Оптимизация производственных процессов на базе ITIL в ООО "ТБинформ"

Соответствие проекта стратегическим задачам компании ТНК-BP выражается в следующем:

Ч Снижение затрат, включаемых в себестоимость предоставляемых услуг;

Ч Вывод качества предоставляемого сервиса на уровень, соответствующий мировым стандартам;

Ч Внедрение решений для более эффективного обслуживания клиентов.

Географические рамки проекта: подразделения ООО «ТБинформ» в г.г. Рязани, Саратове, Оренбурге, Нижневартовске, Нягани, Тюмени, Новосибирске, Радужном.

СИТУАЦИЯ НА МОМЕНТ СОЗДАНИЯ ТБИНФОРМ

На момент создания ТБинформ в регионах существовали:

Ч 8 разрозненных служб со своими средствами автоматизации;

Ч свой индивидуальный подход обслуживания пользователей;

Ч отсутствие круглосуточной поддержки;

Ч отсутствие стандартизации и регламентации деятельности служб.

Такая ситуация, характеризующаяся наличием отдельных служб поддержки пользователей (Help Desk) в каждом регионе, обуславливала ряд проблем, требующих решения:

1) Высокие затраты на сервис Help Desk:

Ч Затраты на содержание 8 отдельных служб Help Desk, из них 4 круглосуточных;

Ч Потребность бизнеса в организации круглосуточной службы поддержки пользователей во всех регионах, что означало бы значительные дополнительные затраты;

Ч Затраты на поддержку нескольких автоматизированных систем регистрации и эскалации обращений.

2) Затраты на содержание отдельных центров компетенции по схожим сервисным направлениям в каждом регионе.

3) Организационные недостатки:

Ч Неоптимальная загрузка специалистов Help Desk;

Ч Отсутствие эффективного централизованного управления Help Desk.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Основные задачи проекта, с учетом вышесказанного, формулировались следующим образом:

Ч Консолидировать имеющиеся службы Help Desk; понизить число региональных служб минимум до двух;

Ч Для повышения эффективности решения задач пользователей добиться максимального закрытия инцидентов на 1 линии поддержки, без эскалации техническим специалистам производственных подразделений;

Ч Унифицировать производственные процессы в части поддержки пользователей;

Ч Перейти на единую программную платформу для всех региональных служб Help Desk;

Ч Обеспечить возможность круглосуточной поддержки пользователей во всех регионах присутствия компании.

В связи с этим, были выделены следующие этапы проекта:

Ч Модернизация оборудования и расширение каналов связи для 2й фазы консолидации;

Ч Доработка платформы эскалации обращений, конвертация баз данных;

Ч Вывод из эксплуатации освободившихся серверов;

Ч Комплектование штата HelpDesk, организация рабочих мест;

Ч Обучение специалистов поддержке систем обработки вызовов и эскалации обращений;

Ч Разработка внутренних методических инструкций по работе с системами;

Ч Разработка операционных соглашений по поддержке пользователей и эскалации обращений;

ИТОГИ ПРОЕКТА

Результаты проекта (по концу 2007 года):

Ч 2 региональные службы (вместо 8);

Ч одна программная платформа - ПО «ИТ-навигатор»;

Ч обеспечена круглосуточная поддержка пользователей;

Ч унифицированы производственные процессы;

Ч Для повышения эффективности решения задач пользователей добиться максимального закрытия инцидентов на 1 линии поддержки, без эскалации техническим специалистам производственных подразделений.

Полученные финансовые преимущества:

Ч Сокращение затрат на поддержку услуг за счет снижения численности специалистов Helpdesk, а также за счет выбора наиболее дешевого варианта на размещение;

Ч Сокращение затрат на поддержку нескольких автоматизированных систем регистрации и эскалации обращений.

Иные преимущества:

Ч Повышение уровня сервиса за счет организации круглосуточной поддержки во всех регионах;

Ч Повышение эффективности труда специалистов Help Desk за счет оптимального распределения нагрузки;

Ч Высвобождение части серверного оборудования для других задач;

Ч Увеличение прозрачности и управляемости сервиса;

Ч Возможность осуществления перехода к этапу региональной консолидации ресурсов третьей линии.

ПРОБЛЕМЫ

Достаточно болезненно проходила реорганизация службы в Нижневартовске, в силу исторических причин в том числе (см. п. 3.2.2.):

Ч Требовалось сменить программную платформу «HP OpenView» на продукт «ИТ-навигатор», выбранный в качестве основной инструментальной платформы для Help Desk (см. п. 3.5);

Ч Требовалось заново выстроить службу Help Desk с новыми функциями - не просто регистрировать запросы пользователей, но пытаться «решить проблемы пользователей с первого звонка», без эскалации на технических специалистов (служба ЦДС, которая раньше играла роль точки входа обращений пользователей, не вошла в структуру ТБинформ). Другими словами, требовался переход от одного класса Service Desk (прием и регистрация звонков) на более высокий (квалифицированная служба, стремящаяся к решению проблем пользователей силами специалистов 1 линии).

Ч Требовалось перестроить организацию линий поддержки (достаточно сильные изменения по сравнению с существующей организацией линий поддержки);

Ч Потребовалось очень много времени на переучивание технических специалистов, составивших основной состав новой службы, для того чтобы они могли правильно коммуницировать с пользователями. Это также составило огромную проблему, так как найти и подготовить специалистов, сочетающих высокий профессионализм с необходимыми личностными качествами - очень непростая задача.

Ч Очень непросто восприняли реорганизацию службы в Нижневартовске и Заказчики. Но на протяжении проекта (2007 год) их оценка работы этой службы значительно поменялась - от крайне отрицательной до вполне удовлетворительной. На возрастание удовлетворенности пользователей(Заказчиков) безусловно повлияли факторы: внедрение системы измерения процесса управления инцидентами, возрастание количества инцидентов, решенных с 1-го звонка (на 1 линии).

ВЫВОД

Из вышеизложенного видно, что проект по консолидации региональных служб является успешным.

Главным результатом проекта на уровне регионов стало - построение линий поддержки, решение инцидентов с 1 звонка, подготовка специалистов службы HelpDesk.

На межрегиональном уровне, учитывая те достижения, о которых говорилось выше, консолидация службы HelpDesk увеличила эффективность службы поддержки пользователей в разы (сказался эффект синергии).

Таким образом, все поставленные в ходе проекта задачи выполнены, хотя для каждого из регионов были свои проблемы и трудности в ходе проекта (наиболее сильно это сказалось на Нижневартовске). Основная причина проблем - человеческий фактор. В проекте слабо были учтена необходимость информированности как пользователей, так и специалистов ИТ о целях, задачах, планах проекта (см. п. 2.7. главы 2, где при описании возможных проблем при внедрении ITIL были названы факторы - Понимание и Вовлеченность).

3.4.2 Внедрение процессов мониторинга, измерения, регистрации достижения уровня сервиса на основе метрик процессов

В стандарте «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ» (см. п. 3.3.2) говорится о том, что при организации управления сервисами ИТ в компании вводится система контроля качества, основанная на измерении параметров сервисов (наборе метрик для каждого внедренного процесса) и состоящая из системы измерений, системы отчетности, системы управления по целям.

Ряд метрик, лежащий в основе системы контроля качества, приведен в Приложении 4.

Система метрик, определяемая по каждому из процессов в регламентах уровня ПЕ, консолидируется и контролируется на корпоративном уровне, образуя двухуровневую систему контроля (см. Приложение 5).

При рассмотрении процессов, внедренных в ходе проекта по унификации процессов управления услугами ИТ, по каждому из процессов были показаны основные метрики, в том числе имеющие статус КПЭ, с указанием их пороговым значений.

Система контроля качества, которая начала работать в ходе проекта, основана на регулярном мониторинге, измерении и регистрации значений метрик, определенных в регламентах каждого процесса. Источник информации - Информационная система «ИТ-Навигатор», связанная интерфейсом с программным комплексом «СРМ» (п. 3.5). Отчеты, содержащие данные по метрикам, имеющим статус КПЭ, с указанием отклонений от целевого значения, регулярно, с определенной в регламентах частотой, формируются и отправляются менеджерам и владельцам процесса.

Отчеты анализируются, при необходимости составляется план улучшений. Таким образом, осуществляется управление по целям:

Ч Требуемые значения КПЭ формируются, прямо или косвенно, на основании Соглашений об Уровне сервиса, заключаемых между Заказчиками и ПЕ Предприятия;

Ч Метрики со статусом КПЭ мониторятся, измеряются, регистрируются, анализируются;

Ч Производится корректировка процессов для получения значений КПЭ, соответствующих параметрам SLA и достаточных для пользователей ИТ-сервисов.

В Приложении. 6 содержатся графики, показывающие тенденцию улучшения значений метрик по процессу управления инцидентами за период февраль - декабрь 2007 г.

ВЫВОД

Главным итогом внедрения измерения, мониторинга и контроля параметров сервисов (пока на уровне отдельных процессов) является переход к управлению системы качества на предприятии. Внедрение системы улучшения параметров сервисов, основанной на измерении метрик, несомненно, значительно улучшило взаимоотношения с Заказчиками, они получили инструмент для качественной оценки работы ТБинформ.

3.4.3 Разработка и внедрение методики ценообразования

Цена - важнейший фактор удовлетворения потребителей. В п. 1.4.1 было рассмотрено, что клиентов интересует не степень совершенства товаров и услуг, а ценность. Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Именно поэтому итоги этого проекта так значимо влияют на эффект повышения эффективности деятельности предприятия. Методика ценообразования, разработанная и внедренная в 2007 году - один из важнейших результатов программы развития ТБинформ на 2007 год, так как расчет тарифов, произведенный с помощью этой методики, формализует процесс формирования прайс-листов предприятия, обеспечивает единый подход и прозрачность ценообразования услуг ООО «Тбинформ» для корпоративного клиента.

Ценообразование тесно связано с процессом Управления уровнем сервиса. Основой для ценообразования услуги является величина трудозатрат, необходимых для ее предоставления. В данной работе даются лишь общие сведения о сути методике.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ УСЛУГ:

Ч Услуга состоит из набора стандартных компонент;

Ч Стоимость услуги определяется как суммарная стоимость компонент;

Ч Компоненты услуги подразделяются на базовые и дополнительные. Базовые компоненты являются обязательными, дополнительные включаются по желанию заказчика; Базовыми являются две компоненты: «Поддержка пользователей» (код ACC) и «Поддержка системы» (код ACCI). Остальные компоненты являются дополнительными;

Ч Стоимость услуги определяется как суммарная стоимость компонент;

Ч Для базовой компоненты «Поддержка пользователей» определяется тариф. Ее стоимость равна произведению тарифа на величину спроса; Стоимость базовой компоненты «Поддержка системы» считается неизменной в согласованном диапазоне спроса на услугу;

Ч Каждая дополнительная компонента имеет собственный фактор стоимости и свой тариф;

Ч Стоимость компоненты услуги рассчитывается как сумма себестоимости и нормативной прибыли.

Ч Затраты, включаемые в расчет себестоимости компоненты услуги, подразделяются на 4 основные категории:

Ч Затраты на содержание персонала - рассчитываются по квалификационному справочнику на основании оценки трудозатрат производственного персонала. Квалификационный справочник содержит норматив стоимости человеко-часа для каждой типовой квалификации каждого операционного сервиса по каждому региону;

Ч Затраты на материалы и услуги субподрядчиков;

Ч Возврат инвестиций в объект инфраструктуры;

Ч При расчете себестоимости компонент услуги учитываются накладные (общезаводские) расходы.

РАСЧЕТ ТРУДОЗАТРАТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

Основой для ценообразования услуги является величина трудозатрат, необходимых для ее предоставления. Расчет трудозатрат персонала - важнейшая часть методики расчета тарифов на услуги. Реализация алгоритма потребовала привлечения не только экономистов, но и непосредственно специалистов производственных департаментов (главным образом технологов).

Алгоритм расчета трудозатрат:

Ч Трудозатраты, необходимые для предоставления операционного сервиса, оцениваются руководителями операционных подразделений ТБинформ либо на основе имеющейся статистики, либо после проведения опытной эксплуатации. Расчет затрат производится по каждому операционному подразделению ТБинформ, участвующему в оказании услуги. Расчет ведется исходя из требований к уровню обслуживания, предъявляемых заказчиком;

Был принят следующий принципиальный подход к принятию результатов расчета трудозатрат:

Ч Результаты экспертной оценки трудозатрат открыты для заказчика и могут обсуждаться. Заказчик может настоять на своей оценке трудозатрат. В этом случае он принимает на себя ответственность за выполнение установленных параметров обслуживания;

Ч Если согласие по оценке трудозатрат между заказчиком и ТБинформ не достигается, данный операционный сервис может быть куплен на стороне. В качестве высшей инстанции по урегулированию возможных разногласий могут выступать курирующие вице-президенты (ИТ и соответствующего направления). Таким образом, Заказчик имеет возможность выбирать между двумя видами обслуживания:

Ч с гарантированным SLA - принимается оценка трудозатрат, предложенная ТБинформ. ТБинформ несет полную ответственность за выполнение параметров обслуживания;

Ч с негарантированным SLA - принимается оценка трудозатрат, предложенная Заказчиком. Заказчик несет полную ответственность за выполнение параметров обслуживания;

ПРЕИМУЩЕСТВА МЕТОДИКИ

Ч Наглядность. Корпоративный заказчик получает детальное представление о механизме ценообразования;

Ч Гибкость цены на услугу. Обеспечивается компонентной структурой услуги;

Ч Управляемость. Корпоративный заказчик сам управляет затратами на услуги ТБинформ, выбирая требуемый уровень обслуживания, необходимый набор компонент и величину спроса;

Ч Простота планирования. Затраты на услуги ТБинформ, которые необходимо предусмотреть в бюджете, легко оцениваются Корпоративным заказчиком самостоятельно на основании прайс-листа ТБинформ;

Ч Разумная точность. Предложенная ценовая модель с достаточной точностью дает оценку себестоимости услуги.

ИТОГИ ПРОЕКТА

Ч Рассмотренная методика ценообразования услуг ТБинформ была одобрена Комитетом по ИТ ТНК-BP до 25 апреля 2007 г;

Ч В ходе проекта были разработаны Архитектуры услуг в соответствии с перечнем из Каталога услуг, рассчитаны трудозатраты персонала по каждой из услуг, определены затраты на каждую услугу в стоимостном выражении в соответствии с требованиями Заказчика к функциональному составу и уровню предоставления услуг;

Ч Был произведен пересчет тарифов ТБинформ по новой методике до 13 июля 2007 г.

Ч Новый прайс-лист ТБинформ, рассчитанный по новой методике, был предоставлен Заказчикам для бизнес-планирования на 2008 г. до 31 июля 2007 г.

Ч Договорная компания 2008 года прошла по новым утвержденным Заказчиком тарифам на услуги ТБинформ.

ВЫВОД

Главным итогом проекта является разработка и внедрение методики ценообразования (расчет тарифов), благодаря чему не только в ТБинформ (включая все регионы), но и в Компании был определен и формализован единый подход к определению стоимости услуг. Данная методика была одобрена Комитетом по информационным технологиям Компании.

Несомненно, проект можно считать успешным, особенно в части улучшения прозрачности расчета стоимости услуг. Более того, Корпоративный заказчик теперь может управлять стоимостью услуги за счет: регулирования спроса; выбора уровня обслуживания; заказа дополнительных компонент. Тем не менее, в период согласования с Заказчиками SLA, были известные трудности с доказательствами правильности оценки трудозатрат, особенно если «экспертная оценка» трудозатрат со стороны ТБинформ не казалась Заказчику убедительной.

3.5 Консолидация программных платформ для поддержки процессов управления услугами ИТ

Параллельно с внедрением процессов управления услугами на базе ITIL в ТБинформ осуществляла объединение всех программных платформ, существовавших в регионах.

Было определено, что ТБИ для поддержки своих управленческих производственных процессов будет использовать следующий связанный комплекс ПО (АСУ):

Ч АСУ «Управление взаимоотношениями с Заказчиками» (CRM);

Ч ПО «IT-Навигатор».

Microsoft CRМ - это инструментальная платформа, основанная на технологии CRM (Customer Relationship Management), направленной на повышение эффективности и конкурентоспособности организации за счет более внимательного отношения к клиентам и повышения качества их обслуживания (через накопление соответствующего опыта и знаний).

Помимо удобных средств автоматизации работы с клиентами, приложение Microsoft CRM предоставляет набор служебных утилит, расширяющих стандартный функционал в рамках его прямого предназначения. ООО «ТБинформ» разрабатывает свои дополнительные модули/расширения, которые предназначены для эффективного документооборота, ценообразования, каталогизации услуг и управления уровнем сервиса, отчетности об эффективности деятельности компании как в общем по компании, так и в разрезе по клиентам.

ПО «CRM» в ТБИнформ реализовано на базисе Microsoft CRM ver 3.0, имеет web-интерфейс, доступный пользователям из любой точки через internet-подключение, базу данных (знаний) на платформе MS SQL.

ПО «IT-Навигатор» (HelpDesk) - запрограммированный инструмент, предназначенный для работы со всеми сотрудниками предприятий-заказчиков, потребляющих услуги ООО «ТБинформ» (учет запросов клиентов, классификация запросов, контроль обработки и возврата результата выполнения запросов, учет удовлетворенности заказчика сервисом и обратная связь по конкретному запросу). При этом анализ эффективности удовлетворения запросов клиентов вынесен из «IT-Навигатор» в ПО CRM (управление уровнем сервиса, аналитика и отчетность).

ПО «IT-Навигатор» является проекцией технологий организации бизнеса ITIL->ITSM, программа внедрена во всех филиалах ООО “ТБИнформ”, сконструирована, дорабатывается и сопровождается собственными сотрудниками.

ПО «IT-Навигатор» реализовано на PHP, имеет web-интерфейс, доступный пользователям из любой точки через internet-подключение, базу данных (знаний) на платформе Oracle.

В табл. 4 представлены стандартные общепризнанные функции HelpDesk (итоговые требования к HelpDesk) и их наличие в релизе ПО «IT-Навигатор» (HelpDesk ТБИнформ).

Таблица 4. Перечень реализованной функциональности ПО «ИТ-навигатор»

Функциональность в соответствии с ITIL	Реализация в «ИТ-Навигатор»
Управление инцидентами: - Регистрация инцидентов, контроль сроков решения инцидентов. - Поддержка схем эскалаций (передача ответственности, уведомления). - Поддержка базы знаний по решению инцидентов.	Да
Управление проблемами: - Выявление и регистрация проблем. - Ведение перечня «известных ошибок».	Частично
Управление конфигурациями и изменениями: - Учет конфигурационных элементов и изменений. - Связь с инцидентами, проблемами, изменениями	Частично
Хранение документооборота по ИТ активам (конфигурационным элементам), изменениям	Частично
Управление уровнем сервиса: - Поддержка каталога услуг. - Соглашения об уровне сервиса (SLA). - Отчетности по уровню сервиса (SLA отчетность).	Нет, вынесено в CRM, базы данных связаны мостом (статистика берется из Навигатора)
Управление финансами: - Расчет стоимости услуг. - Ведение ИТ бюджета (план, факт, возможность ведения инвестиционных статей, и т.д.) - Планирование загрузки ИТ персонала. - Определение необходимой численности персонала. - Определение потребности в материалах, транспорте и т.д. - Ведение документации при планировании и исполнении бюджета.	Нет, реализовано в CRM

ПО «СРМ» и ПО «ИТ-навигатор» - это разные программные комплексы, но реализованный между ними интерфейс позволяет работать с ними как с единым автоматизированным комплексом, поддерживающим деловые и производственные процессы ТБИ.

ВЫВОД

Объединение (замена) всех существовавших ранее в регионах систем инструментальных средств поддержки управленческих функций в объеме всех регионов - безусловно, удача проекта, напрямую повлиявшая на повышение эффективности деятельности предприятия за счет построения единой программной платформы.

3.6 Результаты Программы ТБинформ 2007 г. по оптимизации предоставления услуг

Рассмотрение результатов проектов было подробно представлено в тексте главы. Итог реализации Программы, несмотря на сопутствующие проблемы, безусловно, положительный. В результате произведенной оптимизации организации управления ИТ-услугами произошло повышение эффективности деятельности предприятия.

Можно выделить несколько наиболее значимых итогов проекта, повлиявших на повышение эффективности и результативности предоставления ИТ-услуг:

Ч Влияние на качество ИТ-услуг и удовлетворенность бизнеса;

Ч Влияние консолидации региональных технологий;

Ч Влияние стандартизации процессов;

КАЧЕСТВО И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

В п. 2.2. было рассмотрено, что ИТ-услуга как продукт деятельности сервисного предприятия характеризуется параметрами:

Ч Содержание (или функциональность);

Ч Доступность - период времени, в течение которого информационная служба поддерживает данный сервис;

Ч Уровень - период времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы;

Ч Производительность - объем операций определенной категории в единицу времени;

Ч Цена сервиса для бизнес-подразделений.

Влияя на эти параметры и имея механизм измерения и контроля улучшений, можно повышать качество услуги. Рассмотрим это высказывание применительно к результатам проектов.

В табл. 5 представлены факторы результатов проектов, определившие улучшение качества ИТ-услуг и повлиявшие на удовлетворенность бизнеса, в соответствии с принципами ITIL.

Таблица 5. Повышение качества и удовлетворенности бизнеса в результате реализации проектов по оптимизации управления ИТ-услугами

Результаты проектов	Влияние на «качество» ИТ-услуги как продукта деятельности ТБинформ	Влияние на удовлетворенность Заказчиков (пользователей)	Соответствие принципам процессного управления на базе ITIL
1. Разработка единого Стандарта «Управление сервисами ИТ. Организация управления сервисами ИТ». Разработка стандартов по процессам.	Определен подход к использованию системы контроля качества, состоящей из: системы измерений, системы отчетности и управления по целям.	Введена единая терминология системы управления сервисами в Компании, что улучшает коммуникацию, облегчает понимание того, что необходимо сделать, и сужает разрыв между заказчиками и ИТ-специалистами.	За основу описания системы управления услугами ИТ принят набор процессов и подходы к управлению процессами, изложенными в библиотеке ITIL
Фактор повышения эффективности управления предоставлением ИТ-услуг: Разработка стандартов явилась созданием единой концепции управления сервисами ИТ, предоставляемыми ООО «ТБ-информ» своим Заказчикам, что определило требования к организации всех процессов управления сервисами.
2. Внедрение процесса управления уровнем сервиса (влияние на параметр - Содержание услуги).	Улучшение качества произошло за счет: внедрения системы контроля и улучшения метрик параметров процесса; разработки и согласования документов, повысивших «прозрачность» услуг ИТ (требования к функциональному составу и уровню обслуживания) - влияние на параметр «содержание услуги».	Повышение удовлетворенности Заказчиков произошло за счет успешного согласования Соглашений об уровне обслуживании, в соответствии с требованиями Заказчика.	Полностью соответствует основным рекомендациям по внедрению процесса в соответствии с ITIL.
Фактор повышения эффективности управления предоставлением ИТ-услуг: Успешное внедрение процесса позволило добиться положительных результатов по достижению цели процесса - постоянное улучшение сервисов за счет выявления требуемого состава и уровня Сервиса.
3. Внедрение процесса управления инцидентами (влияние на параметр - Уровень услуги).	Внедрение системы качества процесса (измерение, контроль и улучшение метрики «Время решения инцидента» и др.) привело к значительному повышению качества услуг (в частности, по параметру - «уровень услуги»).	Преобразования вызвали значительное одобрение Заказчиков, так как на основании получаемой отчетности по метрикам процесса они получили инструмент для количественной оценки качества получаемых услуг.	Полностью соответствует рекомендациям по внедрению процесса в соответствии с ITIL.
Метрика	Метрика корпоративного уровня	КПЭ	Частота получения	Пороговое значение
Фактор повышения эффективности управления предоставлением ИТ-услуг: Успешное внедрение процесса позволило добиться положительных результатов по достижению цели процесса - скорейшее восстановление работоспособности ИТ-сервисов и снижение их отрицательного влияния на деятельность Заказчиков.
4. Консолидация служб Help Desk (влияние на параметры - Уровень услуги, Доступность услуги).	Повышение качества произошло за счет: быстрейшего разрешения инцидентов (с 1 звонка) - влияние на «уровень услуги»; организации поддержки в ночное и нерабочее время - влияние на «доступность услуги».	1. Удовлетворенность пользователей: удобный и понятный для пользователей единый механизм позволяет пользователям направлять запросы в службу поддержки, минуя менее эффективные способы разрешения проблем. 2. Удовлетворенность Заказчиков: возможность контроля за параметрами сервисов.	В соответствии с ITIL, функция по организации службы необходима для успешного внедрения управления инцидентами. HelpDesk организована по типу «квалифицированная служба поддержки» (по терминологии ITIL).
Фактор повышения эффективности управления предоставлением ИТ-услуг: Достижение основной цели процесса -- единая точка контакта пользователей, разрешение инцидентов в максимально короткие сроки и обеспечение сохранности всей имеющейся информации об инциденте.
5. Расчет тарифов (ценообразование) - влияние на параметр - цена услуги.	Прямое влияние на качество услуги через параметр «цена».	Заказчик удовлетворен улучшением прозрачности расчета стоимости услуг. Более того, Корпоративный заказчик теперь может управлять стоимостью услуги за счет: регулирования спроса; выбора уровня обслуживания; заказа дополнительных компонент.	В ITIL не входят конкретные методики по расчету стоимости услуг. Методика ценообразования была разработана ТБинформ самостоятельно, но с учетом основных принципов Процесса управлением уровнем сервиса, Процесса управления финансами.
Фактор повышения эффективности управления предоставлением ИТ-услуг: Методика ценообразования обеспечивает единый подход и прозрачность ценообразования услуг ООО «Тбинформ» для корпоративного клиента.

Таким образом, в результате внедрения проектов на базе ITIL качество предоставление услуг заметно повысилось, и произошли следующие улучшения для заказчиков/пользователей:

Ч предоставление ИТ-услуг стало более ориентированным на заказчика, соглашения об уровне услуг способствовало улучшению взаимоотношений;

Ч услуги описываются лучше, на языке заказчика и с требуемой детализацией;

Ч лучше стало контролироваться качество и стоимость услуг;

Ч улучшились показатели гарантированного уровня и доступности услуг.

Для контроля за состоянием степени удовлетворенности пользователей /заказчиков уровнем предоставляемых услуг ТБинформ регулярно проводит совещания с Заказчиком, планирует ввести в практику регулярные опросы пользователей. В Приложении 7 приводятся результаты опроса заказчиков/пользователей регионов о степени удовлетворенности работой ТБинформ (опрос проводился на сайте ТБинформ в августе 2007г.). Опрос показал, что удовлетворенность заказчиков заметно выросла, нет ни одного отрицательного отзыва (результаты рассматриваются применительно к Нижневартовску). Несмотря на ряд отмеченных недостатков, устранение которых было принято в работу, пользователи отметили профессионализм и отзывчивость специалистов ТБинформ, понимание потребностей бизнеса.

КОНСОЛИДАЦИЯ И СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Успешные результаты оптимизации производственных процессов на межрегиональном уровне обеспечили:

Ч консолидацию служб поддержки пользователей;

Ч консолидацию команд специалистов ИТ;

Ч консолидацию инструментальных средств;

Ч единые подходы к организации управления ИТ-услугами;

Ч единые стандарты процессного управления в распределенной среде;

Ч единый механизм ценообразования;

В результате организация ТБинформ стала более эффективной, рациональной и более ориентированной на корпоративные цели; руководство организацией стало более целенаправленным, более совершенным стало управление изменениями на межрегиональном уровне.

3.7 Выводы

В главе 3 было рассмотрено выполнение Программы ТБинформ по оптимизации производственных процессов в части управления ИТ-услугами.

С учетом стратегических задач бизнеса, на основании собственных программ развития (см. главу 1) и на основе того уровня управления услугами, который существовал в регионах на момент образования ТБинформ, были инициированы проекты по внедрению (улучшению) процессного внедрения на базе ITIL.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТОВ

В результате успешного выполнения проектов предприятие ТБинформ добилось важнейших результатов по повышению эффективности своей деятельности:

Ч значительно повысилось качество предоставления ИТ-услуг;

Ч возросла удовлетворенность бизнеса;

Ч на межрегиональном уровне - произошла консолидация процессов управления, программных инструментальных средств, консолидация команд поддержки регионов, были внедрены единые механизмы и подходы к предоставлению ИТ-услуг, способствующие выстраиванию отношений с Заказчиками и формирующих единую организационную культуру.

Ч разработанные стандарты определили требования к организации процессов управления сервисами с учетом специфики предприятия.

Результаты проектов были высоко оценены Комитетом по ИТ (на уровне Компании).

ПРОБЛЕМЫ

При реализации проектов были выявлены проблемы (согласуются с перечнем проблем при внедрении ITIL, представленных в главе 2):

Ч «Временной фактор» (чрезмерно высокая нагрузка на сотрудников при реализации за год всех намеченных преобразований);

Ч «Понимание» (недостаточная информированность сотрудников о целях и задачах снижали мотивацию и уменьшали эффективность работы специалистов);

Ч «Вовлеченность» (особенно сказалась недостаточная вовлеченность представителей Заказчиков);

УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ НА БАЗЕ ITIL

Концептуально подходы к организации эффективного и результативного управления ИТ-сервисами строились на базе рекомендаций ITIL, что явилось одним из факторов успешности выстраивания процессного управления в ТБинформ:.

Ч Библиотека ITIL предоставила единую «систему координат» и понятий для взаимодействия с заказчиками, необходимую при разработке и стандартизации корпоративных процедур.

Ч Следование передовому опыту ITIL способствовало изменению корпоративной культуры в направлении осознания, что задачей ИТ-службы является предоставление услуг и поддержка внедрения системы обеспечения качества.

4. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА БАЗЕ ITIL В ООО «ТБинформ»

4.1 Основные подходы к оценке результатов

В главе 3 были рассмотрены итоги Программы развития ТБинформ на 2007 год по оптимизации и повышению эффективности своей деятельности, сформированной в соответствии со стратегическими целями бизнеса - Компании ТНК-BP. Программа была успешно выполнена, результаты проектов были высоко оценены бизнесом.

В этой главе будет дана попытка оценить проведенную оптимизацию не с точки зрения выполнения отдельных проектов, но с точки зрения организации в целом, рассмотреть результаты внедрения процессного управления на базе ITIL как факторы, значительно повлиявшие на повышение уровня зрелости организации, что как раз и является в большей степени мерилом успешности.

Для возможности правильных выводов о зрелости организации ТБинформ, обратимся к теоретическому материалу.

В главе 1 и 2 ранее были рассмотрены преимущества процессного управления, в том числе в соответствии с методологией ITIL. Кроме того, в главе 2 кратко говорилось о моделях зрелости организации в соответствии с моделями CMM и CobiT (см. п. 2.8), а также об определении уровней зрелости процессов п.2.4). В п. 4.2. будет кратко представлена информация об уровнях зрелости организации в соответствии с моделью СММ, а также сферы деятельности организации, определяющие ее зрелость, в соответствии с моделью COBIT.

Используя перечисленные теоретические материалы, а также опираясь на результаты главы 3, проведем в п. 4.3. исследование по примерной оценке уровня зрелости организации ТБинформ в соответствии с идеями рассмотренных моделей, а также результатами внедрения процессного управления на базе ITIL (на основании КПЭ процессов).

4.2 Способы оценки зрелости организации. Модели CMM, COBIT

Один из способов повысить эффективность деятельности организации -- рассматривать эту деятельность с точки зрения уровней зрелости, свидетельствующих о достигнутом качестве процессов организации.

Зрелость показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, необходимые для повышения зрелости. Понятие зрелости предполагает, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность организации более продуктивна, а это позволяет постепенно улучшать качество продукции и управлять выполнением процесса.

Для определения зрелости организации существует несколько моделей. В ИТ - индустрии наиболее популярна модель СММ, созданная в институте разработки программного обеспечения (SEI). Широко известна также модель COBIT, делающая упор на взаимосвязь бизнеса и ИТ (см. п. 2.8).

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ УРОВНЕЙ ЗРЕЛОСТИ (ПО МОДЕЛИ СММ)

Модель определяет несколько уровней зрелости системы управления ИТ-организации:

Ч Уровень индивидуальных процессов. В организациях, находящихся на первом уровне зрелости, еще не существует стандартизированных ИТ-процессов и преобладает фрагментарный подход к их реализации. Для решения каждой задачи ИТ-специалистами вырабатываются собственные подходы. Существуют результаты отдельных процессов, и это свидетельствует о их выполнении.

Ч Уровень повторяющихся процессов. На втором уровне зрелости уже существуют стандартизированные ИТ-процессы, однако они не документированы и пока не являются частью системы управления. Фактически они реализуются в виде стандартной практики отдельных ИТ-специалистов. На этом уровне необходимость планомерного внедрения системы управления ИТ уже ни у кого не вызывает сомнений, активно разрабатываются показатели эффективности ИТ-процессов, внедряются процессы планирования, мониторинга и предоставления ИТ-услуг, устанавливаются взаимосвязи между ИТ и бизнес-процессами, разрабатывается стратегия развития ИТ. Однако сказывается недостаток опыта управления ИТ, используется ограниченное количество механизмов управления и показателей эффективности.

Ч Уровень документированных процессов. Начиная с третьего уровня, доминирующей становится роль системы управления. Здесь все процедуры стандартизированы и документированы, а сотрудники обучены их использованию. Деятельность ИТ-отдела регламентирована этими процедурами. Однако механизмы контроля качества выполнения процедур пока не работают, а сами процедуры далеки от совершенства, и об их оптимизации говорить не приходится.

Ч Уровень управляемых процессов. Четвертый уровень зрелости характеризуется наличием системы контроля качества ИТ-процессов. Эта система осуществляет непрерывный мониторинг ИТ-процессов, устанавливает стандарты качества и контролирует соответствие ИТ-процессов данным стандартам. Наличие системы контроля качества позволяет выявлять неэффективно действующие механизмы управления ИТ-системой и постоянно работать над повышением их эффективности. Четвертый уровень - это уровень, на котором существуют управляемые ИТ-системы.

Ч Уровень оптимизирующихся процессов. На высшем пятом уровне система управления ИТ отличается от предыдущего по существу лишь более высоким уровнем оптимизации ИТ-процессов, которые являются управляемыми и измеряемыми. Информация о выполнении каждого ИТ-процесса фиксируется. ИТ являются эффективным инструментом бизнеса, а система управления ими - одной из составных частей системы управления организацией.

После определения уровня зрелости организация может приступать к разработке стратегии совершенствования, которая в дальнейшем преобразовывается в планы работ. Путем повторения самооценки и планирования организация может контролировать и повышать свой уровень зрелости. При оценке уровня зрелости важен уровень зрелости Заказчика. Разницу в уровнях зрелости обязательно надо учитывать, так как она мешает согласованным коммуникациям, тем самым снижая эффективность проводимых организаций

НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УРОВНЕЙ ЗРЕЛОСТИ (ПО СТАНДАРТУ COBIT)

В п. 2.8 говорилось о стандарте COBIT, определяющем набор универсальных задач управления ИТ и представляющем подход к управлению организаций в виде «Куба COBIT» , имеющего три основных измерения:

Ч информационные критерии (требования бизнеса);

Ч ИТ-ресурсы (приложения, технологии и оборудование, персонал и организация);

Ч ИТ-процессы.

С помощью данной модели определяются основные сферы деятельности, которые следует принимать во внимание при управлении организацией, - в соответствии с вышесказанным, это три основных направления (измерения).

Такая структура управления, объединяющая ИТ-процессы, ИТ-ресурсы, а также ИТ-цели, согласованные со стратегией и целями предприятия, позволяет интегрировать ИТ в общую структуру управления компании. В случае ТБинформ это означает, что, применяя ИТ-ресурсы (опыт своего персонала, оборудование, технологии и приложения), предприятие должно предоставлять ИТ-услуги в соответствии с требованиями бизнеса. Для возможности удовлетворения требований бизнеса ИТ-услуги, предоставляемые ТБинформ бизнесу, должны быть качественными, гарантией чего является эффективное и результативное процессное управление, постоянное улучшение производственной деятельности.

Одновременно этот подход хорошо согласуется с описанием предприятия ТБинформ с точки зрения открытой системы (внешняя среда, ресурсы, система управления, продукт в соответствии с потребностями бизнеса), рассматриваемой нами в главе 1.

Таким образом, предприятие ТБинформ, нацеленное на достижение успешности, свои стратегические задачи неизменно связывает с постоянным повышением эффективности работы предприятия, повышая свой уровень зрелости В соответствии с вышесказанным, в следующем разделе будет сделана попытка оценить степень зрелости ТБинформ в соответствии с характеристиками уровней зрелости по модели СММ, по состоянию трех областей (измерений), а именно:

Ч По соответствию целей ИТ целям бизнеса;

Ч По состоянию зрелости процессов управления ИТ (на основании КПЭ, согласно ITIL);

Ч По состоянию ресурсов (люди, технологии, организация).

При этом:

Ч Люди оцениваются по уровню знаний, навыков и опыта, необходимых для выполнения процесса;

Ч Технологии рассматриваются с точки зрения средств автоматизации процесса, а также средств, облегчающих его реализацию;

Ч Организация рассматривается в том числе с точки зрения организационной культуры;

4.3 Анализ факторов, определяющих уровень зрелости ТБинформ.

Определение уровней зрелости организации в соответствии с моделями CMM и COBIT, естественно, требует проведения серьезного аудита по специальным методикам.

Цель данной главы - всего лишь, используя идеи рассмотренных стандартов в качестве способа оценки состояния организации, опираясь на реальные результаты проектов развития, показать, что внедрение процессного управления на базе ITIL в рамках всего предприятия не просто повысило эффективность деятельности ТБинформ, но и привело к более высокой степени зрелости.

4.3.1 Соответствие стратегии бизнеса

В главе 3 говорилось о результатах проектов, входящих в Программу развития ТБинформ, сформированную в соответствии с бизнес-целями ТНК-BP.

Также в главе 3 по каждому из проектов был сделан вывод о том, что результаты проекта привели к удовлетворению конкретных требований бизнеса, сформированных на основании бизнес-стратегии.

На основании этих выводов можно сделать вывод о соответствии производимых преобразований ИТ стратегическим целям бизнеса.

СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ И СТРАТЕГИЙ ТБИНФОРМ

Бизнес-цель:

Создание основы для целенаправленного снижения удельной стоимости ИТ - операций Компании.

Проекты ИТ:

Ч Реорганизация единой межрегиональной службы поддержки пользователей (Helpdesk);

Ч Разработка и внедрение методики ценообразования (расчет тарифов);

Одобрение результатов проекта руководством ТНК-BP:

Ч Да

Бизнес-цель:

Повышение качества услуг, предоставляемых ТБинформ в адрес ТНК-BP.

Проекты ИТ:

Ч Реорганизация единой межрегиональной службы поддержки пользователей (Helpdesk);

Ч Унификация процессов управления ИТ-услугами на базе ITIL (процесс управления уронем сервиса);

Ч Разработка и внедрение методики ценообразования (расчет тарифов);

Ч Разработка и внедрение метрик процессов ITIL - для всех процессов;

Одобрение результатов проекта руководством ТНК-BP:

Ч Да

Бизнес-цель:

Создание основы для целенаправленного снижения количества и продолжительности прерывания предоставления ИТ- услуг ТБинформ в адрес ТНК-ВР.

Проекты ИТ:

Ч Унификация процессов управления ИТ-услугами на базе ITIL (процесс управления инцидентами);

Ч Реорганизация единой межрегиональной службы поддержки пользователей (Helpdesk);

Одобрение результатов проекта руководством ТНК-BP:

Ч Да

Бизнес-цель:

Неуклонная стандартизация и унификация процессов поддержки бизнеса.

Проекты ИТ:

Ч Унификация процессов управления ИТ-услугами на базе ITIL (разработка основного стандарта «Организация управления сервисами ИТ» как единой концепции предоставления ИТ- услуг);

Ч Реорганизация единой межрегиональной службы поддержки пользователей (Helpdesk);

Одобрение результатов проекта руководством ТНК-BP:

Ч Да

Примечание: вывод о соответствии стратегий ИТ и бизнеса относится только к стратегическому уровню управления. На тактическом и операционном уровне взаимодействия бизнеса и ИТ в ходе реализации проектов полного взаимопонимания пока добиться так и не удалось (согласование метрик процессов, подписание SLA и т.д.); при рассмотрении отдельных проектов об этом говорилось.

4.3.2 Анализ зрелости процессов

Рассмотрим процессы ITIL, входящие в объем проекта по унификации процессов управления ИТ-услуг. Это 4 процесса:

Ч Управление инцидентами;

Ч Управление уровнем сервиса;

Ч Управление изменениями;

Ч Управление проблемами;

Попробуем на основании данных табл. 1 оценить зрелость процессов (в рамках ПЕ Нижневартовск) в соответствии с характеристиками уровней зрелости процессов, рассмотренными в главе 2, а также в п. 4.2, по состоянию на начало и конец 2007 года.

Таблица 1.Оценка состояния зрелости процессов ITIL , внедренных в ходе выполнения Программы развития ТБинформ 2007 г. (для ПЕ Нижневартовск)

Характеристика уровня	Соответствие процесса характеристикам (на основании экспертных оценок)
	Январь 2007 г.	Декабрь 2007 г.
Управление инцидентами (предпосылки для перехода на 3 уровень- документированный процесс)
Процесс выделен, определена цель процесса	Да	Да
Назначены и закреплены приказом Владелец и Менеджер процесса	Не актуализировано	Да
Определены входы и выходы процесса, виды деятельности	Да	Да
Наличие стандартов, регламентов, рабочих инструкций	Да (40%)	Да (95%)
Персонал обучен и всегда работает в соответствии с документацией	30%	90%
Процесс измеряем, определен набор метрик (в том числе со статусом КПЭ), определены целевые значения метрик	60%	90%
Метрики процесса и их ключевые значения согласованы с требованиями бизнеса	30%	90%
Выдается регулярная отчетность с показателями КПЭ	30%	90%
На основании отчетности проводятся отдельные улучшения процесса	10%	70%
Действует система контроля качества процесса	нет	50%
Управление уровнем сервиса (предпосылки для перехода на 3 уровень - документированный процесс)
Процесс выделен, определена цель процесса	Да	Да
Назначены и закреплены приказом Владелец и Менеджер процесса	Не актуализировано	Да
Определены входы и выходы процесса, виды деятельности	Не актуализировано	Да
Наличие стандартов, регламентов, рабочих инструкций	60%	90%
Персонал обучен и всегда работает в соответствии с документацией	30%	90%
Процесс измеряем, определен набор метрик (в том числе со статусом КПЭ), определены целевые значения метрик	30%	90%
Метрики процесса и их ключевые значения согласованы с требованиями бизнеса	30%	90%
Выдается регулярная отчетность с показателями КПЭ	нет	да
На основании отчетности проводятся отдельные улучшения процесса	нет	10%
Действует система контроля качества процесса	нет	нет
Управление изменениями (идет опытная эксплуатация)
Процесс выделен, определена цель процесса	да	да
Назначены и закреплены приказом Владелец и Менеджер процесса	нет	да
Определены входы и выходы процесса, виды деятельности	нет	да
Наличие стандартов, регламентов, рабочих инструкций	20%	90%
Персонал обучен и всегда работает в соответствии с документацией	нет	40%
Процесс измеряем, определен набор метрик (в том числе со статусом КПЭ), определены целевые значения метрик	нет	60%
Метрики процесса и их ключевые значения согласованы с требованиями бизнеса	нет	10%
Выдается регулярная отчетность с показателями КПЭ	нет	20%
На основании отчетности проводятся отдельные улучшения процесса	нет	нет
Действует система контроля качества процесса	нет	нет
Характеристика уровня	Соответствие процесса характеристикам (на основании экспертных оценок)
	Январь 2007 г.	Декабрь 2007 г.
Управление проблемами (идет опытная эксплуатация)
Процесс выделен, определена цель процесса	нет	да
Назначены и закреплены приказом Владелец и Менеджер процесса	нет	да
Определены входы и выходы процесса, виды деятельности	нет	да
Наличие стандартов, регламентов, рабочих инструкций	нет	да
Персонал обучен и всегда работает в соответствии с документацией	нет	10%
Процесс измеряем, определен набор метрик (в том числе со статусом КПЭ), определены целевые значения метрик	нет	30%
Метрики процесса и их ключевые значения согласованы с требованиями бизнеса	нет	10%
Выдается регулярная отчетность с показателями КПЭ	нет	10%
На основании отчетности проводятся отдельные улучшения процесса	нет	нет
Действует система контроля качества процесса	нет	нет

Из таблицы 1 и на основании характеристик уровней зрелости п. 4. 2. 2 можно сделать следующие выводы:

Ч Процессы имеют разный уровень зрелости;

Ч Для всех процессов без исключения произошло значительное улучшение характеристик:

Ч Все процессы формализованы (разработаны единые стандарты);

Ч Два процесса (управление инцидентами и управление уровнем) вышли на уровень документированных, и даже частично управляемых процессов;

Ч Процесс управления инцидентами обладает большей зрелостью (систематическое улучшение на основании анализа измерений показателей).

Экспертная оценка уровней зрелости процессов:

Ч Управление инцидентами - предпосылки для перехода на 3 уровень, частично на 4 уровень;

Ч Управление уровнем сервиса - предпосылки для перехода на 3 уровень;

Ч Управление изменениями - не оценивается (продолжается опытная эксплуатация);

Ч Управление проблемами - не оценивается (продолжается опытная эксплуатация);

4.3.3 Анализ состояния ИТ-ресурсов

Проведем сравнительную оценку зрелости состояния ИТ-ресурсов, сравнивая уровень на начало 2006 г. и на конец 2007 г (после реализации рассмотренных проектов). При этом рассмотрим только такие ИТ-ресурсы, как персонал и организацию, как наиболее значимые при рассмотрении вопросов об эффективности управления организацией.

Информация рассматривается в рамках ПЕ Нижневартовск.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ИТ-РЕСУРСА «ПЕРСОНАЛ»

Особое значение для определения зрелости организации играет уровень развития (зрелости) персонала, так как практика показывает, что «человеческий фактор» - очень значимый фактор удач (неудач) любых начинаний организации, и тем более в таком крупномасштабном проекте, как внедрение процессного управления на базе ITIL (см. п. 1.5.1).

В Приложении 8 представлена информация, позволяющая нам сделать выводы по оценке зрелости персонала ТБинформ, вовлеченного в реализацию проекта по внедрению процессов управления на базе ITIL (в рамках ПЕ Нижневартовск).

Из приведенной в Приложении 8 таблицы можно сделать вывод о том, что за рассмотренный период:

Ч Повысились знания персонала о целях внедрения проектов и сути преобразований (знакомство с документами под роспись);

Ч Произошло первое знакомство со стандартами и регламентами как с документами, в соответствии с которыми должен быть выстроен производственный процесс (именно так, а не иначе);

Ч Руководство среднего звена приобрело теоретические знания по ITIL;

Ч Персонал приобрел ряд теоретических и практических навыков для эффективной работы в соответствии с определенной ролью в производственном процессе.

Вместе с тем четко видно, какая огромная работа еще предстоит по организации приобретения персоналом тех знаний, навыков, практического опыта, которые будут способствовать возможности предоставления со стороны ТБинформ по настоящему качественных ИТ- услуг бизнесу.

ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ ИТ-РЕСУРСА «ОРГАНИЗАЦИЯ»

При рассмотрении этого вопроса коротко остановимся на 2 аспектах - организационной структуре и организационной культуре, тесно связанных с оценкой персонала.

Организационная структура.

В ходе реализации проектов организационная структура, в которой выделено подразделение по работе с Заказчиками, доказала свою жизнеспособность. Выделение такого специализированного подразделения способствует налаживанию взаимоотношений с Заказчиками, позволяет усилить нацеленность работы организации на удовлетворение потребностей бизнеса.

Кроме того, в ходе проекта укрепились горизонтальные связи между производственными подразделениями, чему способствовало усиление процессного подхода к управлению.