Внедрение информационной системы Microsoft Dynamics Nav в компании ЗАО "ПАНАВТО"

Размещено на http://allbest.ru/

Международная академия бизнеса и управления

Институт информационных и инновационных технологий

Кафедра информационных систем в экономике и менеджменте

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Корпоративные информационные системы”

на тему: «Внедрение информационной системы Microsoft Dynamics Nav в компании ЗАО «ПАНАВТО»

• Москва 2013
• СОДЕРЖАНИЕ
• 1. АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ, ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ПАНАВТО»
• 1.1 Краткая характеристика и организационная структура компании
• 1.2 Анализ информационных потоков
• 1.3 Требования, предъявляемые к внедряемой информационной системе
• 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ MICROSOFT DYNAMICS NAV В КОМПАНИИ ЗАО «ПАНАВТО»
• 2.1 Обоснование структуры внедряемой информационной системы
• 2.2 Обоснование структуры справочников
• 2.3 Обоснование структуры документооборота
• 2.4 Настройка системы формирования отчетности
• 3. ОЦЕНКА ЗАТРАТ И СРОКОВ ОКУПАЕМОСТИ ПРОЕКТА
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• 1. АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ, ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ПАНАВТО»
• 1.1 Краткая характеристика и организационная структура компании
• Российская компания «Панавто» - официальный дилер «Mercedes-Benz», с 1996 года предлагает своим клиентам весь спектр моделей этих легковых автомобилей. Получив статус официального дилера автомобилей «Mercedes-Benz» одной из первых на российском рынке, компания за 10 лет своего существования выросла более чем в 10 раз. Осенью 2007 года компанией «Панавто» был открыт новый автоцентр - самый большой в Европе и второй по величине в мире дилерский центр «Mercedes-Benz».
• Изначально центр «Панавто» располагался в центре Москвы и был стеснен небольшими размерами. Активный рост автобизнеса и небольшие площади дилерского центра заставляли компанию постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы. Для соблюдения высокого уровня обслуживания клиентов и повышения эффективности работы сотрудников все большую актуальность приобретала необходимость использования новейших бизнес-решений и технологий. Используемые системы не позволяли в полном объеме покрывать потребности бизнеса, поэтому руководством компании был поднят вопрос и модернизации информационной системы.
• В состав компании «Панавто» входят следующие подразделения (рис.1.1):
• - руководство;
• - бухгалтерия;
• - отдел кадров;
• - отдел продаж;
• - компьютерный отдел;
• - отдел материально-технического снабжения (МТС);
• - производственный отдел;
• - отдел логистики;
• - отдел обеспечения собственной безопасности (СБ).
• Рис. 1.1 Структура компании «Панавто»
• 1.2 Анализ информационных потоков

До внедрения системы BrightAuto на базе MS NAV информационные потоки представляли собой разрозненные блоки данных, что не позволяло сформировать единое информационное пространство компании. Существующие IT-системы не позволяли:

- быстро оформить предварительную запись на ремонт и запланировать ресурсы;

- быстро оформить сервисный заказ-наряд;

- быстро получить достоверную информацию о статусе ремонта автомобиля;

- быстро получить отчет о текущей загрузке сервисного центра.

Все это создавало очереди на ремонт автомобилей и не позволяло компании «Панавто» эффективно использовать имеющиеся площади и ресурсы.

С точки зрения управленческих позиций назрела необходимость в модернизации IT-инфраструктуры и замене существующих программ единой комплексной системой, позволяющей наладить оперативный обмен данными между различными службами автоцентра.

В качестве партнера по реализации проекта была выбрана консалтинговая компания BrightConsult.

В ходе проекта были решены следующие ключевые задачи:

- автоматизация отдела послепродажного обслуживания;

- повышение качества обслуживания до стандарта DC 2010 (Daimler-Chrysler 2010 г.);

- интеграция с информационными системами производителя.

1.3 Требования, предъявляемые к внедряемой информационной системе

Компания «Панавто» является компанией со сложными бизнес-процессами, нуждающихся в комплексной автоматизации. Объединение всех служб в единое информационное пространство должно способствовать повышению капитализации предприятия. При выборе информационной системы руководством компании были выдвинуты следующие требования:

1) cистема должна легко интегрироваться со всеми используемыми в компании серверными и офисными приложениями Microsoft и не требовать специальных знаний от пользователей и IT-специалистов, занимающихся ее поддержкой;

2) представлять собой интегрированную комплексную систему правления предприятием, объединяющую возможности финансового управления, анализа состояния бизнеса, управления производством, дистрибуцией и электронной коммерцией, а также взаимоотношениями с клиентами;

3) быстрый и удобный доступ к данным, чтобы руководители компаний могли оперативно реагировать на изменения в ситуации и принимать бизнес-решения с учетом всей имеющейся информации;

4) позволять создавать и координировать межфирменные проводки, включая документы, сопровождающие продажи и покупки и многое другое, обеспечивать поддержку различных планов счетов, нескольких баз данных, валют и языков;

5) должен быть ускоренный процесс оформления заказа, а удобный доступ к отчетам позволять сотрудникам более рационально и эффективно выполнять свои основные обязанности;

6) простая и невысокая стоимость процессов обновления и модификации.

Внедрение системы BrightAuto на базе MS NAV позволило оптимизировать следующие бизнес-процессы сервисного центра:

- запись на ремонт;

- активная приемка;

- ремонт автомобиля;

- калькуляция и выставление счетов;

- заказ и отслеживание поставки запасных частей;

- аренда/подмена автомобилей;

- учет оплат.

В результате проведенных работ были автоматизированы:

- отдел по работе с клиентами;

- служба сервисного обслуживания;

- отдел закупок;

- склад и магазин.

2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ MICROSOFT DYNAMICS NAV В КОМПАНИИ ЗАO «ПАНАВТО»

информационный поток документооборот отчетность

2.1 Обоснование структуры внедряемой информационной системы

Новая система обеспечивает эффективное взаимодействие и оперативный информационный обмен между подразделениями, что позволяет оптимизировать процессы планирования загрузки постов, заказа запасных частей и распределения сервисных заявок. За счет автоматизации рутинных операций был исключен повторный ввод данных вручную и сокращено время обработки заказов.

Построение полностью функциональной системы осуществлялось поэтапно. На первом этапе проекта консультанты BrightConsult провели аудит текущих бизнес-процессов сервисного центра «ПАНАВТО»:

- предварительная работа с клиентом;

- запись на ремонт и планирование загрузки ремзоны;

- выполнение обычного ремонтного заказа;

- выполнение гарантийного ремонтного заказа;

- согласование задолженности с Даймлер Крайслер по гарантийным заказам;

- выполнение тюнинга автомобиля;

- выполнение послепродажной подготовки автомобиля;

- подбор деталей;

- планирование и регистрация заявок на поставку деталей;

- планирование и регистрация заказов на материалы и краски;

- приход на склад;

- отпуск деталей и материалов со склада на ремзаказ и техобслуживание;

- расчеты с поставщиками;

- возврат товара поставщику;

- прием товара на комиссию, возврат;

- реализация принятого на комиссию товара;

- передача собственного товара на комиссию, возврат с комиссии, переоценка;

- реализация товаров переданных на комиссию;

- возврат переданных клиентам деталей и аксессуаров;

- расчеты с покупателями за реализованные товары и услуги;

- реализация товаров и аксессуаров через магазин;

- учет товаров, полученных на ответственное хранение.

В результате данной работы были полностью описаны бизнес-процессы ЗАО «Панавто» и выявлены рекомендации по оптимизации бизнес-процессов и регламентов работы. Далее началась работа по проектированию и разработке решения.

Для того, чтобы предлагать клиентам самый лучший сервис, компания «Панавто» реализовала в решении ряд уникальных и самых современных интеграций, повышающих оперативность работы сотрудников.

Интеграция позволила компании автоматически загружать в BrightAuto справочник запчастей, работ и стандартных времен работ. Теперь для подбора запасной части механик может воспользоваться справочником запчастей, который автоматически закачивается в NAV, или помощью заводской системы Даймлера, в которую передаётся VIN номер автомобиля.

В системе производителя механик с помощью визуального разбора автомобиля на узлы и детали может выбрать необходимые запчасти и вернуться в Microsoft Dynamics NAV, в который автоматически перенесутся выбранные запчасти, поставится актуальная цена и наличие на складе.

Интеграция с системой маслораздачи Permex.

В рамках интеграции были решены следующие задачи:

- передача данных от аппаратного комплекса Permex в Microsoft Dynamics NAV в автоматическом режиме в заданный период времени;

- передача в Microsoft Dynamics NAV данных о сотруднике, который получил масло, о марке и количестве выданного масла, о ремонтном заказе, на который расходовалось масло;

- на основании переданных данных происходит автоматическая отгрузка со склада масла в рамках ремонтного заказа с фиксацией сотрудника, которому выдали масло;

- интеграция осуществляется на уровне БД Microsoft SQL.

Реализованная интеграция позволяет компании контролировать расход масла не только в общем объеме, но и разрезе наряд-заказа и механика.

Интеграция с HID картами сотрудников.

Интеграция Microsoft Dynamics NAV c HID картами сотрудника позволяет уменьшить использование сенсорных экранов и общие затраты времени при регистрации начала и окончания работ механиками. Для того, чтобы сотруднику начать работать с системой ему достаточно положить карточку на считыватель. После сотрудник может с помощью сканера штрих-кода считать номер наряд -- заказа и приступить к работе:

- добавить новую работу;

- подобрать запчасти;

- зафиксировать факт окончания работы.

После того, как сотрудник уберет карточку со считывателя -- работа с системой прекращается и на этом компьютере может работать другой сотрудник.

Складская обработка запасных частей с использованием технологии ADСS.

В процессе ввода данных вручную очень сложно избежать человеческих ошибок. Раньше на складе возникали ошибки, связанные с неверным подбором или размещением запчастей, которые приводили к увеличению складских затрат и снижению прибыли. Система ADCS обеспечивает простой и эффективный способ ввода данных и, благодаря автоматизации сбора данных, значительно снижает риск ошибки и повышает уровень точности.

С помощью системы ADCS в «Панавто» автоматизированы следующие процессы:

- подготовка поставки;

- приёмка и размещение запчастей по ячейкам;

- печать этикеток на запчасти;

- определение расхождение при приёмке запчастей;

- применение размещения к приходам, входящим в поставку.

Интеграция со сканерами штрих-кодов.

В компании «Панавто» каждый ремонтный заказ имеет индивидуальный штрих-код, который считывается при работе с наряд-заказом в сервисном центре и бюро запчастей. Теперь механику или кладовщику достаточно поднести наряд-заказ к считывателю штрих-кодов и сразу же открывается нужный ремонтный заказ.

Двухсторонняя он-лайн интеграция с учетной системой.

Двухсторонняя интеграция Microsft Dynamics NAV с учетной системой была сделана по следующим разделам:

- справочник поставщиков и клиентов;

- справочник договоров;

- справочник банковских счетов;

- справочник сотрудников;

- документы по оплате;

- документы по списанию и перемещению материальных ценностей;

Данная интеграция позволила финансовому департаменту автоматически готовить данные для финансово-бухгалтерской отчётности. Ранее это делалось вручную.

Сервисное обслуживание автомобилей.

В рамках автоматизации сервисного обслуживания автомобилей были решены следующие задачи:

- планирование ресурсов сервисного центра, начиная с этапа предварительной записи клиента на ремонт;

- планирование и регистрация ремонтных заказов;

- подготовка отчетов о текущей деятельности сервисного центра;

- внутренняя логистика автомобилей, позволяющая оперативно контролировать перемещение автомобиля по дилерскому центру.

После внедрения BrightAuto менеджер по работе с клиентом может в любое время сообщить клиенту статус выполнения работ и отгрузки запчастей. Для наглядности статусы снабжены семафорами красного, желтого и зеленого цвета. Также менеджер по работе с клиентом может оперативно посмотреть нахождение автомобиля (цех, площадка, вплоть до конкретного машиноместа на паркинге). Всё это повышает лояльность клиентов и позволяет компании повысить финансовые показатели.

Департамент запасных частей.

В рамках автоматизации департамента запасных частей были решены следующие задачи:

- планирование и регистрация закупок запчастей, с учётом истории продаж, фактора сезонности и текущих потребностей клиентов;

- поддержка системы адресного хранения запчастей;

- продажа запасных частей и аксессуаров.

Оперативность и точность планирования поставки запчастей позволяет компании эффективно расходовать средства, покупая только те запчасти, которые нужны клиентам. Система адресного хранения и система ADCS минимизируют затраты компании по поддержанию порядка на складе.

2.2 Обоснование структуры справочников

В системе заведена информация о деятельности компании «Панавто», её реквизиты, контактные данные, логотип в соответствии с рисунком 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Фирма информация

Далее был заполнен план счетов, установлен диапазон учетных операций, ставка НДС, настроены счета учета товаров, счета учета расчетов с контрагентами (поставщиками и покупателями). Зарегистрирован банковский счет ЗАО «Панавто» в КБ «Кредиттраст» в соответствии с рисунком 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Регистрация банковского счета ЗАО «Панавто»

Поскольку компания «Панавто» кроме продажи новых автомобилей занимается также продажей автомобилей с пробегом, а также оказывает полный спектр услуг, связанный с обслуживанием автомобилей данной марки, то для отдельного учета различных направлений бизнеса компании проведена настройка учетных групп в соответствии с рисунком 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Оконная форма справочника «Товар Учетные Группы»

Заведены данные о сотрудниках компании (Рис. 2.2.4) в Справочник сотрудников (Рис. 2.2.5). Справочник сотрудников включает данные о сотрудниках, контактную информацию по ним, должности и т.д.

Рис. 2.2.4. Оконная форма «Сотрудник Карточка»



Рис. 2.2.5. Оконная форма «Сотрудники Список»

В связи с различиями в организации хранения созданы два склада: склад автомобилей и склад запчастей и аксессуаров (Рис. 2.2.6)

Рис. 2.2.6. Оконная форма «Склад Список»

Создан справочник поставщиков, по каждому поставщику заведены реквизиты, контактная информация, договора, банковские реквизиты счетов (рис. 2.2.7 и рис. 2.2.8)

Рис. 2.2.7. Оконная форма «Поставщик Карточка»



Рис. 2.2.8. Оконная форма «Поставщик Список»

Аналогичным образом создан справочник покупателей (клиентов) с необходимой контактной информацией и реквизитами (рис.2.2.9 и рис. 2.2.10).

Рис. 2.2.9. Оконная форма «Клиент Карточка»

Рис. 2.2.10. Оконная форма «Клиент Список»

Заведен справочник товаров (рис. 2.2.11). По каждому товару указан поставщик, единица измерения, товарная и учетная категории, склад хранения, себестоимость, цена продажи, способ пополнения (рис. 2.2.12)



Рис. 2.2.11. Оконная форма «Товар Список»

Рис. 2.2.12. Оконная форма «Товар Карточка»

2.3 Обоснование структуры документооборота

Ниже представлена технология покупки товара. Формируется заказ поставщику (рис. 2.3.1), на его основе формируется документ учета приемки товара (рис. 2.3.2, рис. 2.3.3) и производится ее учет (рис. 2.3.4).



Рис. 2.3.1. Оконная форма «Покупка Заказ»

Рис. 2.3.2. Создание документа «Приемки» на основе заказа поставщику

Рис. 2.3.3. Оконная форма «Склад Приемка»



Рис. 2.3.4. Технология учета «Приемки»

Технология проведения учета заказа по счетам бухгалтерского учета представлена на рисунке 2.3.5.

Рис. 2.3.5. Технология учета заказа поставщику

Технология оплаты счета поставщика и с помощью платежного поручения представлена на рисунке 2.3.6.



Рис. 2.3.6. Оконная форма «Платежное поручение»

Технология регистрации заказа покупателя и оформление отгрузки товара покупателю представлена на рисунках ниже. Сначала оформляется заказ покупателя (рис. 2.3.7), затем на основе заказа формируется отгрузочная накладная (рис. 2.3.8)

Рис. 2.3.7. Оконная форма «Продажа Заказ»



Рис. 2.3.8. Технология учета отгрузки клиенту

На основе заказа покупателю выставляется счет для оплаты (рис. 2.3.9).

Рис. 2.3.9. Технология выставления счета клиенту на оплату

Регистрация оплаты от клиента представлена на рисунке 2.3.10.

Рис. 2.3.10. Оконная форма «Журнал оплат Клиентов»

Для возможности отслеживания принадлежности автомобиля, запчастей или расходных материалов предусмотрена возможность трассировки товаров. Это позволяет компании «Панавто» при необходимости оперативно возвращать поставщику партии бракованных материалов или приглашать на сервисную замену по гарантии автовладельцев машин определенной серии и дат выпуска.

Данная процедура подразумевает, что товару присваивается номер лота, который позволяет идентифицировать товар на предмет принадлежности к той или иной серии. Технология настройки трассировки товара на разных стадиях представлена ниже и включает в себя настройку кодов трассировки при заказе товара у поставщика (рис. 2.3.11), учет приемки товара и фактическую простановку кода трассировки на этом этапе (рис. 2.3.12), отгрузку товара клиенту из определенной партии (рис.2.3.13) и учет кода трассировки товара при возврате для анализа причин (рис. 2.3.14).

Рис. 2.3.11. Настройка серии номеров лота товара



Рис. 2.3.12. Присвоение номера лота товару при приемке

Рис. 2.3.13. Трассировка товара при оформлении заказа покупателя

Рис. 2.3.14. Трассировка товара при возврате покупателя

Для проведения и учета сервисного обслуживания автомобиля, а также для учета товаров, необходимых при сервисном обслуживании будет использоваться технология учета производства. Для этого сначала заводится машинный центр.

Далее для того, чтобы зафиксировать, какие материалы используются для прохождения регламентного техобслуживания, создается спецификация

Рис. 2.3.16. Оконная форма «Спецификация»

Для задания последовательности действий создается «Маршрут» (рис. 2.3.17)

Рис. 2.3.17. Оконная форма «Маршрут»

Производство происходит поэтапно последовательно (рис. 2.3.18)

Рис. 2.3.18. Этапы производственного заказа

Для продажи и учета услуги техобслуживания клиентам создается новый товар (рис. 2.3.19)



Рис. 2.3.19. Создание нового товара для продажи услуги клиенту

2.4 Настройка системы формирования отчетности

Анализ продаж клиенту в разрезе товаров представлен на рисунке 2.4.1.

Рис. 2.4.1. Отчет «Клиент/Товар Продажи»

Анализ закупок товаров у поставщика представлен на рисунке 2.4.2.

Рис. 2.4.2. Отчет «Покупки Поставщик/Товар»

Контроль наличия товаров на складах представлен на рисунке 2.4.3.

Рис. 2.4.3. Отчет «Товары Наличие»

Контроль взаиморасчетов с поставщиками представлен на рисунке 2.4.4.

Рис. 2.4.4. Отчет «Поставщик-Карточка»

Контроль операций с товаром можно просмотреть с помощью отчета «трассировка товаров» (Рис 2.4.5).

Рис. 2.4.5. Отчет - детализация операций с товаром

3. ОЦЕНКА ЗАТРАТ И СРОКОВ ОКУПАЕМОСТИ ПРОЕКТА

Непрерывное развитие информационных технологий и рост их значимости в процессе осуществления своей деятельности любого предприятия приводит к стремительному росту инвестиций в информационные технологии. Затраты на внедрение и сопровождение информационных систем порой превышают многие прочие статьи расходов организации. При этом, если эффективность работы производственного отдела можно измерить объемом выпущенной продукции, работу отдела маркетинга - долей рынка, то для оценки эффективности информационных систем также должен существовать показатель, рассчитав который, можно было бы оценить работу информационной системы и выгодность ее внедрения, а также составить план мероприятий ее оптимизации на основе проведенного аудита.

В настоящее время для выполнения рассмотренных выше задач все чаще используется метод оценки Совокупной стоимости владения - Total Cost of Ownership (TCO). Эта методика была разработана в конце 80х компанией Gartner Group для определения финансовых затрат на владение компьютерами, а в 1994 г. усовершенствованна фирмой Interpose, что превратило ее в полноценную модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий.

Сущность данного метода заключается в количественной оценке прямых и косвенных затрат на приобретение, внедрение, сопровождение и эксплуатацию информационных систем. При этом под прямыми затратами понимаются:

- затраты на аппаратное и программное обеспечение: покупка, амортизационные отчисления и траты на обновление оборудования, запасные части и расходные материалы, расходы на покупку и обновление программного обеспечения (серверные и клиентские ОС, офисные приложения, лицензии на базы данных и системы электронной почты и коллективной работы, программное обеспечение для управления IT-инфраструктурой и приложениями);

- затраты на управление и поддержку (IT -операции): затраты на внутренний и внешний персонал, который обеспечивает техническую поддержку (Service Desk - техническая поддержка 1-го уровня, техническая поддержка 2-го и 3-го уровня для разрешения более сложных проблем), все вопросы, связанные с планированием и управлением инфраструктурой (серверами и настольными компьютерами, сетями, прикладными системами, системами хранения и т.д.);

- административные расходы: затраты на внутренний и внешний персонал, который занимается административными и финансовыми вопросами, закупками, выполняет контрольные функции; обучение IT -персонала, обучение конечных пользователей.

В понятие косвенных затрат включены:

- потери времени сотрудников на самообучение;

- потери времени сотрудников на попытки решить проблемы с информационными системами самостоятельно, в обход службы технической поддержки;

- потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем;

- использование служебных компьютеров и информационных систем для «работы на сторону», для развлечения, игр и т. п.;

- потери (реальные или возможные) предприятия от сбоев в работе IT -системы, когда системы становятся недоступными, что влияет непосредственно на конечных пользователей.

Собрав необходимые данные по вышеперечисленным затратам, в рамках методики оценки TCO, проводится их анализ и по результатам анализа строятся возможные модели развития и оптимизации информационных систем. Следующим этапом реализации методики становится оценка затрат и выгод от внедрения технических средств в рамках выбранной модели, анализ возврата инвестиций и сравнение показателей IT-организаций с показателями аналогичных компаний. Далее, на основании оценок работы персонала IT -службы и влияния новых информационных технологий на деятельность сотрудников и компании в целом, разрабатываются рекомендации по оптимизации IT.

Для оценки экономической эффективности проекта внедрения в компании «Панавто» сначала необходимо выбрать версию Microsoft Dynamics NAV.

Существует два типа лицензий Microsoft Dynamics NAV:

- Business Essential Edition (основной функционал)

- Advanced Management Edition (расширенный функционал)

Цена одного пользователя составляет:

- для набора Business Essential 63 000 руб.

- для набора Advanced Management 111 440 руб.

При приобретении дополнительных пользователей предоставляется скидка в зависимости от их количества. В таблице 1 представлены цены на дополнительных пользователей в зависимости от их количества и набора модулей.

Таблица 1.

Для обеспечения нужд ЗАО «Панавто» нам будет достаточно базовой версии Business Essential Edition. Стоимость базовой лицензии - 63 000 рублей. В системе будут работать коммерческий директор, менеджеры по работе с клиентами, главный бухгалтер, мастера, операторы баз данных. Поскольку первоначально данная система внедряется в одном из представительств компании, то нам будет достаточно 12 лицензий. Сумма дополнительных лицензий составит 623 755 рублей. Итоговая стоимость Microsoft Dynamics NAV составит 686 755 рублей.

Разработка архитектуры и внедрение системы потребует инвестиции в размере 360 000 рублей. Ежемесячное обновление ПО составляет 29 000 рублей.

Для поддержки информационной системы, обучения и консультаций пользователей требуется взять на работу дополнительного IT-специалиста. Его зарплата в месяц составит 62 000 рублей. Также потребуется разовое вложение средств в обучение данного специалиста в размере 50 000 рублей. В связи с тем, что новая система позволит автоматизировать учет движения (списания) расходных материалов и запчастей, даст возможность отслеживать статус заявки, заказ-наряда, претензии онлайн и проводить запись клиентов на диагностику и обслуживание в «один клик», отпадет необходимость в таком штате координаторов, что повлечет за собой сокращение двух координаторов и экономию на ФОТ 48 000 рублей ежемесячно.

Также внедрение системы позволит увеличить прибыль от реализации товаров и услуг от 20% до 40% в зависимости от этапа внедрения проекта за счет сокращения временных издержек и снижения процента потери клиентов.

Одним из наиболее наглядных финансовых показателей является величина чистой текущей стоимости денег или чистый дисконтированный доход (NPV -- Net Present Value). Она показывает, какова стоимость вероятной прибыли от IT-проекта за весь срок его реализации в текущих ценах.

Еще один финансовый показатель -- внутренняя норма рентабельности (IRR -- Internal Rate of Return) -- позволяет определить надежность проекта, оценить его устойчивость к рискам. Это величина ставки дисконтирования в точке безубыточности проекта, которая показывает, насколько должны быть велики риски, чтобы свести на нет все усилия заказчика получить прибыль. Чем выше IRR, тем выше привлекательность инвестиций в IT.

Также важным параметром является соотношение выгод и затрат B:Cratio -- Benefits:Costs Ratio или индекс рентабельности PI - profitability index. Выгодами проекта называют величину прибыли предприятия по итогам реализации проекта. Если она превышает сумму затрат в течение срока выполнения работ, проект считается рентабельным и наоборот.

Наконец, одним из наиболее часто используемых в анализе экономической эффективности показателей служит коэффициент рентабельности инвестиций (оценка возврата инвестиций, окупаемости инвестиций) (ROI - Return On Investment), характеризующий доходность инвестиционных проектов.

Для проведения расчетов выбрана программа Project Expert . Результат оценки эффективности инвестиций представлен на рисунке 2.37.

Рис. 2.37. Оценка эффективности инвестиций.

Из полученного анализа делаем вывод, что проект внедрения MS NAV безубыточный, период окупаемости проекта составляет 2 месяца.

Реализация проекта позволила создать общую корпоративную платформу для обеспечения своевременного доступа сотрудников компании к единому источнику актуальной информации, а также предоставила менеджменту компании эффективный механизм контроля и управления ключевыми бизнес-процессами. Также в рамках проекта осуществлена интеграция информационных потоков и автоматизация операций, необходимых для более полного ведения учета и планирования.

На данный момент решение охватывает весь производственный цикл ЗАО «Панавто», от предварительной работы с клиентом до закрытия ремонтного заказа. Высокая производительность системы позволяет одновременно работать более 100 пользователям. Система полностью обеспечивает решение ключевых управленческих задач и позволяет оптимально планировать ресурсы и время.

В результате создания единого комплексного решения на платформе Microsoft компания «Панавто» существенно повысила эффективность своего бизнеса:

1) лояльность клиентов:

- предварительная запись клиента на ремонт и планирование ресурсов осуществляется за 1 минуту;

- неудовлетворенный спрос за счет планирования запасов и заменяемости запчастей уменьшился на 30%;

- менеджер по работе с клиентов в течение 1 минуты может найти ремонтный заказ клиента и сообщить статус выполнения работ, статус отгрузки запчастей и местонахождение автомобиля.

2) Качество бизнес-процессов:

- улучшен информационный обмен между сотрудниками различных подразделений;

- снижены трудозатраты на оформление и учет сервисных заказов;

- руководство компании в он-лайн режиме получает отчёт о текущей загрузке сервисного центра разрезе направления сервисного центра, бригады и механика.

Количество оформленных и выполненных сервисных заказов увеличилось на 30 %, при неизменном штате сотрудников. Всё это повысило рентабельность бизнеса компании и создало надежный фундамент для выполнения новых стратегических задач компании.

Высокая конкуренция в сфере автомобильного бизнеса требует оптимизации усилий в повышении качества обслуживания клиентов и совершенствовании внутренней инфраструктуры. Сегодня невозможно обеспечить высокий уровень контроля качества без применения новейших IT-технологий. «Панавто» - яркий пример компании, которая успешно использует информационные технологии для укрепления своих конкурентных преимуществ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Готовы ли Вы к войне за клиента? - М.: Лаборатория базовых знаний, 2007

2) Модели оценки потребителем эффективности вложений в информационные технологии: www.ibiz.ru.

3) Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учебник / под ред. проф. В.В. Трофимова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт-Издат, 2009

4) Информационные технологии в управлении: Учебное пособие / О.Н. Граничин, В.И. Кияев - М.: Интернет-Университет Информационных технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008

5) http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx

6) http://www.consultant.ru/

7) http://www.dataport.ru

8) Самоучитель. Microsoft Dynamics Navision TeachPro 2007

9) Microsoft Dynamics NAV Руководство пользователя", Вартазарян

10) Горчаков А.А., Орлова И.В. Компьютерные экономико-математические модели. - М.: ЮНИТИ, 2007

Размещено на Allbest.ru