декілька із них.

Стратегіям зростаючого ринку присвячені розробки американського вченого Ігоря Ансоффа, що запропонувало матрицю "продукт-ринок" (табл.2.1.) [29].

Підприємство, по Ансоффу, має можливість виходити на нові ринки або працювати на старих, пропонуючи наявну або нову продукцію [1]. Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства й готовності до ризику. Обробка ринку має мету - збільшення споживання. Для цього знижують ціни, збільшують обсяг упакування, залучають покупців конкуруючих фірм, стимулюють латентні потреби шляхом реклами, пропозиції проб і т.д. Вихід зі старим продуктом на цінові ринки зажадає зусиль по розвитку ринку. Можливі розширення функціональних можливостей продукту, пропозиція нових областей його застосування, сегментування ринку й поява варіацій продукту. Вихід на старий ринок з новим продуктом може бути пов'язаний зі створенням нового для ринку продукту, квазинового (зв'язаного зі старим) або вперше освоєного підприємством, але не нового для ринку (продукту, який копіюється). Коли підприємство випускає нові продукти й виходить на нові ринки, воно використає стратегію диверсифікованості, головна небезпека якої - розпилення сил. Якщо витрати, пов'язані з обробкою ринку прийняти за базис (БЗ), то розвиток продукту зажадає 8-кратних витрат (8БЗ), розвиток ринку -4-кратних (4БЗ), диверсифікованість 12- і 16-кратних (12БЗ, 16БЗ). Незважаючи на простоту використання, матриця Ансоффа має недоліки: обмеження аналізу двома характеристиками, однобічна орієнтація на ріст.

Таблиця 2.1 - Матриця Ансоффа

Продукти	Ринки
	Які існують	Нові
Які існують	Обробка ринку Ру = 0,50 1 БЗ	Обробка ринку Ру = 0,20 4 БЗ
Нові	Розвиток продукту Ру = 0,33 8 БЗ	Диверсифікація Ру = 0,05 16 БЗ

Матриця Бостонської консультативної групи - це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СГЗ), у яких працює фірма [5].

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив єдиний показник - зростання обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі - це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно врахувати її переваги та недоліки.

Переваги:

- модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них;

- модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

- є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

- не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як „собака”, може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

- надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі” (фірми, що розробила її на замовлення „Дженерал Електрик”). Фактор „можливості розширення ринку” тут перетворився на багатофакторне поняття „привабливість ринку (галузі)”. Фактор „відносна частка ринку” виріс до поняття „стратегічне становище фірми”, котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є комплексний діловий аналіз ПІМС (PIMS). Матеріали ПІМС - це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30-ти основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення - відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель ПІМС дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі ПІМС має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу.

Завершальний етап вибору стратегії фірми здійснюється на підставі аналізу ключових чинників, основними з яких є:

1) Стан галузі та позиція фірми в галузі. Сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми повинні вибирати різні стратегії зростання, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання. Слабкі фірми мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили, або залишити галузь.

2) Цілі фірми надають унікальності та оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми.

3) Інтереси і ставлення вищого керівництва виконують дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути уникати ризику та ін.

4) Фінансові ресурси фірми. Фірми, які мають великі фінансові можливості, мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій, ніж фірми з обмеженими фінансовими можливостями.

5) Кваліфікація працівників є значним обмежувальним чинником при виборі стратегії фірми. Керівництво не може правильно обрати стратегію, не володіючи повною інформацією про кваліфікацію персоналу.

6) Зобов'язання фірми щодо попередніх стратегій створюють інерційність у розвитку.

7) Ступінь залежності від внутрішнього середовища.

8) Часовий чинник. Фірма може здійснювати стратегію у ті моменти, в які з'являється можливість для нього.

Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

Оцінка й контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

У маркетинговому аналізі часто використається так званий Авс-аналіз. Його ціль - виявити перспективність асортиментної політики. У продукції фірми виділяються блоки А, В, С, що відповідають певним асортиментним позиціям, які дозволяють довести частку покриття фіксованих витрат і доходів виробника відповідно до 80, 90 і 100% [39]. Авс-аналіз можна застосовувати не тільки для проведення асортиментної політик, можна за допомогою його проводити аналіз постачальників і клієнтів, щоб вибрати пріоритетних клієнтів VіP-групи.

Для оптимізації роботи з клієнтами необхідно грамотно розподіляти зусилля персоналу, що займається продажами. У цих цілях менеджерам по продажах варто проводити градацію клієнтів по розміру внеску, що вони вносять у загальний доход фірми. Одним з методів, що рекомендують, у цьому випадку є Авс-анализ клієнтів.

Дана методика дозволить виділити найбільш пріоритетні групи клієнтів, яким варто приділяти більше часу, уваги й ресурсів. Крім того, кваліфікація співробітників, що працюють із цими клієнтами, повинна бути вище.

Окремо варто сказати про рівень організаційної культури на вітчизняних підприємствах. Цей момент дотепер ігнорується багатьма фірмами. Відсутність власного стилю, згуртованості, цілеспрямованості діяльності підрозділів підриває авторитет фірми не тільки на національному рівні, але й в очах закордонних партнерів, і може стати серйозною перешкодою для її подальшого розвитку.

Організаційну культуру можна трактувати як стиль поводження, певною сукупністю етичних норм і правил, основою якого є повага інтересів не тільки своєї фірми, але і її партнерів, клієнтів і суспільства в цілому. Рішення в цій області повинні формуватися на вищому рівні керування й впроваджуватися на місцях. Процес цей може виявитися досить тривалим, але його не уникнути, якщо фірма націлена на розвиток.

2.3 Аналіз зовнішнього маркетингового середовища підприємства

Підприємство - це „відкрита” система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища. Воно діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.

ринковий маркетинговий конкурентний стратегічний

Таблиця 2.2 - Матриця PEST-аналізу

Р	Політика	Е	Економіка
	1. Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо.		1.Загальні тенденції в економіці: підйом? Спад?
	2. Зміни в законодавстві (які саме)		2. Рівень інфляції.
	3. Державне регулювання в галузі....(назва напрямку)		3. Співвідношення грн/$ (або до іншої валюти, наприклад євро)
	4. .....................................................................		4. Витрат на енергоносії................
	n. ...........................................................		n. ...........................................................
	n+1 Сценарій №1 - "Політика"		n+1 Сценарій №1 - "Економіка"
	n+2 Сценарій №2 - "Політика"		n+2 Сценарій №2 - "Економіка"
S	Соціум	T	Технологія
	1. Зміни в базових цінностях.		1. Державна технологічна політика.
	2. Зміни у стилі життя.		2. Тенденції в НДПКР
	3. Демографічні зміни		3. Нові патенти.
	4. Зміни у структурі доходів		4. Швидкість змін у технології ( певної галузі).
	5. Ставлення до освіти (бізнесу) .....................................................................		5. Нові продукти .....................................................................
	n. ...........................................................		n. ...........................................................
	n+1 Сценарій №1 - "Соціум"		n+1 Сценарій №1 - "Технологія"
	n+2 Сценарій №2 - "Соціум"		n+2 Сценарій №2 - "Технологія"

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу [26]; виходячи з абревіатури англійських слів:

P - policy;

E - economy;

S - society;

T - technology.

Тобто групи основних факторів - політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. (табл.2.2.)

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1) Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації те енергії.

2) Політичні -фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3) Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4) Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також „ноу-хау”.

5) Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.

6) Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв'язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.

Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати:

- взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;

- складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу:

- динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

- невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Потрібно зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь виливу залежить, як правило, від розмірів та галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найістотніше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Напрямки державної діяльності уособлюються в певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їх переліку можна віднести податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємств. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [42]. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

Попит як економічна категорія характеризує обсяг товарів, які споживач хоче і в змозі придбати за певною ціною протягом певного періоду на певному ринку.

На рівень попиту впливають багато факторів: ціни на пропонований товар, його якість, доходи покупців, споживчі переваги, ціни на пов'язані (взаємозамінні) товари, очікування з боку споживачів змін їхніх доходів і цін на товари, насиченість ринку, процентні ставки на вклади тощо.

Однією з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку.

Сегмент ринку -- результат поділу ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів (виділена за соціальними ознаками, платоспроможністю, мотивами купівлі, культурними, національними традиціями тощо [27].

Основним інструментом сегментного аналізу є обчислення відношення, що визначає прибутковість конкретного сегмента:

Прибутковість сегмента = результати, одержувані на даному сегменті/ витрати на організацію діяльності на сегменті.

Виділення окремих сегментів дає змогу більш детально досліджувати їхні характеристики, а саме: розподіл і концентрацію споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів.

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов'язане з використанням моделі життєвого циклу товару та з розробкою продуктово-товарних стратегій [9].

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого -- задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції.

При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» -- рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість -- зростати (хоча загальновідомо -- якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка зумовлює, як правило, втрату прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» -- з погляду споживачів [14]. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Забезпечуючи обґрунтованість рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

- нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників, щоб уможливити маневрування, перехід до інших у разі ускладнення ситуації;

- вивчати стан справ у постачальників, послугами яких воно користується;

- вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, які поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок працівників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-постачальники тощо.

Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати. їх цікавлять такі відомості:

- якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологічність, ремонтопридатність тощо);

- ціна;

- умови та способи платежу;

- вид і типорозміри товару;

- якість тари та упаковки;

- вимоги щодо споживання (використання товару);

- сумісність товару з наявним обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;

- витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.

Окремо потрібно проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримувати необхідний рівень якості продукції в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар'єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів [17].

Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

- частка ринку, що обслуговується;

- імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

- фінансовий стан;

- розвиток науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), наявність патентів і ліцензій;

- наявність передової технології;

- наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

- наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

- здатність до маневрування, гнучкість у пристосуванні до змін;

- наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

- наявність висококваліфікованих кадрів;

- рівень обслуговування проданої продукції;

- вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

- наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

- рівень планування (наявність короткострокового і/або стратегічного планування);

- наявність та тип зв'язків із громадськістю тощо.

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2) повільне зростання самої галузі;

3) порівняно високий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4) значна додана вартість на підприємствах галузі (особливо за наукомісткого виробництва), що впливає на підвищення якості продукції;

5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якомусь нововведенню, пов'язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

7) підвищення стратегічного значення продукції, яку виробляє галузь (що може виявлятися як допомога окремим виробникам з боку державних органів);

8) надвисокі «витрати конверсії», пов'язані з «виходом» із галузі;

9) вжиття підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар'єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Найбільш поширеною та відомою є модель „галузевої конкуренції” М. Портера [5], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Підвищення конкуренції, як зазначає М. Портер [5], пов'язане також із фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання (застарівання)» галузі одне чи більше підприємств зазнають втрат і не вбачають можливостей для поліпшення ситуації в недалекому майбутньому. Посилення конкуренції пов'язане також із можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар'єрів» і додаткових витрат для підприємств галузі.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

- що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

- диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

- споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції;

- постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

- невеликі підприємства -- аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство -- об'єкт дослідження-- вступає в договірні відносини: організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо [53]. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності тощо підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отримувати продукти та послуги найвищої якості.

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій відчутно впливає на економічні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не стимулює до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов'язаних з їх функціонуванням.

Розглянуті питання надають можливості зробити наступні висновки щодо відмінностей стратегічного та оперативного аналізу. Отже, стратегічний аналіз є постійним і систематичним аналізом потреб ринку, а тому дозволяє виробнику досліджувати зміни ринку, зміни переваг споживачів та відслідковувати діяльність конкурентів. Операційний аналіз, у свою чергу, забезпечує використання різних видів активної діяльності, методами ефективного ціноутворення, просування товару та збуту, і як наслідок, збільшувати обсяги продажу.

Вивчаючи внутрішній потенціал фірми, можна зробити висновки щодо привабливості місця, яке займає фірма на ринку. Виявити її сильні та слабкі сторони при досягненні визначених цілей. Проведення аналізу за допомогою запропонованих методик, дозволяє тим самим визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність товару, визначити аналіз асортименту та цін.

Дослідження елементів зовнішнього оточення, до яких належать покупці, постачальники, конкуренти, з якими підприємство знаходиться у постійній взаємодії, дозволяє з'ясувати фірмі, наскільки той чи інший представник зовнішнього середовища представляє небезпеку для діяльності організації. Проведення аналізу конкурентоспроможності фірми дозволяє виявити слабкі місця конкурентів та визначити пріоритетні сторони своєї фірми, і на основі цього аналізу обрати стратегічне направлення діяльності, яке дозволить утриматись на ринку.

Для упорядкування знань та більшої зручності можна представити дані по основним корпоративним стратегіям та інструментам їх проведення у формі таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Корпоративні стратегії та матричні інструменти

ВИДИ СТРАТЕГІЙ	МАТРИЧНІ ІНСТРУМЕНТИ
Портфельні стратегії	а) Матриця BCG (зріст/частка) б) Матриця управляючих політик (MacKinsey або G.E.) в) Система портфоліо-аналізу
Стратегії зросту	а) Матриця Ансоффа б) Матриця зовнішніх набувань в) Нова матриця BCG
Конкурентні стратегії	а) Матриця Портера б) Матриця конкурентних переваг

3. МАРКЕТИНГОВИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «АРНІКА»

3.1 Загальна характеристика виробничо- господарської діяльності підприємства

Аптека ТОВ «Арніка» основний профіль діяльності якої оптова і роздрібна торгівля медикаментами, а також надання сервісного обслуговування (консультації лікарів, виготовлення медикаментів під замовлення і доставка їх).

В умовах ринкової економіки і жорсткій конкуренції аптека «Арніка» почала активну діяльність по охопленню місцевого ринку.

За допомогою використання сучасних методів і механізмів організації керування торговим процесом аптека має можливість ефективно функціонувати і доцільно використовувати ресурси. Завдяки вміло організованій роботі і глибокій участі персоналу аптеки змогла розширити свою діяльність.

Займається не тільки оптовою і роздрібною торгівлею, але і впровадить нові види послуг, що дозволило аптеці захопити нові сегменти ринку, збільшити кругообіг капіталу і створити нові робочі місця.

Досить велика кількість прямих контрактів з вітчизняними постачальниками дає можливість поставляти лікарські препарати прямо від виробника, дозволяючи при цьому зберігати низькі ціни. Сьогодні партнерами фірми є практично всі українські фармацевтичні заводи.

Повний асортиментний перелік препаратів, що поставляють, перевищує 4500 найменувань - це дозволяє фірмі задовольняти потреби всіх сегментів фармацевтичного ринку, будь то аптеки, аптечні склади, лікарні, лікувально-профілактичні установи.

Цінова політика підприємства. Цінова політика ТОВ «Арніка» будується таким чином, щоб отримати прибуток, а ціна повинна відображати задачи аптеки. При розробці цінової політики аптека враховує слідуючи задачи:

- економічного зростання в умовах жорсткої конкуренції;