Особливості управління профілактикою конфліктів в організаціях соціальної сфери

Поряд з конкретними причинами та передумовами виникнення конфліктів виділяють зовнішній та внутрішній аспект їх прояву.

Зовнішніми є ті загрози, які виникають внаслідок неспівпадіння інтересів акторів на міжнародній арені. Внутрішні конфлікти не можна вважати простішими, розглядаючи обставини їх ескалації чи передумови подолання. Подекуди ситуація складається більш трагічно, а ніж у випадку міждержавних протистоянь.

Необхідно відмітити, що для успішного вирішення проблеми існування конфліктів необхідно з'ясувати причини їх виникнення з урахуванням характеристик суб'єктів та особливостей об'єкта конфліктних взаємодій.

1.3 Динаміка конфлікту та механізм його виникнення в організації

Для прогнозування, оцінювання і визначення раціональних

технологій, методів і форм управління конфліктами, необхідно мати уявлення про динаміку їх походження. Це поняття можна визначити як процес поетапного розвитку конфлікту.

Динаміку конфлікту як складного соціального явища можна виділити у двох поняттях : етапи конфлікту і фази конфлікту. Динаміка конфлікту - це хід розвитку конфлікту за його етапами і фазами.

Етапи конфлікту відображають суттєві моменти, характеризує його розвиток від появи до вирішення. В динаміці етапів конфлікту ми виділяємо:

1. Виникнення і розвиток спірної ситуації - спірна ситуація створюється суб'єктами соціальної взаємодії і є передумовою конфлікту.

2. Сприйняття спірної ситуації, як конфліктної, хоч би однією із сторін та емоційного переживання цього факту. Наслідками і зовнішніми проявами сприйняття можуть бути : зміни в настрої, критичні і недоброзичливі висловлювання на адресу опонента, обмеження комунікативних контактів з ним. Це все призводить до конфліктної ситуації.

3. Початок відкритої конфліктної взаємодії. Виражається в активних діях одного із учасників конфлікту, який усвідомив для себе конфліктну ситуацію. Ці дії спрямовані проти свого опонента. Інший учасник при цьому усвідомлює, що дії спрямовані проти нього, і приймає адекватні дії проти ініціатора конфлікту.

4. Розвиток відкритого конфлікту. На цьому етапі учасники конфлікту відкрито заявляють про свої позиції і висувають свої вимоги. Вони можуть не усвідомлювати особистих інтересів і не розуміти суті і предмету конфлікту.

5. Розв'язання конфлікту. При розв'язанні конфлікту необхідно враховувати не лише особливості конфлікту, характеристики та інтереси конфліктуючих сторін, а передусім причини, що його спровокували. Залежно від змісту та гостроти конфлікту розв'язати його можна 2 основними методами :

1) педагогічним, або психологічним (бесіда, переконання, роз'яснення, прохання);

2) адміністративним(рішення виконавчих органів, розпорядження). При цьому слід керуватися ситуаційним підходом і підбирати засоби впливу залежно від конкретних обставин. Наприклад, ефективний лідер, який користується повагою і авторитетом у колективі може знайти підхід до кожного підлеглого через психологічні методи. В умовах частого порушення трудової дисципліни, коли підлеглі неправильно розуміють свої завдання, керівники застосовують метод примушування, який ґрунтується на використанні адміністративних повноважень і знаходить своє відображення у наказах і розпорядженнях. [20, 11-12]

Фази конфлікту пов'язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту з погляду зору реальних можливостей його вирішення. Основні фази конфлікту: 1) початкова фаза; 2) фаза підйому; 3)пік конфлікту; 4) спад конфлікту.

Фази конфлікту можуть циклічно повторюватися, наприклад, після фази спаду в першому циклі може початися фаза підйому другого циклу з проходженням фаз піку і спаду. При цьому можливості вирішення конфлікту в наступному циклі звужуються. Цей процес можна зобразити схемою :

Фази конфліктів

З схеми помітно, що етапи і фази конфлікту пов'язані між собою, тому важливо з'ясувати їх взаємозалежність. Можливість вирішення конфліктів в організації також залежить від того, на якому етапі знаходиться конфліктне протистояння.

Співвідношення фаз і етапів конфлікту залежно від можливості його вирішення можна відобразити в таблиці 3.

Табл. 3

Фази конфлікту	Етапи конфлікту	Можливості вирішення конфлікту, %
Початкова фаза	1. Виникнення і розвиток конфліктної ситуації. 2. Усвідомлення конфліктної ситуації.	90 %
Фаза підйому	3. Початок відкритої конфліктної взаємодії.	50 %
Пік конфлікту	4. Розвиток відкритого конфлікту	5 %
Фаза спаду	5. Вирішення конфлікту	20%

З даних таблиці можна сказати, що на «початковій фазі» найлегше вирішити конфлікти, а найважче на фазі «пік конфлікту».

Розглядаючи механізм соціального конфлікту необхідно виділити декілька стадій:

Передконфліктна ситуація : Нерідко вона може бути благополучною, і тоді конфлікт розпочинається несподівано, під впливом зовнішніх чинників. Але найчастіше на цій стадії формуються передумови для конфлікту.

Інцидент : Він є першою сутичкою конфліктантів, зав'язуванням конфлікту.

Інколи конфлікт може закінчитися на цій стадії (конфліктанти вирішують свої непорозуміння).

Ескалація : Виявляє себе в тому, що конфлікт реалізується в окремих актах -- діях та протидіях конфліктуючих сторін. Може бути безперервною (ступінь напруги у відносинах постійно зростає) та хвилеподібною (періоди напруги змінюються тимчасовим затишшям).

Кульмінація : Вона є крайньою точкою ескалації, коли напруга виражається у вибуховому акті.

Завершення конфлікту : Конфліктанти можуть вийти з конфлікту за допомогою одного зі способів -- насильства, примирення, роз'єднання (розриву).

Післяконфліктна ситуація : Йдеться про ситуацію, яка виникає після розв'язання конфлікту. Вона може бути як конструктивною, так і деструктивною, та найчастіше містить елементи обох характеристик одночасно. [30, 62]

Розгляд конфліктів у динаміці дає змогу визначити такі їх різновиди:

-- на етапі виникнення: стихійні, заплановані, спровоковані, ініціативні;

-- на етапі розвитку: короткочасні, тривалі, затяжні;

-- на етапі усунення: керовані, обмежено керовані, некеровані;

-- на етапі затухання: ті, що спонтанно припиняються; припиняються під дією засобів, віднайдених протиборствуючими сторонами; вирішуються за втручання зовнішніх сил. [21, 220]

Динаміка відносин в колективі під впливом конфлікту дає можливість більш глибоко оцінити індивідуально-психологічні особливості тих, хто прямо або опосередковане бере в ньому участь. Це пояснюється тим, що конфлікт тестує ціннісні орієнтації особи, відносну силу його мотивів, які спрямовані на діяльність, на себе або на відносини, виявляє психологічну сталість до стресових факторів соціальної взаємодії. Конфлікт висвітлює такі сторони психіки особистості, які в умовах звичайних є непомітними для оточуючих; конфлікт в цілому справляє позитивний вплив на ефективність сумісної діяльності на колектив, в якому він відбувся, а також на якість індивідуальної роботи. Через відкриту конфронтацію конфлікт звільняє колектив в ймовірності застою та занепаду. Крім цього, він сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками сумісної діяльності. Конфлікт дозволяє послабити стан психічної напруги, який є реакцією учасників на конфліктну ситуацію. Конфліктна взаємодія, тим більше, якщо воно супроводжується сильними емоційними реакціями, рішучими діями, знімає у особи власну емоційну напругу, призводить до природного подальшого зниження інтенсивності негативних емоцій. Той, хто на конфліктну ситуацію реагує бурхливо, швидко повертається до нормального стану після часткового або повного вирішення конфлікту; конфлікт є важливим джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин. Конфлікт, за умови його конструктивного вирішення, дозволяє людині піднятися вище, розширити та змінити сфері та способи взаємодії з оточуючими. [12, 87]

Дослідження доводять, що в 56% випадків конфліктних ситуацій відносини між сторонами погіршуються. У 35% конфліктних ситуацій це погіршення зберігається навіть і після завершення конфлікту; конфлікти можуть здійснювати негативний вплив на ефективність індивідуальної і сумісної діяльності, а також на соціально-психологічний клімат в колективі. Це виникає внаслідок поганого настрою та негативного психологічного почуття, що знижує якість праці окремої особи, та негативно впливає на результати сумісної праці і атмосферу в колективі. [32, 18]

Слід відзначити, що конфлікти нерідко негативно впливають на розвиток особистості. Вони можуть сприяти формуванню в одній з сторін, а іноді й у іншій, зневіру в справедливість, впевненість, що лише керівник завжди правий, думку про те, що в даному колективі нічого нового і цікавого відбутися не може. Конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистості і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його.[58, 135]

Як правило, в організаціях і керівники, і рядові співробітники розглядають конфлікт як явище суто негативне. І справді, конфлікт - це завжди зупинення та розрив нормальних, усталених відносин та виробничих процесів. Тому й є поширеною думка про те, що конфлікт - це явище негативне, деструктивне, подразливе і неприємне, це те, чого слід боятися та по можливості уникати. Більшість керівників прагнуть того, щоб не допустити виникнення конфлікту або загладити, пом'якшити його перебіг на момент його виникнення. Як правило, це призводить до того, що протиріччя зберігаються, але “тікають у підпілля” й набувають форми хронічної напруженості та потенційного конфлікту. Більшості керівників здається, що наявність конфліктів - це ознака неефективності діяльності колективу, організації, поганого управління. Але насправді навіть у самій благополучній організації конфлікти не лише можливі, а іноді - бажані. Адже “конфлікт” означає зіткнення. І це може бути і зіткнення ідей, що демонструє співробітників як тих, які не є мовчазними і бездумними виконавцями чужої волі і наказів, а тих, хто має особисту думку, власну позицію, готовий до плідного співробітництва, сумісного пошуку рішень. [47, 98]

У кожному конфлікті можна виділити його окремі компоненти (сторони) -- пізнавальний, емоційний, вольовий. Пізнавальний компонент полягає в протиріччі сприймання тих чи інших подій, явищ, фактів його учасниками в існуючій ситуації, викривленні уявлень про індивідуальні особливості один одного та займану позицію, справжні причини напруженості, можливі варіанти вирішення проблеми. Конфлікт може також спричинитися акцентуванням уваги не на цілісному тлі події, а на окремих її фрагментах (частинах, деталях); загостренням пам'яті на негативних обставинах, пов'язаних з контактами конфліктуючих у минулому; низьку критичність мислення, нездатність зрозуміти позицію іншого чи визнати правильність відмінної від своєї точки зору, тенденційність та упередженість оцінок.

Емоційний компонент конфлікту виявляється як взаємна антипатія чи особлива небезсторонність один до одного, взаємна подразливість та збудливість, агресивність та злобливість, неприйнятність емоційного стану іншої людини, емоційна тупість чи, навпаки, підвищена ранимість, а також як зневажливість, погорда, презирство, що підкреслено демонструється у спілкуванні.

Вольовий компонент конфлікту виражається через взаємну демонстрацію (звичайно -- словесну) суперечності позицій, непоступливість, негативізм, небажання зрозуміти один одного і розібратися в ситуації, що склалася, затяте нав'язування своєї точки зору.

Зазначені компоненти конфлікту взаємодоповнюють один одного, щоразу виявляючись по-різному.

Тому необхідно розрізняти причину і привід виникнення конфлікту, причому вони можуть бути як справді суттєвими, так і незначними й оцінюватись кожною із сторін по різному. Причини не завжди «лежать на поверхні», вони інколи знаходяться в минулому і тому приховані, незрозумілі одній із конфліктуючих сторін. [62, 146]

Практичні дослідження показують, що всіх працівників за їх схильністю до конфліктів можна розділити на 3 групи : стійкі до конфліктів, утримуються від конфліктів, конфліктні. Чисельність останньої групи складає близько 6-7% всього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона для того, щоб забезпечити в підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати головні зусилля лише до десятої частини персоналу: до важких працівників. Інші 9/10 самі прагнуть впорядкованості. В управлінській діяльності важливо враховувати індивідуальні особливості працівників. [64, 14]

Отже, необхідно відмітити, що процес формування соціального конфлікту триває доти, поки не з'являються перші і відчутні результати протиборства, які осмислюються, обмірковуються і аналізуються суб'єктами конфлікту. Роль соціального конфлікту у житті суспільства розкривається за допомогою таких його позитивних функцій, як розрядки психологічної напруженості, комунікативної, інформаційної.

Висновки до I розділу

Таким чином розглядаючи загально-теоретичні засади соціальних конфліктів необхідно відмітити, що будь-який конфлікт, оскільки він виникає в суспільстві та існує між людьми, завжди має суспільний характер, тобто є конфліктом соціальним у широкому значенні цього слова. При такому підході конфлікт виступає як зіткнення двох чи більше різноспрямованих сил з метою реалізації їх соціальних інтересів в умовах взаємної протидії. Суб'єктами цих конфліктів можуть бути індивіди, малі і великі групи, соціальні рухи, економічні і політичні угруповання тощо. Одним із різновидів соціального конфлікту в його широкому розумінні є власне соціальний конфлікт або конфлікт в соціальній сфері. Історія розвитку людства з найдавніших часів до наших днів засвідчує, що конфлікти завжди були і будуть. Тому проблеми конфліктології, конфліктних ситуацій завжди цікавили науковців, політиків, практиків, народ.

Розглядаючи загально-теоретичні підходи до проблеми профілактики конфліктів в організаціях соціальної сфери в I розділі нами було зроблено спроби виділити його основні ознаки, як сутність, структура, динаміка, функції.

Конфлікт - це явище, яке спостерігається впродовж всієї історії людства, тому ми змушені визнати, що його принципово не можна викорінити. Відкриті конфлікти є досить частим явищем, навіть відкрита, гостра боротьба, як свідчить детальний аналіз, являє собою різновид маневрування з метою розірвати організаційні пута. Найчастіше конфлікт має вигляд певної напруженості між протилежними інтересами окремих груп.

Конфлікт має достатньо складну структуру, елементи якої можуть бути віднесені до об'єктивного або суб'єктивного аспекту. Причини конфліктів можна поділити на об'єктивні та суб'єктивні, причому в обох випадках вони негативно впливають як на стосунки в офіційній та неофіційній сферах, так і на психологічний стан окремої особистості. Кожен конфлікт має свою динаміку, він виникає і розвивається протягом певного часу. Динаміка конфлікту -- це послідовна зміна його стадій, що характеризують конфлікт з моменту його виникнення до вирішення.

Будь-якій сучасній людині, тим більше керівнику, важливо володіти знаннями про загальні особливості розвитку конфліктного процесу і навичками його ефективного управління. Отже, конфлікт виконує скоріше не функцію руйнації, а функцію оновлення, а оскільки конфлікт, як феномен, притаманний людському існуванню, він має окремо досліджуватись.

РОЗДІЛ II. ТЕХНОЛОГІЇ ПРОФІЛАКТИКИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТІВ В СФЕРІ СОЦІАЛЬНОЇ РОБОТИ

2.1 Профілактика як етап процесу управління конфліктами

Управління конфліктами можна розглянути у двох аспектах : у внутрішньому і зовнішньому. Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою у конфліктній взаємодії. Зовнішній аспект управління конфліктами відображає організаційно-технологічні сторони цього складного процесу, в якому суб'єктом управління може виступати керівник, лідер або посередник. Саме другий аспект найбільш важливий для майбутніх фахівців соціально-виробничої сфери.

Управління конфліктами - це цілеспрямований, зумовлений об'єктивними законами вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення конфлікт.

Оскільки у функціональному плані конфлікти розрізняються суперечливістю (функціональні та дисфункціональні) для нас у даному визначенні найбільш важливим є конструктивний аспект конфліктів. Головна мета управління конфліктами полягає у попередженні дисфункціональних конфліктів і адекватному вирішенні функціональних.

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, його причин. Діагностика допомагає визначити:

- докорінні причини конфлікту;

- учасників конфліктного протиборства;

- динаміку розвитку конфлікту;

- позиції конфліктуючих сторін (мета, потреби, сподівання тощо);

- методи, засоби та форми розв'язання конфлікту.

Діагностика конфлікту має свою послідовність :

а) визначення природи конфлікту. На першому етапі описується проблема і визначається предмет конфлікту. Наприклад: конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою. У цьому випадку проблему можна сформулювати як "погані взаємовідносини". Або інший приклад: у підрозділі має місце нерівномірний розподіл навантаження між працівниками, через що виникає непогодженість у їх роботі і зниження продуктивності праці (проблема - "низький рівень організації праці").

б) визначення учасників конфлікту. Після з'ясування загальної проблеми визначаються учасники конфлікту. До цього списку можна віднести окремих осіб, групи, організації. Учасників конфліктної взаємодії бажано згрупувати за метою і потребами. Наприклад, якщо конфлікт виник між двома співробітниками організації (суб'єкти конфлікту), та, крім цих осіб, до учасників конфлікту можна віднести керівників цих підлеглих, спеціалістів, інших працівників, які побічно мали до цього відношення. Важливо визначити, кого із суб'єктів конфлікту вони особисто підтримують. На підставі такого групування можна проаналізувати рольові фактори конфліктної взаємодії.

в) визначення позицій суб'єктів конфліктів та їх ролей. На цьому етапі передбачається з'ясувати основні потреби, мотиви, побоювання учасників конфліктної взаємодії, адже вони визначають вчинки людей. Графічне відображення потреб і побоювань розширяє можливості і створює умови для широкого кола рішень, які можна прийняти.

г) визначення методів розв'язання конфлікту - завершальний етап діагностики, який повинен враховувати результати попереднього аналізу і базуватися на системному підході. [13, 175-176]

Для визначення природи конфлікту доцільно використати метод картографічного аналізу, що полягає у графічному відображенні складових компонентів конфлікту, послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, формулювання основної проблеми, потреб і побоювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту. (Див. додаток 3, табл.4).

Ця робота складається з декількох етапів.

На першому етапі проблема описується в загальних рисах і визначається предмет конфлікту. Наприклад: проблема "розподілу навантаження" буде визначати незлагодженість дій співробітників. Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна визначити як "взаємовідносини. На цьому етапі важливо визначити саму природу конфлікту.

На другому етапі виявляються головні учасники (суб'єкти) конфлікту. До цього списку можна віднести як окремих осіб, так і цілі відділи або групи організації, але важливо їх розподілити і об'єднати в окремі групи залежно від загальних потреб і особистого відношення до конфлікту. Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками організації то до учасників конфлікту можна включити цих працівників, а інших спеціалістів об'єднати в одну групу або відокремити ще керівника даного підрозділу.

Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, які пов'язані з цими потребами. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки кожного з учасників у даному питанні. Вчинки людей визначаються їх бажаннями, потребами і мотивами, які теж необхідно визначити. [24, 318]

Графічне відображення потреб, бажань і побоювань учасників конфлікту розширює можливості процесу управління конфліктами і створює умови для прийняття більш раціональних рішень.

Необхідно зазначити, що управління конфліктами як складний процес включає такі види діяльності:

- прогнозування конфліктів і оцінювання їх функціональної спрямованості,

- попередження або стимулювання конфлікту,

- регулювання конфлікту,

- вирішення конфлікту.

Зміст управління конфліктами знаходиться у строгій відповідності з їх динамікою, яка відображена в таблиці зміст управління конфліктом і його динаміка (Див. додаток 3, табл. 5). [30, 131]

Проаналізувавши дану табл. можна сказати, що на кожному етапі конфлікту відбувається різний вид діяльності.

Прогнозування конфлікту - це один із найважливіших видів діяльності суб'єкта управління, воно спрямоване на виявлення причин даного конфлікту в потенційному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфлікту є вивчення об'єктивних і суб'єктивних умов і факторів взаємодії між людьми, а також їх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовними факторами можуть бути: стиль управління, рівень соціальної напруженості, соціально-психологічний клімат, лідерство і мікро групи та інші соціально-психологічні явища.

Особливе місце в прогнозуванні конфліктів займає постійний аналіз як загальних так і одиничних причин конфліктів.

Попередження конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту. Попередження конфліктів базується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини назріваючого небажаного конфлікту починається активна діяльність по нейтралізації дії всього комплексу детермінуючих його факторів. Це так звана вимушена форма попередження конфлікту.

Але конфлікти можна попереджати, здійснюючи в цілому ефективне управління соціальною системою. У даному випадку управління конфліктом (у тому числі і попередження конфлікту) є складовою частиною загального процесу управління в цій системі. Основними шляхами такого попередження конфліктів в організаціях можуть бути :

- постійна турбота про-задоволення потреб і запитів співробітників;

- підбір і розміщення співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;

- дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу і особистості;

- виховання співробітників, формування в них високої психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Подібну форму попередження конфліктів на відміну від попередньої можна назвати превентивною. [46, 187]

Стимулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію, спричинювання конфлікту. Стимулювання виправдане по відношенню до конструктивних конфліктів. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути дуже різними : постановка проблемного питання для обговорення на зборах, на радах, семінарах і т.д.; критика ситуації, що склалася на нараді; виступ з критичним матеріалом у засобах масової інформації тощо. Але при стимулюванні того чи іншого конфлікту керівник повинен бути готовим до конструктивного управління ним. Це необхідна умова в управлінні конфліктами, її порушення, як правило призводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в бік розв'язання.

Регулювання як складний процес передбачає ряд етапів, які важливо враховувати в управлінській діяльності.

1 етап. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

2 етап. Досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з визнання і дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

3 етап. Створення відповідних органів управління, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, в процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології (Див. Додаток 4, табл. 6).

Проаналізувавши дані табл. можна сказати, що існує 4 технології регулювання конфлікту. На нашу думку, сама оптимальна соціально-психологічна технологія.

Розв'язання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, пов'язаний із завершенням конфлікт. Це заключний етап управління конфліктом. Розв'язання конфлікту може бути повним і неповним. Повне розв'язання конфлікту досягається при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне розв'язання конфлікту здійснюється тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. У такому випадку неповне розв'язання конфлікту може бути етапом на шляху до його повного розв'язання.[28, 173]

У процесі управління конфліктною ситуацією велике значення мають питання з прийняття обґрунтованого науково рішення по усуненню конфліктної ситуації.

Рішення з управління конфліктом - це вибір, який повинна зробити людина (посадова особа) по усуненню причин, які спричинили конфлікт, або зміні мети поведінки учасників конфлікту. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися як окремі особистості (внутрішньо особистісні і міжособистісні конфлікти) так і різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділи психології і соціології, профспілковий комітет, міліція, суди та ін. В таблиці представлена модель прийняття обґрунтованого науково рішення з управління конфліктом. (Див. Додаток 5, табл. 8).

Провівши аналіз, необхідно відмітити, що 8 моделей прийняття обґрунтованого науково рішення з управління конфліктом розташовані поетапно.

Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від багатьох факторів: змісту самого конфлікту, умов його виникнення і розвитку та ін. Тому універсального алгоритму управління конфліктами немає. Можна визначити лише доцільні кроки. Це

відображено в таблиці Алгоритм управління конфліктом (Див. додаток 4, табл.7). Вони тісно пов'язані з етапами прийняття раціонального обґрунтованого науково рішення. Кожен етап за змістом реалізує визначену функцію управління (аналіз, планування, організація, мотивація, контроль) і здійснюється системою визначених методів залежно від виду конфлікту.

Наведений нижче перелік можна представити як загальний звід правил керівника, який має протидіяти виникненню серйозних конфліктів у колективі :

- визнання один одним рівноправними, компетентними партнерами, колегами, шанобливе ставлення до них, зміцнення позитивних відносин між партнерами;

- правильний підбір та розміщення кадрів;

- постійне вдосконалення оплати праці відповідно до ситуації, що змінюється;

- ритмічність роботи, увага до умов роботи та життя працівників;

- удосконалення методів управління організацією з урахуванням зміни ситуації;

- своєчасне забезпечення ресурсами, раціональний та справедливий їхній розподіл;

- відповідність прав і обов'язків співробітників, особливо керівників, суворий контроль за дотриманням прав та виконанням обов'язків, підтримка високої трудової дисципліни;

- чіткий розподіл виробничих завдань, повноважень та відповідальності;

- створення формального та неформального авторитету керівника;

- формування сприятливих міжособистісних відносин;

- зміцнення колективних норм саморегуляції поведінки працівників, згуртовування колективу; приділення уваги факту виникнення чуток, пліток, дрібних сварок, які, зазвичай, є передвісниками майбутнього

конфлікту між працівниками та створюють сприятливе підґрунтя для конфліктів;

- забезпечення рівномірності завантаження всіх співробітників.

Виконуючи ці правила та рекомендації, керівник та апарат управління зможе уникати та попереджувати більшість конфліктів, які можуть виникати на організації. [21, 345-346]

Конфліктолог В.Андреєв ефективним методом попередження конфліктів вважає уникнення конфліктних типів. Рекомендує:

1. Говорити правду потрібно, але це робити вміло.

2. Не перетворювати настирливість на докучливість.

3. Не виявляти ініціативи там де її не потребують.

4. Виявляти доброзичливість і посміхатись.

5. Виявляти витримку і спокій в будь-якій ситуації. [7, 24]

Отже, можна дати наступні рекомендації для організації щодо управління конфліктними ситуаціями. Найперше - раціональний вихід із конфлікту передбачає активний пошук шляхів зміни ситуації, що склалася. Можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту багато в чому визначаються здатністю поглянути на конфлікт як на завдання, що має бути вирішеним: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім -- застосувати відповідну техніку вирішення конфліктних проблем. Процес управління конфліктами загалом починається з їхнього розгляду та визначення. Потім необхідно розглянути причини конфліктів та загострити увагу на джерелі напруги.

Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами, деякі пов'язані з особливостями залучення в них людей, інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поведінки чи відносин, що може лягти в основу конфліктної ситуації. Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту наступним кроком є корекція проблеми шляхом відповідної реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням чи його відсутністю, очевидна реакція полягає у пошуку шляхів налагодження спілкування. При певному досвіді щодо дій у конфліктних ситуаціях можна взагалі запобігти потенційним конфліктам чи вирішити і навіть використати їх як джерело поліпшення відносин з іншими людьми та самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий в усіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а намагатися розпізнати конфлікт і контролювати його протікання для одержання найліпшого результату. Варто зазначити, що спілкування -- це є основна умова конструктивного вирішення конфліктів. Проте, на жаль, у конфліктній ситуації комунікація, як правило, погіршується. Супротивники в основному намагаються зробити один одному боляче, а самі займають оборонну позицію, приховуючи будь-яку інформацію про себе. Між тим комунікація може допомогти тільки тоді розв'язати конфлікт, коли обидві сторони шукають способу досягти взаєморозуміння. До конфлікту може призвести будь-яке порушення спілкування. Іноді людина висловлюється недостатньо виразно та ясно, і тоді слова можна зрозуміти неправильно. Іноді хтось слухає неуважно, а коли людина бачить, що її не слухають, у неї можуть виникнути почуття ворожості чи осуду. Часто виникає непорозуміння відносно того, що мається на увазі. Перешкодою можуть стати приховані припущення. А іноді у результаті непорозуміння, ворожості чи образи спілкування взагалі припиняється. У загальному плані ефективність застосування різних методів управління конфліктами залежить від конкретної ситуації, специфіки організації, її структури та культури, від стилю та техніки керівництва, особистісних якостей учасників конфлікту та його арбітра-керівника, від суб'єктивної значущості об'єкта конфлікту, шансів на успіх кожної зі сторін та низки інших чинників. У наш час все частіше доводиться удаватися до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія, так званий позиційний підхід, перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості проведення переговорів -- бути м'якими чи жорсткими. Людина з лагідним характером бажає уникнути особистого

конфлікту і заради досягнення угоди охоче піде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він прагне перемогти, проте найчастіше все закінчується тим, що він викликає таку ж жорстку реакцію з боку іншої сторони та псує свої відносини з нею. Ефективними способами вирішення виробничо-організаційних конфліктів є постійна турбота керівника про вдосконалювання умов праці, своєчасна інформованість робітників щодо виробничої ситуації. [10, 41]

Таким чином, необхідно відмітити, що одним з найефективніших способів процесу управління конфліктами в сфері соціальної роботи є їх профілактика.

2.2 Методи та форми профілактики конфліктів

У реальній практиці застосування принципів та методів управління конфліктами важливо враховувати закономірності і передумови їх розв'язання: достатня зрілість конфлікту; потреба суб'єктів конфлікту в його розв'язанні; наявність необхідних засобів і ресурсів для розв'язання конфлікту. Врахування закономірностей і передумов дають можливість обрати більш раціональні і адекватні конфліктній ситуації методи та форми її розв'язання. Тому у процесі управлінської діяльності з визначення методів і форм розв'язання конфліктів необхідно користуватися таким принципами управління конфліктами:

- єдність мети управління;

- об'єктивність і адекватність оцінювання конфлікту;

- ситуаційний підхід;

- гласність і демократичний вплив;

- комплексне використання засобів впливу;

- оптимальність;

- науковість;

- емпатійність.

Існує багато ефективних методів управління конфліктною ситуацією. Основні з них:

1) структурні;

2) міжособистісні;

3) внутрішньоособистісні;

4) персональні;

5) переговори.

Структурні методи - це методи з профілактики усунення організаційних конфліктів, які виникають через неправильний розподіл повноважень, низький рівень організації праці, недостатню систему мотивації. У рамках цих методів виділяють такі форми управління конфліктами:

1) пояснення вимог до роботи;

2) використання коордитаційних та інтегруючих механізмів;

3) встановлення загальної організаційної і комплексної мети;

4) використання системи винагород.

Пояснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що попереджують дисфункціональний конфлікт, роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут слід оговорити такі параметри, як рівень досягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури та правила вирішення завдання.

Коордитаційні та інтегруючі механізми. Одним з найбільш розповсюджених коордитаційних механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. При цьому принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Крім того в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції - управлінська ієрархія, використання проміжних зв'язуючих служб між взаємозалежними підрозділами. Наприклад, одна компанія, де назрів конфлікт між відділом збуту і виробничим відділом, зуміла розв'язати конфліктну ситуацію так. Вона створила проміжну службу, що координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв'язок між відділами, вирішуючи такі питання, як ціноутворення, графіки поставок, вимоги до збуту і т. ін.

Загально організаційна комплексна мета. Основна ідея - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. У цьому випадку керівники відділу будуть з більшою вірогідністю приймати рішення, що сприятимуть усій організації, а не лише їх власній функціональній області.

Структура системи винагород. Винагороди також можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів. Систематичне, скоординоване використання винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної організаційної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитися у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанню керівника.

Не менше важливо, щоб система винагород була комплексною і не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділу виробиицтва лише на підставі збільшеного обсягу продукції і не враховувати якісні аспекти, то цей факт може вступити в протиріччя з наміченим рівнем одержання прибутку і т. д. [50, 303-304]

Можна виділити п'ять основних міжособистісних стилів (методів) розв'язання конфліктів:

1) ухиляння;

2) поступка;

3) примушування;

4) компроміс;

5) співробітництво.

Ухиляння. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлікту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч. Наприклад, не вступати в обговорення питань, які можуть викликати розбіжності. Така поведінка можлива, якщо:

· результат конфлікту для індивіду не надто важливий;

· ситуація занадто складна і вирішення конфлікту потребує багато зусиль його учасників;

· у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на його користь.

Доцільність застосування такого стилю керівником:

· керівник відчуває високу напруженість в колективі і відчуває необхідність зниження напруженості у взаємовідносинах;

· у керівника багато турбот і він не хоче бути втягнутих у конфліктну ситуацію і понести додаткові витрати часу і зусиль;

· керівникові необхідно виграти час, який дасть йому змогу заручитися підтримкою, отримати додаткову інформацію та інше.

Якщо таку форму обирає керівник, це дає йому можливість уникнути відповідальності, не заглиблюватися занадто у проблему, ухилитися від вирішення конфлікту.

Поступка. Той, хто дотримується даної стратегії так, як і в попередньому випадку намагається ухилитися від конфлікту. Однак причини в цьому випадку інші - людина жертвує особистими інтересами на користь інших. При цьому дії індивіду спрямовані на збереження і відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом залагоджування розбіжностей.

Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен". При цьому "залагоджувач"

намагається не випустити назовні причини конфлікту, апелюючи до потреб у солідарності. Однак тут є один негативний момент. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини і досягти видимості миру, але проблема все рівно залишиться невирішеною.

Даний підхід можливий , якщо:

- предмет розбіжностей більш суттєвий для опонента, ніж для індивіда;

- збереження добрих стосунків з опонентом важливіше від розв'язання конфлікту на свою користь;

- у індивіда мало шансів на перемогу.

Примушування. У рамках цього стилю превалюють намагання примусити прийняти свою точку зору будь-якого ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших людей. Особа, що використовує такий стиль, звичайно веде себе агресивно, і для впливу па інших використовує владу, силу закону, зв'язки, авторитет тощо. У результаті цього пригнічується ініціатива підлеглих, творчі починання в їх роботі. Цей метод характеризується активною боротьбою індивіду за свої інтереси, відсутністю співробітництва при пошуку рішень.

Умови застосування цього стилю:

· сприйняття ситуації як вкрай важливої для індивіда;

· наявність великого обсягу владі та інших можливостей наполягти на своєму;

· обмеженість часу для розв'язання ситуації.

Компроміс. Дана стратегія поведінки характеризується балансом інтересів конфліктуючих сторін на середньому рівні. При компромісі дії учасників спрямовані на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, які задовольняють обидві сторони. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язувати конфлікт. Використання цього методу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню, може завадити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Крім того компроміс може принести лише часткове вирішення конфлікту, оскільки при цьому не усуваються повною мірою причини його виникнення. Тому в деяких випадках вважають, що конфронтація в розумних контрольованих межах більш продуктивна з точки зору розв'язання конфлікту, ніж компроміс.

Умови застосування цього стилю:

· опоненти володіють однаковою владою;

· суб'єкти конфлікту мають взаємовиключні інтереси;

· у них немає достатнього резерву часу для пошуку кращого рішення (їх влаштовує проміжне рішення);

Компроміс може приймати активну і пасивну форму.

Активна форма компромісу проявляється в укладанні чітких договорів, прийнятті якихось зобов'язань тощо. Пасивний компроміс - це відмова від будь-яких активних дій по досягненню взаємних поступок. Наприклад, якщо конфлікт виникає через неможливість між двома співробітниками поділити посаду, пасивні дії можуть призвести до того, що вона буде скорочена. При цьому кожен з них залишиться при своїх інтересах, а відсутність непотрібних баталій дасть змогу зберегти між ними нормальні стосунки. Поняття "компроміс" близьке за своїм змістом до поняття "консенсус". Схожість між ними полягає в тому, що вони за своєю сутністю відображують взаємні поступки суб'єктів соціальної взаємодії.

Співробітництво означає, що Індивід бере активну участь у пошуку рішення, яке задовольняє всіх учасників взаємодії, не забуваючи при ньому власних інтересів. При ньому передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість усіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана стратегія базується не тільки на основі балансу інтересів, а й на визнанні цінності міжособистісних стосунків. Такий стиль - це визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти дії, прийнятні для всіх сторін.

Стратегія співробітництва включає в себе всі інші стратегії (ухиляння, поступка, компроміс, примушування). При цьому інші стратегії більшою мірою виступають психологічними факторами розвитку взаємовідносин між суб'єктами конфлікту. Співробітництво, як найскладніша стратегія, відображує намагання протиборчих сторін спільними зусиллями розв'язати проблему.

Умови застосування цього стилю:

· опоненти мають достатньо часу для розв'язання проблеми;

· розв'язання проблеми має для всіх суттєве значення;

· визнання цінності міжособистісних інтересів. [34, 112-114]

Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку і висловлювати свою точку зору, не спричинюючи при цьому психологічної захисної реакції збоку опонента. Для вирішення внутрішньоособистісних конфліктів важливо:

1) встановити факт цього конфлікту;

2) визначити його тип і причини;

3) застосувати відповідний спосіб вирішення.

При цьому слід пам'ятати, що часто для вирішення внутрішньоособистісних конфліктів їх носії потребують психологічної, а іноді й психотерапевтичної допомоги. (Див. додаток 6, табл. 9.) У табл. наведено форми проявлення внутрішньоособистісних конфліктів, за допомогою яких можна відшукати їх у себе або в інших людей. З таблиці можна сказати, що форма проявлення конфліктів має різні симптоми. У табл. 10 (Див. додаток 6) запропоновано 7 способів розв'язання внутрішньоособистісних конфліктів. Проаналізувавши табл., ми бачимо, що кожному способу конфлікту відповідає певний зміст дій.

Для розв'язання внутрішньоособистісних конфліктів конфліктологи пропонують використовувати спосіб: "Я- концепція" - передача іншій особі вашого відношення до визначеного предмета без звинувачень і вимог так, щоб опонент змінив своє відношення і не провокував конфлікт. Цей спосіб

допомагає людині утримати свою позицію не перетворюючи іншого на свого ворога. "Я-концепція" може бути корисна в будь-якій обстановці, вона особливо ефективна, коли людина сердита, роздратована, незадоволена. Однак використання цього методу потребує застосування визначених навичок і практики. "Я-концепція" побудована так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуацію, що склалася і свої побажання. Наприклад, прийшовши вранці на роботу ви виявляєте, що хтось перемістив усе на вашому столі. Ви хочете, щоб це більше не повторювалося, але й псувати відносини із співробітниками небажано. Ви заявляєте: "Коли мої папери пересувають па моєму столі, це мене дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все так, як я залишаю перед тим, як піти". Методика "Я-концепція" складається з таких елементів: подія, реакція індивіда, бажаний результат для особистості.

Подія. Ситуація, що склалася з урахуванням даного методу потребує короткого об'єктивного описання без використання суб'єктивних і емоційно забарвлених висловлювань. Наприклад, можна так починати фразу: ''Коли на мене кричать...", "Коли на моєму столі розкидають папери...", "Коли мені не кажуть...".

Реакція індивіда. Чітке висловлювання, чому вас дратують саме такі вчинки оточуючих допомагає їм зрозуміти вас і підштовхнути до зміни поведінки.

Бажаний результат для особистості. Коли індивід висловлює свої побажання щодо наслідків конфлікту, доцільно запропонувати декілька варіантів рішень, які б задовольняли обидві сторони.

Персональні методи управління конфліктами акцентують увагу на можливостях суб'єкта (керівника) активно протистояти конфліктам і використовувати особистісні (персональні) стилі керівництва (адміністративні, соціально-психологічні та ін.) залежно від стилю керівництва (авторитарного, демократичного, ліберального):

· використання влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання учасників конфлікту;

· зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу через адміністративні методи;

· переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальної бесіди про значимість безконфліктної поведінки;

· зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії переміщенням людей всередині організації, звільнення;

· входження керівника в конфлікт у якості експерта або арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів та ін. [41, 223]

Універсальним методом розв'язання конфліктів вважають переговори.

Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює різноманітні сфери діяльності індивіду. Як метод розв'язання конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Щоб переговори стали можливими, необхідне виконання визначених умов:

· існування взаємозалежності сторін, які беруть участь у конфлікті;

· відсутність значних відмінностей по силі у суб'єктів конфлікту;

· відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

· участь сторін, які реально можуть приймати рішення у ситуації, що склалася.

Правильно організовані переговори проходять декілька етапів:

1) підготовка до початку переговорів;

2) початок переговорів і попередній вибір позиції учасників;

3) пошук компромісного рішення;

4) завершення переговорів.

Підготовка до початку переговорів. Перед початком переговорів вкрай важливо до них підготуватися. На цьому етапі збирають інформацію: про зміст конфлікту та учасників конфліктної взаємодії (їх сильні та слабкі сторони); аналізують причини, наслідки, варіанти рішення тощо. Крім збору інформації, важливо чітко визначити мету, а також можливі результати участі в переговорах:

· у чому полягає основна мета проведення переговорів;

· які є можливі варіанти компромісу, поступок, кінцевих рішень;

· якщо угода не буде досягнута, як це позначиться на інтересах обох сторін;

· у чому полягає взаємозалежність опонентів.

Також аналізуються процедурні питання: де краще проводити переговори, в якій послідовності ставити питання, коли робити перерви тощо. Статисткою встановлено, що правильна організація цього етапу - це 50% успіху переговорів. [65, 64]

Початок переговорів і попередній вибір позиції учасників. На цьому етапі здійснюється взаємний обмін інформацією. Учасники конфлікту висловлюють свої позиції, оцінюють ситуацію, пропонують варіанти вирішення проблеми. За цим етапом можна реалізувати дві мети учасників переговорного процесу:

1) продемонструвати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте;

2) визначити поле для маневрування і спробувати залишити на ньому якнайбільше місця для себе.

Звичайно переговори починаються із заяви обох сторін про їх бажання та інтереси. За допомогою фактів і принципових аргументів сторони намагаються закріпити свої позиції. Конфліктологи визначають такі тактики початку переговорів:

· для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати незначні поступки;

· встановлення позитивних особистих відносин: створення невимушеної дружньої атмосфери, сприяння неформальним обговоренням, проявлення зацікавленості в успішному завершенні переговорів;

· для досягнення процедурної легкості: пошук нової інформації, спільний пошук альтернативних рішень.

Пошук компромісного рішення полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення у психологічній боротьбі. На цьому етапі обговорюються варіанти вирішення проблеми; уточнюються позиції і мотиви суб'єкта конфлікту; проробляються компромісні варіанти, шляхи пошуку консенсусу. Опоненти повідомляють факти, які вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різних варіантів. Мета кожного з учасників дотримання рівноваги або невелике домінування при цьому; основним завданням є спрямування переговорів у русло пошуку конкретних пропозицій. Тут можливі різноманітні маніпуляції і психологічний тиск, захват ініціативи всіма можливими засобами.

Завершення переговорів. На цьому етапі уточнюються деталі договору, визначаються строки виконання зобов'язань, розподіляються обов'язки, встановлюються форми контролю. Усе це, як правило, знаходить своє відображення я прийнятій угоді. У тому випадку, коли учасники переговорів не прийшли до договору по вирішенню конфлікту, може бути прийнята угода в усній або письмовій формі про перенесення обговорення на інший термін.

Суттєвим моментом у технологіях переговорного пронесу є оцінювання форм і способів участі в конфлікті посередника (медіатора). Посередник - це особа (організація), при безпосередній участі якої ведуться переговори. Посередник визначає фактори стримування сторін І керує ними: визначає допустимий час для обговорення питань, можливі шляхи до компромісу, пропонує способи прийняття рішення.

Успіх переговорного процесу багато в чому визначається вмінням зрозуміти свого партнера, правильно оцінити модель його поведінки і вибрати адекватний стиль спілкування. У теорії і практиці виділяють чотири основні моделі поведінки партнерів у переговорному процесі (Додаток 7, табл. 11.)

Провівши аналіз табл. можна сказати, що тип поведінки проявляється в стилі спілкування.

Переговори - універсальний метод розв'язання конфліктів будь-якого ступеня складності. Однак застосування переговорів як методу управління конфліктами потребує високого рівня підготовки учасників.

У процесі ведення переговорів сторони дотримуються принципу обережного спілкування, позиції розкриваються не повністю, а метою є намагання досягти перемоги, в той час, як інша сторона має поступитися своїми інтересами. [66, 65-67]

Таким чином, конфлікт у трудовому колективі - це усвідомлене протиріччя між членами цього колективу, що спілкуються, яке супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин. Для вирішення конфліктів члени колективу користуються визначеними стратегіями поводження, а саме стратегією суперництва, пристосування, уникнення, компромісу і співробітництва.