Формирование и укрепление корпоративной культуры (на примере детского фольклорного ансамбля "Родничок" на базе ДК МЖК)

1.3 Методика формирования корпоративной культуры кулыурно-досугового учреждения

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных отраслей эффективной является разная организационная структура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры [68, с. 227]. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации [69, с.83].

Формирование корпоративной культуры базируется на определенных принципах. Они отражают особенности организации, отрасли и т.п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой корпоративной культуры и заключаются в том, что:

культура должна отражать основные идеи существования организации;

эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям учреждения, а также условиям ее существования;

5) нельзя отрицать накопленный культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры [27,с.15].

Для формирования корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

2. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью устранения негативных ценностей и развития установок, способствующих реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых коррективов [43, с. 622].

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Изучение сложившейся корпоративной культуры

Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии фирмы изменять и развивать корпоративную культуру, ее надо глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения, необходимо ответить на два вопроса:

1. Что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура?

2. Какой должна быть корпоративная культура, чтобы поддерживать выбранную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная корпоративная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное [57, с. 72].

Изучить культуру можно разными способами, среди которых:

Интервью;

Анкетирование;

Изучение устного фольклора;

Изучение документов;

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* Изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления.

Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента фирмы, но и тонких механизмов управления персоналом (что ещё раз подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации [57, с. 77].

Выбор миссии и выработка стратегии организации

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта.

Миссия показывает, насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании - миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов организации или учреждения. Можно привести яркий негативный пример - миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

Руководители организаций и проектов склонны по-разному формулировать миссию, и такие формулировки варьируются от короткой фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста, подробно описывающей производимые продукты и услуги.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

Чем занимается организация / какой профиль проекта?

Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

* Как они выполняют свои функции? [86, с.84]

Миссия, через будущую цель описывая текущее состояние организации, помогает лучше понять ее настоящее - то, чем и для чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью формулировки видения. Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и беру!¹ на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентация реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта [86].

Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется в работе множества правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее. Часто видение отождествляют со стратегической целью организации [11, с. 89].

Ряд исследователей сомневается, что можно «разработать» миссию . При этом они признают, что ее можно осознать, сформулировать: «Мы согласны, что имеет предназначение (миссию, смысл существования) каждое юридическое лицо независимо от осознания этого. Процесс осознания миссии может идти постепенно, а может и взрывообразно - озарением. В условиях малого и среднего бизнеса миссия организации почти всегда содержит энергетику, философию владельцев, основателей. Без их участия полнокровная миссия появляется редко [62, с. 61].

Существует немало подходов к разработке миссии.

Миссию разрабатывают собственник и топ-менеджеры, которым он доверяет. В результате обсуждения рождается некий общий документ, отражающий разные интересы участников.

«Генералитет» компании рассматривает множество вариантов формулировки миссии, предложенных каждым сотрудником. Далее самые плодотворные мысли сводятся в единый документ и доводятся до совершенства, часто с помощью внешних консультантов. В итоге - миссия, рожденная из самых недр коллектива.

Исключительно высшие управленцы компании вместе с владельцами методом «мозгового штурма» (или ему подобных) под командованием сторонних консультантов «генерируют» миссию, которую позже доводят до сведения сотрудников.

Формируется рабочая группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих сотрудников и при обязательном участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает черновой документ и передает его координатору, который далее, в ходе личных обсуждений с членами рабочей группы, доводит документ до рабочего состояния и выносит на утверждение.

Миссию компании формулирует лично владелец бизнеса при ненавязчивом участии внешнего консультанта. Интересы всех заинтересованных сторон при этом учитываются [5, с. 167].

Определение миссии невозможно без анализа внешней среды. Внешние факторы предопределяют успешность функционирования любой организации, в том числе и культурно-досугового учреждения, накладывают определенные ограничения на осуществление деятельности и в какой-то степени каждое действие учреждения возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

К внешним факторам относятся социальные, политические, общественные условия и законодательство, привлекательность отрасли, конкурентные условия [43, с. 202]. Анализируя внешнюю среду, учреждение определяет, какие факторы представляют для него угрозу, а какие - больше возможностей для достижения общих целей путем корректировки плана.

Так, для культурно-досугового учреждения одним из факторов, представляющих опасность для развития, является дефицит финансовых средств. В данных условиях по сути дела находится вся сфера культуры. С другой стороны, если учреждение является по организационно-правовому статусу бюджетным учреждением нового типа, то имеет возможность зарабатывать внебюджетные средства. Однако и в этом случае не избежать влияния внешней среды; важно, где находится данное учреждение культуры - в небольшом населенном пункте, жители которого имеют низкий уровень материального благосостояния либо в крупном городе. Опасностью можно считать повышение культурных запросов населения. К возможностям культурно-досугового учреждения можно отнести увеличение числа желающих организованно проводить свой досуг, развивать способности в творческих объединениях.

Анализ внешней среды, определение миссии ведут к определению стратегии культурно-досугового учреждения. Стратегия задает направление реализации учреждением своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений [43, с. 196].

Выбор стратегии зависит от долгосрочных целей учреждения. При этом выделяются: маркетинговая стратегия, товарная, ассортиментная, социальная, финансовая, инвестиционная. Учреждение может выбрать какую-либо из базовых стратегий. Это:

- стратегия ограниченного роста. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

- стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. При современном состоянии сферы культуры на уровне муниципалитетов эта стратегия не имеет возможностей для применения.

- стратегия сокращения, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста [58, с. 213].

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится учреждение.

Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

Основными мероприятиями по формированию прогрессивной корпоративной культуры являются:

Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

Разработка системы поиска и обслуживания клиентов, которая базировалась бы на учете социально-психологических особенностей клиентов: социально-психологическом отборе сотрудников; деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытам создания организации и ее культурных ценностей [79, с. 113].

На этапе роста происходит закрепление общеразделяемых ценностей с помощью героев? и символов, мифов и ритуалов. Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом [21, с. 31]. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям. В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию [21, с.34].

Говоря о мифах, можно отметить, что в каждой организации существуют некие сказания, истории о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде [74, с. 83]. Герой всегда является носителем главных ценностей и норм организации [23, с. 93]

Этап замедления роста характеризуется формализацией критериев отбора и методов социализации персонала. На этапе зрелости организации общеразделяемые ценности корпоративной культуры играют интегративную роль. На этапе нового роста приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме становятся основой преодоления кризиса.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, корпоративная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют культуру. К ним относятся процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной корпоративной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует [79, с.89].

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления, базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура. Этот процесс предопределяется постоянной и целенаправленной работой с персоналом. Она включает в себя:

подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

- непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

- воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию [5, с. 166].

Формирование и укрепление корпоративной культуры - неотъемлемая часть стратегического и оперативного управления учреждение, организацией, коллективом. Этот процесс должен постоянно находиться в поле зрения высшего руководства организации. Это связано с тем, что окружающая среда меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т. к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро, чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Единственная твердая и неизменная опора для принятия решений в организации на всех уровнях управления - именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российских предприятий и учреждений в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ [15, с.34].

Желательные ценности и образцы поведения сотрудников можно закрепить с помощью системы стимулирования и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры. [15, с. 37].

Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе [22, с. 15].

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании [22, с. 14].

Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимном компании. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из штата руководства по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании, обязывают персонал к определенным типам поведения [27, с. 17].

Необходимо широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее.

Целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью устранения негативных ценностей и развитие установок, способствующих реализации разработанной стратегии

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Руководителю коллектива необходимы навыки, умение организовывать деятельность членов коллектива в соответствии с его ролью, умением раскрывать красоту труда, коллективизма, нравственных качеств, формировать эстетическую культуру членов коллектива, стимулировать создание в нем здорового психологического климата [10, с. 48]. Повышает авторитет руководителя и умение диагностировать причины успеха и неудач, напрямую или косвенно относящихся к культуре корпорации. Осведомленность руководителя об особенностях коллектива, которым он руководит, помогает выбрать стиль руководства, который наиболее соответствует конкретным условиям, в которых работают коллектив и руководитель.

Опыт показывает, что руководитель стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе [23, с. 311]. Чтобы это влияние было положительным, руководителю должны быть присущи следующие качества: четкая идейная позиция, принципиальность, деловитость, чуткость, внимательность, высокая культура общения, вежливость в сочетании с тактичной требовательностью . Наличие этих качеств у руководителя будет способствовать целенаправленному воздействию на негативные нормы поведения сотрудников и развитию необходимых для учреждения установок в мировоззрении.

Для того, чтобы избежать развития негативных тенденций в формировании ценностей учреждения, необходимо определить, каким работникам при приеме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые - при необходимом профессиональном уровне - являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня. Необходимо также отбирать на работу в учреждении сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании [40, с. 15].

При обучении и повышении квалификации персонала важно не только развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации [40, с. 15]. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Кроме того, с точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения [42, с. 33]. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенным, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.

Целенаправленное воздействие на корпоративную культуру также предполагает:

- эффективное информирование сотрудников о том, что является ценным для учреждения, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д. [52, с. 127];

стимулирование того, что является ценным, то есть необходимо благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

ежедневное управление культурой, то есть требуется держать руку на пульсе и корректировать недочеты, ошибки [5, с. 192].

Оценка успешности воздействия на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив.

Для того, чтобы оценить успешность воздействия на корпоративную культуру, необходимо описать практики отношений в учреждении: - сотрудников друг с другом;

сотрудников и руководителей;

всего персонала к своей корпорации;

персонала к партнерам, поставщикам, зрителям, участникам творческих объединений и т.д [6, с. 188].

Оценить воздействие на корпоративную культуру можно на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

создать условия для социально-психологического комфорта;

обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром [7, с. 19].

Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры - характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.

«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны [10, с. 97].

Итак, в ходе исследования было установлено, что методика формирования корпоративной культуры включает в себя несколько этапов. Необходимо сначала диагностировать существующую в организацию корпоративную культуру, затем определить миссию организации, разработать мероприятия, направленные на формирование, закрепление необходимых коллективу ценностей, выбрать способы, которые помогут целенаправленно воздействовать на поведение сотрудников, их установки. Последний этап - этап оценки и коррекции.

Исследование публикаций, научной литературы на тему «Корпоративная культура» позволили мне сделать следующие выводы:

2.1 Характеристика деятельности детского фольклорного ансамбля «Родничок» на базе ДК МЖК