Совершенствование сервиса на примере мини-отеля "Петр"

Глава 2. Анализ деятельности предприятия индустрии гостеприимства на примере мини-отеля «Петр»

2.1 Краткая характеристика отеля, исследование удовлетворенности потребителей сервисом мини-отеля «Петр»

Мини-отель «Петр» расположен в городе Петрозаводске, по адресу Шуйское шоссе, дом 16.

Туристско-гостиничный комплекс «Петр» предлагает гостям одно-, двух-, трехместные комфортабельные номера, номера люкс. В нем есть ресторан, бар, сауна, бильярд и охраняемая автостоянка.

Четырехэтажный корпус отеля находится в 6 км от центра города Петрозаводска. Гостиница «Петр» одна из первых частных гостиниц в России, была построена в 1991 году.

Сегодня отель может предложить 18 уютных и комфортабельных номеров. В номерах к услугам гостей: телевизор, телефон, душ, туалет.

Таблица 2

Категория номера	Количество номеров	Цена номера
Одноместый	2	800 руб.
Двухместный	12	1500 руб.
Трехместный	2	2000 руб.
«Люкс»	2	2000 - 3000 руб.

Дополнительные услуги:

ресторан, бар;

сауна на 5 человек с комнатой отдыха;

бильярд;

охраняемая автостоянка.

Бар и ресторан находятся на первом этаже отеля. Современный интерьер зала выполнен в элегантном стиле. Здесь можно провести не только официальную встречу на самом высоком уровне, но и корпоративную вечеринку или просто отдохнуть в компании друзей.

Ежедневно ресторан предлагает завтрак, обед, ужин в спокойной обстановке.

В баре круглосуточно можно заказать в номер завтрак, обед, ужин и любые напитки.

Изучение характера колебания наполняемости номеров во времени дают возможность установить их количественное изменение по часам суток, дням недели, месяцам года и вскрыть основные факторы, влияющие на формирование наполняемости номеров. Кроме того, систематическое изучение наполняемости номеров позволяет выявить основные закономерности их колебания для последующего использования результатов изучения при планировании и организации работы гостиницы. Формирование наполняемости номеров происходит под влиянием множества разнообразных факторов. Определяющими факторами наполняемости номеров являются, распределение по территории обслуживающего района и календарное время (месяц, день недели, время суток).

Наполняемость номеров изменяется по часам суток, дням недели и сезонам года. Графически наполняемости номеров изображается в виде эпюр, где по оси ординат откладываются их величины, а по оси абсцисс дискретно время суток, дни недели, месяцы года. Характер колебания наполняемости номеров по дням недели в гостиницах загородного типа значительно отличается от колебания в городских гостиницах, что в основном связано с целью поездок населения. Существенное влияние на увеличение наполняемости номеров в один из дней недели может оказать базарный день. Поездки в базарный день пассажиры совершают в большинстве случаев с багажом. Наблюдаемое значительное увеличение наполняемости номеров в пятницу и субботу связано с преобладанием в эти дни культурно-бытовых поездок населения.

2.2 Анализ структуры управления

Следующим объектом анализа выступает структура предприятия.

Во главе гостиницы «Петр» стоит генеральный директор, который является распорядителем и юридически ответственным лицом. Он отвечает за выполнение всех плановых показателей и совместно с главным бухгалтером несет ответственность за соблюдение финансовой дисциплины. Директору подчинены непосредственно старший администратор, бухгалтерия. Директор координирует совместную работу всех подразделений гостиницы «Петр».

Генеральный директор ведет коммерческую и предпринимательскую деятельность. Старший администратор представляет интересы предприятия во всех государственных и иных органах, суде, арбитраже.

Главный бухгалтер предприятия ведет бухгалтерский учет и отчетность согласно законодательству.

Руководство придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена - потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Этих принципов управления фирма придерживается до сих пор.

При демократическом стиле управления дирекция принимает основополагающие решения, связанные с функционированием предприятия:

планирование;

организация работ (процесс);

управление персоналом;

контроль.

Начальники отделов принимают решения, связанные с деятельностью предприятия:

производительностью труда;

качеством работы;

издержками производства;

прибылью;

текучестью кадров.

Исполнительный уровень принимает решения, связанные с выполнением задач.

На сегодняшний день такой стиль управления может обеспечить полноценное функционирование предприятия и положительные результаты в работе.

Выполненный анализ позволил определить основные направления совершенствования управления предприятием мини-отель «Петр».

1. Проектирование оптимальной системы управления.

2. Экономия средств при одновременном увеличении зарплаты персонала.

3. Совершенствование действующей системы обслуживания.

2.3 Проблема профессионального мастерства и анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии в мини- отеле «Пётр»

Определяя тип управления в мини-отеле «Петр», следует подчеркнуть, что хоть предприятие и не является само по себе крупной организацией, но исторически в нем сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих достаточно жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Отель является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в отеле «Петр»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству предприятия - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников отеля:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников отеля «Петр».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники отеля «Петр» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3 Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора отеля «Петр».

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

Заключение

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы сотрудника на предприятии гостиничного бизнеса, а равно и в других организациях с аналогичным или схожим типом работы. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы зависит от подчиненных. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций. Руководство - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Руководство - это функция, вид деятельности по управлению людьми в самых разнообразных организациях.

Среди проблем, с которыми сталкиваются все гостиницы, автор отмечает слабый уровень английского языка и проблемы высшего образования в сфере гостиничного бизнеса, которое очень далеко от практического опыта. Ну, и конечно, индустрию гостеприимства не обошла всеобщая проблема дефицита квалифицированных кадров. Налицо недостаток специалистов и управленцев среднего звена: те, кто работает в этом бизнесе с последнего курса института, только начинают выходить на позиции среднего менеджмента. Трудно закрывать и позиции низшего уровня: люди часто и легко меняют работу, молодежь стремится к слишком быстрому карьерному росту, переоценивая собственные возможности и претендуя на руководящие позиции, а люди старшего поколения не владеют иностранными языками.

Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и многие другие методы.

Руководству следует вовлекать сотрудников во все сферы работы гостиницы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобы предотвращать ошибки и всевозможные проблемы.

Большое внимание должно уделяться обучению персонала.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, должна включать в себя: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке и проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Тренинговые и развивающие программы, по мнению автора, должны стать неотъемлемой частью системы управления для удовлетворения нужд, вызванных технологией и изменениями трудовой силы.

В результате проведенного анализа также выявлены пути и возможности совершенствования организации работы гостиницы «Петр»:

- совершенствование структуры управления предприятием, что позволит уделить необходимое внимание условиям труда, условиям для отдыха, улучшит социально-психологический климат в работе, усилит роль коллектива, улучшит коммуникационные процессы в коллективе, увеличит прибыль от реализации;

- предложена принципиально новая система вознаграждения для портье, что увеличит объемы реализации до 400 тыс. руб. в год, а прибыль, соответственно, на 304 тыс. руб.

- При раннее приведённому предложению 3.1 это позволит высвободить ряд работников, получить экономию от сокращения рабочих мест и уменьшить расходы на оплату труда на 480000 рублей в год. Полученные средства предприятие может вложить в обучение персонала .

В гостинице «Петр» работает хорошо слаженный коллектив с незначительной долей текучести кадров. Уровень экономического развития стабилен, предприятие твердо занимает свою нишу на рынке индустрии гостеприимства в РК.

В результате грамотно разработанной маркетинговой политики и политики оплаты труда в гостинице «Петр», принятия разработанных в настоящей курсовой работе, предложений возможно увеличение экономических показателей работы предприятия, извлечения дополнительной прибыли и, как следствии, расширение существующей доли на рынке.

Библиографический список

1. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 года № 2300-I (в ред. от 26.11.2004.).

2. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (№ 132-ФЗ от 24 ноября 1996 г.).

3. ГОСТ Р 50646-94 « Услуги населению. Термины и определения».

4. ГОСТ Р 50690-2000 «Туристические услуги. Общие требования».

5. ГОСТ Р 511185-98 «Туристические услуги. Средства размещения. Общие требования».

6. Акбердин Р.З., Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: Наука, 2005. - 345 с.

7. Аксенова Е.А. Управление персоналом. / Учебник для вузов. / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.А. Еремин - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005. - 725 с.

8. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур: методическое пособие. / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова - М.: ИПК Госслужбы, 2005. - 389 с.

9. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е. Балашова - М.: ООО «Вершина», 2005. - 176 с.

10. Верховцев А.В. Заработная плата / А.В. Верховцев - М.: ИНФРА-М, 2005. - 378 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин- М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2006, - 304 с.

12. Виханский О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2007. - 614 с.

13. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций / Под ред. Е.В. Охотского. - М.: РАГС, 2005. - 468 с.

14. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. / А.П. Дурович, А.С. Копанев - Минск: Экономпресс, 2005. - 615 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин - Н. Новгород, 2007. - 678 с.

16. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - 2-е изд., испр. и доп. / Н.А. Зайцева- М.: Издательский центр “Академия”, 2005. - 240 с.

17. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления, / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов- М.: Дело, 2003. - 729 с.

18. Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: Организация, практика и техника обслуживания / А.Ю. Калашников - М.: ТК Велби, 2004. - 345 с.

19. Карелия туристическая. - М.: ИНФРА-М, 2006.

20. Квартальнов В.А. Туризм и отраслевые системы / В.А. Квартальнов - М.: Финансы и статистика, 2001. - 378 с.

21. Кириллова А.Т. Маркетинг в туризме. / А.Т. Кириллова, Л.А. Волкова - СПб., 2006. - 456 с.

22. Книга работника кадровой службы. Учебно-практическое пособие. - М.: Экономика, 2008. - 456с.

23. Лаптев А.А. Стратегический и оперативный маркетинг: Учебное пособие / А.А. Лаптев, И.П. Конев, Л.П. Силантьева Петр-ск: ПетрГУ, 1999. - 248 с.

24. Маркова В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова - М., 2006. - 546 с.

25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. / Е.В. Маслов - Новосибирск-Москва: Инфра-М-НГАЭиУ, 2004. - 654 с.

26. Менеджмент туризма: Экономика туризма. / Под ред. В.А. Квартальнова, И.В. Зорина. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 695 с.

27. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Наука, 205. - 825 с.

28. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме / М.А. Морозов - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 425 с.

29. Муромкина И. Особенности использования методов маркетинга в гостиничном бизнесе / И. Муромкина // Маркетинг. - 2000. - №4. - С. 19.

30. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса / З.А. Нагимова - СПб.: Питер, 2004. - 144 с.

Размещено на Allbest.ru