Оптимизация производственных процессов на базе ITIL в ООО "ТБинформ"

Выход международного стандарта ISO/IEC 20000:2005 «Information Technology - Service management» стал знаковым событием для менеджмента ИТ-услуг. Данный стандарт определяет ряд требований к системе управления ИТ-услугами, рассматривая ее как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.

В рамках ISO/IEC 20000 определены 13 важнейших процессов, собранных в пять ключевых групп:

Ч процессы оказания услуг (Service delivery process). В группу входят управление уровнем услуг (Service level management), управление доступностью (Service continuity and availability management) и управление возможностями сервисов (Capacity management);

Ч процессы взаимоотношений (Relationship processes). Эта область включает в себя связи и отношения между поставщиком услуг, клиентом и подрядными организациями;

Ч процессы решения проблем (Resolution processes). Разработчики стандарта фокусируются на инцидентах, которые удалось предотвратить или успешно разрешить;

Ч процессы контроля (Control processes). В данном разделе рассматриваются процессы управления изменениями, активами и конфигурациями;

Ч процессы релиза (Release process). Речь идет о выработке новых и коррекции уже имеющихся решений;

Ч кроме того, выдвигаются требования к мере ответственности руководителей компании, предоставляющей ИТ-услуги, а также к управлению документацией, компетенции, осведомленности и подготовке персонала.

ISO 20000:2005 отличается от библиотеки ITIL в первую очередь тем, что этот стандарт не только дает общие рекомендации и представляет опыт обеспечения ИТ-поддержки процессов, нацеленных на оказание ИТ-услуг. В нем предлагаются и универсальные критерии, по которым можно объективно оценивать возможности компании при выполнении требований пользователей. Конечно же, целью ISO 20000:2005, как и любых других стандартов управления, не является аккумуляция всего огромного объема знаний, который собран в библиотеках практик, выработанных в разных областях деятельности. В стандарте отмечены лишь наиболее важные вехи и цели, без учета которых невозможно говорить об эффективно функционирующей системе менеджмента.

МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ ISO/IEC 20000

Модель зрелости помогает компаниям оценивать результативность собственных лучших практик, используемых в процессах предоставления ИТ сервисов, и состоит из пяти уровней. Чем выше уровень, которому соответствует компания, тем ближе она к возможности сертификации по стандарту.

Ч На первом уровне находятся компании, которые определили внутренние процессы и описали их по своему пониманию;

Ч На втором уровне находятся организации, внедрившие процессы в соответствии с методологией ITIL, но не определившиеся с тем, как можно оценить степень внедрения;

Ч Третий уровень относится к компаниям, которые опираются на рекомендации документов BSI BIP 0005 и PD 0015:2002 (вспомогательные руководства по управлению ИТ-сервисами: книги- руководства для менеджеров и методика самооценки );

Ч На четвертом уровне находятся организации, создавшие систему управления сервисом в соответствии со стандартом ISO/IEC 20000-2:2005;

Ч К пятому уровню зрелости относятся компании, подтвердившие соответствие действующей системе управления ИТ сервисами и требованиям стандарта ISO/IEC 20000-1:2005 и прошедшие сертификацию.

ISO/IEC 20000 В РОССИИ

Сегодня уже можно сказать, что процесс сертификации систем управления ИТ-услугами по стандарту BS ISO/IEC 20000 начал свое триумфальное шествие. Сразу после опубликования международного стандарта количество запросов на независимую сертификацию системы управления ИТ-услугами значительно возросло. В России к внедрению системы управления на базе стандарта ISO/IEC 20000 уже приступили некоторые российские организации, в том числе Сбербанк России, компания «Ай-Теко», ряд операторов мобильной связи. Кроме того, сотрудниками компании «Ай-Теко» разработан проект национального стандарта России ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 на основе перевода международного стандарта ISO 20000. Этот проект национального стандарта прошел публичное обсуждение и в настоящее время проходит экспертизу в 22 Техническом комитете Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии. Стандарт включен в проект «Перспективной программы развития национальных стандартов, обеспечивающих их гармонизацию с международными стандартами в научно-технической и производственной сферах, на 2008-2012 годы» России. Его планируется издать в первой половине 2008 года.

2.8.3 Интеграция подходов для построения эффективной системы управления

Безусловно, из всех приведенных методологий и стандартов, только ITIL (и разработанный на основе ITIL стандарт ISO 20000) представляет собой цельный, структурированный, основанный на лучших мировых практиках, ориентированный на цели бизнеса, подход к организации качественного управления ИТ-услугами и построению эффективной рациональной службы ИТ. Тем не менее, использование при построении эффективного управления других подходов, методик, стандартов является очень ценным и значимым. Более того, как уже говорилось ранее, философия самой библиотеки имеет в своей основе различные системы обеспечения качества, такие, например, как стандарты серии ISO-9000, и общие схемы обеспечения качества (EFQM).

Действительно, хотя международные стандарты на различные системы управления существуют автономно, все они имеют схожую структуру и организованы по единому принципу (цикл PDCA -- планирование -- осуществление -- проверка -- действие), что позволяет интегрировать их в единую систему управления. Это существенно повышает их потенциал, дает возможность наращивать стоимость предприятия и эффективность его работы. Интегрированные системы управления быстро становятся необходимым предварительным условием участия в международной торговле, закрепления партнерских отношений и обеспечения лояльности клиентов. Они помогают предприятию работать как единый организм и способствуют его сбалансированному равномерному развитию.

2.9 Выводы

В этой главе был рассмотрен структурированный подход к организации эффективного и рационального управления ИТ на базе лучших мировых практик и рекомендаций библиотеки ITIL. Этот подход стал стандартом де-факто в мире для формирования ИТ-службы, нацеленной на предоставление качественных ИТ-услуг и ориентированной на цели и задачи бизнеса.

Были рассмотрены темы:

Ч Основные компоненты процессного управления ITIL;

Ч Характеристики ИТ-услуг как объектов управления в соответствии с целями бизнеса;

Ч Нацеленность на качество ИТ-услуг;

Ч Основные группы процессов ITIL;

Ч Особенности подходов к внедрению ITIL; Проблемы при внедрении библиотеки;

Ч Преимущества внедрения ITIL; Информация о других подходах к организации ИТ;

Ч Взгляд на ITIL как философию построения эффективного управления ИТ;

Ч Стандарты, применяемые в области управления ИТ, в том числе ISO/IEC 20000.

Было показано, что главный принцип концепции ITIL - содействовать повышению качества ИТ-услуг, ориентированных на потребности бизнеса.

Но именно такая задача и ставилась в 1 главе применительно к предприятию ТБинформ - обосновать выбор подхода для организации эффективного управления производственными процессами предприятия, обеспечивающего качественный результат и удовлетворенность бизнеса.

Таким образом, на основании представленной в главе 2 информации о библиотеке ITIL, мы можем считать обоснование успешно выполненным: применение ITIL - наилучший выбор в качестве платформы для оптимизации деятельности ТБинформ.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-УСЛУГАМИ В ООО «ТБинформ»

3.1 Задачи программы преобразований ТБинформ на 2007 г. в области управления ИТ-услугами

В 2006 году руководство вновь созданного предприятия ТБинформ приступило к реализации стратегической программы - оптимизации и унификации производственных процессов. Для повышения эффективности деятельности прежде всего требовалось оптимизировать систему управления ИТ-услугами. Идеологической и методологической основой преобразований был выбран подход на базе ITIL (в главе 2 приводится обоснование выбора как наилучшего в соответствии со спецификой и характеристиками деятельности ТБинформ).

В главе 1 при описании специфики ТБинформ упоминались такие характерные черты предприятия, как широкая географическая распределенность и разное историческое прошлое филиалов, определившее для каждого из регионов свой путь развития ИТ, особую стратегию поддержки ИТ-пользователей, отличающийся уровень архитектуры ИТ, различный набор программных продуктов. Достаточно сильно отличался и общий уровень зрелости филиалов, в том числе и в части процессного управления ИТ. В то же время, несмотря на различия во внешней и внутренней среде, все филиалы были нацелены на необходимость улучшений качества поддержки ИТ-пользователей, совершенствование взаимоотношений с Заказчиком. При этом в ряде филиалов, в частности, в Нижневартовске, работа по внедрению процессов ITIL ранее уже проводилась, в рамках существования старой структуры - РТЦ.

При разработке стратегии своего развития, направленной на повышение эффективности деятельности, предприятие ТБ-информ стремилось обеспечить достижение бизнес - целей Заказчика, а именно:

Ч Создание основы для целенаправленного снижения удельной стоимости ИТ-операций Компании;

Ч Повышение качества услуг, предоставляемых ТБинформ в адрес ТНК-BP;

Ч Создание основы для целенаправленного снижения количества и продолжительности прерывания предоставления ИТ- услуг ТБинформ в адрес ТНК-ВР (обеспечение контроля над сроками и качеством устранения инцидентов; обеспечение обнаружения и устранения причин повторяющихся инцидентов; обеспечение контроля за изменениями в ИТ-системах).

Ориентируясь на бизнес-цели и политику ТНК-BP, нацеленную на централизацию и унификацию деловых процессов во всех регионах присутствия, руководство ТБинформ на 2007 год разработало программу, включающую масштабные преобразования, направленные на повышение управляемости деятельности ИТ-подразделений на базе ITIL в масштабе всей компании, а именно:

Ч Выработать единую концепцию управления сервисами на предприятии на базе ITIL, разработать и утвердить соответствующие единые для всего предприятия стандарты;

Ч Внедрить ряд наиболее значимых и первоочередных для предприятия процессов ITIL, регламентировать основные методы управления ИТ-деятельностью предприятия в соответствии с едиными стандартами, но с учетом региональной специфики;

Ч Разработать единые метрики измерения параметров процессов, для возможности контроля и улучшения; внедрить унифицированную систему измерения качества ИТ-услуг;

Ч Создать единую межрегиональную службу Helpdesk, деятельность которой будет регламентироваться независимо от региона одними и теми же правилами, определяемыми единой концепцией оказании услуг в Компании.

Ч Обеспечить контроль над сроками и качеством устранения инцидентов; обеспечить обнаружение и устранение причин повторяющихся инцидентов.

Ч Создать единый прозрачный механизм формирования стоимости ИТ-услуг.

В соответствии с этим, на 2007 г. были инициированы следующие проекты:

Ч Унификация процессов управления ИТ-услугами на базе ITIL - основной проект;

Ч Реорганизация единой межрегиональной службы поддержки пользователей (Helpdesk) - сопутствующий (связанный) проект;

Ч Разработка и внедрение метрик процессов ITIL - сопутствующий (связанный) проект;

Ч Разработка и внедрение методики ценообразования (расчет тарифов) - сопутствующий (связанный) проект;

Данные проекты являются частью глобальной работы по реализации одной из ключевых стратегических целей Управления ИТ: «неуклонная стандартизация и рационализация», так как внедрение стандартов являются критичными для бизнеса при организации единой корпоративной ИТ-архитектуры ТНК-ВР.

Программы преобразований (проекты) в соответствии со стратегической программой развития были отражены в КПЭ всего предприятия, и, соответственно закреплены в КПЭ филиалов. Это дало возможность определить четкие зоны ответственности филиалов при непосредственном выполнении ими своей части стратегической программы. В частности, для Нижневартовска проект по Унификации управления процессами на базе ITIL осуществлялся с учетом того уровня зрелости процесса управления инцидентами, который был достигнут еще на стадии организационной структуры в рамках РТЦ.

КПЭ стали основой для контроля и анализа степени участия филиала в общей деятельности предприятия, способствуя заинтересованности ИТ-персонала в решении поставленных руководством задач и создав базу для системы персональной мотивации по результатам количественной оценки качества выполненной работы.

Ход проектов для каждого из регионов был тесно связан с историческим развитием филиалов, их зрелостью в области внедрения процессного управления. Несомненно, для каждого филиала это определило специфику задач, решаемых в проекте, и степень значимости результатов проекта для повышения эффективности работы регионального подразделения.

3.2 Исторические этапы внедрения процессного управления на базе ITIL в ООО «ТБинформ» (Нижневартовск)

Выше уже говорилось, что разное историческое прошлое регионов обусловило разную зрелость филиалов предприятия ТБинформ, проявляющуюся в разности уровня взаимоотношений с Заказчиками, ИТ - инфраструктур, организационных культур, профессионального состава специалистов, управленческих процессов и т.д. Процессное управление на базе ITIL также имело разный уровень развития.

Нижневартовский филиал по сравнению с другими регионами отличался достаточной зрелостью для осознания необходимости и возможности дальнейшего развития по пути улучшения процессного управления на базе ITIL, как подхода, обеспечивающего непрерывное повышение качества предоставляемых услуг.

3.2.1 Общая информация

Для филиала ТБИ- Нижневартовск на момент создания ТБинформ ряд процессов ITIL был уже внедрен в той или иной степени. При этом до ноября 2006 г. управление услугами ИТ Нижневартовским филиалом осуществлялось в рамках структуры ООО «Региональный технический центр» (РТЦ).

В табл. 1 показаны основные моменты внедрения процессного управления на базе ITIL в историческом развитии в филиале ТБИ-Нижневартовск.

Таблица 1. Этапы формирования процессного управления на базе ITIL для сервисной организации ТБИ - Нижневартовск с учетом ее исторического развития

Области процессов (функциональности)	Тип работ	Программное обеспечение для автоматизации процесса	Результаты	Орг. структура
2002-2003 г.г.
Service Desk	Проект. Внешний подрядчик - компания «Ай-Теко»	На базе HP OpenView	1) Организована Центральная диспетчерская служба в структуре РТЦ - сервисной организации, созданной для обслуживания бизнес-подразделений ТНК - тюменской нефтяной компании. 2) Внедрен процесс управления инцидентами, в рамках которого были разработаны единые правила принятия и обработки заявок, внедрена гибкая и удобная схема взаимодействия пользователей и службы поддержки. 3) Был создан каталог услуг и первые регламенты предоставления услуг Заказчикам.	В рамках предприятия «Региональ-ный Технический Центр» (РТЦ)
Управление инцидентами
Управление уровнем (в части каталога услуг)
Области процессов (функциональности)	Тип работ	Программное обеспечение для автоматизации процесса	Результаты	Орг. структура
В результате был обеспечен непрерывный мониторинг обслуживаемых систем, повысилась оперативность и качество предоставляемых услуг, прозрачность информации и полнота решения. Повысилась объективность принятия решения руководством бизнеса о развитии и инвестициях в ИТ, что увеличило эффективность управления компанией в целом. Подробнее об этом проекте говорится в п. 3.2.2.
2003-2005 г.г.
Управление уровнем услуг (без выделения и определения процесса)	Без объявления проекта, в рамках текущей деятельности		Развитие каталога услуг (прайса), регламентов предоставления услуг.	В рамках предприятия «Региональ-ный Технический Центр» (РТЦ)
Управление финансами (без выделения и определения процесса)	Без объявления проекта и выделения процесса, в рамках текущей деятельности		Создание методологии расчета стоимости услуг в соответствии с моделями услуг (перечень выполняемых работ - нормирование работ в соответствии с сопоставляемой трудоемкостью - расчет стоимости работ в соответствии с экономическими показателями стоимости ресурсов).
Представленная информация ясно показывает, что Нижневартовское подразделение предприятия активно развивало и внедряло методы процессного управления, но в указанный период это происходило в некоторой степени хаотично и спонтанно.
2006 г.
Управление уровнем обслуживания (без выделения и определения процесса )	Без объявления проекта и выделения процесса, в рамках текущей деятельности,	На базе внедрения ПО «СРМ» - Системы управления взаимоотношений с клиентами	Разработка первого варианта проекта типового документооборота для внедрения SLA. Существенная переработка каталога услуг.	До 1-11-2006 г. - РТЦ. С 1-11-2006 г. - На базе РТЦ создана организация «ТБ-информ» (ТБИ).
Управление клиентами (без выделения и определения процесса)			Создание базы клиентов для отслеживания ведения договорных отношений.
В 2006 г. Нижневартовский филиал достаточно сильно продвинулся по пути внедрения процессного управления на базе ITIL, особенно в части взаимоотношений с клиентами. В частности, для улучшения работы в этом направлении произошли изменения в организационной структуре: был создан технологический отдел, частично принявший на себя функцию управления взаимоотношений с заказчиками и ведение каталога услуг с закреплением за каждой из услуг технолога услуг (технологи услуг при этом - специалисты производственных департаментов). Технолог услуг - роль, создаваемая с целью повысить качество оказание услуг на основе укрепления горизонтальных связей между производственными подразделениями (специалисты, задействованные в предоставлении услуги, составляют технологическую группу). Одновременно с созданием ролей технологов был существенно переработан и внесен в ПО «СРМ» каталог услуг. В конце 2006 г. после вхождения филиала в структуру ТБинформ технологический отдел отдел был преобразован в службу работы с Заказчиками, что еще больше усилило возможность целенаправленных улучшений в этом направлении.

Итак, рассмотрение исторических этапов процесса внедрения методологии ITIL в Нижневартовском филиале до начала 2007 г. указывает на следующие основные моменты:

Ч К началу преобразований в соответствии со стратегической программой ТБинформ на 2007 г. в Нижневартовске был внедрен ряд процессов ITIL, но уровень зрелости этих процессов был достаточно низкий, процессы недостаточно контролировались.

Ч Была создана служба ServiceDesk на базе программной платформы HP OpenView (подробнее об этом сказано в п. 3.2.2.).

Ч Начались преобразования в части улучшений выстраивания взаимоотношений с Заказчиком, которые носили частично спонтанный и неупорядоченный характер.

3.2.2 Создание службы HelpDesk (ServiceDesk) в рамках РТЦ

Как уже говорилось ранее, организация ТБ-информ образовалась путем реорганизации из компании РТЦ, созданной с целью выведения сервисных структур за пределы основного бизнеса. В 2002-2003 г.г. в РТЦ был внедрен процесс Управление инцидентами и создана Центральная диспетчерская служба (ЦДС), как функция ServiceDesk, в соответствии с методологией ITIL. Проект осуществлялся с привлечением подрядчика - фирмы «Ай-Теко».

Внедрение процесса Управление инцидентами осуществлялось для обеспечения эксплуатации ряда разноплановых информационных систем, которые обслуживались различными подразделениями РТЦ. Каждое из них имело собственные правила предоставления услуг ИТ и оказания поддержки сотрудникам ТНК, а также располагало собственной диспетчерской службой.

Основными задачами проекта стали:

Ч создать Центральную диспетчерскую службу как единую точку контакта между специалистами РТЦ и сотрудниками ТНК;

Ч внедрить единые для всех подразделений РТЦ правила реализации процесса «Управление инцидентами»;

Ч создать систему автоматизации на базе программного продукта HP OpenView, позволяющую всем специалистам РТЦ, включая сотрудников ЦДС, следовать процессу «Управление инцидентами»;

Ч сделать доступной для руководства и объективной информацию о структуре поступающих заявок на обслуживание информационных систем и устранение в них инцидентов, сроках обработки этих заявок, качестве функционирования различных подразделений РТЦ, участвующих в предоставлении ИТ-услуг.

Проект успешно состоялся, что позволило ИТ-специалистам производственного подразделения Нижневартовска, оказывающего ИТ-услуги предприятиям ТНК (а затем и ТНК-BP), получить за 4 года работы колоссальный опыт решения задач бизнеса с использованием всех возможностей внедренной функциональности на базе ITIL.

Все вышесказанное определило особенности проекта 2007 г. по реорганизации в ТБинформ службы HelpDesk (как подпроекта общего проекта по унификации управления сервисами на базе ITIL) для Нижневартовска:

Ч достаточно болезненный переход от уже налаженного и устоявшегося механизма взаимодействия пользователей и ИТ-специалистов, определявшегося технологиями и автоматизированной платформой, заложенной в проекте по созданию службы ЦДС, к новым правилам и принципам на платформе другой автоматизированной системы.

Ч возможность участвовать в проекте по развитию процессов управления, используя колоссальный накопленный опыт по решению инцидентов и взаимодействию с пользователями в соответствию с идеологией ITIL.

3.3 Проект по унификации процессов управления ИТ на предприятии

В соответствии со стратегией развития бизнеса ТНК-BP, вновь образовавшемуся межрегиональному предприятию ТБинформ, являющемуся сервисным ИТ-оператором материнской компании, в первую очередь требовалась единая централизованная концепция предоставления сервисов по методологии ITIL, на основе которой было бы выстроено управление процессов по сопровождению и предоставлению ИТ-услуг во всех регионах.

Именно поэтому первоочередной задачей на 2007 г. был объявлен проект по унификации процессов управления ИТ-услугами на базе ITIL, предусматривающий единые подходы к управлению ИТ-услугами для компании ТНК-BP, а значит и единые правила работы филиалов при обслуживании ИТ-инфраструктуры Заказчика на основе единых стандартов.

Проект по унификации управления процессами ИТ «Разработка и внедрение унифицированных процессов предоставления ИТ - услуг для ТНК-BP» выполнялся с привлечением подрядчика - ООО «Майкрософт Рус» (Microsoft Consulting) с апреля по декабрь 2007 г. Заказчиком проекта выступила компания ООО «ТНК-BP».

3.3.1 Общие сведения о проекте

Характеристика проекта. Проект унификации ИТ- процессов для ТНК-BP был направлен на:

Ч анализ лучшего из накопленного в Компании и в мире опыта по организации и управлению ключевыми ИТ- процессами;

Ч выработку единых универсальных подходов к построению ИТ- процессов и управлению ими;

Ч внедрение ИТ- процессов в центральных и региональных подразделениях Компании в виде, позволяющем обеспечивать качество функционирования на основе единых сквозных механизмов контроля в рамках всей ТНК-BP.

География проекта - все регионы присутствия предприятия: Оренбург; Нижневартовск; Тюмень; Новосибирск; Нягань; Радужный; Рязань; Саратов.

Команда проекта. Одним из преимуществ данного проекта (benefits) явилось привлечение в проектную команду квалифицированных консультантов корпорации Microsoft, имеющих огромный опыт реализации подобных проектов и являющихся «законодателями моды» в области ИТ. Для достижения планируемых результатов проекта была создана уникальная команда, которая состояла из консультантов MOF/ITIL от Microsoft, обладающих колоссальным опытом реализации подобных проектов, и представителей ИТ подразделений ТБинформ различных регионов (в том числе от Нижневартовска), прекрасно знающих инфраструктуру предприятий и бизнес-процессы.

Рамки проекта. Проектирование, разработка и внедрение велись для следующих ИТ-процессов:

Ч Процесс управления инцидентами (INC);

Ч Процесс управления изменениями (CHG);

Ч Процесс управления уровнем сервиса (SLM);

Ч Процесс управления проблемами (PRB).

Задачи проекта были сформулированы следующим образом:

1) Разработка документации на базе ITIL:

Ч Создание концептуального основополагающего предоставления ИТ-услуг в Компании, которая является основой для постановки конкретных целей на пути повышения эффективности деятельности предприятия;

Ч Проектирование и разработка системы документации, требующейся для описания и внедрения унифицированных ИТ-процессов, системы метрик и КПЭ процессов для использования в процессах управления региональными подразделениями Предприятия и консолидированных, для использования в управлении ИТ-операциями в рамках всей Компании;

Ч Доработка существующей сервисной документации, такой, как Соглашения об уровне сервиса.

2) Внедрение процессов ITIL в филиалах предприятия в соответствии с объемом проекта на основе разработанной документации:

Ч Внедрение унифицированных, соответствующих передовому мировому опыту, ИТ- процессов в ТНК ВР;

Ч Приведение текущих версий организации ИТ-процессов предприятия в соответствие с проектом унифицированных процессов на основе разработанной документации;

3) Внедрение системы измерения качества процессов (на основе разработанной системы метрик):

Ч Получение набора унифицированных метрик ИТ - процессов в ТНК ВР;

Ч Ввод в промышленную эксплуатацию системы измерений метрик, вычислений КПЭ ИТ-процессов и подготовки отчётности по качеству функционирования ИТ-процессов для использования в управлении региональными подразделениями Предприятия и центральными подразделениями Компании для управления ИТ-операциями в масштабах всей Компании;

Ч Получение первых фактически измеренных оценок значений метрик ИТ- процессов в ТНК-ВР в плановом режиме использования системы измерения метрик, вычислений КПЭ ИТ-процессов и подготовки отчётности по качеству функционирования ИТ-процессов;

Ч Установка первичных целевых значений КПЭ ИТ-процессов;

Ч Переход к регулярному измерению фактически достигаемых значений КПЭ процессов, коррекции целевых значений КПЭ и участвующих в вычислении КПЭ метрик;

В нижеследующих подразделах задачи 1, 2 и 3 будут рассмотрены подробнее, но только для 2-х процессов из 4-х, а именно: внедрение процесса Управление уровнем сервиса; внедрение процесса Управление инцидентами. При этом особенности внедрения процессов и результаты внедрения, относящиеся к уровню ПЕ, будут представлены на примере Нижневартовского региона.

3.3.2 Разработка концепции предоставления услуг. Стандарт «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ»

Одна из важнейших задач проекта унификации процессов - разработка стандарта «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ» по организации процессов управления услугами ИТ, предоставляемыми сотрудникам Компании, для обеспечения постоянного улучшения обслуживания и его постоянного соответствия требованиям Компании и пользователей. Стандарт определил систему управления сервисами ИТ, предоставляемыми ООО «ТБ-информ» своим Заказчикам, и задал требования к организации процессов управления сервисами. Фактически, была разработана концепция предоставления ИТ-услуг, которая явилась основой для постановки конкретных целей на пути повышения эффективности деятельности предприятия.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

За основу описания системы управления услугами ИТ принят набор процессов, изложенный в библиотеке ITIL.

Данная версия Стандарта определяет и требует от участников предоставления и потребления услуг ИТ безусловного соответствия определению только четырёх выбранных из десяти эталонных процессов:

Ч Процесс управления инцидентами (INC);

Ч Процесс управления изменениями (CHG);

Ч Процесс управления проблемами (PRB);

Ч Процесс управления уровнем сервиса (SLM);

Все из перечисленных выше процессов в соответствии с характером ITIL являются глубоко связанными и не являются самодостаточными или изолированными, так же, как и опциональными. Деятельность по предоставлению услуг ИТ обязательно содержит в себе элементы, идентифицируемые библиотекой ITIL, как входящие в каждый из описываемых процессов. Стандарт требует описания интерфейсов каждого выбранного процесса со смежными, для всех случаев взаимодействия между процессами.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

В Стандарте представлены общие подходы к организации управления сервисами, например, сказано:

Ч Управление услугами ИТ в Компании ставит своей целью обеспечение соответствия их состава, качества и стоимости требованиям Заказчиков, пользователей и Компании;

Ч Необходимым условием для достижения этой цели является контроль функционирования всех процессов эксплуатации ИТ, централизованный сбор и анализ метрик процессов;

Ч Услуги, предоставляемые Компании, должны быть организованы в соответствии с настоящим Стандартом;

Ч Для обеспечения эффективного управления предоставлением и развитием услуг, применяется модель процессов, основанная на ролях, не имеющих жёсткого соответствия организационной структуре, и обеспечивающая эффективное взаимодействие различных структурных подразделений, совместно участвующих в предоставлении услуг Предприятием. Настоящим стандартом устанавливается двухуровневая модель управления каждым процессом:

Ч Первый уровень (Корпоративный уровень) является управленческим, устанавливает общие положения процесса и реализует контроль качества функционирования процессов на уровне ПЕ и на Корпоративном уровне;

Ч Второй уровень является исполнительным (уровень Производственной Единицы, Уровень ПЕ) и реализует требования к организации, функционированию и качеству процесса, и осуществляет фактическое исполнение действий, составляющих процесс.

Взаимодействие между двумя уровнями выполняется путем предоставления отчётности по однозначно определенным КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) от каждой ПЕ, значения которых зависят от специфики работы процессов в каждом отдельном ПЕ. Перечень предоставляемых метрик задается на корпоративном уровне.

Требования к организационной структуре в стандарте прописаны следующим образом:

Ч Унифицируемые процессы, в описании подробных процессах каждой Производственной Единицы, должны быть привязаны к текущим рабочим процессам Компании. Для этого в регламентах должна быть прописана привязка ролей процесса к элементам организационной структуры Компании.

Ч Центр обработки обращений Service Desk является распределенным подразделением в составе Предприятия, и является основным контактом пользователей в ИТ. Service Desk, посредством приема обращений пользователей, должен быть единой точкой обращения для всех пользователей услуг Предприятия в соответствующем регионе обслуживания. Поток обращений через Service Desk должен обрабатываться процессом Управления Инцидентами. Service Desk может быть территориально распределён для достижения оптимального баланса качества и стоимости сервисов ИТ.

ПРОЦЕССЫ

В соответствии с процессным подходом ITIL, Стандарт определил действия процесса как переходящие границы производственных подразделений:

«Система управления сервисами ИТ опирается на использование совокупности взаимосвязанных процессов, исполнение которых пересекает границы деятельности организационных подразделений для достижения оптимального уровня качества услуг, которые Предприятие предоставляет своим пользователям и Заказчикам».

Подход к описанию процессов (определение ролей, входов и выходов, Владельцев и Менеджеров, взаимодействия) полностью соответствует концепции ITIL.

ДОКУМЕНТАЦИЯ

Кроме единого Стандарта, были разработаны комплекты документов для каждого процесса:

Ч Положение о Процессе (Стандарт) - документ верхнего уровня для каждого процесса: описывает следующие свойства процесса: цели, задачи, входы и выходы, определяет Владельца и менеджера процесса, перечень метрик и КПЭ, их целевые значения и регулярность предоставления.

Ч Основной регламент процесса (Регламент процесса Корпоративного уровня) - является документом, регламентирующим основные активности процесса, соответствующими требованиям Компании в целом.

Ч Регламент процесса уровня ПЕ - является документом, уточняющим, при необходимости, использование общего регламента для каждой отдельной Производственной Единицы.

Ч Рабочие инструкции - инструментозависимое описание выполнения операций в рамках процесса с привязкой к определенной роли (на уровне ПЕ).

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Для уменьшения затрат и обеспечения качества сервисов, удовлетворяющего пользователей и Заказчиков услуг Предприятия, в стандарте рассмотрено использование системы контроля качества, состоящей из: системы измерений, системы отчетности и управления по целям.

Система измерений:

Для всех процессов, описываемых в данном стандарте, определяется набор метрик, характеризующих измеримость результатов работы процессов. Часть метрик имеет статус КПЭ. КПЭ должны быть подобраны таким образом, чтобы определять качество функционирования процесса.

Все регламенты процессов в регионах должны достигать одного и того же перечня метрик.

Система отчётности:

Система отчетности представляет из себя регулярно получаемые метрики всех процессов, согласно перечню метрик, определенных в Положении о Процессе для каждого процесса.

Периодичность измерения метрик и предоставления отчётности задается в Положении о Процессе.

Управление по целям:

Ч Модель управления основана на корректировке процесса для получения значений КПЭ, достаточных для пользователей ИТ-сервисов.

Ч Требуемые значения КПЭ формируются, прямо или косвенно, на основании Соглашений об Уровне сервиса, заключаемых между Заказчиками и ПЕ Предприятия.

Ч Итоговой целью работы всех процессов является выполнение всех Соглашений об уровне сервиса.

ВЫВОДЫ

Разработка Стандарта явилась созданием единой системы управления сервисами ИТ, предоставляемыми ООО «ТБ-информ» своим Заказчикам, и определила требования к организации всех процессов управления сервисами.

Разработка Стандарта была полностью произведена в соответствии с требованиями к реализации процессов, рассмотренными в теоретическом материале по ITIL (глава 2).

Одновременно Стандарт задал требования к организации процессов управления сервисами с учетом специфики предприятия, определив:

Ч Двухуровневое управление услугами, учитывающее межрегиональную структуру компании, подчиненную Корпоративному Центру;

Ч Пересечение границ видов деятельности подразделений для исполнения процессов (укрепление горизонтальных связей);

Ч Механизмы контроля качества, учитывающие необходимость единообразия подходов к качеству, одновременно с региональной спецификой;

Ч Единые подходы к разработке документации на уровне ПЕ, одновременно учитывающие региональную специфику.

Кроме всего прочего, одно из достижений разработки Стандарта в том, что он вводит единую терминологию системы управления сервисами в Компании, его использование улучшает коммуникацию, облегчает понимание того, что необходимо сделать, и сужает разрыв между руководством и ИТ-персоналом, заказчиками и ИТ-специалистами.

3.3.3 Внедрение процесса «Управление уровнем сервиса»

В соответствии с задачами проекта, рассмотренными в п. 3.3.1, рассмотрим итоги проекта по отношению к внедрению процесса Управление уровнем сервиса.

Управление уровнем сервиса ИТ-услуг обеспечивает сопровождение и повышение качества ИТ-услуг посредством непрерывного цикла соглашения, отслеживания и отчетности о достижениях ИТ-услуг и разработке действий по улучшению ИТ-услуг с точки зрения бизнеса или затрат. Внедрение этого процесса является важнейшим для организации эффективного управления ИТ-услугами.

ДОКУМЕНТАЦИЯ

На основании концептуального основополагающего стандарта «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ» (3.3.2), в проекте были разработаны документы, относящиеся к процессу Управления уровнем сервиса - стандарты, регламенты, рабочие инструкции, в том числе:

Ч Стандарт «Управление сервисами ИТ. Положение о процессе управления уровнем сервиса». Данный документ описывает организацию процесса управления уровнем сервиса при предоставлении услуг ИТ ООО «ТБинформ» в адрес потребителей- предприятий из состава компании ТНК-BP.

Ч Дополнительные стандарты:

Ч Технический стандарт ООО «ТБинформ» «Управление сервисами ИТ. Управление уровнем сервиса. Организация каталога услуг».

Ч Технический стандарт ООО «ТБинформ» «Управление сервисами ИТ. Управление уровнем сервиса. Методика ценообразования».

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССА

Для описания ответственности исполнителей процесса были выделены и закреплены приказами по предприятию Роли:

Ч Владелец процесса;

Ч Менеджер процесса корпоративного уровня; менеджер процесса уровня ПЕ;

Ч Главный технолог, Старший технолог (менеджер сервиса корпоративного уровня), технолог (менеджер сервиса уровня ПЕ). Эти роли являются специфическими для данного процесса и созданы для возможности управления отдельными услугами на разных уровнях управления. Создание ролей упрощает задачу выстраивания горизонтальных связей между производственными подразделениями, тем самым повышая качество предоставления услуги. Специалисты, задействованные в предоставлении одной услуги, составляют технологическую группу. Роли технологов были введены с 2006 г (см. п. 3.2.1);

Ч Менеджер по работе с Заказчиками корпоративного уровня; Менеджер по работе с Заказчиками уровня ПЕ.

Был упорядочен и доработан Каталог услуг в соответствии со стандартом «Управление сервисами ИТ. Управление уровнем сервиса. Организация каталога услуг».

Каталог услуг - совокупность услуг, предоставляемых ПЕ своим Заказчикам на основе Регламентов обслуживания (Соглашений об уровне сервиса). Как уже говорилось в п. 3.2.1., Каталог услуг был создан ранее, но в ходе проекта 2007 г., в связи с разработкой новых стандартов, были существенно переработаны документы, определяющие описание услуги, а именно:

Ч Типовое соглашение об уровне сервиса;

Ч Типовой функциональный состав услуги.

Данные документы были взяты за основу при подготовке регламентов как приложений к договорам с Заказчиками на 2007 г.

Были разработаны тарифы на услуги, в соответствии со стандартом «Управление сервисами ИТ. Управление уровнем сервиса. Методика ценообразования» (данный вопрос будет рассмотрен отдельно, в рамках описания сопутствующего (связанного) проекта по разработке методики ценообразования (п. 3.4.3)).

КАЧЕСТВО ПРОЦЕССА

Система измерений.

В табл. 2 представлены метрики, разработанные для процесса и определяющие его работу. Метрики, имеющие статус «КПЭ» определяют качество работы процесса, и для них определены пороговые значения. Для всех остальных метрик установка целевых значений остается на усмотрение Менеджеров процесса.

Значения для метрик корпоративного уровня устанавливает Владелец Процесса. Для всех остальных метрик установка целевых значений остается на усмотрение Менеджеров Процессов Уровня.

Таблица 2. Набор метрик для процесса управления уровнем сервиса

Метрика	Метрика корпоратив-ного уровня	КПЭ	Частота получения	Пороговое значение
Процент услуг от общего количества, предоставленных за отчетный период без нарушений SLA.	Да	Да	Ежемесячно, 5-е число каждого месяца	>90%
Процент ИТ-сервисов, оказываемых по договорам на обслуживание, для которых не подписан SLA.	Да	Да	Ежемесячно, 5-е число каждого месяца	<20%
[Множество всех метрик, заданных в SLA]			Ежемесячно, 5-е число каждого месяца	<20%

Система отчетности:

Все показатели процесса должны предоставляться с регулярностью, указанной для каждого показателя:

Ч Отчетность по каждой метрике предоставляется от каждого ПЕ Менеджером Процесса Уровня ПЕ - Менеджеру процесса Корпоративного Уровня;

Ч Все метрики, указанные табл. 2, должны предоставляться в полном объёме.

Ч Если ПЕ не предоставляет какую-либо метрику, то в отчете должна присутствовать запись о том, что данная метрика не используется.

Ч Отчётность предоставляется в электронном виде. Системой подготовки и представления отчётности является АСУ «Управление взаимоотношениями с Заказчиками» (CRM).

ВЫВОДЫ

На основании вышеизложенной информации и с учетом уровня зрелости процесса по состоянию на начало 2007 года, можно сделать следующие выводы по итогам внедрения процесса Управления уровнем сервиса в Нижневартовском филиале (ПЕ Нижневартовск):

Ч Процесс задокументирован (стандарты, регламенты, рабочие инструкции уровня ПЕ);

Ч Процессу назначены владелец и менеджеры (на основании приказа);

Ч Процесс стал измеряемым, следовательно, улучшаемым.

О положительном итоге внедрения процесса говорят следующие факты:

В соответствии с разработанными стандартами, технологами услуг были подготовлены документы, описывающие уровень сервисов и функциональный состав услуг. Данные документы были использованы как основа для SLA и регламентов - приложений к договорам с Заказчиками. Договорная компания 2007 года успешно прошла уже с учетом новых документов, разработанных на основании новых введенных стандартов.

Заказчики в целом положительно отнеслись к Соглашениям и сопутствующим документам, разработанным в проекте. Вместе с тем, нельзя не отметить тот факт, что недостаточная осведомленность Заказчика о принципах ITIL и о происходящих в ТБинформ преобразованиях затрудняла коммуникации, в том числе процесс согласования SLA, разработанных в соответствии с новыми стандартами.

3.3.4 Внедрение процесса «Управление инцидентами»

Процесс Управления инцидентами является важнейшим для Компании, так как его целью является скорейшее восстановление работоспособности ИТ-сервисов, согласно Соглашению об Уровне Обслуживания (SLA), заключенному между ООО «ТБинформ» и заказчиками из числа предприятий Компании, а также минимизация отрицательного влияния инцидентов на бизнес-процессы Компании. В связи с этим, внедрение процесса происходило под пристальным вниманием руководства.

ДОКУМЕНТАЦИЯ

На основании концептуального основополагающего стандарта «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ» (3.3.2), в проекте были разработаны документы, относящиеся к процессу Управления инцидентами - стандарты, регламенты, рабочие инструкции, в том числе Стандарт «Управление сервисами ИТ. Положение о процессе управления инцидентами». Важнейшим документом является вышеназванный Стандарт о процессе управления инцидентами, который описывает организацию процесса управления инцидентами при предоставлении услуг ИТ подразделениями ООО «ТБинформ» в адрес потребителей- предприятий из состава компании ТНК-BP.

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССА

Были разработаны и внедрены линии поддержки: (см. Приложение 3):

1^я Линия - Оператор Service Desk;

2^я Линия - Удаленная поддержка; Полевые инженеры;

3^я Линия - Инфраструктура; Центры компетенции или администраторы приложений; Центры компетенции по инфраструктуре;

4^я Линия. Вендоры и др. третьи стороны.

Для описания ответственности исполнителей процесса в соответствии со стандартом были выделены и закреплены приказами по предприятию Роли:

Ч Владелец процесса;

Ч Менеджер процесса корпоративного уровня; менеджер процесса уровня ПЕ;

Ч Оператор Service Desk;

Ч Специалист N-ой-линии

При этом было определено (см. Приложение 3), что Менеджер процесса уровня ПЕ - взаимодействует со всеми линиями. Его задачи:

Ч Управление ресурсами Центров Обработки Обращений (Service Desk);

Ч Иерархическая эскалация;

Ч Координация решения;

Ч Единая точка ответственности за реализацию принципа владения инцидентами (контроль, мониторинг, информирование).

Были упорядочены в соответствии с регламентирующими документами виды деятельности (активности процесса), обязательные для реализации в процессах уровня ПЕ:

Ч Обнаружение и запись инцидента;

Ч Классификация и первичная поддержка;

Ч Расследование и диагностика;

Ч Решение и восстановление;

Ч Закрытие Инцидента;

Ч Владение инцидентом, мониторинг, отслеживание, информирование.

ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Ч Было проведено ознакомление всех сотрудников с документацией (под роспись);

Ч Была упорядочена и доведена до всех сотрудников иерархическая эскалация - порядок привлечения административных ресурсов, обладающими необходимыми полномочиями (под роспись);

Ч Было проведено обучение сотрудников по активностям ролей: оператор Service Desk, специалист N-ой линии.

КАЧЕСТВО ПРОЦЕССА

Система измерений

В табл. 3 представлены метрики, определяющие работу процесса. Метрики, имеющие статус «КПЭ» определяют качество работы процесса, и для них определены пороговые значения.

Значения для метрик корпоративного уровня устанавливает Владелец Процесса. Для всех остальных метрик установка целевых значений остается на усмотрение Менеджеров Процессов Уровня ПЕ.

Таблица 3. Набор метрик для процесса управления инцидентами

Метрика	Метрика корпоративного уровня	КПЭ	Частота получения	Пороговое значение
Процент Инцидентов, закрытых в установленный срок Группировка по приоритетам		Да	Еженедельно, пнд, 10:00	>95%
Метрика	Метрика корпоративного уровня	КПЭ	Частота получения	Пороговое значение
Общее количество зарегистрированных Обращений		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Общее количество зарегистрированных Инцидентов, группировка по приоритетам		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Процентное соотношение зарегистрированных Инцидентов, группировка по приоритетам		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Общее количество зарегистрированных инцидентов, группировка по ИТ-сервисам		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Процент Инцидентов, решенных на 1-ой линии (FLR)		Да	Еженедельно, пнд, 10:00	>20%
Процент Инцидентов, решенных удаленно, без выхода Инженера к Пользователю,		Да	Еженедельно, пнд, 10:00	>50%
Среднее время разрешения Инцидентов, группировка по Приоритетам		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Среднее время разрешения Инцидентов, группировка по ИТ-сервисам		Нет	Еженедельно, пнд, 10:00
Процент неверно маршрутизированных (классифицированных) инцидентов, группировка по приоритетам		Да	Еженедельно, пнд, 10:00	<1%

Примечание: описание метрик представлено в Приложении 4.

Система отчетности:

Было определено, что все показатели процесса должны предоставляться с регулярностью, указанной для каждого показателя:

Ч Отчетность по каждой метрике предоставляется от каждого ПЕ Менеджером Процесса Уровня ПЕ - Менеджеру процесса Корпоративного Уровня;

Ч Все метрики, указанные табл. 3, должны предоставляться в полном объёме.

Ч Если ПЕ не предоставляет какую-либо метрику, то в отчете должна присутствовать запись о том, что данная метрика не используется.

Ч Отчётность предоставляется в электронном виде. Системой подготовки и представления отчётности является АСУ «Управление взаимоотношениями с Заказчиками» (CRM).

ВЫВОДЫ

На основании вышеизложенной информации и с учетом уровня зрелости процесса по состоянию на начало 2007 года, можно сделать следующие выводы по итогам внедрения процесса Управления инцидентами в Нижневартовском филиале (ПЕ Нижневартовск):

Ч Процесс формализован в соответствии со стандартами, принятыми на корпоративном и региональном уровне (разработаны стандарты, регламенты, рабочие инструкции уровня ПЕ);

Ч Процессу назначены владелец и менеджеры (на основании приказа);

Ч Внедрены все виды деятельности (активности) процесса;

Ч Организованы линии поддержки;

Ч Работники обучены;

Ч Процесс стал измеряемым, а следовательно, улучшаемым.

Применительно к Нижневартовску, особенность внедрения этого процесса состояла в том, что процесс уже был внедрен ранее (см. п. 3.2.), и специалисты филиала накопили довольно значительный опыт решения инцидентов. Несмотря на это, внедрение процесса в соответствии с разработанными стандартами происходило довольно болезненно для персонала, так как 1 линия (служба HelpDesk) выстраивалась заново, причем со сменой программной платформы. Подробнее об этом будет сказано в п. 3.4.1.

Тем не менее, итог внедрения процесса, несомненно, положительный, особенно в части измеряемости (следствием которой является возможность улучшений процесса). Более того, преобразования вызвали значительное одобрение со стороны Заказчиков, так как на основании получаемой отчетности по метрикам процесса они получили инструмент для количественной оценки качества получаемых услуг.

3.3.5 Внедрение процессов «Управление изменениями», «Управление проблемами»

В рамках данного проекта также была разработана документация для процессов: Управление изменениями, Управление проблемами.

В Нижневартовске внедрение данных процессов не закончено (продолжается опытная эксплуатация):

Ч Разработана документация процессов (стандарты, регламенты).

Ч Назначены владелец процесса и менеджеры, в том числе уровня ПЕ;

Ч Внедрение активностей процессов началось. Пока идет ознакомление персонала с разработанной документацией;

Ч Дальнейшая работа запланирована на 2008 г.

3.4 Сопутствующие (связанные) проекты

Одновременно с главным проектом по внедрению унифицированных процессов предоставления ИТ - услуг для ТНК-BP, в 2007 году были запущены и реализованы еще 3 проекта, напрямую связанные с внедрением процессного управления на базе ITIL (сопутствующие, или связанные, проекты):

Ч Внедрение методики ценообразования (расчет тарифов);

Ч Консолидация центров обработки обращений пользователей (реорганизация службы HelpDesk);

Ч Разработка системы метрик процессов ITIL.

Указанные проекты были напрямую связаны с целями и задачами основного проекта и явились неотъемлемой частью внедрения процессов Управление уровнем сервиса (расчет тарифов), Управление инцидентами (консолидация центров обращения пользователей), Управление изменениями, Управление проблемами (разработка метрик производилась для всех упомянутых процессов).

3.4.1 Консолидация центров обработки обращений пользователей

Проект «Консолидация центров обработки обращений пользователей (Help Desk)», инициированный и успешно реализованный в 2007 г., является частью как общего проекта по реализации стратегических планов компании, стремящейся к централизации служб поддержек в регионах, так и проекта по унификации процессов управления сервисами (связанный проект).

Данный проект неразрывно связан с процессом Управление инцидентами, так как неотъемлемая процесса Управления изменениями - функция (служба) Service Desk (Help Desk). В соответствии с этим, одна из основных задач функции (службы) - разрешение инцидентов в максимально короткие сроки и обеспечение сохранности всей имеющейся информации об инциденте, при этом при возможности устранение проблемы осуществляется непосредственно специалистом первой линии поддержки.