4. Разработка и выбор альтернативных “сценариев будущего”

Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.

5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий

Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов - до 2015 г., 2020 г. и т. д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев.

6. Разработка окончательного варианта сценария

Формулировка “сценария будущего” с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий.

7. Перенос сценария на практическую основу

Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

Наиболее вероятным представляется сценарий, по которому в ближайшие 15 лет гостиничной сети «Гелиопарк» в России целесообразно: развиваться главным образом в сегменте отелей 2-3*, не конкурируя напрямую с международными сетями; ориентироваться на сектора делового и рекреационного туризма, mixed-use проекты, в основном на региональных гостиничных рынках; диверсифицировать гостиничный продукт; объединяться в вертикально-интегрированные холдинги и крупные мультибрендовые сети с расширением присутствия за пределами страны; увеличивать среднюю емкость номерного фонда гостиниц; наращивать темпы своего роста путем использования контрактов на управление и франчайзинг, постепенно переходя на бизнес-модель классической гостиничной сети.

3.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц «Гелиопарк»

Создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts - целесообразный и рентабельный проект, но, разумеется, требующий немалых затрат.

По проекту SPA центр планируется разместить на площади 400 кв.м., которая будет разделена на пять зон:

- рецепция и зона отдыха;

- салон красоты (парикмахерский зал, зона маникюра/педикюра, солярий);

- спортивно-оздоровительный блок (тренажерный зал, бассейн, зона отдыха);

- SPA-зона (кабинет талассотерапии, кабинет классической косметологии, кабинет массажа, хамам);

- вспомогательные помещения (подсобные помещения, склады, коридоры).

План распределения площади и стоимость оснащения SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на организацию зоны SPA

Наименование комплекса	№ комнаты	Название кабинетов	Площадь, кв.м.	Затраты на оснащение, руб.
Входная группа	1	Рецепция и зона отдыха	15	80000
Салон красоты	2	Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра	42	450000
	3	Солярий вертикальный (2)	8	220000
	4	Кабинет SPA-педикюра	16	270000
Спортивно-оздоровительный блок	5	Тренажерный зал, бассейн, зона отдыха	200	1000000
SPA-зона	6	Кабинет талассотерапии	15	250000
	7	Кабинет классической косметологии	20	300000
	8	Кабинет массажа	12	100000
	9	Хаммам	40	700000
Вспомогательные помещения	10	Подсобные помещения, склады, коридоры	22
Итого:		400	3370000

Общие затраты на оснащение SPA центра составили 3370000 руб. В среднем инвестиции на оснащение технологическим оборудованием и мебелью на квадратный метр равны 8425 руб.

Инвестиционный план SPA центра представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План инвестиций SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts

Статья расходов	Сумма, руб.
Проектные и предпроектные мероприятия	Оплата услуг по созданию технологического проекта (концепция, технология, планировочные решения, техническое задание для строителей, концепт-дизайн)	400000
	Согласование проекта в надзорных организациях	80000
Итого (проектные и предпроектные мероприятия):	480000
Строительно-ремонтные работы	Строительно-ремонтные работы, в т. ч. выполнение работ по инженерному оборудованию (вентиляция, водоснабжение, электрика, технические блоки и т. п.), работы по реконструкции и перепланровке помещений (из расчета 8000 руб. кв.м.)	3200000
Итого (строительно-ремонтные работы):	3200000
Оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием (табл. 3.1)	3370000
Итого (оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием):	3370000
Затраты на начальный период	Стартовая закупка расходных материалов, белья и т. п.	350000
	Поиск и отбор сотрудников	80000
	Обучение персонала (тренинги и семинары)	80000
	Стартовая рекламная кампания	80000
	Бюджет на первоначальный период работы SPA-центра	450000
Итого (затраты на начальный период):	1040000
Итого инвестиций:	8090000

Общий объем инвестиции на создание SPA центра в HELIOPARK Hotels & Resorts составил 8090000 руб. Также произведены расчет затрат по каждой из расходных статей:

- проектные и предпроектные мероприятия - 400 000руб.;

- строительно-ремонтные работы - 3 200 000 руб.;

- оснащение помещений профессиональной мебелью и оборудованием - 3 370 000 руб.;

- затраты на начальный период -1 040 000руб.

План продаж услуг SPA центра при планируемом уровне плановой загрузки представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

План продаж услуг SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts

Наименование комплекса	Номер комнаты	Название кабинетов	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.
			2011	2012	2013	2014
Салон красоты	1	Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра	35%	142857	40%	150000	45%	157500	50%	165375
	2	Солярий вертикальный	20%	52381	25%	55000	30%	57750	35%	60637,5
	3	Кабинет SPA-педикюра	30%	61905	35%	65000	40%	68250	45%	71662,5
SPA- зона	4	Кабинет талассотерапии	30%	61905	35%	65000	40%	68250	45%	71662,5
	5	Кабинет классической косметологии	25%	42857	30%	45000	35%	47250	40%	49612,5
	6	Кабинет массажа	20%	38095	25%	40000	30%	42000	35%	44100
	7	Хаммам	30%	71429	35%	75000	40%	78750	45%	82687,5
Розничная продажа сопутствующих товаров (сувениров, косметики и т.д.)	34%	50000	34%	50000	34%	50000	34%	50000
ИТОГО	28%	521429	32%	480000	37%	569750	41%	595737,5

Согласно табл. 3.4 месячная выручка на начальный период от SPA центра в гостинице будет составлять 480000 руб., при среднеплановой загрузке в 32%, и в год выручка составляет 5760000 руб. В 2013 году выручка от SPA- центра составит в год 6837000 руб., при плановой загрузке 37%., а в 2014 году выручка составит 7148850 руб., в год при загрузке 41%.

Расчет окупаемости проекта создания SPA центра представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расчет окупаемости проекта создания SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts

	2014	2015	2016	2017
Расходы	8090000	1040000	1092000	1146600
К- дисконтирования ( 14%)	1	0.877	0,769	0,675
Дисконтир. Расходы	8090000	912080	839748	773955
Дисконтир. Накопл. кассовый поток	8090000	9002080	9841828	10615783
Выручка от реализации	6257148	5760000	6837000	7148850
Прибыль/Убытки	-1832852	4720000	5745000	6002250
Дисконтир. Прибыль	-1832852	4139440	4417905	4051518,75
Дисконтир. Накопл кассовый поток	-1832852	2306588	6724493	10776011,75
NPV	22%	25,6%	68,3%	101,5%
Срок окупаемости	15,7 месяцев

Как видно из табл. 3.5. срок полной окупаемости SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев (период 2014 - 2015 гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются, и на второй год проект приносит прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в настоящей работе анализа и изучения перспектив развития гостиничных сетей представляется возможным сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, сетевая форма организации характерна для современного крупного и все более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено спецификой гостиничной отрасли и гостиничного продукта. Прежде всего следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля и высокую степень комплексности конечного гостиничного продукта (особенно в случае высококлассных отелей), ввиду чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации комплементарных активов и генерированию отношенческих рент. Предложенная нами схема гостиничной сети и краткий анализ ее основных элементов послужили дополнительным подтверждением специфики гостиничного бизнеса, гостиничного предложения и особенностей стратегий гостиничных сетей.

Во-вторых, при всей важности физических, финансовых, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные преимущества гостиничной фирмы (отличительные достоинства ее бизнес-модели) в определяющей степени сопряжены с ее нематериальными активами: брэндом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных нами стратегий развития гостиничных сетей играют сетевые брэнды и организационные способности формирования, координации и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками сетей. Именно с этими нематериальными и крайне сложно поддающимися копированию активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического управления.

В-третьих, феномен сетевой формы организации международного гостиничного бизнеса, будучи созвучным общим тенденциям распространения межфирменных сетей в современной экономике, обладает и явной отраслевой спецификой. Так, центральная фирма сети -- это гостиничная корпорация, которая не производит конечный продукт, а ответственна за разработку корпоративной стратегии и особенно поддержание и развитие сетевого брэнда. В немалой степени данная модель напоминает «динамическую» разновидность сетевой организации, «полую» или виртуальную корпорацию, известную по сюжетам индустрии спортивной одежды, игрушек, компьютерной промышленности и других сфер бизнеса, подверженных факторам быстрых изменений технологий и моды.

Широкий спектр стратегий развития международных гостиничных сетей определяется не только особенностями гостиничного продукта и спецификой гостиничной отрасли, но и самим характером конкуренции в гостиничном бизнесе.

Выявлено несколько методов ведения бизнеса сетевыми гостиничными компаниями, а именно: классическая гостиничная сеть (БМ-1), «коллекция отелей» (БМ-2), гибридная бизнес-модель (БМ-3). По каждой модели даны особенности ее функционирования по следующим выделенным характеристикам: вид сетевой формы организации гостиничной компании; экономико-правовая природа гостиничной сети; характеристики гостиничного продукта и целевого потребительского сегмента; приоритеты в отношении географической репрезентативности, мотивы включения в сеть и философия бренда.

Отечественные гостиничные сети, в числе которых и HELIOPARK Hotels & Resorts, вынуждены адаптироваться к особенностям российского гостиничного рынка, и поэтому часто их развитие идет не по стандартным бизнес-моделям. Выявлена принадлежность каждой из отечественных гостиничных сетей к той или иной базовой бизнес-модели, а также приведены рекомендации по возможному переходу от одной базовой бизнес-модели к другой по мере развития национальных гостиничных сетей.

Разработаны альтернативные варианты осуществимых сценариев применения перспективных сетевых стратегий и рекомендован для внедрения национальными сетевыми операторами наиболее достоверный из них. Этот сценарий предусматривает, что в ближайшие 15 лет национальным гостиничным сетям в России целесообразно: развиваться главным образом в сегменте отелей 2-3*, не конкурируя напрямую с международными сетями; ориентироваться на сектора делового и рекреационного туризма, mixed-use проекты, в основном на региональных гостиничных рынках; диверсифицировать гостиничный продукт; объединяться в вертикально-интегрированные холдинги и крупные мультибрендовые сети с расширением присутствия за пределами страны; увеличивать среднюю емкость номерного фонда гостиниц; наращивать темпы своего роста путем использования контрактов на управление и франчайзинг, постепенно переходя на бизнес-модель классической гостиничной сети.

HELIOPARK Hotels & Resorts рекомендует использовать для выхода на рынок стратегию лидерства по издержкам, а именно, предлагать клиентам набор услуг, сервис и качество обслуживания сопоставимый с отелями четыре-, пять звезд, но по цене отеля три звезды. Отели пять звезд не могут конкурировать по цене с HELIOPARK Hotels & Resorts, поэтому предложение уровня сервиса отелей пять звезд на 20-40% дешевле может послужить для клиентов стимулом к переключению на работу с HELIOPARK Hotels & Resorts.

При сопоставлении сильных и слабых сторон HELIOPARK Hotels & Resorts, возможностей и угроз окружающей среды в условиях экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается дифференцированный рост.

С учетом достаточно сильной позиции на рынке HELIOPARK Hotels & Resorts и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется, гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.

За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение рентабельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts.

В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности деятельности и конкурентоспособности HELIOPARK Hotels & Resorts согласно выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать существующий фитнес центр в современный SPA центр.

Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой рентабельности и доходности фитнес центра. В ассортиментной политике гостиницы данные услуги относятся к стратегической группе, и соответствуют направлению мировых тенденции в сфере гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в ближайшем будущем, и, соответственно, приносить доход гостиничному предприятию.

Cрок полной окупаемости SPA центра HELIOPARK Hotels & Resorts составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев (период 2014 - 2015 гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются, и на второй год проект приносит прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С. Экспресс - анализ деятельности организации при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. // Финансовый менеджмент. № 3. - 2013. - с. 58-70; №4. - 2013. - с. 3-12

2. Аверьянов Б. И. Путь к звездам отеля. Сочи, 2013.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013. - 519 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 225 с.

5. Гостиничный рынок России. - http://www.joneslanglasalle.ua/Ukraine/RU-RU/Pages/NewsItem.aspx?ItemID=29162

6. Европейский гостиничный маркетинг : Учеб. Пособие: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2013.

7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2012. - 192 с.

8. Звигинцев Е.Е., Михайловский В.П. Развитие гостиничного хозяйства -как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики// Аграрный вестник Урала. - 2013. - №6(42). - С.86-87

9. Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. - 2010. №12. - С.32-36

10. Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. М., 2012.

11. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2013.

12. Катькало В. С. Ресурсная концепции стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2012. Вып. 4. С. 20-42.

13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2010.

14. Ковалев С. Н., Чернов Г. Е., Попов А. Г. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и стандарты первоклассных отелей. СПб., 2011

15. Козлов В.Д. Управление организацией. --М.: Экономика, 2010

16. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: ООО «Новое знание», 2013. - 526с.

17. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2013, №6

18. Лесник А. Л., Смирнова М.Н. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. - М.: ООО «АС ПЛЮС», 2012

19. Лесник А., Смирнова М. Мировой гостиничный рынок: итоги прошлого столетия // Отель. 2013. № 6. С. 46-47.

20. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «С АС ПЛЮС», 2012

21. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы Российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва. //5 звезд, 2013, №2

22. Маркетинг гостеприимства и туризм. Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д.Мейкенз, М, "Юнити" 2010, с. 74

23. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С.Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123

24. Маркетинговые исследования в туризме. А. Дурович, Л Анастасова, М, "Новое знание" 2013

25. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г. А. Папирян М., 2012, с. 87

26. Надолинская О.Д. Система взаимного информирования - как информативная помощь в работе гостиничных предприятий. //5 звезд, 2013, №3

27. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. Т. 2. М., 2011.

28. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2011. - 412 с.

29. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2013. Вып. 4. С. 133-- 185.

30. Ульянов В. А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства. М., 2012.

31. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. - С-Пб.: Специальная литература, 2011. - 414 с.

32. Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт \ Под ред. B.C. Янкевича.-М.: Финансы и статистика, 2012. - 412 с.

33. Ясинская А. Петербург -- это где? // Недвижимость и строительство Петербурга. 2013. № 12 (94). 3 апреля. С. 15.

34. Bock P., Forster B. European Hotel Transactions 2012 // HVS International. 2012. P. 1-11.

35. Corinthia Nevskij Palace Today. 2012. Spring.

36. Farthing N. Mйridien Puts Back Target for Occupancy and Profits // Leisure & Hospitality Business. 2012. October 3. P. 4

37. Johnson S. M., Slattery P. Hotel Chains in Europe // EIU Travel and Tourism Analyst. 2013. N 1.

38. Jones U., Shirley N. Hospitality & Catering: A Close Look. The Bath Press, 2012.

39. Lovelock C. H., Yip G. S. Developing Global Strategies for Service Businesses // California Management Review. 2012. Vol. 38. Winter. N 2. P. 64-86.

40. Phillips P. A. Customer-Oriented Hotel Aesthetics: A Shareholder Value Perspective // Journal of Retail & Leisure Property. 2013. Vol. 3. N 4. P. 365-373.

41. Rispoli M. Competitive Analysis and Competence-Based Strategies in the Hotel Industry // Dynamics of Competence-Based Competitoon / Eds. R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas. Oxford, 2012. P. 119-137.

42. Stolyarova G. British Hotelier Supports Arts and City Style // The St.Petersburg Times. 2012. N 100(932). December 30. P. 9.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Преимущества сетевой организации в гостиничном бизнесе

Аспекты стратегического управления	Аспекты маркетинга	Аспекты менеджмента качества	Финансовые аспекты
Формирование/развитие/ трансферт знаний и стратегических компетенций	Создание уникального, легкоузнаваемого гостиничного бренда	Унифицированные подходы качеству	Снижение управленческих затрат
	Инновационные маркетинговые подходы к развитию сети	Единые сетевые стандарты гостиничного предложения	Снижение операционных затрат
Создание комплементарных активов
	Кобрендинг: взаимное стратегическое усиление брендов сети		Новые возможности для привлечения капитала как плац дарма для дальней шей экспансии
Диверсификация услуг
Быстрое и гибкое реагирование на изменения окружающей среды, быстрая адаптация к изменениям	Совместные маркетинговые кампании	Повышение качества конечного продукта за счет сетевых ресурсов.
	Маркетинговые программы в рамках стратегических альянсов и на основе сетевого бренда
			* Повышение рентабельности бизнес- процессов
* Рационализация структуры управления		Конечный продукт с большей добавленной ценностью
	* Обширное применение кастомизации. Удовлетворение клиентов с дифференцированными предпочтениями
* Упрощение коммуникации и координации			* Упрощенная процедура оценки результатов управления недвижимостью
		* Совершенствование навыков и профессиональных знаний персонала
* Отношенческие ренты
* Мобилизация общесетевых ресурсов. Повышение мобильности ресурсов	* Создание добавленной стоимости в каждой компоненте услуги
			* Более высокая отдача от гостиниц в рамках сети
	* Повышение скорости выхода на новые географические рынки, поддержка международной экспансии	* Благодаря сетевым стандартам -- повышение стабильности в отрасли
* Синергия
* Лоббирование сетевых интересов (для улучшения/изменения стандартов отрасли или с целью развития местной туристической инфраструктуры)			* Достижение оптимальной загрузки номерного фонда
	* Доступ к ранее недоступным рынкам. Расширение географического присутствия. В конечном итоге -- широкое присутствие на всех основных глобальных рынках
			* Объединение финансовых ресурсов
* Упрощение процедуры анализа источников формирования стратегических компетенций			* Большие инвестиционные возможности
* Упрощение процедуры стратегического планирования и прогнозирования	* Повышение общего маркетингового потенциала сети		* Уникальные точки продаж как дополнительный источник прибыли
	* Помощь в определении сегментов лояльных потребителей сети
* Объединение всех партнеров и поставщиков из сопутствующих отраслей в единую систему взаимодействия. Более тесные связи с поставщиками важных субуслуг
	* Помощь в оценке рыночной доли каждого отдельного гостиничного предприятия в сети
	* Удержание клиентов внутри сети
	* Доступ клиента к любому отелю сети в любой точке мира
* Упрощение процедуры отслеживания развития своего бизнеса
	* Создание уникальных точек Продаж как источников дополнительной прибыли
* Усиление позиций каждого партнера в сети благодаря сетевым ресурсам и сетевой поддержке
	* Формирование единого рынка сбыта
* Выработка совместных сетевых стратегических программ	* Больший охват рыночных сегментов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рекламны бюджет HELIOPARK Hotels & Resortsна 2014 г.

Средства рекламы	Стоимость, руб.
Реклама в деловой прессе:
«Деловые люди»	35 500.00
«Moscow Times»	37 690.00
« Moscow Tribune »	25 890.80
Периодические журналы для профессионалов:
«Турбизнес»	29 200.40
«Отель»	27 416.80
«Best Hotels of Russia, CIS Countries and the Baltic States»	89 675.00
«TTG Russia»	94 931.00
«Гостиницы Москвы»	35 470.00
Зарубежные издания:
“Financial Times”	82 513.00
Размещение рекламы на трехсторонних пилонах в залах получения багажа аэропорта «Домодедово», «Внуково», «Шереметьево»	64 078.00
Размещение рекламных лайт-боксов на территории Павелецкого вокзала	56 540.80
Выход внутренней газеты “Останкино ”	20 220.00
Участие в специализированных российских выставках:
«MITT»	88 850.00
«MITF»	91 540.00
Участие в специализированных зарубежных выставках:
«IMEX»	150 105.00
Итого:	929 620.8

Размещено на Allbest.ru