По мнению руководителей «Гранд Отеля Европа», применение франчайзинга в гостиничном бизнесе возможно для отелей категории 3*, но никак не для отелей категории 5*, поскольку клиенты последних требуют особо индивидуального подхода. Международная сеть Mariott, активно применяющая франчайзинг в России, делает это при условии, что менеджерами ее российских отелей являются иностранцы -- представители сети Mariott. Как отметил генеральный менеджер отеля Hilton в Роттердаме, сеть предпочитает «мен- чайзинг», т. е. назначение сетевых менеджеров Hilton на руководящие должности во всех франчайзинговых отелях, благодаря чему сеть в определенной мере способна защитить свой бренд. Кроме того, применяя франчайзинг при выходе на новые рынки, Hilton начинает с местных отелей категории 3*-4*.

Так Hilton действовала на быстро растущих рынках Германии и Скандинавии. Только после получения положительных результатов франчайзинга как стратегии экспансии и ребрендинга, а также отдачи от инвестиций Hilton принимает решение о выходе на новые сегменты рынка.

Группа стратегий «внутренней ориентации» связана с развитием внутренних процессов предоставления качественного гостиничного продукта. В эту группу входят стратегии, связанные с активным применением информационных технологий и развитием совместных сетевых планов по внедрению новых технологий, модернизации и автоматизации процессов обслуживания во всех гостиницах сети.

Одним из важных направлений здесь является создание единой системы бронирования, передачи информации посредством автоматизированных сетевых баз данных и т. д. В сети Hilton взаимодействие отелей построено на регулярном обмене стратегической информацией для внесения улучшений в общий процесс работы, нахождения новых способов совершенствования конечного предложения. Регуляр-ность взаимодействий поддерживается на основе Интернета и Интранета, через которые связаны все отели Hilton.

Сюда же отнесем стратегии, связанные с инвестициями в «software» отеля. От того, насколько квалифицирован персонал и насколько отлажены внутренние рабочие процессы и процедуры в отеле, зависит качество гостиничного продукта. Персонал гостиниц играет приоритетную роль в качественном предложении гостиничной услуги. Конечная цель, которой необходимо достигнуть, -- способность предвосхищать желания клиентов. Это -- самый высокий уровень сервиса, который только возможен в гостиничном бизнесе.

В сети Corinthia Hotels International действует модель поддержания и развития бренда гостиничной сети посредством инвестирования в «software» и развития внутреннего маркетинга -- модель разделения клиентов гостиницы на внешних и внутренних. Внешние клиенты гостиниц -- это гости, приезжающие в отель. Внутренние клиенты гостиницы -- сами работники данной гостиницы Jones U., Shirley N. Hospitality & Catering: A Close Look. The Bath Press, 2012., которые, как и обычные гости, должны быть знакомы с гостиничным брендом и быть лояльными по отношению к нему.

К стратегиям внутренней ориентации можно отнести и стратегические планы по разработке и внедрению стандартов обслуживания и комплексного управления качеством. В международной сети Ritz Carlton примерно 25% рабочего времени менеджеров приходится на решение вопросов качества. Стандартов высокого уровня обслуживания может быть очень много: например, в «Астории» их около тысячи. Каждый стандарт качественного обслуживания детализирован до мелочей. В ресторане отеля ими могут быть атмосфера, температура воздуха, освещение, музыка, поведение каждого работника на своем участке. Только при правильном сочетании всех деталей и контроля над ними возможен высокий уровень обслуживания. В противном случае уменьшаются стратегические преимущества отеля.

К этой же группе относятся стратегии продуктового микса, предусмат-ривающие постоянное совершенствование спектра услуг и поиск новых точек продаж, повышающих ценность конечного гостиничного предложения и развивающих дифференциацию. Сильная сторона отеля «Коринтия Невский Палас» -- в широком спектре услуг в стенах отеля, где имеются разнообразные уникальные точки продаж, что делает отель и его бренд привлекательным для гостей и создает источники дополнительной прибыли. Такие точки продаж уникальны в том смысле, что они далеко не всегда имеются у конкурентов.

Рассмотренные группы стратегий и каждая стратегия в отдельности тесно взаимосвязаны. Одна стратегия может быть причиной или следствием применения другой стратегии из той же или другой группы. Кроме того, применение выявленных стратегий может зависеть от этапов жизненного цикла гостиничной сети, от внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие сети, таких как компетенции партнеров по сети, ее «география» и т. д.

1.4 Анализ гостиничного рынка

Москва остается ключевым гостиничным рынком в России как для девелоперов, так и для инвесторов. Сегодня в городе работает 36 брендированных отелей (около 11 тыс. номеров), а на ближайшие три года заявлено открытие еще 4,5 тыс. номеров, преимущественно экономичного и среднего сегментов. В результате до конца 2016 года рынок брендированных отелей в Москве может вырасти на 40%.

Загрузка московских гостиниц превысила докризисный уровень во всех сегментах, за исключением Upper Upscale (верхний предел верхнего ценового сегмента). В 2008 году загрузка таких объектов составляла 70,4%, тогда как сейчас из-за значительно выросшей конкуренции после открытия таких объектов, как Radisson Royal Hotel Moscow, InterContinental Moscow Tverskaya и других, она находится на уровне 62% Гостиничный рынок России. - http://www.joneslanglasalle.ua/Ukraine/RU-RU/Pages/NewsItem.aspx?ItemID=29162.

Средний тариф и доходность отелей Москвы во всех сегментах уступает докризисным показателям: например, тариф в люксовом сегменте в 2007 году достиг 15,9 тыс. руб., а в этом году он составляет около 13 тыс. руб (рис. 1.2) Гостиничный рынок России. - http://www.joneslanglasalle.ua/Ukraine/RU-RU/Pages/NewsItem.aspx?ItemID=29162. Скорее всего ADR и RevPAR в Москве сравняются с рекордами 2007-2008 годов. В тот период из-за недостатка предложения на рынке был «пузырь», и коррекция была неизбежна. Эта ценовая коррекция совпала с периодом кризиса.

Рис. 1.2 Люксовый сегмент

Москва является наиболее привлекательным городом России и с точки зрения девелопмента новых гостиниц. «Инвесторы сейчас принимают решение о строительстве объектов на основе IRR (внутренней нормы доходности). Доходность московских проектов с грамотной концепцией в хорошей локации находится на уровне 20% и выше, тогда как в регионах, даже в востребованном среднем ценовом сегменте, - 10% и ниже», - комментирует Дэвид Дженкинс.

Рынок Санкт-Петербурга по-прежнему характеризуется высокой сезонностью. Сегодня, по данным Jones Lang LaSalle, в городе насчитывается 7,5 тыс. брендированных номеров, которые составляют только 25% от общего объема гостиничного предложения Петербурга. С 2011 года рынок в городе значительно вырос - на 1 тыс. брендированных номеров, еще 800 номеров должны появиться до конца 2013 года и в будущем году - все это делает инвестиции в гостиничный рынок Петербурга долгосрочными с точки зрения окупаемости. В то же время даже в краткосрочной перспективе мы видим потенциал в сегменте экономичных и среднеценовых отелей».

Гостиничный рынок регионов России* отличается ограниченным предложением номеров и высокой чувствительностью к цене проживания. Рост показателей региональных отелей происходит только в части загрузки, тогда как средний тариф остается относительно стабильным, не давая особых надежд на увеличение доходности. Так, загрузка гостиниц среднего сегмента в регионах в 2012 году достигла 49% (для сравнения: в 2011 году она находилась на уровне 44%), верхнего сегмента - 45% (против 37% годом ранее). Тариф в среднем сегменте составляет 3,6 тыс. руб., в верхнем - 4,6 тыс. руб. По прогнозу Jones Lang LaSalle, в 2013 году загрузка региональных отелей вырастет еще на 7-10%, тогда как средний тариф останется на прежнем уровне.

Доходность гостиниц в Москве обычно ниже показателей офисов класса А и находится в диапазоне 5-10%, доходность региональных объектов превышает столичные цифры - 10-13%. Большинство инвестиционных сделок с гостиницами проходят «вне рынка», потому получение объективной статистики является проблематичным. По нашим оценкам, объем инвестиций в гостиничный рынок Москвы в 2011 году составил около 800 млн долл., преимущественно благодаря продаже отеля Ritz Carlton, в 2012 году - 655 млн долл. (сделки с такими объектами, как «Метрополь», InterContinental Moscow Tverskaya, Radisson Slavyanskaya и другими). С начала 2013 года была объявлена только одна крупная сделка в сегменте - продажа Renaissance Olympic Moscow.

Главную роль на инвестиционном рынке в гостиничном сегменте в Москве играет «локальный» капитал, включая покупателей из России, Украины, Азербайджана и Казахстана. В то же время растет спрос со стороны китайских инвесторов, а также наблюдается «отдаленный» интерес от ближневосточных покупателей. В обозримом будущем основные инвестиции в гостиничный рынок России по-прежнему будут локальными.

Глава 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»

2.1 Краткая характеристика сети гостиниц « Гелиопарк»

Гостиничная компания HELIOPARK Group основана в 2000 году и является российским гостиничным оператором, работающим по международным стандартам и технологиям. Приоритетные направления деятельности - профессиональное управление гостиничными комплексами, а также управление проектами создания объектов гостиничной недвижимости для внешних заказчиков.

Сеть HELIOPARK Hotels & Resorts создаёт и развивает отели уровня 3-4* по трем направлениям: городские, курортные и загородные. В отелях сети уделяется пристальное внимание уровню качества предоставляемых услуг, развитию максимального внимания к потребностям гостей, дальнейшему совершенствованию гостиничных технологий. Все отели сети HELIOPARK Hotels & Resorts работают по единым стандартам.

Компания HELIOPARK является опытным игроком в области гостиничного бизнеса, операционной деятельности, а также активным участником инвестиционного рынка как компания, привлекающая вложения и выступающая соинвестором. В работе придерживается самых высоких стандартов деловой этики, предлагая инновационные финансовые решения.

Приоритетными направлениями являются девелопмент, строительство и управление гостиничными комплексами. Ориентируясь на мировой опыт, холдинг создает современные отели.

География сети отелей HELIOPARK Hotels & Resorts: Россия-Германия-Украина (рис. 2.1).



Рис. 2.1 Действующие отели и проекты «Гелиопарк» на различных этапах строительства и реконструкции

Практический опыт в сочетании с накопленным управленческим потенциалом позволяют успешно расширять географию сети и дальше. Ориентация на реализацию новых технологий и программ, высокое качество сервиса обеспечивает наилучшее соотношение «цена-качество» для гостей.

Не только соответствовать растущим требованиям гостиничного рынка, но и предвосхищать их - установка компании.

Отели сети можно распределить на 3 группы: городские (табл. 2.1), загородные ( табл. 2.2) и курортные ( табл. 2.3).

Таблица 2.1

Городские отели HELIOPARK Hotels

Название	Месторасположение	Статус HELIOPARK Group	Кол-во номеров
	г. Москва, ул. 1-ая Брестская д. 60/1	управление	33
	г. Пенза, ул. Кирова/ М. Горького, 49/22	управление	93
	Баден-Баден, Софиен-штрассе, 27-29	управление	52
	г. Калининград, ул.Октябрьская, д. 6А	управление	118

К городским отелям относятся 4 отеля с общим количеством номеров 296, 3 из которых находятся в России и 1 в Германии.

Таблица 2.2

Загородные отели HELIOPARK Club

Название	Месторасположение	Статус HELIOPARK	Кол-во номеров
	Звенигород, ул. Лермонтова, д. 1	владение	162 номера

К загородным принадлежит 1 отель с номерным фондом в 162 номера, расположенный в г. Звенигороде.

Таблица 2.3

Курортные отели HELIOPARK Resorts

Название	Месторасположение	Статус Heliopark Group	Кол-во номеров
	Баден-Баден Хиршштрассе 1	владение	71
	г. Сочи, с. Эсто-Садок, курорт "Роза Хутор", наб. Полянка, д. 4	управление	174
	г.Сочи, с. Эсто-Садок, курорт "Роза Хутор", ул. Олимпийская, д.35	управление	166

Курортную часть составляют три отеля, два из которых расположены в г Сочи, 1 - в Баден-Бадене с общим номерным фондом 411 номеров.

Основой стратегического плана холдинга является укрепление лидирующих позиций на российском и международном гостиничных рынках, расширение сети HELIOPARK Hotels & Resorts, унификация предоставляемых услуг по управлению объектами гостиничной недвижимости на всех этапах реализации проекта - от разработки концепции, сопровождения проекта и до последующей передачи отеля в управление.

Помимо этого большое внимание уделяется проектам экспансии в регионы России и СНГ, а также в Европу в соответствии с разработанной концепцией управления сетью отелей HELIOPARK Hotels & Resorts.

Основными принципами своей работы компания HELIOPARK считает прозрачность ведения бизнеса, глобальную ориентацию на потребителя, ответственность за экологию территорий, где ведется деятельность.

2.2 Стратегический анализ сети гостиниц «Гелиопарк»

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, оказывающие позитивное/негативное влияние на развитие туристической отрасли в целом. В качестве модели, наиболее полно отражающей воздействие внешней среды на отрасль, был выбран метод PEST-анализа, который структурирует воздействие факторов внешней среды на HELIOPARK Hotels & Resorts по четырем основным направлениям:

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

1) Визовые барьеры для иностранных туристов: сложная и дорогостоящая процедура оформления виз является серьезным препятствием, сдерживающим рост потока туристов в Россию.

2) Опасность террористических угроз: нестабильное положение на Северном Кавказе, террористические акты в Москве и других регионах создают крайне неблагоприятный образ России в глазах мировой общественности.

3) Близость границ с Евросоюзом: Геополитическое положение Санкт-Петербурга дает возможность попасть в город любым видом транспорта (воздушным, водным, железнодорожным и автомобильным), что является неоспоримым преимуществом не только в российском, но и международном масштабе.

4) Слабая законодательная база: туристическая отрасль работает на основе старой законодательной базы, которая не соответствует современным реалиям и не стимулирует инвестиции в туризм как отрасль экономики.

5) Концепция развития туризма: Принятие на федеральном уровне концепции развития туризма в России стимулировало появление региональных концепций развития туризма, что демонстрирует желание власти развивать туристскую инфраструктуру России и регионов.

6) Представительство России в международных организациях и ассоциациях: Слабое присутствие России в международных, профессиональных и отраслевых ассоциациях (в частности, по деловому туризму) не позволяет продвигать российскую индустрию туризма на международном уровне.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

1) Нехватка средств размещения: г. Москва испытывает острую нехватку в гостиницах уровня две-три звезды, соответствующих европейским стандартам. Это сдерживает поток «массовых» бюджетных туристов.

2) Увеличение предложения средств размещений на рынке Москвы: Городская администрация выставляет на продажу акции принадлежащих ей гостиниц и 170 зданий под объекты гостиничной инфрастуктуры.

3) Развитие транспортной инфраструктуры Москвы: Решение транспортных проблем Москвы, а именно, строительство развязок в центральной части города позволит разгрузить центр города и облегчить попадание (перемещение) туристов в город.

4) Головные офисы большинства западных компаний располагаются в Москве: сосредоточение западного бизнеса (и российского тоже) в Москве обуславливает большую деловую активность и повышенный спрос на средства размещения для приезжающих бизнесменов именно в столице.

5) Огромный промышленный потенциал Москвы и Московской области: Сосредоточение в Москве высокотехнологичных отраслей российской промышленности и лидерство Ленобласти по привлечению иностранных инвестиций в открытие производств обуславливает высокий экономический потенциал региона и его привлекательность для бизнес-сообщества.

6) Несоответствие цены и качества средств размещения: неразвитая инфраструктура рынка туризма обуславливает завышение цен на проживание в гостиницах, что отталкивает многих потенциальных туристов и формирует негативный имидж города.

7) Непрозрачность рынка туризма: Отсутствие достоверных статистических данных о въездных потоках, размещениях в гостиницах и ценах на проживание затрудняют оценку реальной потребности в гостиницах и не дают возможности точно рассчитать объем инвестиций и срок окупаемости проектов.

8) Плохая экология: Недостаточный объем инвестиций в обеспечение экологической безопасности региона (вода, воздух, очистные сооружения, вывоз мусора) резко ухудшает имидж Москвы как привлекательного туристического центра.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ:

1) Уровень доходов населения: Низкий уровень потребления, бедность, социальная диспропорция формируют отрицательный имидж России и Москвы в глазах туристов.

2) Москва - город-музей: Общепризнанная мировая значимость Москвы как города с богатым культурным наследием ставит его в первую десятку по туристической привлекательности в мире.

3) Российский менталитет: Россияне плохо говорят на иностранных языках, мало общительны и замкнуты. Это создает негативное впечатление у иностранных туристов.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

1) Неразвитая туристская инфраструктура: Отсутствие необходимого количества площадок для проведения мероприятий различного уровня и формата, а также нехватка средств размещения сильно тормозят развитие конгрессного туризма в городе.

2) Слабая структурированность отрасли: Индустрия делового туризма только формируется в России, с чем связаны слабая структурированность отрасли и низкий уровень квалификации, работающих в ней специалистов.

3) Низкий уровень подготовки профессиональных кадров: Отсутствие профессионального менеджмента в гостиничном бизнесе, низкий уровень профессиональной подготовки кадров обуславливают низкое качество обслуживание клиентов, что, в свою очередь, негативно сказывается на восприятии гостиничного бизнеса в целом.

4) Срок строительства и окупаемости гостиничных объектов: Относительно долгий срок строительства гостиничных объектов и низкая загрузка отелей увеличивают срок окупаемости проектов и негативно влияют на приток инвестиций в туристическую отрасль.

5) Новая система классификации гостиниц: С одной стороны дает возможность привести весь гостиничный фонд России к единым стандартам, что, несомненно, является положительным моментом. С другой стороны, быстрая классификация всех гостиниц невозможна из-за более жестких критериев оценки гостиниц и больших затрат на необходимую реконструкцию.

Анализ инфраструктуры рынка туризма в части средств размещения и мест проведения мероприятий позволяет получить представление о расстановке сил основных игроков рынка, их позиционировании и соответствии требованиям потребителей услуг.

В качестве базы для анализа были выбраны следующие организации поддерживающей инфраструктуры индустрии делового туризма:

1) Средства размещения, предлагающие туристу размещение и площади для проведения специальных мероприятий;

2) Средства размещения, предлагающие конгрессному (деловому) туристу только размещение;

3) Объекты, предоставляющие площадь для проведения специальных мероприятий (дворцы, выставочные комплексы, бизнес-центры).

Критериями отбора служили:

1) Для гостиниц в пределах Москвы -количество номеров в отеле не менее 250;

2) Для гостиниц вне Москвы - добавлялся критерий наличия площадей для проведения специальных мероприятий и небольшая удаленность от города.

3) Для мест проведения специальных мероприятий - сдача площадей в аренду.

В целом база составила:

- 53 средства размещения: 44 городских отеля и 9 загородных.

- 39 мест проведения специальных мероприятий: 28 дворцов и центров, 11 бизнес-центров.

Для описания отелей, бизнес-центров и дворцов были разработаны соответствующие таблицы, позволяющие оценить степень соответствия предоставляемых ими услуг требованиям делового туриста.

Разработка таблиц производилась на основе требований к средствам размещения различных категорий Минэкономразвития РФ: «Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения».

За основу были взяты характеристики западного бизнес-отеля, полученные в ходе анализа предложения западных отелей.

Сбор информации осуществлялся на основе мониторинга открытых вторичных источников (Интернет, специализированные СМИ) и опроса представителей гостиниц, бизнес-центров.

Анализируемая информация дает только количественную оценку, а именно, присутствует или нет запрашиваемый параметр у объекта. Положительный ответ на вопрос таблицы не подразумевает 100% соответствия данного параметра современным стандартам рынка и требованиям делового туриста.

Максимально полную инфраструктуру отдыха и работы для делового туриста предлагают отели пять звезд: это оснащение номеров (телефон, Интернет, кондиционер, рабочее место и т.п.), развитая спортивная инфраструктура (сауна, бассейн, спортзал), стандартизированные пакеты услуг (конференц-пакеты, бизнес-центр, оборудование для проведения конференций, канцелярские принадлежности и т.д.).

Гостиницы четыре звезды предоставляют практически такой же объем услуг, что и отели пять звезд. Отставание начинается в оснащении номеров, развитии спортивной инфраструктуры (спортзал, сауна, бассейн) и предоставлении стандартизированных деловых пакетов.

Гостиницы три звезды предлагают схожий с отелями четыре-, пять звезд уровень услуг только в номерах повышенной комфортности (кондиционер, Интернет, рабочее место и т.д.). Практически неразвита спортивная инфраструктура (спортзал, сауна, бассейн). Предоставление дополнительного оборудования для проведения конференций, разработанные стандартизированные пакеты услуг и другие необходимые деловому туристу сервисы есть не во всех отелях.

Отели две звезды полностью не соответствуют потребностям делового туриста и не обладают инфраструктурой (возможностями) для проведения специальных мероприятий.

Загородные отели имеют необходимую инфраструктуру для проведения средних и крупных мероприятий, но комфортные условия для проживания и работы делового туриста обеспечить, как правило, не могут.

Для всех отелей, также характерно отсутствие выделенных в отдельную категорию бизнес-номеров, предназначенных для деловых туристов.

Отели, располагающие площадями для проведения мероприятий, как правило, имеют один «крупный» конгресс-зал и несколько небольших залов.

Очень крупные/международные мероприятия (от 1000 человек): Инфраструктура для проведения такого масштаба мероприятий в городе отсутствует. Если гостей разместить по разным гостиницам еще можно, то площадки для проведения мероприятия более 1000 человек в городе нет.

Крупные мероприятия (500-1000 человек): Ситуация идентична предыдущему пункту.

Проблему размещения гостей можно решить, а вот площадок для проведения мероприятий в городе единицы.

Средние мероприятия (200-500 человек): Есть из чего выбрать, но все равно, площадок хорошего уровня явно недостаточно.

Небольшие мероприятия (до 200 человек): Самая развитая инфраструктура в городе, по сравнению с предыдущими пунктами. В принципе, есть и где разместить и где провести мероприятие.

Можно сделать вывод, что город обладает достаточными ресурсами для проведения мероприятий малого и среднего масштаба (максимум 300-500 человек), ориентированных на элитарный уровень деловых туристов. Для бюджетных мероприятий среднего и крупного формата (более 300 человек) современной инфраструктуры в городе практически нет.

Ценообразование для клиента не прозрачно как в средствах размещения, так и в местах проведения мероприятий. Не существует единых принципов формирования цены и определения размера скидки. Цены и условия работы определяются «на глазок», в зависимости от текущей и/или предполагаемой загрузки. Поэтому, полностью полагаться на открытые цены не следует:

1) Все отели готовы предоставлять групповые скидки от 10-15 человек.

2) Отели пять звезд предоставляют среднюю скидку в размере ~ 30% от открытых цен.

3) В отелях четыре звезды цены на номера зависят от местоположения отеля. В историческом центре цена на номер практически равна цене отеля пять звезд (плата за вид из окна).

4) Цены на номера в новых или реконструированных по европейским стандартам отелях три звезды приближаются к ценам отелей четыре звезды.

Наличие стандартизированных пакетов услуг, ориентированных на делового туриста, характеризует уровень развития делового туризма. Анализ предложения стандартизированных пакетов показал в целом низкий уровень культуры ведения гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге. Полноценные стандартизированные пакеты предлагают только некоторые отели пять звезд и два отеля три звезды, которые себя и позиционируют как бизнес-отели. Остальные гостиницы имеют смутное представление о том, что такое конференц-пакет или бизнес-пакет, понимая под этим простой прайс-лист на аренду площадей и оборудования.

Данная модель позволяет оценить конкурентное положение сети гостиниц «Гелиопарк» и давление на нее основных сил, влияющих на распределение доходности внутри отрасли:

1) Давление поставщиков. Поставщики отрасли многочисленны и разрознены. Среди них нет доминирующих сил (компаний, групп), способных диктовать условия работы игрокам рынка. Отели имеют возможность выбора поставщика и стоимость переключения относительно невысока. Таким образом, влияние на уменьшение доходности отелей поставщики не оказывают.

2) Давление потребителей. Потребителями услуг отелей в области делового туризма являются:

- Индивидуальные туристы,

- Корпорации,

- Туристические агентства (туроператоры).

Для разных типов потребителей уровень значимости отелей варьируется. Но всех их характеризует отсутствие возможности оказывать давление на отрасль. На рынке имеет место превышение спроса над предложением. Что связано, в первую очередь, со слабым развитием инфраструктуры гостиничного рынка. Это позволяет основным игрокам чувствовать себя вполне комфортно и диктовать свои условия потребителям.

3) Давление потенциальных конкурентов. Высокий уровень спроса на услуги конгрессного туризма, слабый уровень развития гостиничного бизнеса в Москве и его привлекательность как объекта для инвестиций, вызывают повышенный интерес у международных отельных сетей и крупного российского бизнеса. Все они заявляют о своих намерениях выйти на рынок Москвы в ближайшее время. Единственным ограничением быстрого выхода новых игроков на рынок является срок строительства отелей. Таким образом, давление новых игроков ощутимо и через несколько лет, по мере открытия отелей, существенно поменяет расстановку сил в индустрии делового туризма.

4) Давление субститутов. Компании-субституты не могут предложить адекватной замены полному комплексу услуг, предлагаемых конгресс-отелями. На сегодняшний день, они решают локальные проблемы, не давая потребителям возможности в полной мере компенсировать потери в результате невыполнения основной услуги. Таким образом, их давление на отрасль незначительно и не влияет на распределение доходов внутри отрасли.

5) Конкуренция внутри отрасли. Отелей в Москве явно не хватает. Характеристики гостиниц значительно разнятся.

Очевиден перекос в сторону элитных отелей и недостаток средств размещения бюджетного уровня. Дифференциация в отрасли незначительна. Прослеживается тенденция притока на рынок новых игроков, что, несомненно, ведет к росту конкуренции и стремлению отелей дифференцироваться. Таким образом, конкуренцию внутри отрасли можно охарактеризовать как усиливающуюся. Рост интенсивности конкуренции привязан к строительному циклу. В случае запуска в этом году проектов по строительству отелей, реальный скачок внутриотраслевой конкуренции произойдет через 2-3 года.

SWOT-анализ сети гостиниц «Гелиопарк» представлен в виде матрицы (табл. 2.4) .

Таблица 2.4

SWOT-анализ сети гостиниц «Гелиопарк»

Сильные стороны	Возможности
- Хорошая репутация - Устойчивые связи с туроператорами, турагентствами и компаниями - Широкая сбытовая сеть - Высокая квалификация менеджеров высшего звена - Наличие необходимых финансовых ресурсов - Наличие постоянных клиентов - Гибкая ценовая политика - Достаточно низкая средняя цена номера в сутки - Высокое качество услуг - Контроль качества	- Повышение деловой активности в России - Рынок гостиничных услуг Москвы находится на стадии роста - Отсутствие единого лидера на рынке - Расширение спектра услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов - Развитие глобальных информационных систем - Совершенствование автоматизированных систем, в том числе гостиничных компьютерных продуктов
Слабые стороны	Угрозы
- Среднее расширение ассортимента услуг - Высокая текучесть кадров - Низкая среднегодовая загрузка - Недостаточное внимание уделяется стратегическому маркетинговому планированию - Низкое исследование рынка	- Возможное замедление темпов роста рынка, вызванное экономическим кризисом - Временное снижение спроса - Снижение платежеспособности населения и сокращение корпоративных бюджетов компании - Нестабильный валютный курс - Появление на рынке новых мощных конкурентов

Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям сети гостиниц «Гелиопарк» и его положению на рынке, а также условиям внешней среды, производился путем построения матрицы корреляционного SWOT - анализа.

На отраслевом уровне выявлено наличие следующих проблем: отсутствие единой информационной системы; несовершенство структуры собственности (долгий процесс приватизации, несовершенство законодательства в области управления собственностью); финансово-организационные трудности; диспропорции между столичными и региональными гостиничными рынками; устаревшие основные фонды; неразвитость рынка труда.

Кроме того, жесткую конкуренцию российским гостиницам составляют междуна-родные гостиничные сети. За последние 10 лет (в период с 2000 г. по середину 2010 г.) на территории России были открыты примерно полсотни отелей различных категорий (от 3* до 5*) под брендами международных гостиничных операторов, а общий объем номерного фонда в них составил около 13500 номеров. В четверку лидеров российского рынка по количеству функционирующих гостиничных номеров входят: The Rezidor Hotel Group - более 4 360 номеров, InterContinental Hotel Group - около 2 900 номеров, Marriott International - более 2 800 номеров, Accor Hotels - 1840 номеров. Наиболее перспективными для международного гостиничного бизнеса в России остаются Москва и Санкт-Петербург (доля столичных отелей составляет 75%, доля региональных отелей - 25%).

Главное отличие деятельности международных гостиничных операторов в России состоит в том, что набор предлагаемых ими гостиничных услуг шире, чем в аналогичных отелях в странах Европы и США. Кроме того, характерным моментом в процессе внедрения зарубежных брендов в Россию является то, что на российский рынок пришли в основном бренды высшей категории или категории “люкс” (в категории 4* работает 54 % международных отелей, в категории 5* - 32%).

Ни в одном регионе мира международные управляющие компании не инвестирует в отельный бизнес, только продают франшизы и контракты на управление. Эта мировая тенденция сохраняется и в России.

Таким образом, на основе анализа деятельности международных гостиничных операторов на российском гостиничном рынке выявлено, что отечественный гостиничный комплекс неизбежно будет развиваться под давлением международных брендов (хотя пока это “давление” крайне локализовано по географии (Москва, Санкт-Петербург и города-миллионники) и сегменту (отели 4-5*)). Однако многие западные управляющие гостиничные компании нацелены в ближайшие 2-3 года выйти на региональные российские рынки.

С целью выявления особенностей функционирования национальных российских гостиничных сетей исследованы корпоративные профили компаний, которые претендуют на статус российских национальных гостиничных сетей (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Корпоративные профили гостиничных сетей

Гостиничная сеть	Количество/ категория гостиниц	Кол-во номеров: общее/2-3*	Средний номерной фонд по сети	Географическая репрезентативность (страны/количество отелей)	Типы отелей в сети
“Русские	1- 5*			Россия - 5	1 - спорт-отель
отели”	3 - 4*	440/83	90	Украина - 1	1 - курортный
	2 - 3				4 - городские
					1 - спорт-отель
UMACO	5 - 4*	1050/340	175	Россия - 6	4-городские
	1 - 3*				1 - курортный
	3 - 5*		84	Россия - 9	8 - городских
Intourist Hotel	2 - 4*	2720/2424	без	Италия - 1	1- спорт-отель
Group	7 - 3*		“Космоса”	Чехия - 1	3- курортные
				Латвия - 1
Maxima Hotels	4 - 3*	511/511	128	Россия - 4	4 - городские
				Россия - 4	2 - курортные
“Туррис”	3 - 3*	1511/1511	300	Финляндия - 1	2 - городские
	2 - 2				1 - мотель
Rinaldi Hotels Group	14 - 3*	138/138	10	Россия - 14	14 - городских мини-отелей
Douglas Consulting	1 - 3*	24/24	25	Россия - 1	1- мотель
AZIMUT Hotels Company	2 - 4* 8 - 3* + 20 - 3*	3375/3018 1625	204 - в России 80 - в Европе	Россия - 8 Г ермания - 2 + (Австрия, Чехия, Германия) - 20	1- загородный 1 - т1хе^иБе 8 - городские + 20 - городские
AMAKS Hotels & Resorts	6 - 4* 11 - 3*	3600/1818	144	Россия - 16 Белоруссия - 1	9 - городские 16-курортные
Heliopark Hotels & Resorts	8 - 4* +1 строится 3 - 3* + 4 строятся	840/271 +750 (строятся)	66	Россия - 6 (+5) Г ермания - 3	6(+4)-городские 2-курортные 3(+1) - клубные

В результате данного анализа удалось установить, что существующие на территории России национальные сети работают главным образом в сегменте 3*. Лишь некоторые российские гостиничные сети имеют единые стандарты обслуживания, систему продаж и продвижения на рынке, а также количество отелей в сети более 8-10, широкую географическую репрезентативность в различных регионах страны, однородность управляемых отелей, узнаваемость своей “торговой ” марки и позиционируют себя в качестве “национальной” сети (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Матрица соответствия российских гостиничных сетей понятию гостиничная сеть по масштабу (локальная, региональная, федеральная (национальная))(цветом выделены позиции соответствия)

стратегический управление гостиница

Анализ табл. 2.5, что реально функционируют как гостиничные сети только AZIMUT Hotels Company, AMAKS Hotels & Resorts, Intourist Hotel Group и HELIOPARK Hotels & Resorts.

Выявлено наличие нескольких методов ведения бизнеса сетевыми гостиничными компаниями, а именно: классическая гостиничная сеть (БМ-1), «коллекция отелей» (БМ-2), гибридная бизнес-модель (БМ-3). Основные характеристики каждой бизнес-модели развития международных гостиничных сетей представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Характеристики базовых бизнес-моделей развития гостиничных сетей

Характеристика	БМ-1 “Классическая гостиничная сеть”	БМ-2 “Коллекция отелей”	БМ-3 “Менеджеры- собственники”
Вид сетевой формы организации гостиничной компании (тип отелей в сети)	Сеть однородных отелей вне зависимости от месторасположения гостиницы: унификация и стандартизация сетевых отелей	Каждый отель сети уникален, имеет свое имя и отражает особую атмосферу, культуру и историю географического региона	Сеть из отличных друг от друга объектов гостиничной недвижимости. По содержанию характеристики - близкий аналог БМ-2
Экономико-правовая природа гостиничной сети	Контракты на управление или франчайзинг	Отели в собственности или аренде гостиничной фирмы	Сочетание функций управляющей компании и собственника. По содержанию характеристики - близкий аналог БМ- 1
Гостиничный продукт и целевой сегмент	Стандартизированный гостиничный продукт: стандартные номера, одинаковый набор услуг. Целевой сегмент - бизнес-туристы.	Высокая стоимость гостиничного продукта, высочайшие стандарты дизайнерских и архитектурных решений, уровень обслуживания и комфорта. Целевой сегмент - все “платежеспособные” туристы.	Сочетание характеристик БМ-1 и БМ-2 в зависимости от категории гостиничной группы в составе сети
География и масштаб операций, мотивы включения в сеть	Стратегия географического распыления - экстенсивный рост, крупные масштабы сети, горизонтальная интеграция и специализация. Активный поиск перспективных рынков для новых отелей сети. Стремление к строительству собственных отелей. Экономия от масштаба.	Стратегия географического фокусирования - интенсивный рост, небольшие масштабы сети, вертикальная интеграция. Всегда лучшее местоположений в рамках локального региона. Избирательный подход к выбору новых географических точек. Приобретение уникальных объектов гостиничной недвижимости, а не строительство с “нуля”.	Стратегия географического фокусирования - интенсивный рост (число географических точек и отелей в цепи существенно меньше, чем в БМ- 1, но, как правило, больше, чем в БМ-2), вертикальная интеграция, стремление к созданию стратегических альянсов.. “Пассивная” позиция в отношении объектов недвижимости: ожидание наиболее выгодных предложений со стороны инвесторов.
Философия бренда	Глобальный или зонтичный бренд. Мультибрендовая стратегия	Коллекция брендов или бренд поддержки	Глобальный или зонтичный бренд, бренд поддержки.

Российские сети вынуждены адаптироваться к особенностям гостиничного рынка России и поэтому часто развиваются не по стандартным западным сценариям. Даже БМ-3, которая сама по себе уже является производной от двух классических моделей, не полностью соответствует развитию национальных гостиничных сетей в России. Именно поэтому для более детального анализа отечественных гостиничных бизнес-моделей представляется целесообразным идентифицировать принадлежность каждой из рассмотренных выше российских гостиничных сетей к той или иной базовой бизнес-модели по каждой из характеристик, входящих в качестве слагаемых в описание базовых бизнес-моделей.

В табл. 2.7. приведены рекомендации по возможному переходу от одной базовой бизнес- модели к другой по мере развития гостиничной сети (например, БМ-1>БМ-3).

Таблица 2.7

Принадлежность российских гостиничных сетей к базовым бизнес-моделям

Характеристика	AZIMUT Hotels Company	AMAKS Hotels & Resorts	Intourist Hotel Group	HELIOPARK Hotels & Resorts
География и масштаб операций: - характер роста;	БМ-3	БМ-1>БМ-3	БМ-3	БМ-3>БМ-2
- кол-во географических точек присутствия;	БМ-3	БМ-3	БМ-2>БМ-3	БМ-3
- масштаб сети (крупный, небольшой, ограниченный);	БМ-2>БМ-3	БМ-2	БМ-2>БМ-3	БМ-2>БМ-3
- характер интеграции (горизонтальная/вертикальная)	БМ-1	БМ-3	БМ-2	БМ-2
Мотивы включения в сеть: - активный/пассивный поиск объектов недвижимости;	БМ-1	БМ-1	БМ-3	БМ-3>БМ-2
- строительство объектов/ покупка готовых/аренда	БМ-2	БМ-2	БМ-2>БМ-3	БМ-1>БМ-3
Гостиничный продукт (стандартизированный или кастомизированный)	БМ-3>БМ-1	БМ-3 >БМ-1	БМ-3 >БМ-1	БМ-3>БМ-2
Целевой сегмент: (бизнес/рекреация/клубный или все “платежеспособные” туристы)	БМ-1	БМ-3	БМ-3	БМ-1>БМ-3
Вид сетевой формы организации гостиничной компании (отели однородны, уникальны или различны)	БМ-3	БМ-3	БМ-3	БМ-3>БМ-2
Экономико-правовая природа гостиничной сети (контракт на управление, собственность, управление собственностью)	БМ-2>БМ- 3> БМ-1	БМ-2>БМ- 3>БМ-1	БМ-3>БМ-1	БМ-3>БМ-1
Философия бренда	БМ-1	БМ-1	БМ-1	БМ-1

Целесообразность использования уникальных траекторий развития существующих сегодня в России национальных гостиничных сетей, заметно отличающихся от международной практики (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Карта-матрица бизнес-моделей

Возможные стратегии для сети гостиниц «Гелиопарк» определялись, исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней среды для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы были получены свои базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий, предложенная О.С. Виханским (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Матрица корреляционного SWOT - анализа

При сопоставлении сильных и слабых сторон сети гостиниц «Гелиопарк», возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.

С учетом достаточно сильной позиции на рынке сети гостиниц «Гелиопарк» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.

За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности сети гостиниц «Гелиопарк».

Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»

3.1 Определение основных направлений развития сети гостиниц «Гелиопарк»

В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности деятельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts согласно выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать существующий фитнес центр в современный SPA центр.

Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой рентабельности и доходности фитнес центра. В ассортиментной политике гостиницы данные услуги относятся к стратегической группе, и соответствуют направлению мировых тенденции в сфере гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в ближайшем будущем, и, соответственно, приносить доход гостиничному предприятию.

SPA - это хорошо сочетаемый с гостеприимством экономически оправданный вид деятельности. Развитие SPA центров на базе отелей категорий 3-4 звезды приобретает все большую популярность. Во-первых, здоровый образ жизни и посещение SPA салонов для большинства людей с средними доходами и выше стали неотъемлемой частью повседневной жизни. Во-вторых, жизнь в мегаполисах, в том числе и в Москве, погружает людей в состояние хронической усталости, поэтому они ощущают особую потребность в релаксации.

Создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts создает новую возможность привлечения как внутренних (постояльцы), так и внешних клиентов - посетителей «с улицы».

Хороший SPA центр также важен для отеля, как уютный, комфортабельный номер или соответствующий уровню ресторан. Требования, которые предъявляются к SPA центру в гостинице, сильно отличаются от требований к городскому салону красоты. Причем формируют их клиенты, которые, поездив по миру и получив опыт проживания в первоклассных гостиницах, предъявляют повышенные требования к стандартам сервисного обслуживания.

Увеличить ассортимент SPA-услуг в SPA-центре, что позволит увеличить заинтересованность клиентов т.к будут предоставлены скидки постоянным клиентам в размере до 50% и тем кто приезжает по деловым поездкам будут разработаны специально групповые предложения со системой бонусов и скидок.

В связи с тем, что у HELIOPARK Hotels & Resorts плохо развито исследование рынка. Для этого нужно провести комплекс мероприятий по продвижению услуг гостиницы.

В области коммуникационной политике важную роль в рекламно-маркетинговой политике играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых как в России, так и за рубежом. Участие в выставках представляет собой сложный единый комплекс приемов и средств таких основных элементов комплекса маркетинговых коммуникаций, как реклама (печатная, щиты и т.п.), пропаганда, личная продажа (работа стендистов), стимулирование сбыта (раздача сувениров, предоставление скидок и т.п.). Мировой опыт свидетельствует: выставки - один из важнейших секторов экономики, мощный инструмент промышленной политики, ключевое средство маркетинга и продвижения продукции на мировой рынок и воздействия на потребителей, обеспечивают формирование имиджа компании. Выставки занимают второе место по значимости среди инструментов маркетинга.

Хорошей косвенной рекламой гостиницы послужит проведение в ее интерьерах кино- и видеосъемок (как на пример в к/ф «Дневной дозор»). Однако к проведению съемок нужно подходить очень дифференцированно. Рекламный отдел должен давать разрешение на съемки клипа, рекламы или фильма исходя из их культурной и эстетической значимости.

Сейчас в Москве существует ряд организаций, занимающихся выставочным бизнесом. Для сохранения конкурентоспособности и укрепления престижа надо активизировать деятельность по поиску новых перспективных тематик выездных конференций и выставок, которые должны стать ежегодными.

Наиболее эффективным будет участие в специализированных выставках, ориентированных на профессионалов, так как дает возможность не только рекламировать продукты или услуги, но и заключить сделки, установить деловые контакты. HELIOPARK Hotels & Resorts постоянно будет принимать участие в таких специализированных российских выставках, как «MITT» (Москва), «MITF» (Москва), «Отдых» (Москва), «Invetex» (Санкт-Петербург) и зарубежных выставках, «IMEX» (Франкфурт).

Посетившие туристские выставки, 30% людей пришли на нее по персональным приглашениям. Обязательно следует задействовать деловую программу выставок для контактов с потенциальными партнерами и продвижения продукции.

Важным направлением по продвижению услуг HELIOPARK Hotels & Resorts рекламной деятельности является сфера Public Relations (PR). В гостинице эта функция будет направлена как на внутреннюю среду (на сотрудников гостиницы), так и на её внешнюю среду. Для сотрудников эта деятельность осуществляется в организации корпоративных вечеринок, составлении корпоративной газеты, которая будет регулярно информировать сотрудников отеля о всевозможных новостях и достижениях гостиницы, о лучших сотрудниках месяца и их заслугах и т.п.

Основная задача PR отдела во внешней среде - поддержание и упрочение имиджа HELIOPARK Hotels & Resorts, участие руководителей предприятия в общественной жизни, работа с общественными организациями, формирование эффективных отношений со СМИ, вовлечение общественности в целях достижения благоприятной репутации, посещение различных церемоний, презентаций, других общественных мероприятий. Укрепление положительного имиджа гостиницы через мероприятия, акции, встречи станет основной задачей PR, а также сотрудничество и использование потенциала органов власти, общественных и профессиональных организаций. Будет вестись активная работа с целью расширения круга деловых и общественных мероприятий, проводимых в отеле. Именно такого рода мероприятия позволят укрепить имидж гостиницы.

Активная PR-работа будет вестись на всех мероприятиях HELIOPARK Hotels & Resorts путем налаживания личных контактов, распространения пресс-релизов, организации интервью и т.д., работа на выставках, лоббирование интересов в государственных органах.

Программу мероприятий можно представить в виде таблицы (Приложение 2).

На основе анализа опыта использования различных стратегий развития ведущими международными гостиничными корпорациями, учёта особенностей функционирования гостиничной сети «Гелиопарк» и реализуемых ею стратегий, а также тенденций развития гостиничного рынка для гостиничной сети «Гелиопарк» рекомендованы следующие стратегии повышения их конкурентоспособности:

- стратегия вертикальной интеграции “вперед”, в частности объединение гостиничной сети и туроператора для повышения эффективности деятельности и увеличения заполняемости отелей;?

- стратегия интегрированного роста, подразумевающая создание гостиничными компаниями производств полного цикла (туроперирование, розничные продажи, гостиничный бизнес, транспортные услуги);

- стратегия консолидации капитала путём слияний, поглощений и создания стратегических альянсов с другими гостиничными компаниями;

- стратегия центрированной диверсификации (строительство многофункциональных объектов и использование эффекта синергии);

- стратегия сотрудничества с организациями из смежных отраслей (например, развития местного рынка достопримечательностей);

- стратегия интернационализации (выхода на зарубежные рынки) как симбиоз стратегий фокус-экспансии продаж, создания портфеля недвижимости и повышения стоимости/ценности компании);

- стратегия использования форм управления, которые позволяют эффективно координировать и контролировать развитие сетевых отелей, а также снижать операционные издержки (продажа с правом последующей аренды, контракт на управление с приобретением контрольного или блокирующего пакета акций отеля, франчайзинг);

- стратегия мультисегментации (одновременный охват нескольких сегментов - рекреация, бутик- и апарт отели, отели-кондоминимумы, мотели), как компонент стратегии горизон-тальной дифференциации;

- мультибрендовая стратегия и формирование узнаваемых национальных или региональных российских брендов;

- стратегия диверсификации гостиничного продукта, особенно в регионах (концепция регионального “гостиничного универмага”);

- - стратегии реструктуризации и оптимизации сети за счет увеличения количества номеров при сокращении числа отелей.

Необходимо отметить, что данные стратегии могут использоваться гостиничной сетью «Гелиопарк» в различных сочетаниях и с различной интенсивностью, что порождает широкую палитру сценариев развития процесса формирования в России национальных гостиничных сетей. Методика разработки сценариев представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Алгоритм разработки “сценариев будущего”

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научнотехнических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития.

Подобные документы

• Разработка стратегии развития гостиницы

  Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса. Экономическое обоснование предложенной стратегии развития гостиницы "Останкино", меры по расширению ассортимента услуг для повышения рентабельности и конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.09.2015
  

• Современные аспекты развития гостиничного бизнеса

  Роль индустрии гостеприимства и гостиничного бизнеса в развитии современной экономики. Международная классификация гостиниц в разный странах и экономические основы их функционирования. Анализ маркетинговой концепции в мировом рынке гостиничных услуг.
  
  курсовая работа [134,1 K], добавлен 14.08.2008
  

• Современное состояние гостиничной индустрии Тюменской области и возможности повышения загрузки номерного фонда гостиниц

  Исторические аспекты и современные особенности рынка гостиничных услуг в России. Факторы, влияющие на развитие гостиничной индустрии и повышение наполняемости гостиниц. Мероприятия, позволяющие повысить коэффициент загрузки номерного фонда гостиницы.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 22.10.2011
  

• Сбытовая стратегия гостиницы "Эрмитаж Покровка"

  Особенности сбытовой стратегии гостиничного предприятия. Анализ спроса на услуги гостиниц. Роль сбыта в маркетинговой деятельности. Перспективы развития гостиничного рынка. Структура управления отеля. Анализ его жизнедеятельности, сильных и слабых сторон.
  
  дипломная работа [149,9 K], добавлен 30.05.2015
  

• Основные тенденции развития гостиничной индустрии Краснодарского края

  Изучение современной индустрии гостеприимства как системы хозяйства региона и составляющей экономики туризма. Особенности рынка гостиничного бизнеса в Российской Федерации. Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта в Краснодарском крае.
  
  дипломная работа [854,9 K], добавлен 17.04.2015
  

• Европейская модель гостиничного бизнеса

  Общие понятия в гостиничной индустрии, четыре модели данного процесса и их сравнительная характеристика. История развития европейских гостиничных цепей, их современное состояние и дальнейшие перспективы. Доминирующие глобальные тенденции и их значение.
  
  курсовая работа [488,5 K], добавлен 24.03.2015
  

• Анализ мировых гостиничных цепей как основы для оптимизации и модернизации индустрии гостеприимства современной России

  Общие понятия в гостиничной индустрии. История развития гостиничных цепей Европы, Америки, России. Современное состояние международных гостиничных цепей. Нынешнее положение и перспективы развития международных и национальных гостиничных цепей в России.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 18.06.2011
  

• Формирование фирменного стиля организации

  Теоретические основы организации гостиничной деятельности. Глобализация гостиничного бизнеса. Перспективы и современные методы управления стратегическим развитием гостинично-туристкого комплекса. Формирование фирменного стиля и имиджа гостиницы.
  
  курсовая работа [48,1 K], добавлен 30.09.2009
  

• Особенности функционирования малых гостиничных предприятий

  Малые гостиничные предприятия в Российской Федерации и за рубежом. Роль гостиничной индустрии в туристской отрасли. Характеристики деятельности и принципы развития малых гостиниц. Анализ деятельности малого гостиничного предприятия отель "Олимп".
  
  дипломная работа [4,7 M], добавлен 30.06.2014
  

• Технология и организация обслуживания в гостинице

  Классификация гостиниц по характеру взаимоотношений между владельцем (собственником) гостиницы (группой гостиниц) и управленческим звеном гостиницы. Преимущества таймшера, особенности его развития в России. Обзор рынка гостиничных услуг в Швейцарии.
  
  контрольная работа [19,6 K], добавлен 10.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам