Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии гостиницы
• 1.1 Развитие гостиничного хозяйства - как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики
• 1.2 Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства
• 1.3 Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса
• Глава 2. Анализ деятельности гостиницы "Останкино"
• 2.1 Краткая характеристика гостиницы
• 2.2 Анализ гостиничного рынка
• 2.3 Стратегический анализ гостиницы "Останкино"
• Глава 3. Разработка стратегии развития гостиницы "Останкино"
• 3.1 Определение основных направлений развития гостиницы "Останкино"
• 3.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития гостиницы "Останкино"
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Процессы интеграции и экономической глобализации, в которые в последние десятилетия все шире вовлекается Россия, способствуют росту возможностей и потребностей населения к путешествиям, деловым поездкам и прочим территориальным перемещениям. Гостиничный бизнес не только обеспечивает комфортность этих перемещений, но и сам, как неотъемлемая составляющая туриндустрии, оказывает существенное влияние на формирование туристской привлекательности регионов. По оценкам Всемирной туристской организации, при условии соответствующего уровня развития инфраструктуры Россия сможет принимать до 40 млн. иностранных туристов в год. В настоящее время на ее долю приходится лишь 7-8 % от общемирового числа туристских прибытий. Между тем, туризм по уровню доходности уступает лишь добыче и переработке нефти. Гостиничный бизнес, обеспечивая услуги размещения и проживания туристам, является одним из важнейших видов экономической деятельности, в котором заложены так называемые "точки роста" для многих российских регионов.

Рынок услуг размещения и проживания предприятий гостиничного бизнеса в России сегодня достаточно привлекателен для иностранных инвесторов. В России регулярно путешествуют 12 % населения, в Западной Европе - около 70 %, т.е. объективно существуют возможности роста российского рынка. Именно поэтому к российскому гостиничному бизнесу проявляют интерес нерезиденты. Тем более, что в структуре доходов турбинеса 40-50 % приходится на предприятия гостиничного хозяйства Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Интерес зарубежных инвесторов к гостиницам дальневосточных российских регионов пока незначителен в силу невысокой активности в сфере въездного туризма. Основными сдерживающими факторами являются: недостаточный уровень развития туристской инфраструктуры и, в частности, дисбаланс на рынке услуг размещения и проживания; дефицит гостиниц туристского класса; низкое качество основных и дополнительных гостиничных услуг; проблемы кадрового обеспечения и др. Выше перечисленное актуализирует вопросы управления предприятиями гостиничного хозяйства с учетом тех факторов, которые являются определяющими и наиболее значимыми для индустрии гостеприимства.

Бизнес-процессы и процессы управления в сфере гостиничного бизнеса в составе туриндустрии являются предметом исследования таких зарубежных и отечественных авторов, как Р.А. Браймер, С. Медлик, Б. Марвин, Х. Инграм, В.И. Азар, Л.С. Бумер, Ф. Котлер, Д. Фуллер, а также Н.Н. Иванов, Г.А. Бондаренко, Ю.Ф. Волков, В.А. Квартальнов, А.Д. Чудновский Г.А. Гаспарян, С.С. Скобкин, А.Л. Лесник и некоторых других ученых. Несмотря на большое количество работ, посвященных гостиничной сфере, вопросы стратегического управления гостиницами нельзя признать достаточно разработанными. Многообразие возможных моделей управления, обусловленное региональными особенностями условий функционирования предприятий гостиничного бизнеса и располагаемого имущественного комплекса гостиниц требует стратегического подхода в области управления, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг и конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства.

Целью исследования является дальнейшее развитие теоретических вопросов стратегического управления гостиницами с учетом детерминант развития рынка услуг размещения и проживания и повышения качества гостиничного продукта.

Реализация поставленной цели предопределила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки гостиницы;

- провести стратегический анализ гостиницы "Останкино";

- определить основные направления развития гостиницы "Останкино".

Объектом исследования выступает ОАО "Останкино".

Предмет исследования - процессы стратегического управления предприятием, ориентированного на повышение конкурентоспособности гостиничных услуг.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области сферы услуг, экономической теории, теории маркетинга, теории конкуренции. При написании работы диссертант руководствовался основными принципами и концепциями маркетинга, элементами системно-структурного и логического анализа, сравнения и обобщения. Вместе с тем использовались общенаучные приемы классифицирования и агрегирования, методы аналитического, прогностического моделирования. Для получения необходимых выводов и результатов использовались методы социологического анализа, балльно-рейтинговых, а также экспертных оценок.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии гостиницы

1.1 Развитие гостиничного хозяйства - как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики

В настоящее время туристский и гостиничный бизнес является одним из самых перспективных сфер деятельности. Все больше и больше туристов пребывает в Россию из зарубежных стран, где гостиничный бизнес развит намного лучше, а система предоставления услуг и качество обслуживания намного выше, но, к сожалению, лишь немногие российские гостиницы способны полностью удовлетворить потребности клиента и предоставить обслуживание на высоком уровне.

В последние годы активно ведутся работы по формированию положительного имиджа Москвы как международного туристского, культурного и делового центра. Вместе с тем туристский потенциал столицы используется не в полном объеме и недостаточно эффективно. Дальнейшее развитие туристской отрасли возможно только при активной государственной поддержке по целому ряду направлений.

Отечественные и зарубежные экономисты отмечают растущую роль услуг в национальных хозяйствах и мировой экономике. Воздействие услуг на хозяйственную жизнь не только усиливается, но и приобретает многогранный характер, все более заметный в процессах производства, формирования и реализации доходов населения, обмена, накопления общественного продукта.

Крупной отраслью услуг является гостиничное хозяйство. На сектор гостиничных услуг (включая услуги всех типов и видов средств размещения) приходится до 65% занятых в туристской сфере и 68% поступлений от туризма Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт \ Под ред. B.C. Янкевича.-М.: Финансы и статистика, 2009..

С начала 90-х годов гостиничная индустрия характеризуется интенсификацией процессов слияний и поглощений. Наблюдается быстрый рост гостиничных корпораций, увеличение заключенных франчайзинговых соглашений, объединение обособленных гостиниц в консорциумы. Прежде всего это связано с использованием гостиничными цепями типовых форм организации труда и экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, закупка необходимых ресурсов и профессиональное развитие персонала. Степень этой кооперации может быть различна с точки зрения организационной и финансовой интеграции Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. Пособие: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2009.

В качестве тенденции мирового гостиничного рынка можно ещё выделить появление специализированных отелей, отвечающих последним изменениям рыночной конъюнктуры и прогрессивному экономическому развитию. Сегодня ни одна гостиница не может рассчитывать на универсальность спроса. Большая сегментация и фрагментарность рынка гостиничных услуг требует ориентации на один или несколько целевых сегментов. Экономическое развитие повлекло за собой образование бизнес-отелей, конгресс-отелей, отелей для долговременного проживания (отели квартирного типа или apartment) и ряд других.

Надо отметить и характерное для гостиничной индустрии усиление роли управления качеством услуг. В сфере гостиничного бизнеса сложность формирования систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую очередь это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых, потребитель гостиничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе предоставления услуги и может влиять на него. Наиболее широко известными системами управления качеством услуг являются Система общего управления качеством (TQM), внутрикорпоративные стандарты качества. Под качеством здесь понимается оптимизация процесса оказания услуги, а не результат технического контроля.

Все перечисленные тенденции являются наиболее яркими характеристиками современной мировой гостиничной индустрии.

Проведение компаративного анализа состояния гостиничного хозяйства городов Европы и определение характеристик среднетипового европейского города с точки зрения инфраструктуры туризма приводят к выводу о несоответствии гостиничного хозяйства России требованиям к крупнейшим туристским центрам современной Европы и к необходимости изменения сложившейся ситуации.

Показатель уровня посещаемости Москвы и Санкт-Петербурга туристами из Европы в общем количестве иностранных туристов составляет почти 50%, что доказывает ту огромную зависимость, в которой находится гостиничный бизнес европейской части России от европейского туризма. Кроме того, велика степень интеграции европейской части России в общую туристскую инфраструктуру Европы.

Произведено ранжирование городов по показателю обеспеченности качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей (данные взяты за 2010 г.). Полученные результаты данной интерпретации представлены в табл. 1.1. На основании полученных сведений можно делать выводы о степени развитости качественного гостиничного бизнеса в России и в ее наиболее привлекательных с точки зрения туризма городах Звигинцев Е.Е., Михайловский В.П. Развитие гостиничного хозяйства -как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики// Аграрный вестник Урала. - 2007. - №6(42). - С.86-87.

Таблица 1.1 Ранжирование городов по показателю обеспеченности качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей

№ п/п	Город	Кол-во жителей (млн.чел.)	Общее кол-во качественных номеров (ед.)	Кол-во качественных номеров на 100 000 жителей
1	Франкфурт	0,6	6889	1148
2	Брюссель	1	6569	657
3	Женева	0,4	2337	584
4	Осло	0,5	2648	528
5	Амстердам	1	4545	455
6	Мюнхен	1,3	3502	423
7	Эдинбург	0,5	1754	351
8	Прага	1,2	3829	349
9	Хельсинки	1	2862	286
10	Барселона	1,7	4636	273
11	Вена	1,5	4048	270
12	Берлин	3	7590	253
13	Цюрих	0,9	2236	248
14	Стокгольм	1,7	4221	248
15	Милан	1,5	3209	214
16	Будапешт	2,1	4319	206
17	Лондон	2,7	15724	204
18	Варшава	1,7	3181	187
19	Мадрид	3,2	5129	160
20	Копенгаген	1,4	2030	345
21	Лиссабон	2,5	3524	141
22	Бирмингем	8	1320	132
23	Париж	8,5	7708	91
24	Рим	2,8	2479	89
25	Стамбул	5,5	4403	80
26	Манчестер	2,3	1699	74
27	Афины	3	1798	60
28	Москва	8,7	3366	39
29	Санкт-Петербург	4,9	1022	24
30	Екатеринбург	3	600	18
	Среднее значение (среднетиповой европейский город)	2,52	4158	165 средневзвешенное

По степени обеспеченности гостиницами и качественным номерным фондом, соответствующим мировым стандартам, Москва находится на предпоследнем, а Санкт-Петербург - на последнем месте среди европейских столиц. И, хотя по показателю обеспеченности качественным номерным фондом Москва опережает Санкт-Петербург практически в два раза, при сравнении столицы России с городами сопоставимых размеров, а также культурной и исторической ценности, например, Лондоном, различие оказывается не в пользу Москвы практически на порядок.

Для возможности проведения анализа необходимых ресурсов качественного размещения для Москвы и Санкт-Петербурга на основании полученных сведений были определены характеристики среднетипового европейского города с точки зрения инфраструктуры туризма. Данные характеристики были рассчитаны как простое среднее показателей количество населения и объема качественного номерного фонда. Отдельно было определено значение показателя средней обеспеченности качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей города. Оно рассчитывается, как средневзвешенный показатель количества номеров на 100 000 жителей, где в качестве весового признака используется показатель количества жителей и соответствует 165 номерам Звигинцев Е.Е., Михайловский В.П. Развитие гостиничного хозяйства -как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики// Аграрный вестник Урала. - 2007. - №6(42). - С.86-87.

Таким образом, можно утверждать, что типичный европейский город с хорошими культурными и историческими традициями должен иметь показатель обеспеченности качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей на уровне, не менее 165 номеров. Полученное значение целесообразно преобразовать в диапазон посредством увеличения верхней границы, но не более чем на 50%. В таком случае указанный диапазон будет варьировать в пределах 165-248 н./т.ж. В идеале данному показателю соответствуют гостиничные ресурсы: Цюриха, Стокгольма, Милана, Будапешта, Лондона и Варшавы. Данная информация необходима для того, чтобы определить порог перенасыщения рынка гостиничными ресурсами и грамотно запланировать потребности европейских городов России и новых гостиницах третьего и четвёртого класса звёздности.

1.2 Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства

В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т.д. Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.

Задача повышения эффективности управления является ключевой для предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в работе подразделений.

Решение задач совершенствования управления вызывает объективную потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора подобного критерия - одна из самых актуальных как в теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке стратегии развития организации, при обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке управленческой деятельности отдельных работников, подразделений Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г.А. Папирян М., 2009, с. 87.

Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим представляется целесообразным прежде всего проведение стратегического анализа различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности, проведения инвестиционной политики.

Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход).

Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности, адаптивности, ограниченности Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 225 с..

Результатом логического развития плановой деятельности является стратегическое планирование.

Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей:

Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной системы.

Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу.

В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства.

Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий.

Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия, причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций: контроллинга, стратегического планирования и маркетинга Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 519 с..

Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса значительно повысится, прежде всего в силу четкого определения областей решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть, безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т.д.

В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы стратегического управления:

1. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия в целом).

2. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных подразделений предприятия) и их функциональных областей.

3. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация деятельности различных подразделений).

4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне) Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123.

В данном случае первым шагом является формирование основных стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия.

Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная разработка стратегических альтернатив.

Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

- уровень принятия решения;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;

- относительная сила отраслевой позиции предприятия;

- степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.

1.3 Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса

Действие большого количества рыночных факторов, носящих случайный характер, повышает неопределенность ситуаций окружающей среды, в которых приходится функционировать предприятиям сферы услуг, в том числе и предприятиям гостиничного бизнеса, работа которых, в ряде случаев, имеет еще и сезонный характер. В таких условиях менеджеры вынуждены принимать управленческие решения с высокой степенью риска, что может негативно отразиться на развитии предприятий гостиничного бизнеса в среднесрочном и долгосрочном периодах времени.

Снижение риска, а также своевременное устранение или ослабление возникающих в этой связи негативно действующих факторов требует создания системы управления развитием крупных гостиничных комплексов на основе современных научных методов менеджмента и маркетинга. При этом особый интерес представляет решение проблем, связанных с обеспечением устойчивости развития путем повышения конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса. Для решения этой проблемы, прежде всего, необходимо установить и исследовать факторы, влияющие на устойчивость развития и правильно выбрать направление совершенствования системы управления данным процессом.

Особенности гостиничного бизнеса определяют соответствующие изменения в организации управления предприятием. Они обуславливаются необходимостью оказания большого количества сопутствующих услуг проживающим клиентам, различными их потребностями, ценообразованием, финансированием и кредитованием. На специфику управления предприятиями гостиничного бизнеса накладывают свой отпечаток также коммуникативные отношения между различными субъектами, участвующими в реализации данных услуг.

Учитывая такую специфику гостиничного бизнеса, его можно охарактеризовать как многоотраслевой комплекс, что предполагает необходимость повышения эффективности управления, отправной частью которого является система устойчивого развития его предприятий, как сложной социально-экономической системы и элемента сферы услуг. Реальным воплощением такой системы выступает уже существующее кредитное планирование и прогнозирование изменений условий функционирования, необходимых для развития предприятия и всего комплекса в целом на перспективу. Их возникновение связано с рядом факторов, в том числе и с наличием различных источников финансирования капитальных вложений, способных в комплексе обеспечить развитие определенной социально-экономической системы.

При этом в процессе управления функционированием и развитием предприятия гостиничного бизнеса возрастает ответственность за разработку и реализацию стратегии, направленной на обеспечение его устойчивости и конкурентоспособности на соответствующем сегменте рынка услуг. В этом аспекте оно должно лучше конкурентов обслуживать клиентов, при обеспечении прибыльности по всем видам деятельности.

Создание такой системы управления развитием предприятия гостиничного бизнеса позволяет в реальном времени в изменяющихся условиях рынка принимать эффективные решения по устранению отрицательных воздействий внешних и внутренних факторов. Для решения проблемы управления устойчивым развитием предприятия гостиничного бизнеса требуется рассмотреть все допустимые альтернативы и выбрать наиболее эффективное направление его формирования. При этом предприятие рассматривается как социально-экономическая система, которая должна развиваться в соответствии с законами статики и динамики, что позволяет использовать системный подход, его основные принципы и закономерности Козлов В.Д. Управление организацией. -- М.: Экономика, 2010.

Напряженность и несбалансированность функционирования предприятия, связанного с максимальным удовлетворением потребностей клиентов, может проявиться в его внешних связях, которые характеризуются макроэкономическим состоянием экономики, внутриполитическими и социально-экономическими факторами. Поэтому экономическую политику предприятия следует понимать как динамический процесс согласования наиболее важных групп интересов всех субъектов гостиничного бизнеса, утверждение позиций в обществе, а не декларацию общих политических принципов. С этих позиций главной целью устойчивого развития предприятия гостиничного бизнеса становится повышение его конкурентоспособности на местном и региональном рынках. В данном аспекте недостаточная конкурентоспособность предприятия гостиничного бизнеса предопределяет необходимость поиска новых методов управления, обеспечивающих эффективное управление обслуживанием клиентов.

При этом устойчивое развитие должно рассматриваться комплексно с учетом развития всех сторон деятельности предприятия (политической, экономической, социальной и т.д.). Вместе с тем обеспечение надежности функционирования и развития является основным условием обеспечения устойчивости работы, т.к. устойчивость связана с комплексом свойств предприятия гостиничного бизнеса, которые определяют способность системного выполнения заданных функций в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, сохраняя основные параметры своего функционирования в заданных пределах на каждом этапе развития. При этом устойчивость работы предприятия гостиничного бизнеса выражается в сбалансированном функционировании всех элементов производственно-хозяйственной деятельности, обеспечивающем повышение конкурентоспособности и, тем самым, его эффективное развитие.

Таким образом, при формировании политики устойчивого развития предприятия гостиничного бизнеса необходима постановка перспективных целей, к числу которых, можно отнести следующие:

- динамичный рост микроэкономических показателей функционирования;

- обеспечение экономической надежности и безопасности предприятия;

- расширенное воспроизводство и рациональное использование ресурсов;

- социальная защищенность работников предприятия Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Достижение данных целей требует проведения исследования потенциальных возможностей предприятия с учетом взаимодействия с внешней средой с целью прогнозирования возможностей повышения его конкурентоспособности на конкретном сегменте рынке. При этом предприятие должно стремиться занять определенную нишу на наиболее выгодных для себя сегментах рынка, используя устойчивые конкурентные преимущества и учитывая такие факторы, как качество оказываемых услуг и время их реализации, обеспечение конкурентоспособных условий проживания, привлекающих клиентов, взаимодействие с субъектами, участвующими в оказании услуг, существующие и потенциальные конкуренты.

Однако не все рыночные сегменты, как показывают исследования, одинаково чувствительны к фактору времени и качеству оказываемых услуг. В частности, ускорение деловых операций не всегда приводит к стратегии дифференциации потребностей, ориентированной на время. Поэтому важно предвидеть специфические запросы потребителя, связанные с такими факторами, как пунктуальность, временная гибкость, своевременность и новизна. Использование времени в качестве конкурентного фактора, должно приносить потребителю выгоду, за которую он готов платить более высокую цену.

Опираясь на концепцию конкуренции с учетом фактора времени, можно выделить следующие принципы хозяйственной деятельности современного предприятия гостиничного бизнеса:

- ориентация на время, т.е. количественная оценка времени при подготовке и реализации прогнозных решений;

- ориентация на количественный подход, если предприятие решает повысить скорость обслуживания клиентов и проведение определенных деловых операций;

- ориентация на процесс обслуживания клиентов, что облегчает оптимизацию, позволяет прогнозировать проблемные ситуации;

- ориентация на получение прибыли, т.е. ликвидация всех видов сопутствующих услуг, не создающих добавленной стоимости;

- ориентация на трудовые ресурсы, когда проблемы развития решаются проблемными группами Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Важно также при прогнозировании развития на длительную перспективу учитывать, что на уровень повышения конкурентоспособности предприятия, оказывают влияние следующие факторы:

- технологический уровень реализации оказываемых услуг;

- коммерческие условия продажи услуг, возможности различного рода скидок, коммерческого и потребительского кредита, разнообразие форм расчетов и способов платежа и др.;

- эффективность прогнозирования и реализации рекламных мероприятий, способствующих получению и постоянному обновлению сведений о потребностях клиентов, конкурентах, посредниках, рынках и т.д.;

- возможности методов ценовой конкуренции (повышение качества услуг при несущественном росте цен и др.);

- уровень государственной (региональной) поддержки предприятий гостиничного бизнеса (гарантии кредитов, страхование, налоговые льготы, информация о рынках и др.).

Кроме того, расшивая проблемы устойчивого развития предприятия гостиничного бизнеса в современных условиях хозяйствования, необходимо решить следующие вопросы:

- определение экономического уровня развития региона, в котором функционирует предприятие;

- исчисление показателей, определяющих устойчивое развитие предприятия и уровень его конкурентоспособности;

- выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на устойчивость и конкурентоспособность предприятия.

Для решения указанных задач требуется проведение мониторинга и комплексного анализа процесса функционирования и развития предприятия на основе научно обоснованных принципов и учета долгосрочной социально-экономической стратегии развития региона. При этом одной из основных целей системы управления становится обеспечение условий для эффективного функционирования и развития предприятия в нестабильных и динамических условиях рыночной экономики.

С указанных позиций все показатели и критерии устойчивого развития предприятия должны соответствовать задачам устойчивого развития региона в целом. В то же время устойчивое развитие региона определяется состоянием его экономики, для которой характерно динамичное развитие материального производства и других отраслей, экологическая и социальная защищенность населения. С данной точки зрения достижение основных целей устойчивого развития предприятия гостиничного бизнеса возможно только при динамичном развитии экономики региона, способствующем осуществлению комплекса экономических, финансовых, производственных, научно-технических, инвестиционных, социальных задач.

При таком понимании условий развития предприятия гостиничного бизнеса, на современном этапе рыночных преобразований, должны активизировать уровень предпринимательской деятельности в целях обеспечения роста объемов производства услуг, т.к. залогом выживаемости в новых условиях хозяйствования является устойчивое функционирование и развитие, обеспечивающее прочное положение на рынке гостиничных услуг в регионе. В этом аспекте необходимо исследование основных факторов устойчивого функционирования и развития предприятия гостиничного бизнеса, а также изучение воздействия интеграционных процессов в гостиничном бизнесе на повышение устойчивости и конкурентоспособности его предприятий. Это позволит обеспечить укрепление связей предприятия с конкретными рынками и другими институтами рыночной инфраструктуры.

Переход к рыночной экономике и возникшие при этом новые проблемы в управлении, обусловленные необходимостью продвижения услуг на рынок, предопределили необходимость изменения исходных принципов управления развитием предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды. Главным моментом здесь выступает вопрос об источниках развития. В настоящее время пока еще нет единого мнения относительно того, какие силы порождают развитие или сдерживают его. Остается неясным вопрос о том, где пределы, за которыми развитие предприятия нельзя уже толковать как продукт внешних сил, порожденных социальной и экономической средой. Тем самым развитие уже следует понимать как результат целенаправленного поведения со стороны руководителей в системе управления предприятием, которые предопределяют его политику. Сохранение предприятий (организаций) как жизнеспособных систем в изменяющихся условиях окружающей среды предполагает проведение определенной организационной политики. Стремление к организационному росту, как движущей силе развития системы, можно выявить посредством анализа современных тенденций формирования и функционирования предприятий. Из этого следует, что необходимость организационного развития может возникнуть как следствие стремления к сохранению и росту предприятия, при этом сам рост может быть стратегией развития, выбранной в качестве средства, гарантирующего выживание в современной рыночной экономике Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Стратегия устойчивого развития и повышения конкурентоспособности связана непосредственно с решением задач реструктуризации производства услуг, диверсификации, перепрофилирования, освоения новых видов сопутствующих услуг. Поэтому эффективность функционирования предприятия гостиничного бизнеса, являющаяся базовой основой для обеспечения его устойчивости и конкурентоспособности. В этом случае она должна определяться на основе интегрального эффекта, который включает в себя дополнительную прибыль от повышения конкурентоспособности, качества продукции, улучшения маркетинговой деятельности, повышения технического уровня производства сопутствующих услуг и т.п.

Исчисление интегрального эффекта, как отражения действия всей совокупности условий функционирования и развития предприятия гостиничного бизнеса, исходит из общих принципов экономического обоснования мероприятий в области управления развитием. В данном аспекте к ним относятся:

- учет затрат и результатов на протяжении всего жизненного цикла оказываемых услуг;

- учет фактора времени при определении затрат и результатов;

- обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов решаемых задач по объему, срокам, качеству, методам получения исходной информации;

- применение системы показателей;

- обеспечение альтернативности принимаемых управленческих решений Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Выполнение этих принципов позволяет наиболее полно и успешно решить основную задачу управления развитием предприятия - достижение требуемого уровня конкурентоспособности в быстро меняющейся рыночной ситуации и внешней среды в целом.

Анализируя содержание конкурентоспособности предприятия гостиничного бизнеса, в его исследовании можно выделить следующие ее составляющие:

- качество управления, определяющееся квалификацией работников системы управления, их способностью находить рациональные пути повышения конкурентоспособности предприятия на основе достижений современного менеджмента и маркетинга;

- эффективность коммерческой деятельности;

- эффективность маркетинговой деятельности предприятия;

- качество оказываемых услуг;

- эффективность финансовой деятельности;

- временной фактор устойчивого повышения и обеспечения конкурентоспособности Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

На современном этапе основой стратегического управления становится поворот в сторону достижения устойчивого конкурентного преимущества на длительную перспективу, которое развивается благодаря интегрированному взаимодействию экономических субъектов гостиничного бизнеса. В этом аспекте происходят значительные изменения в маркетинговой концепции управления, основными положениями которой становятся такие факторы, как:

- согласование функционирования звеньев в сети хозяйственных связей при сохранении приоритета конечного потребителя;

- поиск и развитие устойчивых конкурентных преимуществ;

- активизация инновационной деятельности в области разработки новых товаров и услуг;

- гибкая реакция на сигналы обратной связи с конечным потребителем.

Таким образом, маркетинг в целом выступает концепцией управления партнерскими взаимоотношениями, возникающими в процессе производства и реализации гостиничных услуг. Подобное его понимание вполне определенно отвечает содержанию новой парадигмы менеджмента, опирающейся на маркетинг отношений, в основе которого лежат развитие и поддержка долгосрочных и надежных связей с субъектами, оказывающими сопутствующие услуги, служащими и другими партнерами.

Такая стратегия направлена на удержание потребителей, что гораздо дешевле, чем их привлечение. Маркетинг-микс ("4Р"), основанный на трансакциях, включает обменные операции между потребителями и продавцами услуг и не может характеризоваться развитыми коммуникациями и устойчивыми связями сторон. Он предусматривает отношения между потребителем и производителем, которые могут ухудшиться из-за слабости социальных связей. В противоположность этому маркетинг отношений создает повышенный уровень социального взаимодействия между ними. Маркетинг отношений, в общем случае, имеет трехуровневую структуру и четыре измерения: долгосрочность обязательств (гарантии), отзывчивость, взаимность, доверие. Это означает, что стороны должны гарантировать друг другу развитие долгосрочных контактов, а их обоюдные интересы должны совпадать.

На современном этапе развития рыночной экономики в различных сферах хозяйственной деятельности произошли радикальные изменения в характере конкуренции, появились признаки того, что в предстоящем десятилетии уже не отдельные хозяйственные секторы, а системы управления предприятиями в целом окажутся в совершенно новой конкурентной обстановке, развивающейся по новым рыночным правилам игры. Такая ситуация характеризуется многоаспектностью интересов конкурирующих сторон, динамизмом, агрессивностью и носит название гиперконкуренции. Она ставит перед системой управления предприятиями гостиничного бизнеса новые задачи, предопределяющие поиск соответствующих методов и механизмов управления устойчивым развитием и обеспечением устойчивой конкурентоспособности.

Следует отметить, что в условиях гиперконкуренции менеджмент не может сосредотачивать усилия только на одном из конкурентных преимуществ, все преимущества должны учитываться и развиваться одновременно. Этому отвечает анализ деятельности предприятия гостиничного бизнеса, направленный на выявление движущих сил, способных вызывать указанный вид конкуренции. К таким силам, можно отнести: глобализацию, гомогенизацию спроса, поляризацию рынков, размывание отраслевых границ, научно-технический прогресс, дерегулирование рынков. В этих условиях особенно важна своевременная адаптация организационного механизма управления процессами развития предприятия к изменяющимся условиям рынка, а также формирование гибких организационных механизмов управления устойчивым развитием предприятия гостиничного бизнеса, способных к пересмотру направлений и приоритетов коммерческой деятельности, совершенствованию технологии и стимулированию творческой активности работников предприятия.

В общем случае систему управления устойчивым развитием предприятия, можно представить в виде трех подсистем: управления экономическим развитием, оперативного управления и управления формированием предприятия. С другой стороны, они по своей сущности образуют интеллектуальную систему, т.к. функции их адекватны и взаимозаменяемы. С данных позиций при формировании системы управления развитием предприятий, прежде всего, должны соблюдаться общие для всех подсистем основные научные принципы управления: гибкость, стабильность, оперативность, оптимальность, устойчивость, экономичность, специализация, централизация и др.

Особую значимость среди принципов управления развитием приобретают:

- гибкость, характеризующая способность к быстрой адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, оказывающим влияние на темпы развития предприятия;

- устойчивость, т.е. способность системы управления постоянно выполнять свои функции в течение длительного времени, не подвергаясь колебаниям возмущающих воздействий при изменении внешних и внутренних факторов;

- оперативность, которая позволяет системе управления (аппарату) быстро и правильно принимать управленческие решения, адекватные изменениям внешних и внутренних факторов, воздействующих на производственный процесс;

- экономичность, характеризующая достижение оптимальных результатов развития с наименьшими затратами ресурсов Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

Вместе с тем, процесс развития производства гостиничных услуг требует совершенствования организационной структуры, предполагающей наличие концептуализации, алгоритмизации, нормализации, систематизации, персонификации и регламентации процессов управления.

Указанные выше положения позволяют ставить задачи, решение которых предусматривается при создании организационного механизма управления устойчивым развитием предприятия гостиничного бизнеса. К основным таким механизмам можно отнести следующие:

- определение объемов ресурсов, необходимых для развития предприятия на текущий и перспективный период;

- выбор приоритетных инвестиционных проектов развития;

- выявление и учет факторов, оказывающих влияние на устойчивость и конкурентоспособность предприятия;

- разработка эффективной политики развития предприятия;

- использование факторов, определяющих привлекательность предприятия для внутренних и внешних инвесторов;

- проведение комплексного анализа функционирования предприятия на каждом этапе развития;

- обеспечение устойчивости финансового состояния предприятия;

- разработка методов поиска и выбора наилучшего варианта развития предприятия по обобщающим показателям;

- разработка и обоснование методики обеспечения конкурентоспособности предприятия, базирующейся на определенных предпосылках Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36.

На этой основе механизм управления развитием предприятия гостиничного бизнеса может решать стратегические задачи, связанные с обеспечением его инвестиционной привлекательности, повышением финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия и оказываемых услуг. Он должен обеспечивать надежность работы предприятия гостиничного бизнеса, которая характеризуется его эффективным бесперебойным функционированием; сохранностью проектных значений параметров в течение запланированного периода времени; устойчивостью финансового состояния; перспективностью экономической, технической, социальной политики развития предприятия.

Однако наличие организационного механизма не гарантирует успеха без изменений других сторон управленческой деятельности. В современных условиях для повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и экономической устойчивости становится объективно необходимым освоение новых принципов корпоративного управления, направленного на преодоление возникающих конфликтов между акционерами, собственниками, менеджерами и рабочим персоналом. При этом корпоративное управление рассматривается как высший уровень управленческой деятельности на предприятиях с акционерной формой собственности. Концентрация и наращивание капитала происходит одновременно с организационным оформлением этого процесса.

Организационные преобразования управления развитием предприятия гостиничного бизнеса предопределяют необходимость улучшения действия мотивационного механизма, непосредственно связанного с интересами участников процесса оказания услуг клиентам. С этой позиции можно заметить, что предпосылкой повышения эффективности управления устойчивым развитием предприятия гостиничного бизнеса является совершенствование системы оплаты и ответственности менеджеров. Кроме того, размеры вознаграждений работникам должны находиться в прямой зависимости от результатов деятельности предприятия.

Одновременно на предприятии должны быть созданы организационные предпосылки по взаимодействию со всеми акционерами. Этому отвечает создание подразделения по управлению собственностью, в задачи которого входит проведение собрания акционеров, взаимодействие с держателем реестра акционеров, контроль выплаты дивидендов и др.

Глава 2. Анализ деятельности гостиницы "Останкино"

2.1 Краткая характеристика гостиницы

Гостиница "Останкино" расположена в живописном уголке Москвы на Ботанической улице вблизи Главного Ботанического сада.

Рядом с гостиницей находится усадьба, связанная с родом графов Шереметьевых. Её территория вклинивается в Главный Ботанический сад, который утопает в зелени и цветах. По соседству расположилась территория Тимирязевской академии и ВВЦ России. В двух автобусных остановках находится Останкинская телебашня, телецентр и, конечно же, известнейший дворец Шереметьева.

Номерной фонд гостиницы составляет 942 номера.

Одно из преимуществ гостиницы "Останкино" - доступность гостиничных услуг в их стоимостном выражении, что позволяет размещать граждан с разными доходами. В гостинице работает современный бизнес-центр на 60 посадочных мест, оснащенный по последнему слову техники, комната переговоров на 12 мест, где созданы все необходимые условия для проведения конференций и семинаров.