Анализ и перспективы развития российских гостиничных сетей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИННИЧНЫХ СЕТЕЙ
• 1.1 Особенности гостиницы как объекта стратегического управления
• 1.2 Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса
• 1.3 Типология стратегий развития гостиничных цепей
• 1.4 Анализ гостиничного рынка
• Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»
• 2.1 Краткая характеристика сети гостиниц «Гелиопарк»
• 2.2 Стратегический анализ сети гостиниц «Гелиопарк»
• Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК»
• 3.1 Определение основных направлений развития сети гостиниц «Гелиопарк»
• 3.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц «Гелиопарк»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• Актуальность исследования. В настоящее время для развития мировой гостиничной индустрии характерна глобализация и интеграция бизнеса, проявляющиеся в создании крупных корпораций и гостиничных сетей. Объединение отелей в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой управления гостиничными предприятиями. Практически все международные гостиничные сети, независимо от их рейтинга, испытывая на себе постоянное давление жесткой конкурентной борьбы, ищут любые возможности для увеличения своего потенциала. В мире сложилось более 300 гостиничных сетей, вышедших за рамки национальных границ, на долю которых приходится более 50% гостиничных номеров.
• Процесс роста значения гостиничных сетей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, - укрупняются международные гостиничные корпорации, с другой, - всё больше стран создают собственные национальные гостиничные сети, которые успешно конкурируют с международными монополиями.
• Современные условия конкуренции отечественного гостиничного бизнеса с международными гостиничными сетями вынудили российскую индустрию гостеприимства начать активную работу по адаптации к изменившимся экономическим условиям хозяйствования и поиску эффективных методов формирования конкурентных преимуществ. Причем таких методов, которые бы исключали односложные представления, связанные преимущественно с ценовой или демпинговой политикой, а включали бы комплексные подходы, в которых доминируют качество, профессионализм, уникальность гостиничного продукта, эффективный менеджмент.
• Вопросам эффективного управления гостиничными сетями посвящено немало исследований.
• Различные аспекты организации, управления и экономики сферы туризма и госте-приимства отражены в трудах: В.И. Азара, А.Ю. Александровой, М.А. Жуковой, Н.А.Зайцевой, В.С. Катькало, Г.А. Папиряна, А.В. Сорокиной, А.Д. Чудновского, В.Н. Шемраковой и других. Данной проблеме посвящены работы таких зарубежных исследователей, как: Дж. Боуэна, Ф. Котлера, Е.Ю. Драгныша, С. Медлика, Дж. Уокера и др.
• Вместе с тем, стагнация развития национальных гостиничных сетей в России, рост конкуренции со стороны международных гостиничных компаний, которые активно приходят на российский гостиничный рынок, смена приоритетов в устремлениях туристов (повышение качества жизни, рост доходов, высокие требования к качеству обслуживания и т.д.), требуют решения новых задач, связанных с необходимостью адекватного реагирования российских гостиниц на существенное изменение как внешней, так и внутренней среды их функционирования. К сожалению, исследования в этой области носят разрозненный, фрагментарный характер и далеки пока от разработки комплексного методического обеспечения по формированию конкурентоспособных стратегий развития национальных гостиничных сетей в России в современных и перспективных условиях. Поэтому тема данного исследования является, безусловно, актуальной и имеет как теоретическую, так и существенную практическую значимость.
• Цель и задачи исследования. Целью является анализ и изучение перспектив развития гостиничных сетей.
• Данная цель определила необходимость постановки и решения следующих основных задач:

- сформулировать особенности гостиницы как объекта стратегического управления;

- определить преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса;

- рассмотреть типологию стратегий развития гостиничных цепей;

- провести анализ гостиничного рынка;

- дать краткую характеристику сети гостиниц « Гелиопарк»;

- провести стратегический анализ сети гостиниц «Гелиопарк» ;

- определить основные направления развития сети гостиниц «Гелиопарк»

- дать экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц «Гелиопарк».

Объектом исследования является международная гостиничная сеть «Гелиопрак».

Предметом исследования являются экономические отношения в сфере гостеприимства, а также процессы взаимодействия экономических субъектов и их функции по совершенствованию управления, как отдельной национальной гостиничной сетью, так и всем российским гостиничным комплексом.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых, а также практиков по организационно-экономическим проблемам развития международных и национальных гостиничных сетей и сферы гостеприимства в целом, а также положения экономической теории, менеджмента, теории организации, теории стратегического планирования. В процессе исследования использовались методы экономического и системного анализа, статистические методы, метод экспертных оценок, а также применялись комплексные логические подходы к изучению вопросов развития сетевого гостиничного бизнеса. Работа опирается на законодательство и нормативно-правовые акты Российской Федерации в сфере регулирования гостиничного и туристского комплекса.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИННИЧНЫХ СЕТЕЙ

1.1 Особенности гостиницы как объекта стратегического управления

Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является ее очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм: это гостиницы и отели разных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звезд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям); курортные отели; бизнес- и конгресс-отели; туристические гостиницы; апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы; транзитные гостиницы и мотели и т. д. Данный организационный плюрализм отражает характерный для этого бизнеса большой спектр экономических возможностей и вкусовых предпочтений клиентов, что, с одной стороны, объективно сдерживает концентрацию отрасли, а с другой -- способствует размыванию самого понятия гостиницы.

В современном мире наибольшая такая организационная мозаика в гостиничном бизнесе имеет место в Европе, где отсутствует консенсус по поводу определения «отель», что приводит к невозможности точно подсчитать их число Johnson S. M., Slattery P. Hotel Chains in Europe // EIU Travel and Tourism Analyst. 2013. N 1..

В свете задач нашего исследования важно подчеркнуть, что фрагментации гостиничной индустрии сопутствует нишевая конкуренция. Функционирование и развитие организационных разновидностей отелей и гостиничных фирм предопределяются спецификой их целевых клиентских аудиторий.

При сопоставлении имеющихся в отечественной литературе определений основных игроков в этом бизнесе обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие различные дефиниции гостиницы: «имущественный комплекс (включающий здание, часть здания с находящимся в нем оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения» Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. Т. 2. М., 2011., «предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуги размещения и питания» Кабушкин Н. И., Бондаренко Г А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2013., «дом с меблированными комнатами» Какосьян Э. К. Стратегии развития предприятий гостиничного хозяйства. СПб., 2013, а малую гостиницу предлагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определенные услуги Ульянов В. А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства. М., 2012.. В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объеме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связано с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом (как на практике, так и в теории) от гостиниц как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.

Схожими причинами, по-видимому, вызвано порой и не совсем некорректное имплицитное разделение понятий «гостиница» и «отель». При этом последний определяется как «гостиница, рассчитанная на прием клиентов, требующих персонального внимания и обслуживания» Ковалев С. Н., Чернов Г. Е., Попов А. Г. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и стандарты первоклассных отелей. СПб., 2011 и как «гостиница с высоким уровнем комфорта, предоставляющим большую номенклатуру высококачественных услуг. Отели рассчитаны на прием клиентов из числа зажиточных слоев населения.» Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. М., 2012.. Вероятно, эти авторы смешивают понятия «отель» и «отель-люкс» -- в противном случае оказывается, что для гостиниц, не являющихся отелями, не предполагается «персонального внимания и обслуживания клиентов», хотя персонализация сервиса (при всем множестве ее уровней) есть профессиональный стандарт современной индустрии гостеприимства. Представляется, что различие между понятиями «гостиница» и «отель» -- чисто лингвистическое и что гораздо более продуктивным было бы фокусирование внимания на общей специфике управления бизнесом гостиниц (отелей).

В связи с этим, представляется весьма удачным общее определение итальянского исследователя М. Рисполи, согласно которому отель есть «место (обычно здание), где осуществляется производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг людям, находящимся вне дома», причем гостиничная фирма трактуется им как организация, ориентированная на получение прибыли и управляющая одной или более бизнес-единицами (коммерческими отелями) Rispoli M. Competitive Analysis and Competence-Based Strategies in the Hotel Industry // Dynamics of Competence-Based Competitoon / Eds. R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas. Oxford, 2012. P. 119-137.. Солидаризируясь с этим определением как исходным для нашего исследования, мы рассмотрим теперь особенности конкурентных преимуществ гостиничной фирмы, необходимых для ее успешного стратегического развития.

В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм.

В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование ее преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относятся: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т. п. Особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения (траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей): в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличительным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более ее подразделений Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2013. Вып. 4. С. 133-- 185.. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.

Для любой фирмы можно выделить семь основных типов активов, важных для ее успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникального местоположения, организационные (системы контроля качества, корпоративная культура и т. д.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, а также физических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его зданий, мебели, декора, оборудования и т. д., и, разумеется, активов, сопряженных с его местоположением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы имеют человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и потому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерителей. Организационные способности, которые гостиничная фирма создает на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму ее функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов.

Следуя этой логике, можно утверждать следующее Rispoli M. Competitive Analysis and Competence-Based Strategies in the Hotel Industry // Dynamics of Competence-Based Competitoon / Eds. R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas. Oxford, 2012. P. 119-137.:

а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы;

б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы;

в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы;

г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.

Разумеется, названные взаимосвязи достаточно схематичны, поскольку некоторые важные для конкуренции компетенции фирмы могут основываться на одном активе, а другие -- требовать сложных взаимодействий двух или более активов. В этом смысле ключевую роль в создании эффективных взаимосвязей между ресурсами и способностями фирмы играет ее организационный потенциал достижения кооперации и координации в рамках их сочетаний. Именно подобные организационные способности трактуются в современной теории стратегического управления как тот нематериальный актив, который является наиболее трудным для имитации и потому наиболее надежным источником устойчивых конкурентных преимуществ Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2013. Вып. 4. С. 133-- 185..

Как отмечено в принятом нами определении гостиничной фирмы, ей присущ комплексный характер видов деятельности, охватывающей производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг. Очевидно, что эффективность конкурентных решений в таком бизнесе сильно зависит от выбранной модели управления комплементарными активами. Здесь очень актуальны оптимальное решение традиционной для организационных стратегий дилеммы между вертикальной интеграцией и аутсорсингом и создание на этой основе уникального механизма генерирования и присвоения отношенческих рент. Добавим, что в индустрии гостеприимства экономические соблазны эффектов масштаба должны быть сбалансированы с требованиями качества и уникальности услуг отеля. Не случайно крупный гостиничный бизнес имеет сетевую форму организации.

Объединение гостиниц, находящихся в разных странах мира, в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой стратегического управления гостиничными предприятиями. Большинство международных гостиничных сетей -- это глобальные компании: они многонациональны по капиталу, отели сетей имеются почти на всех континентах, а международные операции являются их основным источником прибыли. В число приоритетных стратегических задач многих международных гостиничных сетей входит глобальная экспансия, максимально возможный охват наиболее стратегически важных регионов. Кроме того, развитие гостиничной сети предполагает взаимодействие с множеством различных культур, национальных языков и локальных экономических особенностей Lovelock C. H., Yip G. S. Developing Global Strategies for Service Businesses // California Management Review. 2012. Vol. 38. Winter. N 2. P. 64-86..

Наконец, большинство крупных гостиничных сетей конкурируют друг с другом на одних и тех же глобальных сегментах туристического рынка: сегментах городских/бизнес-отелей, отелей для туристов-индивидуалов/туристических групп и курортных отелей. Рассмотрим далее организационные преимущества сетевой модели гостиничного бизнеса и попытаемся классифицировать стратегии развития этих сетей.

1.2 Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса

Феномен межфирменных сетей, ставший в последние 35 лет одним из символов общемировых изменений в управлении конкурентоспособными компаниями, привлекает многочисленных исследователей, пытающихся объяснить причины его возникновения и интенсивного роста Катькало В. С. Ресурсная концепции стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2012. Вып. 4. С. 20-42.. Суть сетевого принципа организации состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, координируемых рыночными механизмами вместо административных. Как правило, эмпирической базой работ по межфирменным сетям является сфера промышленности, что характерно и для наиболее солидных исследований вопроса в российском контексте.

Гостиничная сеть -- это долгосрочное взаимовыгодное объединение гостиничных предприятий, а также фирм сопутствующих отраслей в единую структуру и систему стратегического сотрудничества с целью создания совместных отличительных компетенций. Развитию сотрудничества способствуют единая стратегия и совместные взаимовыгодные стратегические действия (особенно в сфере маркетинга) на основе общей системы информационного взаимодействия (включая единые системы бронирования и глобальные дистрибутивные системы) и сильного сетевого бренда, что приводит к взаимному усилению конкурентных позиций и брендов отелей сети и фирм сопутствующих отраслей и формированию комплементарных активов в рамках сети. Компании объединяются в сеть с целью развития и передачи друг другу новых компетенций, что сопровождается созданием ключевых факторов конкурентоспособности гостиничной сети и отношенческих рент.

Важно отметить, что, как правило, сетевые формы распространены в сегменте отелей высокого класса (категории 4* и 5* звезд), и связано это с необходимостью того, чтобы каждый отель соответствовал самым высоким стандартам обслуживания. Именно сеть способна создавать, развивать и передавать необходимые для этого компетенции.

Менеджеры гостиничных сетей выделяют два их основных типа. Во- первых, это внутренняя, «функционально-техническая» сеть, связанная с процедурами, процессами, едиными системами информационного взаимодействия между отелями одного и того же бренда. Во-вторых, это внешняя сеть, объединяющая всех сетевых партнеров, в том числе партнеров, представляющих другие бренды в рамках портфеля брендов сети.

Так, для гостиничной сети Radisson SAS внутренней функционально-технической сетью являются отели, функционирующие под брендом Radisson SAS в разных странах мира, а в сеть внешнего взаимодействия будут входить остальные партнеры сети Radisson SAS.

На рис. 1.1 представлена комплексная схема гостиничной сети. В структуре гостиничной сети существует центральная фирма, занимающаяся разработкой и внедрением общесетевой маркетинговой концепции, созданием механизмов распространения бренд-культуры, поддержания сетевого бренда и стандартов гостиничного предложения Farthing N. Mйridien Puts Back Target for Occupancy and Profits // Leisure & Hospitality Business. 2012. October 3. P. 4



Рис. 1.1 Международная гостиничная сеть

Важной составляющей центрального ядра гостиничной сети часто является также компания-девелопер, с которой центральная фирма взаимодействует в рамках стратегического альянса. Компания-девелопер совместно с центральной фирмой занимается поиском новых рынков для экспансии гостиничной сети, недвижимости необходимой категории, вопросами ее приобретения, реконструкции, строительства новых сетевых отелей и т. д. Фактически в рамках подобного стратегического альянса партнеры занимаются всем спектром вопросов, связанных с управлением портфелем недвижимости, что имеет большое значение для стратегического развития гостиничной сети.

Не менее важную роль для центральной фирмы играет система автоматизированного информационного взаимодействия в сети по вопросам текущего управления всеми сетевыми отелями Лесник А., Смирнова М. Мировой гостиничный рынок: итоги прошлого столетия // Отель. 2013. № 6. С. 46-47.. Эти системы информационного обмена, основанные на применении новейших продуктов информационных технологий в области гостиничного бизнеса, позволяют отслеживать прием и размещение гостей по всему миру, ускорять и упрощать работу персонала отелей сети, управлять их службами и номерным фондом в рамках всей сети, автоматизировать управленческий и финансовый учет, осуществлять централизованное сетевое планирование, получать быстрый доступ к основным ГДС.

Элементы, которые окружают бренд центральной фирмы (элементы внешнего и внутреннего маркетинга, а также элементы «hardware» и «software»), являются крайне важными для стратегического конкурентного преимущества сети. Причем все эти элементы следует рассматривать в совокупности, поскольку каждый из них является источником стратегических компетенций сети. Гостиничная сеть будет обладать стратегическим преимуществом, если найдет правильное сочетание всех этих элементов Phillips P. A. Customer-Oriented Hotel Aesthetics: A Shareholder Value Perspective // Journal of Retail & Leisure Property. 2013. Vol. 3. N 4. P. 365-373..

В ряде случаев гостиничная сеть включает в себя двухуровневую центральную фирму. Например, наиболее высоким уровнем может быть гостиничная ассоциация, в состав которой включена гостиничная сеть. Каждая гостиничная ассоциация основана на уникальном бренде, который выступает гарантией качества услуг гостиничных сетей, входящих в ассоциацию, и благодаря которому происходит усиление брендов сетей.

Отраслевые (гостиничные) ассоциации, разрабатывающие стандарты и объединяющие многочисленные сети и независимые отели, можно назвать своеобразной сетевой «крышей». Под этой «крышей» находится второй уровень центральной фирмы -- сама гостиничная корпорация, которая владеет той или иной сетью отелей по всему миру. Важно отметить, что гостиничные ассоциации являются своего рода инструментом конкурентной борьбы для многих сетей. Каждая ассоциация построена на определенной концепции и привлекает в свои ряды лишь определенные гостиничные предприятия с определенными брендами, соответствующими концепции ассоциации. Следует сказать, что конкуренция между гостиничными ассоциациями, а следовательно, и между отелями, входящими в эти ассоциации, нередко строится на основе наличия у ассоциации доступа к известной во всем мире ГДС.

Далее, на рисунке представлены сами отели международной сети, рас-положенные в разных странах мира. С точки зрения организационной формы это могут быть отели, менеджмент которых осуществляется на основе контрактов на управление, франчайзинга либо полной собственности центральной фирмы на данный отель.

Экономический эффект выбора конкретной формы управления гостиницей во многом определяется географическим местоположением, категорией (звездностью), типом отеля (курортный отель/бизнес-отель/спа-отель) и его номерным фондом Лесник А., Смирнова М. Мировой гостиничный рынок: итоги прошлого столетия // Отель. 2013. № 6. С. 46-47.. Кроме многочисленных сетевых отелей, расположенных в разных странах мира, в состав сети могут входить разнообразные поставщики, взаимодействующие с сетевыми гостиницами на регулярной и постоянной основе и вносящие свой вклад в цепочку создания ценности. Это могут быть поставщики оборудования, консалтинговые компании, финансовые посредники, поставщики сопутствующих услуг, компании, осуществляющие поддержку электронных систем бронирования, и т. д.

Ввиду огромного разнообразия услуг первоклассных отелей и вероятного множества элементов (материального и нематериального характера) каждой услуги в отдельности сеть поставщиков международной гостиничной сети может быть очень разветвлена. При этом каждый поставщик и каждый отель в сети становятся своеобразными источниками внутренних компетенций и преимуществ, ценность которых распространяется в рамках сети и работает на укрепление общесетевого бренда.

В приложении 1 перечислены преимущества, которые получают гостиничные предприятия благодаря объединению в сеть под единым брендом. Ранее было отмечено, что сетевые объединения наиболее часто встречаются среди высококлассных отелей категории 4*-5*. В связи с этим выбор в пользу сетевой структуры в гостиничном бизнесе продиктован спецификой их конечного продукта. Требования к последнему существенно отличаются от требований к конечному продукту сферы материального производства.

В гостиничном бизнесе огромную роль играют нематериальные элементы предложения (в частности, бренды). К тому же необходимо удовлетворение порой крайне дифференцированного спроса клиентов на самом высоком уровне, с учетом всех важных стандартов сервиса. Следует также отметить, что сложность управления отелем и предложения гостиничного продукта заключается в особенностях самой отрасли (сезонность спроса и его неоднородность, высокая степень «вовлеченности» персонала гостиницы в предоставление услуги и т. д.). Учитывая эту специфику, можно утверждать, что большим подспорьем в решении многих проблем становится сетевая структура. Благодаря сети входящие в нее отели могут наиболее эффективно использовать возможности внешней среды (например, выгоды географической «разветвленности») и имеющиеся внутренние сетевые ресурсы для формирования стратегических компетенций и комплементарных активов, столь важных для создания качественного гостиничного продукта.

Итак, необходимость гостиничных сетей связана, во-первых, со спецификой отрасли и, во-вторых, со сложностью ее конечного продукта, комплексностью его предложения (конечный потребитель предпочитает максимальное число элементов добавленной ценности -- материального и нематериального характера -- в составе конечного продукта). В условиях множественного влияния отраслевых факторов на гостиничный продукт и комплексности его самого одним из важнейших стратегических инструментов развития новых источников компетенций в гостиничном бизнесе является кооперация с другими участниками отрасли и сопутствующих или поддерживающих отраслей, т. е. формирование сетей. В связи с тем, что для гостиничного продукта существует потенциал создания множества элементов добавленной стоимости конечного предложения (особенно в случае гостиниц категории 4*-5*), на основе которых можно выстроить определенную линию стратегического поведения, спектр стратегических решений гостиничных сетей может быть весьма широк.

1.3 Типология стратегий развития гостиничных цепей

Основные виды стратегий развития гостиничных сетей.

Группа стратегий глобальной экспансии включает стратегии, направленные на создание крупной, глобальной гостиничной сети и на обширное применение стандартизации в управлении ее отелями. Эти стратегии предполагают одновременное присутствие отелей сети на основных географических рынках, развитие глобальных продаж, создание единого сетевого бренда как гарантии качества гостиничного предложения по всей сети и единой системы продвижения и закупок и т. д. В эту группу стратегий входят: стратегия экспансии продаж, стратегия глобального сетевого бренда, стратегия глобальной вертикальной и горизонтальной интеграции, стратегия глобального географического распыления и стратегия глобальных систем бронирования и дистрибуции.

Экспансия продаж означает открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования по всему миру, в основных туристических и деловых центрах. Стратегия глобального сетевого бренда предполагает создание единого бренда сети, узнаваемого во всех странах мира. Глобальная вертикальная и горизонтальная интеграция формирует сети на глобальном уровне с поставщиками и посредниками при использовании узнаваемого глобального сетевого бренда.

Таким образом, развивается сеть с поставщиками и другими компаниями на зарубежных рынках с целью дальнейшей географической экспансии. Это могут быть сети с авиакомпаниями, турагентствами, организаторами выставок и конгрессов, туристическими операторами с известными в мире глобальными брендами. Стратегия глобального географического распыления направлена на открытие гостиниц по всему миру с охватом максимального числа наиболее важных регионов.

Такова стратегия, например, известнейшей сети Starwood Hotels & Resorts Worldwide. Магистральное направление стратегии развития сети Radisson SAS -- экспансия на все основные географические рынки, стремление к охвату всех мировых столиц, туристических и деловых центров. Стратегия создания глобальных систем бронирования и дистрибьюции предполагает объ единение отелей в разных странах мира в единую электронную систему обмена данными и клиентами. Эта система приводит к ощутимому годовому приросту заполняемости отелей сети. Стратегия основывается на наличии сильного узнаваемого в разных странах мира сетевого бренда.

Стратегии последовательной сфокусированной экспансии -- это стратегии:

1) фокус-экспансии продаж;

2) создания местных управляющих компаний;

3) создания портфеля брендов;

4) создания портфеля недвижимости;

5) скупки и реконструкции отелей.

Стратегия фокус-экспансии продаж означает открытие как можно большего числа точек продаж и резервирования в ограниченном числе географических регионов, связанных с основными целевыми сегментами сети. Если речь идет о деловом туризме, это может быть открытие точек продаж в основных городах -- деловых центрах. Английская сеть Rocco Forte Hotels, представленная в России пятизвездочным отелем «Астория» (Санкт-Петербург), применяет стратегию, противоположную широкой глобальной экспансии: на основе сетевого бренда Rocco Forte развивается стратегия последовательной ограниченной фокус-экспансии, локальной адаптации и создания уникального портфеля недвижимости с выходом в ограниченные географические регионы.

Стратегия портфеля брендов -- это экспансия на новые рынки за счет дифференциации брендов и предложения и фокусирования на группах отелей под данными брендами. Например, сеть Rocco Forte Hotels -- это набор уникальных малых отелей категории 5* Stolyarova G. British Hotelier Supports Arts and City Style // The St.Petersburg Times. 2012. N 100(932). December 30. P. 9.. В 2000 г. сеть разработала новую стратегию выхода на европейский рынок, где тогда не было сети с разными по своим концепциям отелями. Ставка делалась на создание уникальной гостиничной сети малых пятизвездочных отелей (20-25 отелей по всему миру). Каждый отель под брэн-дом Rocco Forte, дающим гарантии высочайшего качества обслуживания, имеет неповторимую индивидуальность и отражает особенности страны или региона. Это может быть ультрасовременный (по дизайну и архитектуре) отель или отель, полностью сохранивший исторический облик старинного здания и отражающий его историю и атмосферу, а также историю и колорит города, где он расположен. В сети Rocco Forte нет двух схожих отелей, и клиент, путешествующий по странам Европы, получает в отелях сети уникальную возможность окунуться в атмосферу страны пребывания. Поэтому каждый отель сети становится своеобразным брендом.

Стратегия портфеля недвижимости означает строительство или приобретение особой категории недвижимости (единой с точки зрения дизайна, концепции и т. д.) для открытия новых отелей и выхода на новые рыночные или географические сегменты Bock P., Forster B. European Hotel Transactions 2012 // HVS International. 2012. P. 1-11.. При этом в деятельности гостиничных сетей важную роль играют упоминавшиеся девелоперские компании. С этой стратегией связаны стратегия скупки отелей и их реконструкции, введение сетевых стандартов качества в новых отелях и тем самым внедрение на местный рынок путем основания местных компаний по управлению новыми отелями. Мальтийская сеть Corinthia Hotels International пришла на российский рынок в 2002 г., когда в ее собственность перешел отель «Невский Палас». Здесь была применена основная стратегия компании, предполагающая приобретение гостиничной недвижимости в собственность с последующей реконструкцией Corinthia Nevskij Palace Today. 2012. Spring.. Сеть Hilton начала экспансию в России с приобретения здания бывшего московского отеля «Интурист» с целью реконструкции и создания на его базе пятизвездочного отеля.

Стратегии внешней ориентации -- это стратегии создания сетей с представителями сопутствующих отраслей для совместного влияния на факторы внешней среды. Например, сеть Hilton при выходе на новые рынки создает сети не только с гостиничными фирмами, но и с фирмами сопутствующих отраслей. Для Hilton компаниями-партнерами являются локальные представительства компаний American Express, Coca-Cola, Unilever, известные компании-авиаперевозчики, а также турагентства, которые проводят рекламные кампании по продвижению ее бренда на локальном рынке. Выбор партнера утверждается как централизованно, в штаб-квартире сети, так и на местном уровне, когда каждый сетевой отель самостоятельно принимает решение (исходя из условий местного рынка) о выборе стратегических партнеров. Стратегия Hilton по формированию сети заключается в том, что определяются ключевые направления, по которым между партнерами происходит тесное взаимодействие и по которым партнеры всесторонне поддерживают друг друга (так, отели Hilton используют только продукцию Coca-Cola и Unilever). В подобных сетевых взаимодействиях Hilton играет роль лидера, направляющего развитие совместной деятельности, что объясняется силой сетевого бренда.

К этой группе отнесем и стратегии, основанные на постоянном мониторинге факторов макросреды для выявления благоприятных и перспективных возможностей развития бизнеса, а также стратегии, связанные с нахождением новых внешних источников финансирования. В последнем случае многими сетями применяется возвратный лизинг отелей как альтернативный способ финансирования Bock P., Forster B. European Hotel Transactions 2012 // HVS International. 2012. P. 1-11.. Высвобождающийся благодаря возвратному лизингу капитал направляется компаниями на дальнейшую экспансию и развитие сетей.

Примером может служить гостиничная сеть Hilton, применившая возвратный лизинг при формировании средств для приобретения сети Scandic Hotels. Не менее популярными являются девелоперские фонды и совместные предприятия для финансирования гостиничных проектов. Так, сеть Rocco Forte создала совместное предприятие с английским банком The Bank of Scotland.

К группе стратегий внешней ориентации можно отнести и маркетинговые стратегии развития местного рынка достопримечательностей. Так, стратегическим партнером отеля «Астория» в Санкт-Петербурге является Мариинский театр, с которым осуществляет кобрендинг: гости отеля приобретают билеты в театр, а туристы, приезжающие послушать в нем оперу или посмотреть балет, останавливаются в «Астории».

Другой пример -- сеть Radisson SAS, создавшая уникальные туристические программы Radisson, объединяющие страну, куда приезжает гость, отель Radisson SAS, в котором он останавливается в этой стране, а также мероприятия (местные праздники, культурные события и т. д.), проходящие здесь в данный период. Такие турпрограммы разрабатываются совместно с сетевыми партнерами Radisson SAS (CNN, Hertz, Visa, AT&T, American Express, Delta Airlines, Lufthansa и др). Сеть Radisson SAS, непременный участник программы туров, увеличивает число лояльных потребителей.

Далее можно выделить стратегии, основанные на поиске местных стратегических партнеров для стратегических альянсов и адаптации гостиничного предложения. Партнеры по стратегическим альянсам получают доступ на удаленные рынки, расширяют продажи и каналы дистрибьюции. Альянсы в гостиничном бизнесе охватывают маркетинг, брендинг, продажи, развитие ГДС, совместное расширение сети, совместное создание/строительство новых сетевых отелей и т. д. Невозможно быть специалистом на всех рынках, и посему выход сети на новый географический рынок (с учетом высокой комплексности гостиничного продукта) часто сопровождается созданием стратегических партнерств с представителями локальной инфраструктуры.

Цели стратегической экспансии сети во многом определяются присутствием партнера на том или ином потенциальном рынке, выгодного для дальнейшего развития сети и создания сетевых стратегических компетенций. Так, японская компания Hotel Okura создала стратегический альянс с компанией Raffles International для проникновения в сферы гостиничной недвижимости, контрактов на управление и маркетинга гостиничных услуг. Сети Le Mйridien и Nikko Hotels создали стратегический альянс для реализации совместных планов глобальной экспансии. Английская сеть Jarvis Hotels образовала стратегический альянс с оператором Mariott. В основе соглашения -- контракт на 20-летнее управление по договору франчайзинга Bock P., Forster B. European Hotel Transactions 2012 // HVS International. 2012. P. 1-11.. Мальтийская сеть Corinthia Hotels International при выходе на новый рынок всегда вступает в стратегические альянсы с местными компаниями, которые, однако, не должны быть конкурентами сети. В Москве это не могут быть отели сети Kempinski, и потому ее партнер здесь -- отель The Golden Ring. Примером стратегии стратегических альянсов на местном уровне служит альянс отелей категории 5* в Санкт-Петербурге для привлечения туристов в неприбыльный зимний сезон.

Группа стратегий «география» включает множество стратегических вариантов использования географических преимуществ сети, что отражает специфику гостиничной отрасли. Для ее стратегического развития крайне важна «география» гостиничной сети, т. е. наличие отелей сети в определенных географических регионах. В современном гостиничном бизнесе конкуренция становится глобальной -- за туристические потоки, за долю туристов, предпочитающих приезжать в ту или иную страну по тем или иным соображениям. Речь идет о глобальной конкуренции локальных экономической, туристической и гостиничной инфраструктур. Ситуация на туристических рынках (стран/городов/географических территорий) может угрожать гостиничной сети больше, нежели гостиничные сети конкурентов: до выбора клиентом того или иного отеля сети необходимо привлечь его в страну. Первичен локальный географический маркетинг, который активно развивается в Вене, Праге, Париже, но на который пока не обращают должного внимания в России и странах СНГ Ясинская А. Петербург -- это где? // Недвижимость и строительство Петербурга. 2013. № 12 (94). 3 апреля. С. 15..

К группе стратегий «география» можно отнести стратегию географического фокусирования, т. е. стратегию привязки к конкретному географическому региону и конкуренции в пределах этой географической территории по соотношению «цена -- качество». Упомянем также стратегию географического бренда, заключающуюся в последовательной скупке недвижимости или отелей в самых известных географических точках (центральные города, столицы, деловые центры, центры культуры). Стратегия географического бренда имеет важное значение еще и потому, что зачастую может существенно влиять на узнаваемость бренда сети. Менеджеры международных гостиничных сетей утверждают: для того чтобы бренд гостиничной сети стал действительно глобальным, необходимо управлять сетью отелей как минимум в 15 наиболее известных столицах и городах мира, среди которых Лондон, Москва, Париж, Рим, Токио, Нью-Йорк, Гонконг, Шанхай и др. Уместен пример «географических» стратегических преимуществ: гостиница «Астория» (сеть Rocco Forte), как и «Гранд Отель Европа» международной сети Kempinski, отличается выгодным расположением в Санкт- Петербурге, но проигрывает ему по крайне важному показателю.

Главное стратегическое преимущество «Гранд Отеля» состоит в очень сильном сетевом бренде, основанном на географически разветвленной сети Kempinski. Проблема «Астории» состоит в сравнительно малой известности бренда Rocco Forte, чьи отели отсутствуют в ряде стратегически важных регионов. Туристы, останавливающиеся в отеле Rocco Forte, не могут быть направлены в какую-либо известную столицу в отель сети из-за того, что его там нет, и потому сам бренд многим неизвестен. Этим объясняются стратегические планы сети по продвижению ее бренда на новые европейские рынки и строительству отелей в центральных городах Европы.

Наконец, в эту группу входит стратегия создания столичных брендов, когда гостиничная сеть преследует стратегию открытия отелей лишь в основных столицах мира. Например, стратегия экспансии гостиничной сети NH Hotels направлена на завоевание сегмента городских бизнес-отелей в европейских столицах, включая Москву. Следует оговориться, что ставка исключительно на стратегии группы «география» является достаточно рискованной с точки зрения возможного неблагоприятного влияния макросреды. Различные непредвиденные ситуации (стихийные бедствия, политические и иные события, например, террористический акт 11 сентября 2001 г. в США, и др.) могут существенно сократить туристические потоки в определенные географические регионы.

В группу стратегий «сегментирования» входят подгруппы стратегий выборочной сегментации, фокуса «цена -- качество», распыления «цена -- качество», узкого сегмента, лидерства в выбранных сегментах и адаптации. Выборочная сегментация предполагает присутствие отелей гостиничной сети в наиболее важных, «ходовых» рыночных сегментах на данной географической территории. Последовательную выборочную сегментацию осуществляет мальтийская сеть Corinthia Hotels International. Поначалу стратегией сети было приобретение курортных отелей в собственность в Африке и Средиземноморье и управление ими. Однако в середине 1990-х гг. акцент стратегии сместился на развитие гостиничного бизнеса в Восточной Европе и строительство здесь городских бизнес-отелей Corinthia Nevskij Palace Today. 2012. Spring.. Таким образом, наряду с курортными отелями появился новый сегмент городских отелей, и сеть значительно расширилась за счет сфокусированного выхода на новые прибыльные географические рынки и ниши.

Стратегии фокуса «цена -- качество» -- это концентрация на одном ценовом сегменте и соответствующем уровню цен качестве гостиничного предложения. Отель Westin Rotterdam сети Starwood позиционирует себя как самый дорогой и фешенебельный отель Роттердама. Главным сегментом для данного отеля являются состоятельные туристы и бизнесмены.

Распыление «цена -- качество» со множественными брендами -- это одновременный охват нескольких сегментов с соответствующими каждому сочетанию «цена -- качество» брендами. Нередко такой подход позволяет сгладить сезонные колебания спроса на различных географических рынках гостиничной сети. Узкое фокусирование означает специализацию на неком крайне специфическом сегменте рынка. Например, гостиничная сеть Mariott создала специальное подразделение по управлению отелями для самых состоятельных туристов, «покупающих часы от Cartier и сумочки от Prada». В портфеле брендов Mariott имеется и бренд «Mariott Executive Apartments» сети гостиниц для топ-менеджеров, приезжающих на более чем 30 дней в какую-либо страну с деловыми целями.

Стратегия лидерства в выбранных сегментах предполагает, что гостиничная сеть, вне зависимости от географического региона, всемерно стремится к лидерству на данных сегментах рынка (по объему продаж, узнаваемости бренда, качеству предложения и т. д.). Такова стратегия Rocco Forte: по мнению М. Гердта, генерального менеджера отеля «Астория» (Санкт-Петербург), до формирования сети и выбора стратегических партнеров необходимо прежде всего ответить на вопрос: где, на каком рынке, в рамках какого рыночного сегмента мы хотим быть лидерами и как мы должны измениться, чтобы стать лидерами? Только после четкого понимания, на каком сегменте мы хотим стать лидерами, можно перейти к выбору формы сетевой организации и сетевого взаимодействия.

Стратегия адаптации означает широкое применение кастомизации (в том числе за счет координации деятельности со стратегическими партнерами). Вне зависимости от отеля и страны его нахождения для того, чтобы стать лидером, сформировать важные компетенции и получить существенные конкурентные преимущества, необходимо очень хорошо знать целевой рынок: где он находится, каковы клиенты на данном сегменте и их особенности, каким образом можно в максимальной степени учесть дифференцированный спрос конечных потребителей. Необходимо иметь очень четкое понимание того, какие гости должны посещать данный отель и какова специфика рыночных сегментов, на которых работает сеть. Это некая обязательная маркетинговая база для формирования глобального бренда и принятия решения о выходе на новые географические рынки.

Группа стратегий «брендинг» включает множество вариантов. Сетевой стратегический брендинг призван создать и поддерживать устойчивый имидж гостиничной сети и входящих в нее отелей. Это -- маркетинговая политика, направленная на повышение лояльности клиентов, а значит, и уровня повторных возвращений Аверьянов Б. И. Путь к звездам отеля. Сочи, 2013., -- одной из важнейших (наряду с равномерной загрузкой номерного фонда) стратегических задач любого гостиничного предприятия. Данная группа стратегий сочетает инструменты внешнего и внутреннего маркетинга. Среди основных стратегий выделим упоминавшуюся стратегию создания единого глобального сетевого бренда или стратегию создания портфеля брендов [Nea- smith, 2002]. Возможно создание географических брендов, множественных брендов сети, различимых по критерию «цена -- качество».

В случае множественных брендов крайне важно стратегическое разграничение концепций гостиничных брендов разной звездности. В случае экспансии сети Rocco Forte в сегмент 3* она создаст новый бренд, чтобы не смешивать концепции Rocco Forte как гостиничного бренда 5* с гостиницами более низкой категории. Смешение концепций -- прямой путь к полной потере клиентов.

В группу стратегий брендинга могут также входить стратегии «hardware как бренд», когда делается ставка не только на преимущества, например, географического положения, но и на другие характеристики недвижимости (количество номеров, возможности проведения бизнес-мероприятий, семинаров, выставок и т. д.). При стратегии кобрендинга благодаря сетевому объединению с поставщиками и другими стратегическими партнерами происходит взаимное усиление брендов участников сетевого взаимодействия, создаются важные комплементарные активы, и бренды продвигаются совместно. Стратегии ребрендинга, как правило, связаны с необходимостью смены концепции отеля или перехода на новые сегменты или в новые ниши, требующие нового бренда.

Так, приобретение сетью Hilton гостиниц под маркой Scandic потребовало вложения дополнительных средств в их ребрендинг в Скандинавии. Приобретение сетью Six Continents гостиничной сети под маркой Posthouse потребовало ребрендинга с созданием нового бренда Holiday Inn.

Стратегии развития связей с общественностью также усиливают сетевой бренд. Здесь задействованы внешний и внутренний маркетинг. Создаются привлекательные для имеющихся и потенциальных клиентов возможности проведения встреч, «кулинарных недель», мероприятий «клуба друзей» и т. д. В большинстве международных сетей распространены программы «набора очков» для обеспечения стабильного и высокого уровня повторных возвращений в отели сети. Например, останавливаясь каждый раз в одном из отелей сети Corinthia, гость набирает очки, которые в сумме дадут возможность бесплатно остановиться в любом отеле Corinthia или посетить любой ресторан отеля. В сети Kempinski действуют программы поощрения гостей.

Так, по программе «Private Concierge» гости, наиболее лояльные бренду Kempinski или одному из его отелей, могут получить по решению менеджера сети специальную карту, предоставляющую столь значимые преимущества, что в любой стране ее обладатель предпочтет бренд Kempinski любому другому.

Наконец, значительное число гостиничных сетей применяют стратегию «история как бренд», когда в маркетинговых кампаниях делается особый акцент на истории создания и развития сети, на многолетних традициях работы сетевых отелей, на преемственности лучших практик гостеприимства. В маркетинговых кампаниях «Гранд Отеля Европа» делается ставка на то, что он является старейшим отелем Санкт-Петербурга со 130-летними традициями высочайшего уровня сервиса и гостеприимства.

Стратегии «лидерства по издержкам» связаны с выбором форм или способов управления гостиничной сетью, способствующих снижению операционных затрат и рационализации структуры управления ею. Это могут быть стратегии инвестирования и деинвестирования; стратегии реструктуризации и оптимизации сети за счет общего роста числа номеров, но при сокращении количества отелей. Применение некоторых форм управления позволяет снизить операционные издержки путем эффективной координации и контроля развития сетевых отелей. Распространенной формой управления гостиничным предприятием является франчайзинг, который впервые стал применяться в 1960-е гг. в США многими гостиницами и мотелями в качестве стратегии роста и развития. Однако, хотя франчайзинг как форма управления и как стратегия экспансии на новые географические рынки применяется многими международными гостиничными сетями, данная стратегия развития может быть крайне рискованной, если отель-франчайзи не соблюдает стандарты и, таким образом, наносит непоправимый ущерб бренду гостиничной сети франчайзера, что особенно губительно для отелей категории 5*. Поэтому при франчайзинге нужен очень жесткий контроль за соблюдением стандартов сервиса.