Оптимизация производственных процессов на базе ITIL в ООО "ТБинформ"

В то же время, внедрение процессного управления выявило проблемы, требующие проведения определенной организационной работы, а именно: ролевые инструкции участников процессов должны быть согласованы с должностными инструкциями, а дисциплинарные меры (поощрения и взыскания) -- приниматься по результатам процессной активности аналогично выполнению функциональных обязанностей.

Организационная культура.

Управление с помощью процессного подхода повысило в целом уровень ответственности за свою работу со стороны персонала. Это положительные изменения в организационной культуре.

Одновременно произошли другие улучшения: за время проекта обозначилась тенденция к созданию команды единомышленников, имеющих общие цели и заинтересованных в достижении общего результата - улучшение деятельности предприятия. Как правило, включая руководителей, это ключевые сотрудники, наиболее профессионально грамотные и увлеченные своим делом специалисты, энтузиасты, которые прониклись идеями лучших мировых практик по построению эффективной и результативной ИТ-организации - идеями ITIL.

По сути, главным результатом преобразований 2007 г. является то, что организация ТБинформ встала на путь становления «обучающейся» организации - организации, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

4.3.4 Повышение зрелости организации ТБинформ - как основной результат внедрения процессного управления на базе ITIL

В предыдущих разделах было рассмотрено соответствие стратегии ТБинформ и бизнеса, уровни зрелости процессов ИТ, а также состояния ИТ-ресурсов (персонал) на основании данных по филиалу ТБинформ в Нижневартовске.

На основании представленных данных, можно сформулировать утверждение касательно оценка зрелости организации ТБинформ (ПЕ Нижневартовск):

По результатам проектов, входящих в Программу развития Тбинформ на 2007 год, организация сделала огромный рывок в своем уровне развития на пути создания предпосылок к переходу на третий уровень зрелости.

Это утверждение основывается на том, что итоги преобразований привнесли в деятельность организации черты, являющиеся предпосылками для соответствия третьему уровню зрелости:

Ч стандартизация и документация процедур управления;

Ч регламентация производственной деятельности процедурами управления;

Ч сотрудники обучены использованию процедур;

Ч определение способов отчетности;

Ч сбор и анализ ключевых показателей результативности, которые будут в дальнейшем использоваться для совершенствования процесса;

Ч уточнение понимания процесса, основанное на анализируемых данных.

Конечно, целью данной работы не является определение действительного уровня зрелости организации (как уже говорилось ранее, это возможно только в рамках проведения серьезного аудита по специальным методикам). Более того, не все измерения организации (если использовать терминологию COBIT) имеют характеристики 3 уровня зрелости организации. Но произошли значительные изменения к подходу управления организацией - он стал гораздо более ориентированным на процессы. Доминирующей все больше стала становиться роль управления, а не отдельных ключевых сотрудников, а это и есть одна из основных отличительных черт уровня документированных процессов.

Дальнейшее повышение уровня зрелости должно организоваться путем целенаправленных мероприятий по улучшению деятельности, с помощью которых можно задать способы контроля процессов и определить направления их совершенствования. Такие мероприятия должны проводиться в областях, уже рассмотренных нами ранее - персонал, организация, технологии (ряд необходимых преобразований в указанных направлениях был уже назван (см. разделы 4.3.2, 4.3.3.)).

В п. 4.2. уже говорилось о том, что понятия эффективности организации и ее зрелости взаимосвязаны. Зрелость показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, необходимые для повышения эффективности.

Таким образом, основным результатом Программы развития ТБинформ 2007 г. является значительное повышение эффективности деятельности предприятия, что следует из вывода о готовности перехода организации на более высокий уровень зрелости, вследствие успешной оптимизации производственных процессов на базе ITIL.

Конечно, такая оценка всего лишь является экспертной, а не результатом проведения серьезного аудита, более того, можно пока говорить лишь о готовности перехода, и то не по всем процессам. Тем не менее данные, использованные для выводов, ясно показывают улучшение характеристик производственной деятельности.

При стремлении организации к переходу на более высокий уровень нельзя также не учитывать следующие факторы:

Ч Необходимость уделять больше внимания развитию уровня персонала (см. 4.3.3.), так как «человеческий фактор» - наиболее уязвимое звено в цепочке факторов, влияющих на повышение зрелости организации;

Ч Принимать во внимание разность в уровнях зрелости ИТ-организаци и организации Заказчика. Этот фактор имеет огромную значимость для ТБинформ, так как разность в зрелости специалистов, выступающих в роли Заказчиков сервиса ТБинформ, к сожалению, на сегодняшний момент очень сильно отличается (в части знания методологии ITIL, подходов к процессному управлению и т.д.). Это создает большие трудности в коммуникациях и согласованиях требований к ИТ-услугам;

Ч Для поднятия уровня зрелости процессов требуется уделять внимание не только аспектам, касающимся стандартного процесса. Требуется еще обеспечить реализацию связанных процессов (например, для качественного внедрения процесса Управление изменениями необходимо дополнительно внедрить такие процессы, как Управление конфигурациями, Управление релизами и т. д.);

Ч Организация должна стремиться к возможности сертифицикации своей деятельности по соответствующим стандартам. В соответствии с моделью зрелости ISO 20000 (см. п. 2.8.2), ТБинформ после проведения оптимизации своих производственных процессов на базе ITIL стоит на втором уровне зрелости, - таким образом, осуществлен переход на более высокую ступень развития. Чем выше уровень, которому соответствует компания, тем ближе она к возможности сертификации по стандарту (в данном случае по стандарту ISO 20000, созданному на базе ITIL).

4.3.5 Выводы

В главе 4 были рассмотрены вопросы оценки уровня зрелости организации ТБинформ на основе идей моделей СММ и CobiT. Идеи применялись для направлений:

Ч соответствие стратегии бизнеса;

Ч зрелость процессов (на основании процессов управления инцидентами, управления уровнем сервиса, управления проблемами и управления изменениями);

Ч зрелость персонала;

Ч зрелость организации.

В соответствии с результатами проектов (глава 3), концепции ITIL о зрелости процессов, а также описанием уровней зрелости по моделям указанных стандартов СММ и CobiT, был сделан вывод о значительном возрастании уровня зрелости организации ТБинформ, о готовности перехода на более высокий уровень зрелости. Такая оценка является важным аргументом для обоснования выводов о повышении эффективности деятельности организации как итоге проведенной оптимизации производственных процессов на базе ITIL. Кроме того, такая оценка очень важна с точки зрения перспектив развития организации - оценив текущий уровень зрелости, мы можем наметить цели дальнейшего развития. Так, например, в п. 4.3.4. было показано, что «уязвимыми факторами», требующими совершенствования, для ТБинформ является:

Ч человеческий фактор;

Ч разность в уровнях зрелости ИТ-организаци и организации Заказчика;

Ч необходимость внедрения других процессов ITIL, которые являются критическими факторами успеха для уже внедренных процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось обоснование закономерности и преимуществ применения рекомендаций ITIL для ИТ - организаций, стремящихся к успешности и специализирующихся на оказании поддержки бизнесу при применении им информационных технологий для своих деловых задач.

Объектом исследования было выбрано межрегиональное предприятие ТБинформ, предоставляющее ИТ-услуги крупнейшей нефтяной Компании ТНК - BP в качестве внутренней сервисной организации. Практические выводы о деятельности предприятия делались на примере рассмотрения филиала в г. Нижневартовске.

В работе было показано, что в результате оптимизации управления ИТ-услугами на базе ITIL, предприятие ТБинформ значительно повысило эффективность и результативность своей деятельности, - более того, оно сделало такой рывок в своем совершенствовании, что можно говорить о повышении уровня его зрелости, а следовательно, успешности.

Обоснование было сделано на основании теоретических положений, вытекающих из классических положений менеджмента, а также современных подходов к управлению организацией. Практической базой для заключения выводов послужило рассмотрение результатов проектов ТБинформ 2007 года по унификации процессов управления ИТ-услугами на основе библиотеки ITIL.

В работе было показано следующее:

КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Любая организация является открытой системой, зависящей от факторов внешней среды. Особенно это важно в современном мире непрерывных и зачастую непредсказуемых изменений. Для того чтобы выжить и быть успешной, организация должна учитывать эти внешние факторы в своих стратегиях и политиках, она должна уметь меняться и перестраиваться, то есть оптимизировать свою деятельность.

2. При производстве товаров и услуг организация должна ориентироваться на важнейший фактор внешней среды - потребителя, так как только нужность потребителю определяет в конечном счете степень эффективности и результативности, а следовательно, успешности организации. И наоборот - эффективная и результативная организация - это организация, работающая так, чтобы быть нужной потребителю.

3. Эффективность организации напрямую зависит от того, насколько качественные товары или услуги она производит, то есть качество производимых товаров (услуг) - необходимое условие успешности предприятия.

4. Для повышения эффективности и результативности организация должна учитывать влияние внутренних факторов. Важнейшими внутренними факторами является человеческий фактор (персонал), организационная культура, технологии и т.д. Кроме того, для достижения успешности необходима оптимально выстроенная система управления деятельности предприятием. Практика показывает, что наилучшим образом зарекомендовало себя процессное управление.

ВЫВОД 1 (на основании главы 1): Для того чтобы быть успешной, организация должна быть ориентирована на потребителя и качество продукции. Организации нужна эффективная и результативная система управления деятельности (процессное управление).

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - ОКАЗАНИЕ ИТ-УСЛУГ

5. Все сказанное справедливо для сферы услуг. При этом предоставление услуги имеет ряд отличительных особенностей, а именно: качество услуги создается не только поставщиком, но и потребителем, так как требования к уровню качества выявляются только при взаимодействии двух сторон, в самом процессе предоставления услуги. Кроме того, основным ресурсом, задействованным при предоставлении услуги, являются люди, что также значительно усложняет достижения качества.

В области ИТ высокая эффективность деятельности организаций, оказывающих ИТ-услуги, особенно значима, так как успешность ИТ-предприятия напрямую влияет на успехи бизнеса, применяющего ИТ-технологии. А это требует нового подхода к организации работы ИТ-предприятия в современных условиях - подхода, направленного на потребности бизнеса, качество ИТ - услуг и разработку эффективных и рациональных процессов управления ИТ-услугами.

6. Единых четко регламентированных правил управления ИТ - услугами не существует, каждое предприятие строит свою концепцию управления, опираясь на лучшие мировые практики, но с учетом собственной специфики.

ВЫВОД 2 (на основании главы 1): Для повышения эффективности деятельности ИТ-предприятия, оказывающего поддержку ИТ-технологий бизнеса, предприятие должно строить свою стратегию в соответствии с задачами бизнеса, ориентируясь на качество и методы управления ИТ-услугами, основанными на лучших мировых практиках.

НЕОБХОДИМОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ ТБИНФОРМ

7. Предприятие ТБинформ является одним из предприятий сферы ИТ-услуг. Предприятие имеет свои особенности и специфику, обусловленные своим особым путем исторического развития, но при этом все проблемы предприятия типичны для сервисных ИТ-предприятий, предоставляющих ИТ-услуги бизнесу. На момент создания в 2007 году деятельность предприятия требовала значительных улучшений в области повышения удовлетворенности бизнеса, в том числе качеством оказываемых услуг.

ВЫВОД 3 (на основании главы 1): для достижения успешности ТБинформ должно было провести оптимизацию своих производственных процессов с целью повышения эффективности и результативности в соответствии со стратегическими задачами бизнеса. Основные направления оптимизации - организация управления ИТ-услугами, повышение качества услуг, удовлетворенность заказчиков.

ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ ITIL ДЛЯ ТБИНФОРМ

8. ITIL - свод знаний и лучших мировых практик, задокументированный передовой опыт по процессному управлению ИТ-услугами, ориентированному на обеспечение качества и потребности бизнеса.

9. Структурированный подход ITIL, охватывающий все направления деятельности ИТ-организации, позволяет сделать работу предприятия эффективной и результативной.

10. На базе ITIL построен международный стандарт ISO 20000 по управлению ИТ-услугами.

ВЫВОД 4 (на основании главы 2): Для проведения оптимизации управления ИТ-услугами, выбор концепции ITIL для ТБинформ является наилучшим, так как главный принцип концепции ITIL - содействовать повышению качества ИТ-услуг, ориентированных на потребности бизнеса, что полностью согласуется с целями и стратегическими задачами предприятия.

УСПЕШНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ НА БАЗЕ ITIL

11. С учетом стратегических задач бизнеса, в соответствии с собственными программами развития и на основе того уровня управления услугами, который существовал в регионах на момент образования предприятия, в ТБинформ в течение 2007 года были реализованы проекты по внедрению (улучшению) процессного внедрения на базе ITIL. В перечень Программы оптимизации управления ИТ-услугами входили: проект по унификации процессов управления инцидентами, управления уровнем сервиса, управления проблемами, управления изменениями. Кроме того, были реализованы сопутствующие (связанные) проекты - консолидация служб HelpDesk, разработка методики ценообразования и др.

12. Программа оптимизация основывалась на подходе ITIL к внедрению процессного управления и структурированию деятельности ИТ-предприятия. Масштаб проекта по объему был значителен, так как включал все регионы присутствия ТЬБинформ.

13. В результате успешного выполнения проектов предприятие ТБинформ добилось важнейших результатов по повышению эффективности своей деятельности:

Ч значительно повысилось качество предоставления ИТ-услуг;

Ч возросла удовлетворенность бизнеса;

Ч на межрегиональном уровне - произошла консолидация процессов управления, программных инструментальных средств, консолидация команд поддержки регионов, были внедрены единые механизмы и подходы к предоставлению ИТ-услуг, способствующие выстраиванию отношений с Заказчиками и формирующих единую организационную культуру.

Ч разработанные стандарты определили требования к организации процессов управления сервисами с учетом специфики предприятия.

13. Концептуально подходы к организации эффективного и результативного управления ИТ-сервисами строились на базе рекомендаций ITIL, что явилось одним из факторов успешности выстраивания процессного управления в ТБинформ:

Ч Библиотека ITIL предоставила единую «систему координат» и понятий для взаимодействия с заказчиками, необходимую при разработке и стандартизации корпоративных процедур.

Ч Следование передовому опыту ITIL способствовало изменению корпоративной культуры в направлении осознания, что задачей ИТ-службы является предоставление услуг и поддержка внедрения системы обеспечения качества.

14. Результаты проектов были высоко оценены Комитетом по ИТ (на уровне Компании).

ВЫВОД 5 (на основании главы 3): Успешные результаты Программы оптимизации управления ИТ-услугами на базе ITIL показали правильность определения стратегических задач ТБинформ в соответствии со стратегиями Компании - неуклонное повышение качества предоставления ИТ-услуг. Кроме того, они на практике доказали закономерность и преимущества выбора процессной концепции ITIL как базы для повышения эффективности и результативности своей системы управления.

ПОВЫШЕНИЕ ЗРЕЛОСТИ ТБИНФОРМ

15. В соответствии с результатами проектов (глава 3), концепции ITIL о зрелости процессов, а также описанием уровней зрелости по моделям указанных стандартов СММ и CobiT, был получен вывод о значительном возрастании уровня зрелости организации ТБинформ, более того - о готовности перехода предприятия на более высокий уровень зрелости.

16. Представленные результаты оценки степени зрелости не претендует на достоверность и полноту (для этого есть специальные профессиональные методики), они дают возможность получить сравнительные характеристики лишь с точки зрения идей подходов к оценке зрелости моделей стандартов.

17. Тем не менее, результаты такой условной прикидочной экспертизы наглядно показывают значительное возрастание эффективности и результативности организации в результате оптимизации производственных процессов. Кроме того, такая оценка очень важна с точки зрения перспектив развития организации - оценив текущий уровень зрелости, мы можем наметить цели дальнейшего развития.

ВЫВОД 6 (на основании главы 4): Оптимизация производственных процессов на базе ITIL привела не просто к улучшениям, но и изменила зрелость организации, а это и есть самое главное доказательство положительного результата - повышение эффективности производства, то есть повышение качества продукта (услуги ИТ), а, следовательно, удовлетворенности бизнеса.

ИТОГОВЫЙ ВЫВОД.

Таким образом, на основании представленных выводов, можно сказать, что цель данной работы достигнута, обоснование необходимости и закономерности использования принципов процессного управления ITIL получено. Действительно:

В соответствии с теоретическими положениями менеджмента, единственная возможность для организации ТБинформ не просто выжить, а добиться успеха - это строить свои стратегии, пытаясь наилучшим образом соответствовать изменчивым и непредсказуемым параметрам внешнего мира, к которым относятся и непрерывно изменяющиеся потребности заказчиков.

Соответствовать наилучшим образом можно, лишь совершенствуя качество ИТ-услуги, определяющее полезность для потребителя в данный момент времени.

Произвести качественную продукцию (в нашем случае ИТ-услугу) можно лишь с помощью гибкого и оптимального подхода к управлению производством такой продукции.

Требуемый подход к управлению услугами, учитывая непредсказуемость и противоречивость внешних факторов, не должен задавать жестких методик и правил. Он может носить рекомендательный характер, но в то же время содержать в себе структурные основополагающие элементы, содействующие возможности выполнения стратегических задач предприятия наилучшим образом. Кроме того, он должен учитывать особенность сферы услуг, которая предполагает взаимодействие с заказчиком как обязательный и необходимый элемент достижения требуемого качества услуги.

На сегодня таким подходом, представляющим собой процессное управление ИТ-услугами, является ITIL, преимущества выбора которого и были доказаны в данной работе на основании рассмотрения практических результатов Программы преобразований ТБинформ.

В результате оптимизации производственных процессов на базе ITIL предприятие ТБинформ не просто значительно повысило свою результативность и эффективность, но и уровень зрелости, что служит дополнительным подтверждением успешности произведенных преобразований.

ПРОБЛЕМНЫЕ ФАКТОРЫ

При рассмотрении факторов, влияющих на степень зрелости организации, было показано, что «уязвимыми факторами», требующими совершенствования, для ТБинформ являются:

Ч человеческий фактор;

Ч разность в уровнях зрелости ИТ-организации и организации Заказчика;

Ч необходимость внедрения других процессов ITIL, которые являются критическими факторами успеха для уже внедренных процессов.

Фактически, это определяет факторы, влияя на которые, ТБинформ будет дальше повышать эффективность и результативность своей управленческой системы на базе ITIL.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТБИНФОРМ

В соответствии с вышесказанным, перспективы развития ТБинформ неразрывно связаны со стратегиями развития компании ТНК-BP. При этом дальнейшее усовершенствование системы управления производственными процессами организации остается главнейшей задачей. После внедрения процессного управления на базе ITIL организация может строить систему управления IT-Сервисами (СУИС) на основе ISO 20000, международного стандарта управления IT-Сервисами. Как было показано выше, в соответствии с моделью зрелости ISO 20000 (см. п. 2.8.2), организацией ТБинформ в результате преобразований был осуществлен переход на более высокую ступень развития. Чем выше уровень, которому соответствует компания, тем ближе она к возможности сертификации по стандарту. Таким образом, для ТБинформ в результате произведенной оптимизации процессов управления приблизилась реальная перспектива достичь сертификации по стандарту ISO 20000. Сертификация по этому стандарту даст организации возможность продемонстрировать партнерам, клиентам, конкурентам, инвесторам и государственным органам независимую картину того, что для управления ИТ-услугами применяются самые лучшие методики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2006.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. -М.: Экономист, 2003.

Майкл Мексон и др. Основы менеджмента. М: издательство «ДЕЛО», 1998.

Липунцов Ю.П. Управление процессами. М: Компания АйТи, 2003.

Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. М: Компания АйТи, 2002.

Ричард Л. Дафт. Менеджмент. С-П.: «ПИТЕР», 2003.

Введение в ИТ-cервис-менеджмент / гл. редактор английской версии Ян Ван Бон (Jan van Bon). Книга Форума itSMF. - Перевод на русский язык под редакцией М. Ю. Потоцкого - М: IT-Expert, 2003.

Дубова Н. статья «На пути к управлению ИТ-услугами, «Открытые системы», №7-8, 2000.

Дунаев Г.В. статья «Влияние культуры организации на внедрение в ней ITSM» , «Директор ИС», № 5, 2006 г.

Дунаев Г.В. статья «Технологии внедрения ITSM», «Открытые системы», № 3, 2006 г.

Дунаев Г.В. статья «Как оценить результаты внедрения ITSM?», опубликована в журнале «Директор ИС», № 4, 2004 г.

Дунаев Г.В. статья «Особенности внедрения методологии ITSM», «Открытые системы», № 1, 2004 г.

Дунаев Г.В. статья «Для чего и как приобретать решение по ITSM?», "Нефтяное хозяйство", № 10, 2002 г.

Астахов А.М. статья «Введение в COBIT», «Директор ИС», № 7-8, 2003 г.

Татевян Г. статья «О целеполагании в ИТ», «СIО», №12, 2004 г.

Скрипкин К.Г. статья «ITSM в России. Экономический эффект», «Директор ИС», № 4, 2004 г.

«CobiT. Резюме для руководителей». 3-е издание. Перевод рабочей группы isaca.ru, 2001 год».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Глоссарий.

Термины и определения

База знаний	-	логически структурированный набор информации в определенной области знаний, выполненный с целью обеспечения полноты и актуальности осуществления процесса анализа и заключений.
Вход	-	материальный или информационный объект или услуга, входящий в процесс (этап, шаг процесса), событие, инициирующее начало деятельности в рамках процесса.
Выход	-	материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса (этапа, шага процесса), представляющие ценность для потребителей, либо используемые другими процессами, этапами в качестве входа.
Заказчик	-	предприятие либо подразделение Компании, использующее ИТ-услуги в своей регулярной деятельности
Иерархическая эскалация	-	привлечение административных ресурсов, обладающих необходимыми полномочиями.
Известная ошибка	-	состояние, в которое переходит проблема, после того как в результате расследования проблемы корневая причина найдена, компонент ИТ-инфраструктуры, который привел или может привести к возникновению инцидентов локализован.
Изменение	-	добавление, изменение или удаление принятого или поддерживаемого оборудования, программного обеспечения, приложений, услуг (сервисов), окружения, систем, документации.
Инцидент	-	любое событие, не являющееся частью стандартного функционирования ИТ-сервиса и которое приводит или может привести к сбою в предоставлении или понижению качества этого ИТ-сервиса.
ИТ-инфраструктура	-	Комплекс документации, данных, аппаратного и программного обеспечения, участвующий в предоставлении ИТ-услуг.
ИТ-подразделение	-	предприятия и подразделения Компании, а также внешние подрядчики, совместно оказывающие услуги по поддержке корпоративных приложений, управляемые централизованно и несущие ответственность за объем и качество услуг по поддержке корпоративных приложений.
ИТ-услуга	-	услуги в области информационных технологий.
Качество	-	степень соответствия рассматриваемого объекта согласованным требованиям.
Ключевой показатель эффективности	-	показатель, который может быть использован для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления.
Ключевой пользователь	-	ответственное лицо, представляющее Заказчика при решении вопросов по отдельной услуге.
Компания	-	любое юридическое лицо или иная организация, входящие в холдинг «ТНК-ВР», включая, без каких либо ограничений, «ТНК-ВР, Ltd» (BVI) и ОАО ТНК-ВР Менеджмент.
Конфигурационная единица (Учётный элемент)	-	отдельный компонент инфраструктуры, или любой другой компонент (например, внешний сервис, предоставляемый третьей стороной), ассоциированный с инфраструктурой или предоставляемыми пользователям ИТ-сервисами. Может варьироваться по сложности, размеру, типу, от всей системы в целом (включая оборудование, программное обеспечение и документацию) до отдельного модуля или незначительного элемента оборудования.
Метрики процесса	-	измеримые параметры, характеризующие ход выполнения процесса, результаты процесса и удовлетворенность потребителей результатом процесса.
Мониторинг	-	Наблюдение за состоянием объектов ИТ-инфраструктуры с целью получения актуальной как о функционировании элементов ИТ-инфраструктуры, так и о ходе предоставления ИТ-сервисов.
Обходное решение	-	инструкции для проведения работ, позволяющих восстановить сервис, без устранения корневой причины инцидента..
Оценка	-	систематическое определение степени соответствия объекта установленным критериям.
Пользователь	-	Сотрудник Заказчика, использующий ИТ-услуги в своей деятельности.
Приоритет	-	параметр, который определяет последовательность, с которой должны обрабатываться Инциденты. Устанавливается в соответствии с влиянием и срочностью обработки Инцидента.
Проблема	-	неизвестная причина, невыявленная неисправность компонента ИТ-инфраструктуры, которая привела или может привести к возникновению одного или нескольких инцидентов.
Процесс	-	описанная и регламентированная последовательность действий для преобразования строго описанного входа в выход.
Регламент обслуживания (SLA)	-	Соглашение об уровне сервиса, заключаемое между исполнителем и Заказчиком.
Роль	-	сущность, описывающая сотрудника или группу сотрудников, выполняющих определенные действия в процессе.
Сбой	-	частный случай Инцидента, связанный с фактом неработоспособности элемента аппаратного или программного обеспечения, используемого в предоставлении сервиса. Может не сопровождаться снижением уровнем сервиса.
Служба	-	организационное подразделение (отдел), участвующее в поддержке определенного сервиса, предоставляющее свои ресурсы, знания и работы, выполняющее функции необходимые для поддержания и обслуживания сервиса на уровне, достаточном для выполнения требований Регламента Обслуживания.
Соглашение об уровне сервиса	-	см. Регламент обслуживания
Старший технолог	-	сотрудник Исполнителя, ответственный за обеспечение выполнения согласованных уровней обслуживания конкретной услуги. (соответствует роли «Менеджер Уровня Сервиса» в стандарте «ТНК-ВР» «Организация Каталога ИТ Услуг»)
Статус	-	дискретный показатель текущего состояния информационного объекта (Обращения, Наряда на работу и т.п.).
Таблица маршрутизации Инцидентов	-	таблица, содержащая информацию о взаимосвязи сервисов (конфигурационных единиц, информационных систем, групп пользователей) и Групп Инженеров, необходимую для корректного назначения запроса на выполнение определенному сотруднику службы. Таблица маршрутизации поддерживается в актуальном состоянии Менеджером процесса ПЕ, в рамках которого функционирует локальное подразделение Service Desk.
Технолог	-	сотрудник Исполнителя, представитель Старшего технолога в конкретном регионе, отвечающий за контроль выполнения операционными подразделениями согласованных параметров предоставления услуги. (соответствует роли «Сервис Менеджер» в стандарте «ТНК-ВР» «Организация Каталога ИТ Услуг»)
Типовой инцидент	-	инцидент, ранее возникавший и для которого известен и документирован способ устранения.
Требования к уровням обслуживания	-	документ, содержащий детальную картину потребностей заказчиков, и используемый для корректировки и обновления услуг ИТ.
Уровень обслуживания	-	совокупность перечня работ и измеряемых значений параметров предоставления сервиса.
Услуга	-	Логически объединенная и понятная Заказчику совокупность технических и организационных решений в области ИТ и ТЗО, обеспечивающих выполнение Заказчиком конкретных бизнес-функций.
Функциональная Эскалация	-	привлечение дополнительных специалистов, обладающих знаниями и полномочиями для решения инцидента.

Сокращения

КЕ	-	См. Конфигурационная единица
CMDB	-	Configuration Management Database, База данных конфигурационных единиц.
ITIL	-	(англ. IT Infrastructure Library -- библиотека инфраструктуры информационных технологий)
RFC	-	Request for change, Запрос на изменение
RFS	-	Request for Support, запрос на поддержку
SLA	-	Service Level Agreement, Соглашение об уровне сервиса (см. Соглашение об уровне сервиса)
ИТ	-	Информационные технологии
КПЭ	-	Ключевой показатель эффективности
ПЕ	-	Производственная единица

Приложение 2. Структура предприятия ТБинформ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

Организационная структура филиалов ТБинформ

(на примере Нижневартовска)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

Приложение 3. Линии поддержки пользователей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

Приложение 4. Метрики процессов

Доступность сервиса для пользователей	-	Относительная величина, характеризующая продолжительность времени, в течение которого сервис был фактически доступен конечным пользователям. , где tn - продолжительность n-ого инцидента, который сопровождался недоступностью услуги для определённых пользователей; un - количество пользователей, для которых услугам должны была быть доступна в то время, когда имел место инцидент; N - общее за период количество инцидентов, сопровождавшихся недоступностью сервиса; - продолжительность времени в течение j-го дня месяца (периода), когда сервис должен был быть доступен i-му пользователю; U - общее количество пользователей сервиса, зарегистрированных для его получения в данном месяце (периоде); D - количество дней в месяце (периоде).
Общее затраченное время на все расследованные проблемы		Т время на все расследованные проблемы = , где Ti - промежуток времени с момента установки статуса проблемы «Зарегистрирована» до момента установки статуса «Известная ошибка» либо статуса «Отложена».
Процент RFC отклоненных при первичной фильтрации	-	%RFCпервичная фильтрация = , где - количество RFC, поступивших за отчетный период, по которым был получен отказ в выполнении от Оператора Service Desk либо Менеджера изменений (ПЕ, либо Корпоративного уровня); - общее количество зарегистрированных RFC за отчетный период.
Процент обращений (Инцидентов и др.), закрытых в установленный срок	-	Если N1> N3, либо N2>N4 то %Закрытых в срок обращений = , иначе %Закрытых в срок обращений = , где N1 - количество обращений, закрытых на момент начала отчетного периода; N2 - количество обращений, контрольный срок закрытия которых находится в рамках отчетного периода; N3 - количество обращений из состава N1, закрытых в пределах одного нормативного времени (по приоритету) с момента начала контрольного срока; N4 - количество обращений, закрытых в рамках отчетного периода без нарушения контрольного срока; N5 - количество закрытых обращений, контрольный срок которых выходит за рамки отчетного периода.
Процент Инцидентов, решенных удаленно, без выхода Инженера к Пользователю	-	%Решенных удаленно = , где N устраненных удаленно - количество инцидентов за отчетный период, у которых установлен код закрытия «Решен удаленно»; Nвсего закрытых инцидентов - общее количество инцидентов, закрытых в системе за отчетный период.
Процент решения на первой линии (FLR - First Line Resolution)	-	%Решенных Оператором Service Desk = , где N устраненных оператором - количество инцидентов за отчетный период, у которых установлен код закрытия «Закрыт на 1-й линии»; Nвсего инцидентов - общее количество инцидентов, закрытых в системе за отчетный период.
Процент неправильно назначенных (классифицированных) инцидентов	-	%Неправильно назначенных инцидентов = , где N неправильно назначенных - количество инцидентов, зарегистрированных за отчетный период, у которых присутствует код закрытия «Неверная маршрутизация»; N - общее количество инцидентов, зарегистрированных в системе за отчетный период, включая инциденты не закрытые на момент окончания отчетного периода.
Процент неудачных изменений	-	%Неудачных изменений = , где Nсрочных- общее количество RFC, закрытых в рамках отчетного периода, по которым был получен отрицательный результат PIR; - общее количество RFC, закрытых в рамках отчетного периода.
Процент проактивных проблем в общем количестве	-	%Проактивных проблем = , где Nпроактивных проблем - количество проблем, зарегистрированных за отчетный период, которые не имеют взаимосвязи с инцидентами, зарегистрированными до регистрации проблемы, либо не имеют взаимосвязей с инцидентами вообще; Nвсего проблем - общее количество проблем, зарегистрированных за отчетный период.
Процент реактивных проблем в общем количестве	-	%Реактивных проблем = , где Nреактивных проблем - количество проблем, зарегистрированных за отчетный период, которые имеют взаимосвязи с инцидентами, зарегистрированными до регистрации проблемы; Nвсего проблем - общее количество проблем, зарегистрированных за отчетный период.
Процент Срочных Изменений в общем количестве Запросов на Изменение	-	%Срочных изменений = , где Nсрочных- общее количество срочных RFC, зарегистрированных за отчетный период; - общее количество зарегистрированных RFC за отчетный период.
Среднее время разрешения Инцидентов	-	Т среднее разрешения инцидентов = , где Ti - промежуток времени с момента установки статуса инцидента «Черновик» до момента установки статуса «Решен»; N - общее количество инцидентов в системе, переведенных в статус «Решен» за отчетный период.
Среднее время, расходуемое на расследование проблемы	-	Т среднее время расследования проблемы = , где Ti - промежуток времени с момента установки статуса проблемы «Зарегистрирована» до момента установки статуса «Известная ошибка», либо статуса «Отложена»; N - общее количество проблем, зарегистрированных в системе за отчетный период, включая проблемы не закрытые на момент окончания отчетного периода.

Приложение 5.

Двухуровневая система контроля качества процессов .

Приложение 6. Улучшение показателей процесса управления инцидентами

Улучшение процесса по метрикам (КПЭ) - % вовремя закрытых инцидентов; % инцидентов, закрытых 1 линией.

месяцы	Фев-раль	март	Ап-рель	июнь	июль	Август	Сен-тябрь	Октя-брь	Ноя-брь	Дека-брь
% вовремя закрытых инцидентов	78	80	84	87	80	95	90	96	95	96
пороговое значение	95	95	95	95	95	95	95	95	95	95
месяцы	Фев-раль	март	Ап-рель	июнь	июль	Ав-густ	Сентябрь	Октя-брь	Ноя-брь	декабрь
% инцидентов, решенных на 1 линии	15	16	14	13	17	20	18	23	20	22
пороговое значение	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20

Приложение 7. Результаты опроса пользователей

Степень удовлетворенности деятельностью службы IT по состоянию на август 2007 г. (по Нижневартовску):
Степень удовлетворенности:			Число пользователей (в %)
1 -неудовлетворен	0
2			6
3			23
4			71
5 - Полностью удовлетворен	0
			100

Приложение 8. Таблица оценки состояния персонала

Оценка состояния персонала по уровню знаний, навыков и опыта, приобретенных в ходе выполнения Программы развития ТБинформ 2007 г. (для ПЕ Нижневартовск).

Приобретенные целевые установки, знания, навыки, компетенции	Проводимые целевые мероприятия для развития персонала	Оценка результата	Нерешенные проблемы
Знание сотрудниками о стратегии развития ТБинформ на 2007 год (при старте проектов)	Частично информация доводилась, при разработке КПЭ каждого работника, но недостаточно целенаправленно. Целевое знакомство с программой (разъяснение целей и задач) по каждому пункту программы с рядовыми сотрудниками не производилось.	Сотрудники при вовлечении в проекты были слабо информированы и недостаточно мотивированы.	Слабо организовано целевое информирование рядовых сотрудников о Программе развития Тбинформ. Как следствие - слабая нацеленность на результат.
Знание сотрудниками стандартов, регламентов, рабочих инструкций, разработанных в ходе проекта по унификации процессов управления ИТ	Ознакомление под роспись каждого сотрудника. Перечень документации, направленный для ознакомления под роспись: Концептуальный стандарт «Организация управления сервисами ИТ» Стандарты и регламенты по процессам Схема эскалации инцидентов	До каждого рядового сотрудника информация о разработанной документации, в том числе по концепту «Организация управления сервисами ИТ», была доведена под роспись.	Несмотря на значимость ознакомления сотрудников под роспись, по причинам достаточно сильной загруженности рядовых сотрудников текущей работой и отсутствия у них достаточной мотивации, реальные успехи не такие значительные
Знание методологии ITIL (теория)	Проведение тренинга (2 дня) по знанию ITIL для руководителей среднего звена (директора департаментов, начальники отделов, групп), со сдачей зачета.	Руководители среднего звена получили крайне полезные теоретические знания	Руководители получили общие знания, но передача знаний на нижний уровень не была организована
Знание технологии работы с ПО «ИТ-навигатор» (теория)	Для ключевых специалистов HelpDesc (1 линия) - проводилось обучение со стороны разработчиком системы (сотрудники ПЕ Оренбург) Специалисты производственных департаментов - самообучение по имеющейся документации	Полезность - невысокая, так как кратковременное слабо организованное обучение не могло привести к формированию навыков	Для сотрудников ПЕ Нижневартовск основная проблема при работе с ИТ-Навигатор заключалась в первоначальном неприятии данного программного комплекса, как системы, непонимания замены использующегося ранее ПО HP OpenView (см п. 3.2.2). В данном вопросе ярко проявилась такая особенность человеческого фактора «сопротивление изменениям»
Приобретение практических навыков работы с ПО «ИТ-навигатор»	Усвоение технологии работы в процессе выполнения своих производственных обязанностей. Периодические тренинги	Полезный практический опыт, сформированы навыки
Практические знания и навыки для эффективной и результативной работы в соответствии с разработанными стандартами внедренных процессов	Регулярное отслеживание руководством метрик процессов на соответствие целевым значениям, разбор ситуаций невыполнения целевых значений метрик, принятие планов работ и мер, направленных на исправление ситуации КПЭ работника разрабатывается с учетом максимального достижения целевых значений метрик процессов в соответствии с КПЭ подразделения в целом Регулярно проводятся совещания руководства по результатам измерения качества предоставляемых услуг (на основании значений метрик) и планированию корректирующих мероприятий.	Появился навык при выполнении своих производственных функций действовать в соответствии со стандартами Появилось некоторое понимание того, что работа должна быть результативной,а качество - измеряемым в соответствии с потребностями заказчиков	Требуется большая дополнительная работа для : полного усваивания персоналом навыков эффективной и результативной работы, нацеленной на решение задач бизнеса выполнения своей производственной функции в соответствии со стандартами появления личной заинтересованности в качестве предоставления услуг
Коммуникативные способности персонала на 1 линии поддержки	Регулярные тренинги и совещания	Появилось некоторое улучшение коммуникаций со стороны сотрудников 1 линии поддержки при взаимодействии с Заказчиками	Требуется непрерывная работа в этом направлении со стороны руководства и самого персонала
Желание работать по-новому	Регулярные встречи с персоналом на уровне директоров департаментов	Наблюдаются сдвиги в положительную сторону. Появилось некоторое понимание необходимости преобразований, а соответственно, и интерес.	Отсутствие четко выраженных мотиваций

Размещено на Allbest