Дослідження та аналіз психологічного клімату колективу в Териториальному Центрі соціальної допомоги пенсіонерам та одиноким непрацездатним громадянам Маліновського району м. Одеси

- сторож - 3;

Всього - 51.

6. Відділення організації надання грошової та натуральної допомоги, соціального обслуговування вдома громадян мікрорайону “Молдаванка”:

- завідуючий відділенням - 1;

- заступник завідуючого - 3;

- соціальний працівник I категорії - 26;

- соціальний працівник II категорії - 7;

- соціальний працівник без категорії - 12;

- спеціаліст I категорії з обстеження та обліку - 1;

- прибиральниця службових приміщень - 1;

- діловод - 1;

- сторож - 3;

Всього - 55.

7. Відділення організації надання грошової та натуральної допомоги, соціального обслуговування вдома громадян мікрорайону “Ближні вітряки”:

- завідуючий відділенням - 1;

- заступник завідуючого - 3;

- соціальний працівник I категорії - 35;

- соціальний працівник II категорії - 5;

- соціальний працівник без категорії - 2;

- спеціаліст I категорії з обстеження та обліку - 1;

- діловод - 1;

Всього - 48.

8. Відділення організації надання грошової та натуральної допомоги, соціального обслуговування вдома громадян мікрорайону “Застава”:

- завідуючий відділенням - 1;

- заступник завідуючого - 3;

- соціальний працівник I категорії - 30;

- соціальний працівник II категорії - 6;

- соціальний працівник без категорії - 2;

- спеціаліст I категорії з обстеження та обліку - 1;

- прибиральниця службових приміщень - 1;

- сторож - 3;

Всього - 47;

Разом - 227.

Функціональна структура теритоиального центру виглядає наступним чином:

Відділення соціальної допомоги вдома та організації надання грошової та натуральної допомоги громадянам мікрорайонів:

- на підставі зазначених у медичній карті висновків лікарів про ступінь втрати здатності до самообслуговування надає підопічним послуги, передбачені у переліку, зокрема, щодо:

1) придбання і доставки медикаментів, продовольчих, промислових та господарських товарів, книг, газет, журналів за рахунок обслуговуваних громадян;

2) доставку гарячих обідів, годування, в тому числі у пунктах харчування, їдальнях, допомогу у приготуванні їжі;

3) виклику лікаря, організації консультування підопічних медичними фахівцями, організації проведення госпіталізації, відвідування хворих у стаціонарних лікувальних закладах та здійснення інших профілактичних заходів;

4) допомоги у прибиранні приміщення, пранні білизни, в тому числі через платні пункти побуту, отриманні перукарських послуг тощо;

5) допомоги у оформленні документів на санаторно-курортне лікування, влаштування до інтернатних установ, стаціонарного відділення, отримання субсидій по оплаті житлово-комунальних послуг, оплати комунальних платежів;

6) читання художньої та іншої літератури, преси, написання листів;

7) обробки присадибних ділянок;

8) організації надання необхідних видів протезно-ортопедичної допомоги, забезпечення окулярами, слуховими апаратами та індивідуальними засобами пересування;

9) оформлення замовлень та організації контролю за своєчасним і якісним наданням послуг підприємствами торгівлі, громадського харчування, побуту, зв'язку, службами житлово-комунального господарства, закладами культури, тощо;

10) встановлення і підтримання зв'язків з підприємствами, установами та організаціями для надання шефської допомоги;

11) вирішення різних питань у державних підприємствах, установах, організаціях та інших об'єднаннях громадян, контроль за наданням встановлених пільг;

12) організації дозвілля;

13) організації та проведення консультацій у спеціалістів з різних питань;

14) інших послуг, що визначаються при індивідуальних обстеженнях матеріально-побутових умов проживання;

- організовує і проводить благодійні заходи, надходження від яких спрямовує на поліпшення соціально-побутових умов проживання малозабепечених одиноких непрацездатних громадян та інвалідів, а також встановлює зв'язок з підприємствами, установами, організаціями з питань соціального обслуговування підопічних;

- виявляє малозабезпечених непрацездатних громадян, інвалідів, сім'ї, обстежує їх матеріально-побутові умови проживання, визначає потреби в одержанні різних видів грошової та натуральної допомоги;

- фахівець відділення приймає участь у комісії по прийому грошової та натуральної допомоги від благодійників, здійснює облік та видатки благодійних надходжень потребуючим.

Відділення соціально-побутової реабілітації:

Забезпечує виконання програми соціально-побутової реабілітації, що включає формування комплексних заходів, де передбачено надання конкретних видів і форм обслуговування:

– комплекс соціально-оздоровчих заходів;

– комплекс соціально-психологічних заходів (бесіди, лекції, психологічна допомога тощо);

– комплекс заходів консультативного характеру (лікарів та інших спеціалістів);

– комплекс заходів по організації дозвілля та відпочинку (екскурсії, лекції, створення самодіяльних художніх колективів, гуртків тощо).Відділення медико-соціальної реабілітації забезпечує:

– обстеження матеріально-побутових умов проживання підопічних, визначення їх потреб у соціальній та медичній реабілітації та створення банку даних них осіб;

– медичне обслуговування;

– фізіотерапевтичне лікування;

– масаж;

– оздоровчо-профілактичні заходи;

– консультації лікарів-спеціалістів.

Відділення реалізації міських цільових програм забезпечує виконання цільових програм, що включає формування комплексних заходів, де передбачені надання конкретних видів і форм допомоги громадянам району, які опинилися в скрутних становищах.

2.4 Методи і форми соціальної роботи, притаманні ТЦ. Схема технологічного процесу

Методи соціальної роботи поділяють на три групи:

- соціально-економічні - засоби соціальної роботи, за допомогою яких здійснюється вплив на матеріальні і соціальні потреби та інтереси людей.

- організаційно-розпорядчі - орієнтовані на координацію взаємовідносин соціальної роботи з іншими організаційними структурами.

- психолого-педагогічні - методи безпосереднього впливу на клієнта через механізми соціально-психологічної, педагогічної зміни його поведінки, самопочуття та ін.

Територіальному центру притаманні всі три групи методів соціальної роботи. До соціально-економічних можна віднести:

– надання грошової та натуральної допомоги підопічним;

– забезпечення продуктами харчування, м'яким та твердим інвентарем, гарячим харчуванням, транспортними послугами, засобами малої механізації;

– здійснення соціально-побутового патронажу;

– надання допомоги у вигляді одноразових компенсацій.

До організаційно-розпорядчих:

– організація індивідуального навчального, виховного та корекційного процесів, дозвілля, спортивно-оздоровчої, технічної та художньої діяльності тощо, а також залучення до роботи різноманітних закладів, громадських організацій, заінтересованих осіб;

– встановлення зв'язків з підприємствами, установами, організаціями, в яких раніше працювали громадяни, з рідними, друзями, волонтерами щодо надання необхідної допомоги;

– організація пунктів прийому від населення, підприємств, установ, організацій продуктів харчування, одягу та взуття, предметів першої необхідності, коштів для подальшого адресного розподілу серед непрацездатних громадян;

– організація контролю за своєчасним і якісним паданням послуг підприємствами торгівлі, громадського харчування, нобуїу. зв'язку, службами житлово-комунального господарства, закладами культури та ін.

Психолого-педагогічні методи - це комплекс соціально-психологічних заходів (бесіди, лекції, психологічна допомога), які надає відділення соціально-побутової реабілітації.

Основні форми соціальної роботи, які притаманні територіальному центру, це індивідуальна робота та догляд за місцем проживання.

За індивідуальним актом обстеження матеріально-побутових умов проживання та на підставі зазначених у медичній карті висновків лікарів про ступінь втрати здатності до самообслуговування підопічних, визначаються їх потреби в наданні певних соціальних послуг, а також встановлюється зв'язок з підприємствами, установами, організаціями з питань їх обслуговування.

Технологічний процес роботи територіального центру виглядає наступним чином:

1. Виявлення та реєстрація громадян, які потребують соціального обслуговування.

Умови прийняття на обслуговування:

Територіальний центр приймає на обслуговування пенсіонерів, інвалідів І та II групи незалежно від віку, одиноких непрацездатних громадян (в тому числі подружжя, які не мають працездатних родичів), які потребують соціально-побутової та медико-соцІальної допомоги.

Відділення соціальної допомоги вдома приймає на обслуговування одиноких непрацездатних громадян, у тому числі одинокі подружні пари та інвалідів 1 і II групи незалежно від віку, які частково або значно втратили здатність до самообслуговування і за висновками медичного закладу потребують соціально-побутового обслуговування та догляду в домашніх умовах.

У відділення організації надання грошової та натуральної допомоги беруться на облік і обслуговуються малозабезпечені непрацездатні громадяни, які відповідно до акту обстеження матеріально-побутових умов проживання потребують грошової та різних видів натуральної допомоги.

2. Збір інформації про підопічного за такими документами:

– особиста заява;

– паспорт;

– ідентифікаційний номер;

– картка медичного огляду;

– акт обстеження матеріально-побутових умов;

– довідка про склад сім'ї;

– довідка про розмір пенсії, допомоги;

– довідка про статус.

3. Визначення індивідуальних потреб в необхідності надання підопічному різних видів соціальних послуг.

4. Підписання договору між підопічним і певним відділенням про надання послуг.

5. Розробка плану надання соціальних послуг підопічному.

6. Здійснення запланованих заходів обслуговування.

7. Моніторинг, спрямований на визначення відповідності роботи працівника центру зазначеним у договорі соціальним послугам.

8. Моніторинг, спрямований на визначення відповідності статусу підопічного умовам прийняття на обслуговування.

9. Якщо підопічний в результаті моніторингу виявляється не спроможним отримувати соціальні послуги від територіального центру - його обслуговування припиняється.

Обслуговування одиноких непрацездатних громадян структурними підрозділами територіального центру припиняється у разі:

– коли інвалідові І або II групи, який не досягнув пенсійного віку, під час чергового переогляду встановлено II групу інвалідності у разі покрашення стану здоров'я;

– встановлення наявності у підопічного працездатних дітей;

– переїзду на нове місце проживання;

– за систематичне грубе порушення громадського порядку;

– виявлення протипоказань для обслуговування;

– у разі смерті.

Протипоказання для прийняття на обслуговування територіальним центром є:

– інфекційні захворювання;

– онкологічні захворювання III, IV клінічної групи;

– туберкульоз в активній стадії процесу;

– інфекційні захворювання шкіри і волосся;

– венеричні захворювання;

– СНІД;

– наркоманія та алкоголізм;

– психічні захворювання.

Цей алгоритм роботи територіального центру можна зобразити у вигляді схеми (Рис.2.1).



Рис. 2.1 Схема технологічного процесу соціальної роботи територіального центру

2.5 SWOT - аналіз ТЦ обслуговування пенсіонерів та одиноких непрацездатних громадян Малиновського району м. Одеси

SWOT - аналіз ТЦ можна навести у вигляді таблиці (Табл. 2.1)

Таблиця 2.1 Сильні та слабкі сторони ТЦ

Сильні сторони	Слабкі сторони
- прийняття та використання у місті з 2000 року цільових програм надання адресної допомоги, які дають можливість систематичного планування надання соціальних послуг;	- відсутні чіткі нормативні докумети, які б регламентували діяльність териториального центру, через те що типове положення о ТЦ є застарілим, без урахування розвитку надання соціальних послуг в країні в цілому. Введення нових змін і нових кваліфікаційних характеристик не співвідноситься;
- здійснюється моніторинг послуг, в результаті чого можлива розробка пріоритетних напрямків видів послуг;	- відсутність висококваліфікованих у данній галузі співробітників;
- введення соціального замовлення, представники громадських організацій після аналізу можуть висунути власні програми надання допомоги певному контингенту населення;	- недостатнє державне фінансування;
- гарна репутація серед існуючих та потенційних клієнтів;	- недостатня інформованість населення про діяльність ТЦ;
Сильні сторони	Слабкі сторони
- система соціального захисту співробітників;	- велика завантаженість персоналу організації;
- сумлінне виконання соціальними робітниками і працівниками своїх обов'язків.	- відсутність єдиного державного автоматизованого реєстру осіб, що мають право на пільги, що дозволить підвищити рівень адресності соціальних гарантій і послуг, що надаються, забезпечити цільове використовування бюджетних коштів, ввести повний облік надання адресних гарантій і послуг, а так само розширити їх спектр;
	- невідповідність нових функціональних характеристик соціальних працівників типовому положенню;
	- відсутність в ТЦ відділу медико-соціальної реабілітації;
	- відсутність центру з надання соціальних послуг клієнтам без ПМЖ.
Можливості	Ризики
- створення єдиного державного автоматизованого реєстру осіб, що мають право на пільги, що дозволить підвищити рівень адресності соціальних гарантій, що надаються, і послуг, забезпечити цільове використання бюджетних коштів, ввести повний облік надання адресних гарантій і послуг, а так само розширити спектр послуг, що надаються;	- кадрова політика ТЦ, людський фактор, через те що співробітники ТЦ - соціальні робітники вхожі в будинок, тобто мають доступ до матеріальних цінностей своїх підопічних. А при прийнятті на роботу претендентів не тестують і не перевіряють, приймають на випробувальний термін. Таким чином існує ризик того, що людина влаштовується на роботу соціального робітника з корисних мотивів.
- поліпшення інформування населення про надання соціальних гарантій і послуг;
- організації проведення регіональних, державних, міжнароднихсемінарів, круглих столів по обміну досвідом роботи;
- пропозиції про співпрацю з боку партнерів благодійних фондів, організацій і тд.
- відкрити при ТЦ відділення медикосоціальної реабілітації.

2.6 Характеристика соціально-психологічного клімату колективу територіального центру (на основі спостереження і аналізу організаційних документів)

Важливою умовою ефективності функціонування організації є наявність в ній сприятливого соціально-психологічного клімату. Тому вивчаючи стан СПК і фактори що його формують в ТЦ ми з'ясували наступне:

- зі звітів про чисельність, склад і рух кадрів за останні 3 роки, наданих терцентром, бачимо, що середня чисельність працюючих ТЦ складає - 221,3 людини; в середньому щорічно терцентром приймається на роботу 41,3 людини, це 18,6% від загальної кількості працівників; середній щорічний показник звільнень дорівнює 41,6 чоловік, це 18,7%, з них за власним бажанням - 35 чоловік, це 15,6% від загальної кількості працівників і 85% від кількості звільнених (додаток Б, В). Таким чином щорічно в ТЦ прибуває і вибуває майже 20% частина кадрів, при цьому кількість звільнених за власним бажанням 85%. Це свідчить про велику плинність кадрів ТЦ, що негативно впливає на ефективність роботи ТЦ в цілому і на адаптацію, розвиток і стабілізацію персоналу зокрема;

- розглянув систему комунікацій ТЦ бачимо, що внутрішні нізхідні комунікації представляють собою розрізнені повідомлення (по мірі надходження від вищого керівництва), від керівника робочій групі, на незапланованих зібраннях - в усній формі, а також шляхом неформальної комунікації. Висхідні комунікації - відсутні. Зовнішні комунікації наявними і потенційними споживачами, та партнерами реалізуються за допомогою реклами та різноманітних програм. Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії. Коли комунікаційні зв'язки (як внутрішні, так і зовнішні) не існують або не діють, це негативно позначається на функціонуванні всієї організації [7, стор. 105];

- з'ясувавши об'єктивні критерії успішності трудової діяльності, бачимо що, об'єктивні критерії успішності трудової діяльності представлені у “Положенні о преміюванні працівників Управління соціального захисту населення і праці і його структурних підрозділів”. Згідно з яким критеріями успішності трудової діяльності працівників ТЦ є:

1) успішне і добросовісне виконання своїх функціональних обов'язків;

2) підвищення ефективності і якості роботи;

3) оперативне виконання окремих завдань керівництва;

4) своєчасний розгляд скарг, листів і заяв громадян;

5) вдосконалення діяльності на доручених ділянках роботи, освоєння і використовування технічних засобів науково-технічної і економічної інформації;

6) підвищення свого професійного рівня;

7) своєчасне представлення всіх видів звітності.

Слід зазначити відсутність кількісних об'єктивних критеріїв успішності трудової діяльності, а існуючі якісні критерії оцінюються безпосередньо керівництвом. Тобто об'єктивні критерії успішності не позбавлені деякої міри суб'єктивності.

- ще одним фактором, що має вплив на СПК територіального центру є система соціального захисту працівників. Показники системи соціального захисту працівників наведені у “Колективному договорі територіального центру соціального обслуговування пенсіонерів та одиноких непрацездатних громадян Малиновського району УСЗН та П Одеської міської ради 2006 - 2008р. ”. Згідно до якого адміністрація зобов'язується:

1) сприяти поліпшенню стану безпеки і охорони праці, зменшенню виробничого травматизму, поліпшенню умові праці і забезпеченню соціального страхування;

2) розглядати комісією питання по соціальному страхуванню з ухваленням рішень про призначення матеріального, забезпечення і наданні соціальних послуг, передбачених загальнообов'язковим державним страхуванням по тимчасовій втраті працездатності і витратами, обумовленими народженням і похованням, згідно наказу по територіальному центру від 02.01.2003 року № 1/1 і “Положенням про комісію від .09.07.2001 року № 21”;

3) за рахунок фінансування, що виділяється міським виконкомом забезпечувати працівників спецодягом і іншим спецінвентарем;

4) надавати спеціалізовані медико-соціальні установи територіального, центру (в межах наявних резервів) для оздоровлення працівників без шкоди для кількості і якості обслуговування підопічних;

5) всім працівникам територіального центру при догляді в чергову відпустку додатково виплачувати не більш 1 раз на рік матеріальну допомогу на оздоровлення у розмірі посадового окладу. Таким чином система соціального захисту працівників терцентра є повноцінним елементом стимулювання персоналу, шляхом надання різних видів соціальних гарантій, що дозволяє ТЦ привертати і закріплювати працівників.

Таким чином завдяки аналізу діяльності ТЦ зясовано :

– територіальний центр соціального обслуговування пенсіонерів та одиноких непрацездатних громадян Малиновського району (далі - ТЦ) є структурним підрозділом управління соціального захисту населення та праці Одеської міської ради (далі - Управління), що надає різні види соціальних послуг на безоплатній та платній основі одиноким непрацездатним громадянам, інвалідам та іншим соціально незахищеним верствам населення (далі - громадяни), які спрямовані на підтримання їхньої життєдіяльності, соціальної активності та повноцінного життя;

– ціль діяльності ТЦ визначена у “Положенні про територіальний центр соціального обслуговування пенсіонерів і самотніх непрацездатних громадян Маліновського району” - це надання послуг пенсіонерам, інвалідам, одиноким непрацездатним громадянам та іншим соціально незахищеним громадянам вдома, в умовах стаціонарного, тимчасового та денного перебування, які спрямовані на підтрнимання їньої життєдіяльності і соціальної активності;

– ТЦ є державною установою, фінансується та утримується за рахунок коштів, що виділяються із державного та місцевого бюджетів на соціальний захист населення, та інших надходжень, не заборонених законодавством;.

– ТЦ є юридичною особою, має печатку, штамп із своїм найменуванням, самостійний баланс, поточні та інші рахунки в установах банків.

– ТЦ є неприбутковою установою, кошти, отримані від надання платних послуг, не є прибутком;

– організаційна структура:

1) апарат;

2) відділення соціальної допомоги вдома;

3) відділення побутової реабілітаціі;

4) відділення надання грошової та натуральної допомоги:

* мікрорайон “Застава”;

* мікрорайон “Ближні вітряки”;

* мікрорайон “Молдаванка”;

* мікрорайон “Черемушки”.

– показники плинності кадрів за 3 роки, які свідчать про велику плинність кадрів ТЦ - 20%, що негативно впливає на ефективність роботи ТЦ в цілому і на адаптацію, розвиток і стабілізацію персоналу зокрема;

– система комунікацій порушена і недієва;

– через відсутність кількісних критеріїв оцінки успішності трудової діяльності, ця оцінка є доволі субєктивною;

– система соціального захисту працівників терцентра є повноцінним елементом стимулювання персоналу, шляхом надання різних видів соціальних гарантій, але не фінансується в недостатніх розмірах.

Розділ 3. Результати та аналіз дослідження СПК. Засоби розвитку та підтримки

3.1 Організація і методи дослідження

Дослідження проводилося з 05.02.07р. по 30.03.07р., на базі Територіального центру соціального обслуговування пенсіонерів і самотніх непрацездатних громадян Маліновського району м. Одеси.

Було здійснено анкетування 15 соціальних працівників ТЦ відділення організації надання грошової і натуральної допомоги, соціального обслуговування вдома громадян мікрорайону “Черемушки”, “Ближні вітряки” і “Застава”. Анкетування проводилося анонімно, при цьому респондентам повідомлялася мета досліджень.

Як інструментарій для дослідження СПК в ТЦ використані чотири стандартизовані методики, об'єднані в одній анкеті:

1. Методика визначення рівня СПК С.Н. Самигина і Л.Д. Столяренко.

2. Методика оцінки СПК в колективі А.Ф. Фідлера, яка дозволяє визначити індивідуальний середній профіль його сприйняття і додатково використовується як контроль даних

3. Експрес-методика по вивченню соціально-психологічного клімату в колективі, розроблена О.С. Міхалюк і А.Ю. Шалито на кафедрі соціальної психології факультету психології Санкт Петербурзького університету, яка дозволяє визначити емоційний, когнітивний і поведінковий аспекти СПК.

4. Оскільки керівник впливає практично на всі фактори, що визначають СПК для досягнення мети нашої роботи необхідне вивчення стилю керівництва в ТЦ. Для цього ми використовуємо методику В.П. Захарова для визначення стилю керівництва колективом.

Крім того, в загальну анкету включена розроблена нами група питань, що виявляють об'єктивні фактори, що визначають СПК і врешті решт формують задоволеність працею. Ці питання визначили:

– задоволеність змістом роботи;

– задоволеність організацією праці (графік, розподіл обов'язків і т.д.);

– задоволеність побутовими умовами праці;

– задоволеність взаємостосунками з колегами;

– задоволеність взаємостосунками з керівником;

– задоволеність заробітною платнею;

– задоволеність нарахуванням премій;

– задоволеність кар'єрним зростанням;

– задоволеність організацією відпочинку і відпусток.

А також:

– причини потенційної текучості в ТЦ;

– причини конфліктів.

Таким чином комплекс методик дозволив визначити:

– рівень СПК;

– емоційний, поведінковий, когнітивний аспекти відносин, як показників СПК;

– профілі сприйняття СПК членами колективів;

– вплив групи факторів на формування СПК в ТЦ.

Додатково був застосований метод аналізу документів ТЦ, в результаті якого вивчені:

1) об'єктивні критерії успішності діяльності персоналу;

2) показники текучості кадрів за 3 роки;

3) вживана система соціального захисту працівників в ТЦ.

Методи спостереження і бесіди дозволили виявити як фактори, що визначають СПК, так і вплив СПК на діяльність персоналу в організації.

3.2 Результати дослідження

Першим етапом нашого дослідження було спостереження, під час якого ми могли відстежити процес і умови праці співробітників відділу терцентра.

Умови праці: відділення ТЦ знаходяться на першому поверсі житлового будинку, тобто приміщення відділу не є спеціалізованою спорудою. На загальній площі розміщені 5 кабінетів, 2 з них кабінети начальників відділень організації надання грошової і натуральної допомоги, соціального обслуговування будинку громадян мікрорайону “Черемушки”, Ближні вітряки і “Застава”, а 3 призначені для 16 спеціалістів, тобто в кожному кабінеті (?20м²) працюють 4 людини. Варто відмітити, що кожен кабінет одночасно є приймальнею для клієнтів. Кожен співробітник має своє окреме робоче місце, оснащене: письмовим столом, двома стільцями (для спеціаліста і клієнта), канцелярським приладдям, довідниками, посібниками і т.д. Шаф і полиць для власних речей соціальних працівників не передбачено.

У кожного спеціаліста є власна “ділянка” роботи, яка визначається залежно від місця мешкання і кількості клієнтів. Кожен соціальний працівник контролює роботу приблизно 10 - 12 соціальних робітників, якими в свою чергу обслуговується близько 10 - 12 клієнтів. Тому кожен соціальний працівник має навантаження в розмірі від 100 - до 145 чоловік, “крім паперової роботи”. Через це процес роботи є дуже напруженим, спеціалісти повинні працювати понаднормово (часто по 10 годин, нерідко без вихідних).

Другим етапом нашого дослідження була бесіда, під час якої ми з'ясували, задоволеність персоналу своєю працею і особливості комунікативного процесу в ТЦ. Співробітники в цілому задоволені змістом роботи, тобто вважають її важливою, необхідною, корисною. Тепло озиваються про своїх колег і керівництво, але не задоволені своєю заробітною платнею.

Внутрішні низхідні комунікації є розрізненими повідомленнями (у міру надходження від вищого керівництва), від керівника робочої групи підлеглим, на незапланованих зібраннях - в усній формі, а також шляхом неформальної комунікації. Висхідні комунікації - відсутні, тобто немає зворотнього звя'зку, керівник не знає реального становища справ в колективі. Зовнішні комунікації наявними і потенційними споживачами і партнерами реалізуються за допомогою реклами і різноманітних програм. Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії. Коли комунікаційні зв'язки (як внутрішні, так і зовнішні) не існують або не діють, це негативно відображається на функціонуванні всієї організації. У нашому випадку відсутність висхідних комунікацій може формувати емоційну напруженість і незадоволеність у персоналу ТЦ.

Третім етапом дослідження був аналіз документів наданих ТЦ, які дали можливість проаналізувати:

– показники плинності кадрів за останні 3 роки;

– об'ективні крітерії успішної трудової діяльності;

– показники системи соціального захисту працівників ТЦ.

Дані для вивчення показників плинності кадрів були отримані із звітів про чисельність, склад і рух кадрів (Додаток A). Аналіз показує, що середня чисельність працюючих ТЦ складає - 221,3 людини; в середньому щорічно терцентром приймається на роботу 41,3 люди (18,6% від загальної кількості працівників), середній щорічний показник звільнень дорівнює 41,6 чоловік (це 18,7%), з них за власним бажанням звільняються 35 чоловік (15,6% від загальної кількості працівників і 85% від кількості звільнених), ці дані відображені в рисунку 3.1. Таким чином, щорічно в ТЦ прибуває і вибуває майже 20% кадрів, при цьому кількість звільнених за власним бажанням складає 85% (Рис. 3.2).

Дані свідчать про значну текучість кадрів ТЦ, що негативно впливає на ефективність роботи ТЦ в цілому, на адаптацію, розвиток і стабілізацію персоналу, зокрема і можуть свідчити про напруженість СПК.



Рис. 3.1 Середня чисельність і рух кадрів

Рис. 3.2 Відношення загальної кількості звільнених, до кількості звільнених за власним бажанням

Об'єктивні критерії успішності трудової діяльності представлені вПоложенні про преміювання працівників Управління соціального захисту населення і праці і його структурних підрозділів (Додаток Б).

До них відносяться:

– успішне і добросовісне виконання своїх функціональних обов'язків;

– підвищення ефективності і якості роботи;

– оперативне виконання окремих завдань керівництва;

– своєчасний розгляд скарг, листів і заяв громадян;

– вдосконалення діяльності на доручених ділянках роботи, освоєння і використовування технічних засобів науково-технічної і економічної інформації;

– підвищення свого професійного рівня;

– своєчасне представлення всіх видів звітності.

Слід зазначити відсутність кількісних об'єктивних критеріїв успішності трудової діяльності, а існуючі якісні критерії оцінюються безпосереднім керівництвом. Тобто оцінка критеріїв успішності не позбавлена деякої міри суб'єктивності, що може впливати на емоційний стан соціальних працівників.

Показники системи соціального захисту працівників наведені в “Колективному договорі територіального центру соціального обслуговування пенсіонерів і самотніх непрацездатних громадян Маліновського району УСЗН і П Одеської міської ради 2006 - 2008р.”, згідно до якого адміністрація зобов'язується:

– сприяти поліпшенню стану безпеки і охорони праці, зменшенню виробничого травматизму, поліпшенню умов праці і забезпеченню соціального страхування;

– розглядати комісією питання по соціальному страхуванню з ухваленням рішень про призначення матеріального забезпечення і надання соціальних послуг, передбачених загальнообов'язковим державним страхуванням по тимчасовій втраті працездатності і витратами, обумовленими народженням і похованням, згідно наказу по територіальному центру від 02.01.2003 року № 1/1 і “Становища про комісію від 09.07.2001 року № 21”;

– за рахунок фінансування, яке виділяється міським виконкомом, забезпечувати працівників спецодягом і іншим спецінвентарем;

– надавати спеціалізовані медико-соціальні установи територіального центру (в межах наявних резервів) для оздоровлення працівників без шкоди для кількості і якості обслуговування підопічних;

– всім працівникам територіального центру при виході в чергову відпустку додатково виплачувати не більш 1 раз на рік матеріальну допомогу на оздоровлення у розмірі посадового окладу.

Таким чином, система соціального захисту працівників терцентра є повноцінним елементом стимулювання персоналу, шляхом надання різних видів соціальних гарантій.

Четвертий етап нашого дослідження - анкетне опитування співробітників трьох відділень ТЦ, за описаними вище методиками.

1. Обробка результатів експресс-методики О.С. Міхалюк і А.Ю. Шалито по вивченню соціально-психологічного клімату в колективі, стандартизована і має наступний алгоритм. Аналізуються різні сторони відносин до колективу (емоційний, когнітивний, поведінковий) для кожної людини окремо. Як істотна ознака емоційного компоненту розглядається критерій привабливості - на рівні понять “подобається - не подобається”, “приємний - неприємний”. При конструюванні питань, направлених на вимірювання поведінкового компоненту, витримувався критерій “бажання - не бажання працювати, вчитися разом”. Основним критерієм когнітивного компоненту вибрана змінна “знання - не знання особливостей членів колективу”. Кожен компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожний з них приймає тільки одну з трьох можливих форм: +1; 0; -1. Отже, для цілісної характеристики компоненту, отримані поєднання відповідей кожного випробовуваного на питання по даному компоненту можуть бути узагальнені таким чином:

– позитивна оцінка (до цієї категорії відносяться ті поєднання, в яких позитивні відповіді дані на всі три питання, що відносяться до даного компоненту або дві відповіді - позитивні, а третій має будь-який інший знак);

– негативна оцінка (її утворюють поєднання, що містять три негативні відповіді або дві відповіді - негативні, а третя може виступати з будь-яким іншим знаком);

– невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає наступні випадки: на всі три питання дана невизначена відповідь; відповіді на два питання невизначені, а третя відповідь має будь-який інший знак; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).

На опитовому аркуші (Додаток В) питання 1, 4, і 7 відносяться до емоційного компоненту; 2, 5, і 8 - до поведінкового; когнітивний компонент визначається питаннями 3 і 6, причому питання 3 містить два варіанти питання.

Отримані дані зводяться в загальну таблицю (Табл. 3.1). У кожній клітці таблиці повинен стояти один з трьох знаків: +; - ; 0.

На наступному етапі обробки для кожного компоненту виводиться середня оцінка по вибірці.

Е = (+) - (-) n = (11 - 0):15 = 0,73;

К =(+) - (-) n = (8 - 0):15 = 0,53;

П = (+) - (-) n = (12 - 0):15 = 0,8,

де Е - емоційний компонент, К - когнітивний компонент, П - поведінковий компонент, (+) - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці, (-) - кількість негативних відповідей, n - кількість членів колективу, що взяли участь в дослідженні.

соціальний психологічний колектив задоволеність праця

Таблиця 3.1 Індивідуальні оцінки окремих компонентів відносин

Учасники опиту	Емоційний компонент	Когнітивний компонент	Поведінковий компонент
1.	+1	+1	+1
2.	0	0	0
3.	+1	0	+1
4.	+1	+1	0
5.	+1	0	+1
6.	+1	+1	+1
7.	+1	+1	+1
8.	+1	+1	+1
9.	0	0	+1
10.	0	0	+1
11.	0	0	+1
12.	+1	+1	0
13.	+1	0	+1
14.	+1	+1	+1
15.	+1	+1	+1

Очевидно, що для будь-якого компоненту середні оцінки можуть розташовуватися в інтервалі від -1 до +1. Відповідно до прийнятої тричленної оцінки відповідей класифікуються отримані середні.

Для цього континуум можливих оцінок (від -1 до +1) ділиться на три рівні частини: від - 1 до -0,33; від -0,33 до +0,33; від +0,33 до +1.

Середні оцінки, що потрапляють в перший інтервал, вважаються негативними, в другій - суперечливими, а третій - позитивними.

Проведені підрахунки дозволяють вивести структуру відносин до колективу для даного підрозділу. Тип відношення виводиться аналогічно процедурі описаною вище. Отже, з урахуванням знаку кожного компоненту можливі наступні поєднання даного відношення:

1) Повністю позитивне; 2) Позитивне; 3) Повністю негативне; 4) Негативне; 5) Суперечливе, невизначене.

У першому випадку психологічний клімат колективу трактується як дуже сприятливий; у другому - як в цілому сприятливий; у третьому - як досконало незадовільний; у четвертому, - як в цілому незадовільний; у п'ятому випадку вважається, що тенденції суперечливі і невизначені.

Ср = (0,73 + 0,53 + 0,8):3 = 0,69

Порахувавши результат, бачимо, що наша середня оцінка, Ср = 0,69, потрапила в третій інтервал, від +0,33 до +1 - позитивний, і СПК трактується як дуже сприятливий. Проте відповіді респондентів №2, №10, №9, №11 свідчать, що їх оцінка СПК не узгоджується із загальною оцінкою. Респондент №2 дав невизначену відповідь, тобто емоційні, когнітивні і поведінкові відносини з колективом у нього не сформовані. Респонденти №9, №10, №11 оцінюють емоційний і когнітивний компоненти як нейтральні, невизначені, тобто їм відносини з колективом не подобаються, колектив вони не знають. Отже, ці респонденти не адаптовані в колективі, не задоволені факторами, впливаючими на СПК.

2. Обробка результатів за методикою вивчення рівня СПК С.Н. Самигина і Л.Д. Столяренко, проводиться за слідуючим алгоритмом:

– необхідно скласти всі оцінки лівої сторони і одержати суму А;

– скласти оцінки правої сторони і одержати суму В;

– знайти різницю С = А - В. Якщо С рівно нулю або має негативну величину, то, на думку людини, в колективі спостерігається яскраво виражений несприятливий психологічний клімат. Якщо С більше 25, психологічний клімат сприятливий. Якщо С менше 25 - клімат нестійкий сприятливий.

Середньогрупову оцінку психологічного клімату розраховують по формулі

де N - число членів групи.

Тоді,

що говорить про сприятливий психологічний клімат.

3. Методика оцінки психологічної атмосфери в колективі А. Ф. Фідлера. Ключ: відповідь по кожному з 10 пунктів шкали оцінюється зліва на право від 1 до 8 балів. Чим лівіше респондент розташовує знак 7,*, +, Ч тим на його думку сприятливіша психологічна атмосфера в колективі. Підсумковий показник коливається від 10 (найпозитивніша оцінка) до 80 (найбільш негативна).

На підставі заповнених бланків складаються індивідуальний профіль кожного респондента і середній груповий профіль, що характеризує сприйняття СПК всіма членами колективу (Табл. 3.2).

Склавши середній груповий профіль, за допомогою простого складання балів, бачимо, що середній показник рівний 16, при можливому найпозитивнішому = 10, а це означає, що сприйняття психологічної атмосфери персоналом ТЦ дуже сприятливе.

Таблиця 3.2 Середній груповий профіль, характеризуючий психологічну атмосферу в колективі

№	Методика оцінки психологічної атмосфери в колективі А.Ф. Фідлера
		1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Дружелюбність									Ворожість
2.	Згода									Незгода
3.	Задоволеність									Незадоволеність
4.	Продуктивність									Непродуктивність
5.	Теплота									Холодність
6.	Співпраця									Неузгодженість
7.	Взаїмопідтримка									Недоброзичливість
8.	Захопленість									Байдужість
9.	Цікавість									Нудьга
10.	Успішність									Безуспішність

Таким чином всі методики відобразили сприятливий СПК: члени коллективу ТЦ добре знають та подобаються один одному, бажають разом працювати, проводити позаробочий час. Респонденти оцінюють психологічну атмосферу в колективі як дружелюбну, теплу, доброзичливу. Панує атмосфера взаєморозуміння, згоди, співпраці. Виконувана робота захоплює і приносить відчуття задоволення та успіху.

Методика визначення стилю керівництва розроблена В.П. Захаровим на основі опитувальника А.Л. Журавльова, стандартизована і має наступний ключ (Додаток Г):

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Підраховуються кількість балів по кожній з трьох компонент. Максимальний бал по одній з трьох компонент визначає стиль керівництва. Директивна компонента - Д = 67. Оцінки цієї компоненти відображає (Рис. 3.3).

Рис. 3.3 Оцінки респондентів директивної компоненти

Орієнтація на власну думку і оцінки. Прагнення до влади, упевненість в собі, схильність до жорсткої формальної дисципліни, велика дистанція з підлеглими, небажання визнавати свої помилки. Ігнорування ініціативи, творчої активності людей. Одноосібне ухвалення рішень. Контроль за діями підлеглих.

Компонента потурання (попустительская) - П = 22. Оцінки цієї компоненти відображає (Рис. 3.4).

Рис. 3.4 Оцінки респондентів компоненти потурання

Поблажливість до працівників. Відсутність вимогливості і суворої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати відповідальність в ухваленні рішень.

Колегіальна компонента - К = 119. Оцінки цієї компоненти відображає (Рис. 3.5).

Рис. 3.5 Оцінки респондентів колегіальної компоненти

Вимогливість і контроль поєднуються з ініціативним і творчим підходом до виконуваної роботи і свідомим дотриманням дисципліни. Прагнення делегувати повноваження і розділити відповідальність. Демократичність в ухваленні рішення.

Отримані дані представимо у вигляді таблиці (Табл. 3.3).

Таблиця 3.3 Компоненти стилю керівництва

	№ Респондента	?
Компоненти сти-ля керівництва	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Колегіальний	12	12	5	4	1	10	2	13	14	12	11	10	13	119
Директивний	2	1	0	11	15	4	13	3	2	3	4	6	3	67
Потурання	2	3	11	1	0	2	1	0	0	1	1	0	0	22

З таблиці бачимо: у стилі керівництва ТЦ переважає колегіальна компонента (119).

Група питань, які спрямовані на виявлення окремих факторів, що формують СПК виявила:

- більшість співробітників - 98%, бажають працювати у відділі і організації в перебігу найближчих 5 років, і не будують інших планів на майбутнє;

- на думку більшості опитаних причиною виникнення конфліктів і непорозумінь з керівниками є - переробка і часті понаднормові - 60%;

- серед показників, що характеризують задоволеність співробітників різними сторонами діяльності, опитані в позитивну сторону виділяють:

1) взаємостосунки з колегами - 98%;

2) взаємостосунки з керівником - 98%;

3) кар'єрне зростання - 96%;

4) організацію відпочинку і відпусток - 98%;

5) задоволеність виконуваною роботою - 80%.

- найбільшу незадоволеність викликають:

1) заробітна платня - 100%;

2) нарахування премій - 75%;

3) організація праці - 75%..

Результати всіх методик використаних в описаній вище анкеті, відображені в загальній таблиці (Табл. 3.4) .

Таким чином, за допомогою використовування вищезгаданих методик було встановлено, що СПК у відділеннях ТЦ “Черемушки”, “Ближні вітряки” і “Застава” дуже сприятливий: персонал задоволений відносинами в колективі по вертикалі і горизонталі, організацією відпочинку і відпусток, стилем керівництва, перспективами професійного зростання, змістом роботи.

Проте, аналіз даних виявив, що деякі респонденти давали відповіді, відмінні від загального середнього сприятливого показника. А саме респондент №2, маючи стаж роботи на цій посаді 3 роки, (освіта середня спеціальна, вік <50 років) оцінює свої емоційні, поведінкові і когнітивні аспекти відносин в колективі як невизначені (0), рівень СПК оцінює як нестійкий сприятливий (9), хоча сприймає його як досить сприятливий (показник методики А.Ф. Фідлера 28). Стиль керівництва характеризує як директивний. При цьому має намір продовжувати працювати на тій же посаді; задоволений взаєминами з колегами і керівництвом, можливістю кар'єрного зростання, організацією відпочинку і відпусток. Причиною конфліктів з начальством бачить переробку, і не дуже задоволений заробітною платнею, нарахуванням премій, розподілом обов'язків, побутовими умовами і виконуваною роботою. Таким чином можна припустити, що даний співробітник, працюючи 3 роки:

- не є адаптований;

- вірогідно професіонально не стійкий, може змінити роботу (так як сприймає себе переобтяженим та незадоволений заробітною платнею, нарахуванням премій);

- переживає внутрішньоролевий конфлікт (віддалення - наближення по К. Левіну. Відносинами, що склалися по горизонталі і вертикалі задоволений, роботою в цілому, не дуже задоволений, але планує працювати в тій же посаді наступні 5 років, а по методиці А.Ф. Фідлера СПК сприймає як сприятливий).

Таблиця 3.4 Кількісні результати дослідження

	№ Респондента	?	?
№ Методики	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10	№11	№12	№13	№14	№15
1. “Експрес-методика” по вивченню СПК О.С. Міхалюк і А.Ю. Шалито	Э	+1	0	+1	+1	+1	+1	+1	+1	0	0	0	+1	+1	+1	+1	0,73	?(+)- ?(-) : n = 0,68
	К	+1	0	+1	0	+1	+1	+1	+1	+1	+1	+1	0	+1	+1	+1	0,53
	П	+1	0	0	+1	0	+1	+1	+1	0	0	0	+1	0	+1	+1	0,81
2. . Методика вивчення рівня СПК С.Н. Самигина і Л.Д. Столяренко	34	9	24	24	10	36	37	38	11	31	27	39	22	34	30	2С/N =	54
3. Методика оцінки психологічної атмосфери в коллективі А.Ф. Фідлера	13	28	31	23	20	21	15	15	54	20	40	10	31	13	20	?	16
4. Методика визначення стилю керівництва В.П. Захарова	К	13	1	10	11	*	10	12	12	4	*	2	12	5	14	13		119
	Д	3	15	6	4	*	4	2	1	11	*	13	3	0	2	3		67
	П	0	0	0	1	*	2	2	3	1	*	1	1	11	0	0		22

Респондент №9 - стаж роботи на цій посаді 13 років, (освіта середня, вік <50 років) оцінює емоційний і поведінковий аспекти відносин в колективі як невизначені (0), емоційно не залучений в спілкування, не бажає спілкуватися з членами колективу поза робочою обстановкою, рівень СПК оцінює як нестійкий сприятливий = 11, індивідуальний профіль, що характеризує СПК не сприятливий (показник методики А.Ф. Фідлера = 54). Стиль керівництва характеризує як директивний. При цьому має намір продовжувати працювати на тій же посаді, причиною конфліктів з начальством бачить переробку, задоволений відносинами з керівництвом, виконуваною роботою, організацією відпочинку і відпусток, заробітною платнею, нарахуванням премій, розподілом обов'язків, кар'єрним зростанням, побутовими умовами. І не дуже задоволений взаємостосунками з колегами. Т.ч. даний співробітник, працюючи 13 років на даній посаді:

- переобтяжений;

- незадоволений взаємостосунками в колективі;

- виявлена суперечність: роботою в цілому задоволений, планує працювати на тій же посаді наступні 5 років, але по всіх трьох методиках оцінює СПК як не сприятливий.

Респондент №10 маючи стаж роботи на цій посаді 14 років, (освіта вища, вік 40 - 50 років) оцінює свої емоційні і поведінкові аспекти відносин як невизначені (0), рівень СПК оцінює як сприятливий (31), сприймає психологічну атмосферу також як сприятливу (показник методики А.Ф. Фідлера 20). В анкетуванні на стиль керівництва участь не брав. Має намір продовжувати працювати на тій же посаді, над причиною конфліктів з начальством не замислювався, задоволений взаєминами з колегами і керівництвом, можливістю кар'єрного зростання, розподілом обов'язків, побутовими умовами і виконуваною роботою. І не дуже задоволений заробітною платнею, нарахуванням премій, організацією відпочинку і відпусток. Таким чином даний співробітник, працюючи 14 років:

- професіонально стійкий, маючи великий стаж, має намір продовжувати працювати, хоча не задоволений системою стимулювання - заробітною платнею, розподілом премій, організацією відпочинку і відпусток;

- суперечність: СПК характеризує як сприятливий, але емоційно в спілкування з колективом не залучений, спілкуватися поза робочою обстановкою не бажає.

Респондент №11 маючи стаж роботи на цій посаді 4 роки, (освіта середня спеціальна, вік <50 років) оцінює свої емоційні і поведінкові аспекти відносин як невизначені (0), рівень СПК оцінює як сприятливий (27), хоча сприймає його як нестійкий сприятливий (показник методики А.Ф. Фідлера = 40). Стиль керівництва характеризує як директивний. При цьому має намір продовжувати працювати на тій же посаді, над причиною конфліктів з начальством не замислювався, задоволений взаєминами з колегами і керівництвом, можливістю кар'єрного зростання, нарахуванням премій, розподілом обов'язків, побутовими умовами і виконуваною роботою. І не дуже задоволений заробітною платнею, організацією відпочинку і відпусток. Таким чином даний співробітник, працюючи 4 роки:

- не адаптований і має труднощі в мпілкуванніне бажає спілкуватися;

- переживає внутрішньоролевий конфлікт (віддалення - наближення по К. Левіну. Відносинами, що склалися, по горизонталі і вертикалі задоволений, хоча в спілкування емоційно не залучений і не бажає спілкуватися в неробочий час, а стиль керівництва характеризує як директивний; роботою в цілому, задоволений, при цьому СПК сприймає як нестійкий сприятливий, але планує працювати далі).

Узагальнюючи, бачимо, що СПК колективу ТЦ в цілому сприятливий, а стиль керівництва колегіальний. Проте відповіді респондентів №2, №10, №9, №11 свідчать, що їх оцінка СПК не узгоджується із загальною оцінкою і характеризується суперечністю одержаних даних. Респонденти №2, №10, №9, №11 з одного боку сприймають СПК як нестійкий сприятливий, не бажають спілкуватися з колективом, не задоволені відносинами в колективі, заробітною платнею, нарахуванням премій і т.д.; а з другого боку мають намір продовжувати працювати тут же.

Отримані дані свідчать, що в організаційній структурі ТЦ в відділеннях “Черемушки”, “Ближні вітряки” і “Застава” стан СПК різний (Додаток Ґ):

- члени колективу відділення “Черемушки” (респонденти №1, №6, №7, №8, №14, №15, п'ятеро з них у віці близько 50 років, у більшості стаж від 10 років) характеризують СПК як найсприятливіший, стиль керівництва колегіальний, в цілому задоволені роботою, задоволені своїм положенням і статусом повною мірою, колектив є референтною групою;

- члени колективу відділення “Ближні вітряки” (респонденти №3, №4, №5, №12, №13, четверо з них у віці від 40 - до 50 років, мають стаж від 4 - до 8 років і один у віці більше 50 років, стаж 18 років) характеризують СПК як сприятливий, проте менше знають особливості членів колективу і менше прагнуть до спілкування, в своїх оцінках вважають за краще схилятися до більш середнього значення оцінки, стиль керівництва оцінюють як колегіальний, в цілому роботою задоволені, але часто приймають невизначене, ситуативне положення;

- члени колективу відділення “Застава” (респонденти №2, №9, №10, №11 всі у віці більше 50 років, мають стаж 3, 4 роки і 13, 14 років) характеризують СПК як нестійкий сприятливий, стиль керівництва визначають як директивний, швидше не задоволені своїм положенням в колективі і стосунками в ньому, хоча не указують це як причину незадоволеності, конфліктності, колектив для них не є референтною, а є групою приналежності.

Члени відділення - “Застава”, працюють в одному кабінеті (респонденти №9, №10, №11) і мають спільного керівника відділення (респондент №2). Респондент №2, 3 роки керівник відділення “Застава”: не визначив свої відносини в колективі :

1) не може сказати подобатися - не подобається, приємний - не приємний йому колектив;

2) не знає, хоче - не хоче працювати разом;

3) не може визначити чи знає - не знає членів колективу;

– рівень СПК оцінює як нестійкий сприятливий, але сприймає його як досить сприятливий;

– стиль керівництва характеризує як директивний, задоволений стосунками по вертикалі та горізонталі;

– не задоволений: заробітною платнею, нарахуванням примій, розподілом обов'язків, побутовими умовами і виконуваною роботою, переробками.

Але все це його (респондента №2) задовільняє, для нього така ситуація є прийнятною, допустимою.

Імовірно це спричинено:

– низьким рівнем соціально-психологічної і професійної адаптації (не адаптований ні до роботи, ні до колективу - не виконує належним чином свої обов'язки). Звідси сприйняття респондентом стилю керівництва: низхідні комунікації від вищого керівництва - жорсткі, це спричиняє конфлікти;

– переживає внутрішньорольовий конфлікт (віддалення - наближення по К. Левіну).

Складні стосунки респондента №2 з керівництвом провокують відсутність комунікацій, що в свою чергу спричиняє емоційну напруженість і незадоволеність у персоналу (підлеглих респондента №2), викликає відсутність неформальних зв'язків. Тому підлеглим (респонденти №9, №10, №11) не комфортно, тому і СПК вони оцінюють як нестійкий сприятливий.

Таким чином, бачимо, що хоча дані, отримані за допомогою використовування вищезгаданих методик говорять, що СПК у відділеннях ТЦ “Черемушки”, “Ближні вітряки” і “Застава” вельми сприятливий: члени коллективу ТЦ добре знають та подобаються один одному, бажають разом працювати, проводити позаробочий час. Респонденти оцінюють психологічну атмосферу в колективі як дружелюбну, теплу, доброзичливу. Панує атмосфера взаєморозуміння, згоди, співпраці. Виконувана робота захоплює і приносить відчуття задоволення та успіху. Персонал задоволений організацією відпочинку і відпусток, стилем керівництва, перспективами професійного зростання, змістом роботи, але можна виділити групу факторів які викликають незадоволення персоналу:

- розміри заробітної платні - 100%;

- порядок нарахування премій - 75%;

- переробка і часті понаднормові - 60%;

- організація праці - 75%.

Так само дослідження показало наявність плинності кадрів у розмірі 20%, з яких 85% звільняються за власним бажанням, проте співробітники, що взяли участь в нашому дослідженні, в цілому задоволені змістом роботи, тобто вважають її важливою, необхідною, корисною. Тепло відгукується про своїх колег і керівництво, стиль керівництва характеризують як колегіальний, 98% з них, бажають працювати у відділі і організації в наступні 5 років, і не будують інших планів на майбутнє. Таку суперечність “плинності” і задоволеності роботою, як одного з факторів СПК імовірно можна пояснити, тим, що в нашому дослідженні брали участь соціальні працівники, що займаються в основному “паперовою роботою”, а ту саму “плинну частку” персоналу ТЦ складають не приймаючі в нашому дослідженні участі соціальні робітники, що здійснюють безпосереднє надання послуг клієнтам вдома.