Разработка мероприятий по повышению качества туристских услуг на примере ООО "Балтик Клуб Отель"

Высшее руководство вправе также решает, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один из них - Зам. Ген. Директора по общим вопросам курирует службу безопасности.

Служба безопасности обеспечивает поддержание порядка и безопасности клиентов и сотрудников гостиницы.

Гостиница оснащена современными системами жизнеобеспечения и безопасности, в том числе следующими автономными системами: система очистки питьевой воды, система очистки сточных вод, система поддержания микроклимата, котельная и независимый электрогенератор. Лифты гостиницы оборудованы электронной системой, отвечающей за доступ гостей на жилые этажи отеля.

Во всех помещениях гостиницы установлены пожарная сигнализация и система автоматического пожаротушения. Гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов и сохранности их имущества. С этой целью в гостинице имеется камера хранения и обеспечивается безопасность в течение 24 часов опытными охранниками. В данную службу входят директора по безопасности, оперативный дежурный, пост охраны - ворота, пост охраны - камера хранения, охранники, автостоянка.

В обязанности второго заместителя генерального директора входит:

- координировать необходимую работу всех структурных подразделений, обеспечивать соблюдение внутреннего трудового распорядка, принимать все заявки на заселение гостиницы и размещения граждан в гостинице;

- контролировать своевременную оплату за проживание в номерах и принимать соответствующие меры по задолженности за проживание;

- вносить предложения генеральному директору по подбору и расстановке кадров в гостинице, проводить собеседования с поступающими на работу и вводный инструктаж с вновь принятыми;

- постоянно контролировать санитарное состояние всей гостиницы и прилегающей к ней территории;

- следить за состоянием инвентаря и за всем имуществом гостиницы, принимать необходимые меры по правильному его использованию, выявлять причины порчи товароматериальных ценностей в гостинице, вносить предложения Генеральному директору по улучшению, как внешнему, так и внутреннему интерьера гостиницы;

- вести постоянный контроль за состоянием номеров, принимать номера после ремонта и вносить предложения по их реконструкции;

- обеспечивать решения всех вопросов, касающихся финансово-хозяйственной деятельности коллектива, несет персональную ответственность за обеспечение финансово-хозяйственной деятельности коллектива;

- в отсутствии генерального директора исполнять его должностные обязанности.

Ресторанная служба наиболее многочисленная. Она представляет собой неотъемлемую часть гостиничного бизнеса. Рестораны и бары гостиницы - это не только престиж и лицо отеля, но и источник прибыли. Сюда входят холодный и горячий цех ресторана "Ambassador", холодный и горячий цех ресторана "Вернисаж", лобби - бара, банкетная группы, Room Service, официанты, моечная ресторана, кладовщик посуды и т.д.

Директор ресторанной службы должен осуществлять повседневный контроль за работой персонала ресторанной службы, организовывать их работу, следить за прохождением медицинского осмотра, санитарным состоянием всех торгующих точек, вести учет рабочего времени; обеспечивать поставку необходимых исходных продуктов и нести ответственность за их состояние, распределять по участкам обслуживающий персонал, осуществлять контроль, за качеством готовой продукции и обслуживания, составлять калькуляцию и ценообразование, визировать меню.

Отдел кадров состоит из менеджера по персоналу и инспектора отдела кадров. Данный отдел занимается правильной организацией работы всего персонала гостиницы, рациональным распределением имеющегося персонала, подбором нового персонала, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, предотвратить их появление. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Административно-хозяйственная служба. Важнейшей функцией данной службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров. В данную службу входят горничные номерного фонда, горничные нежилой зоны, уборщики, флористы, прачечная, товароведы продовольственной и непродовольственной групп.

Финансовая служба состоит из финансового директора, главного бухгалтера, бухгалтеров, кассиров, экономистов.

Главный бухгалтер имеет следующие обязанности:

- осуществлять организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивать полный учет поступающих денежных средств, а также своевременно отражать в бухгалтерском учете операции, связанные с их движением;

- осуществлять полный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными правилами;

- правильно начислять и своевременно перечислять платежи в государственный бюджет, взносы на социальное страхование, в пенсионный и другие фонды;

- составлять отчеты по социальному и медицинскому страхованию, пенсионному фонду;

- вести учет с дебиторами и кредиторами, регистрировать приходные и расходные ордера, своевременно взыскивать и погашать задолженности;

- осуществлять учет расчетов по оплате труда, начислять заработную плату в расчетно-платежных ведомостях, составлять свод по заработной плате;

- подготавливать документы в банк, вести регистрацию денег по банку, выдавать доверенности и проверять их использование по назначению;

- составлять квартальный и годовой баланс, предоставлять их главному экономисту предприятия.

Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

Инженерная служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, инженер теплотехник, инженер службы ОВК и ВК, ЦДП, электромеханик, радиоинженер, служба АСУ и ЛВС, столяры, моляры, служба текущего ремонта, служба связи.

В обязанности главного инженера входит:

- осуществлять контроль всего технического оборудования гостиницы и следить за своевременным устранением неисправностей;

- давать указания по текущему ремонту помещений и принимать выполненные работы;

- следить за исправностью автономного отопления и устанавливать дни начала отопительного сезона;

- осуществлять контроль функционирования системы связи и при неисправностях принимать решение об ее временном отключении;

- следить за соблюдением правил противопожарной безопасности;

- полностью контролирует деятельность всех работников инженерной службы.

Служба текущего ремонта занимается устранением неисправностей во всех подразделениях гостиницы. Следит за работой сантехнического оборудования, исправностью лифтов, холодильного оборудования, телевизоров и радиоточек. Проводит электроремонтные работы и устраняет неисправности.

И, наконец, коммерческая служба, которая включает в себя службу приема и обслуживания (портье, консьерж, паспортист, телефонист, администратор бизнес-центра, швейцар), а также отдел бронирования и рекламы, которые осуществляют прием и обработку заявок по телефону, факсу, с помощью компьютерных систем бронирования, через Интернет и по электронной почте; обеспечивают бронирование услуг отеля согласно утвержденным прейскурантом и договорным ценам, их подтверждение клиенту и оформление в документальном виде, и своевременную обработку данных по заявке. Занимаются планированием загрузки и заключением договоров с компаниями. Отдел рекламы занимается раскруткой и продвижением основных и дополнительных услуг гостиницы, поддерживает деловые отношения с рекламными изданиями, отслеживать периодичность подачи рекламы.

Рассмотрим более подробно службу приема и обслуживания, так как в данной дипломной работе рассматривается мероприятие, затрагивающее проблемы именно этой службы.

Служба приема и обслуживания (Front desk), бесспорно является наиболее ответственной в гостинице. Портье является практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как быстро будут выполнены необходимые формальности, во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Данная служба, расположенная в вестибюле на 1 этаже, осуществляет регистрацию пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписку и расчеты с клиентами, выдача ключей от номеров, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. Это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и т.п.) стойка портье служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных (e-mail) сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита (night audit), проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары, и т.п.) отеля. Персонал стойки портье проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых услуг, составление отчета о статусе номеров, операции со счетами клиентов, работа с клиентской базой данных и предоставление гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице.

Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (CL).

Информационное обеспечение в отеле происходит с помощью компьютерной программы "Opera", понятная и доступная. Программа, с помощью которой осуществляется практически вся деятельность отеля по приему и размещению гостей. Вся программа на английском языке, поэтому без знания английского все же трудно сориентироваться. Но несмотря на то, что вся служба пользуется этой программой, однако у каждого подразделения открываются только определенные окна. Надо сказать, что эффективность данной программы достаточно велика, поскольку проста, а значит, не занимает много времени на обучение и даже при больших заездах не даст новичку растеряться. Особенно это эффективно, потому что самая большая "текучесть" все же на стойке портье, следовательно, данная программа помощник в гостиничном бизнесе.

Штаб службы состоит из начальника службы портье, менеджер по работе с гостями, четырех старших смены портье, десять портье, два паспортиста-портье, 4 телефонных оператор (два дневных и два ночных), два администратора бизнес-центра и 5 швейцаров. Традиционно смены для портье подразделяются на:

- Утреннюю - 07.00 - 16.00

- Вечернюю - 15.00 - 24.00

- Ночную - 23.00 - 07.00

Графики выхода на работу для сотрудников службы приёма подразделяются на:

- пятидневная рабочая неделя

- два через два по 12 часов

- сутки через трое

2.3 Анализ структуры заселения гостиницы "Амбассадор"

Проанализируем структуру заселения в гостинице "Амбассадор" за последние три года (проживающие). В таблице 3 представлено общее количество гостей отеля.

Таблица 3. Структура поселения в гостинице "Амбассадор"

Период	Приехало человек
	2011	2012	2013
Январь	599	2 147	3901
Февраль	653	1 971	5674
Март	474	2 623	5528
Апрель	2133	5 874	3944
Май	4294	9 925	9552
Июнь	7526	12 323	10181
Июль	9289	11 792	9156
Август	11191	11 793	8802
Сентябрь	6727	11 519	8472
Октябрь	4151	8 557	7314
Ноябрь	2742	4 444	5470
Декабрь	3543	3 174	2223
ИТОГО	53 322	86 142	80217

Как видно из таблицы, в течение последнего года наблюдается снижение общего количества проживавших на 5925 человек по сравнению с предыдущим периодом, причем тенденция возникла непосредственно перед началом туристского сезона. Так, в апреле 2013 года количество приехавших снизилось на 1930 человек по сравнению с тем же периодом в 2012 году. Подобная картина сохранялась до ноября 2013 года когда количество гостей гостиницы было на 1026 человек больше, чем в аналогичном периоде 2012 года. Далее тенденция к уменьшению количества проживающих сохраняется.

На рисунке 1 представлен график загрузки гостиницы "Амбассадор".

Рисунок 1. График загрузки гостиницы "Амбассадор".

2.4 Анализ объёмов продаж и ассортимента ООО "Балтик Клуб Отель"

Анализ объемов продаж и ассортимента продукции является важным элементом при оценке работы организации, ее успешности на рынке, а также помогает понять какие изменения нужно произвести в тех или иных статьях расходов, чтобы снизить себестоимость и увеличить прибыль.

В таблице 4 представлены услуги ООО "Балтик Клуб Отель" за 2012 и 2013 годы, а также отражены изменения объемов реализации в количественном и процентном выражении.

Таблица 4. Анализ ассортимента продукции и услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

Наименование услуги	Объем реализации, тыс. руб.	Изменения
	2012	2013	+/-	%
Проживание (в т.ч. ранний заезд, поздний выезд)	190 938	191 751	813	100,4
Регистрация иностранных гостей	1944	2087	143	107
Питание (в ресторане и барах вместе)	68 284	71 519	3 235	104
Мини бар	3551	4248	697	119
Питание в номерах	6391	6651	260	104
Телефонная связь	500	511	11	102
Платное ТВ	640	373	-267	58
Отправка корреспонденции	160	184	24	115
Услуги прачечной	939	837	-102	89
Услуги фитнес - центра и салона красоты	6145	6000	-145	98
Сувениры	53	58	5	109
Аренда залов	5770	5995	225	103
Аренда оборудования	5029	7213	2184	143
ИТОГО	290 344	297 427	7 083	51,4

Основным источником дохода является услуга проживания, прибыль от ресторанов и барах также высока. На некоторые услуги в 2013 году спрос уменьшился - услуга платного ТВ, услуга прачечной и услуги фитнес - центра. Основной причиной данного изменения можно считать увеличение цены данных услуг, на которое потребитель не согласен и поскольку данные услуги являются дополнительными и дорогостоящими, то гость может от них отказаться.

2.5 Анализ себестоимости и затрат ООО "Балтик Клуб Отель"

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Для анализа уровня себестоимости на различных предприятиях или ее динамики за разные периоды времени затраты на производство должны приводиться к одному объему. Себестоимость единицы продукции (калькуляция) показывает затраты предприятия на производство и реализацию конкретного вида продукции в расчете на одну натуральную единицу. Калькуляция себестоимости широко используется в ценообразовании и сравнительном анализе.

Для анализа себестоимости оказываемых услуг составлена таблица 5, в которой указана постоянные и переменные издержки ООО "Балтик Клуб Отель" за 2012 и 2013 годы.

Таблица 5. Структура себестоимости реализации услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

Показатель	Период	Изменения
	2012	2013	+/-	%
Постоянные затраты
Кредит на строительство	71 000	71 000	0	100
Заработная плата	42 722	44 932	2 210	105
Отчисление на заработную плату	925,7	973,5	47,8	105
Амортизация ОФ(12%)	18,	18,4	0,1	100,5
Реклама	1 020	1 340	320	131
Коммунальные услуги	7 224	7 524	300	104
Прочие затраты	3 920	4 150	230	105
Переменные затраты
Коммерческие расходы	4 25	4 540	290	106
Прочие затраты	2 200	2 340	140	106
Полная себестоимость	132 710	136 818	4 108	103
Итого постоянных затрат	126 260	129 938	3 678	103
Итого переменных затрат	6 450	6 880	430	106

К прочим постоянным затратам организации относятся налог на имущество, налог на землю, командировочные расходы отдела маркетинга.

К прочим переменным расходам относится затраты на вхождение в международную систему бронирования Top International, затраты на угощения для постоянных клиентов, затраты на закупку расходных материалов, затраты связанные с использованием услуг связи.

Полная себестоимость в 2013 году выросла на 3% по сравнению с 2012 годом за счет увеличения постоянных и переменных затрат. Небольшую долю затрат составляет фонд оплаты труда, это связано с незначительным увеличением заработной платы работникам гостиничного комплекса. В состав расходов на заработную плату учитываются выплаты заработной платы, выплаты стимулирующего характера, надбавки к тарифным ставкам и окладам, оплата отпусков и другие выплаты. С расходами по оплате труда тесно связаны отчисления в государственные внебюджетные фонды. Также на 31% увеличены затраты на рекламу.

2.6 Анализ прибыли и рентабельности ООО "Балтик Клуб Отель"

Анализ прибыли и рентабельности организации дает важную информацию руководителю - насколько успешна деятельность предприятия, какие коррективы нужно внести в планирование деятельности.

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Она является не только источником обеспечения внутрихозяйственных потребностей предприятия, но и приобретает все большее значение в формировании бюджетных ресурсов, внебюджетных и благотворительных фондов.

Если прибыль выражается в абсолютной сумме, то рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства. Предприятие рентабельно, если сумма выручки от реализации достаточны не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли.

Основополагающий принцип рыночной экономики обеспечение самоокупаемости. Это означает, что доходы должны обеспечить покрытие всех расходов, включая расходы на оплату труда и получение прибыли, достаточной для производственного и социального развития.

Анализ прибыли и рентабельности представляет собой заключительную часть анализа хозяйственной деятельности торговых организаций. Основными задачами анализа прибыли и рентабельности торговых предприятий и организаций являются: динамика прибыли за ряд лет; выявление причин и факторов, оказавших влияние на выполнение плана прибыли; анализ каждого из основных факторов в отдельности и т.д.

Анализ прибыли и рентабельности проводят с целью получения сложившейся ситуации на предприятии и разработки мероприятий и предложений по улучшению хозяйственной деятельности и повышению прибыли и рентабельности.

Таблица 6. Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО "Балтик Клуб Отель"

Наименование показателя	Единицы измерения	2012	2013	Изменения
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	290 344	297 427	7 083	102
Себестоимость	тыс. руб.	132 710	136 818	4 108	103
Стоимость основных фондов	тыс. руб.	550 300	553 725	3 425	100,6
Численность работающих	Чел.	181	173	8	96
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	42 720	44 932	2 212	105
Прибыль от реализации (с.1 - с.2)	тыс. руб.	157 634	160 609	2 972	102
Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100	%	118	117	-1	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х 100%	%	54	53,9	0,1	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	1604	1719	115	107
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	0,53	0,54	0,01	98
Фондоемкость (с.3/с.1)	Руб./руб.	1,89	1,86	-0,03	102
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел.	236	259	23	109
Валовый доход	Тыс. руб.	161 884	165 149	3 265	102
Налог на прибыль (УСН)	Тыс. руб.	17 420	17 845	- 425	102
Чистая прибыль	Тыс. руб.	140 214	142 764	2 550	102

Прибыль от реализации = Доходы - Расходы

Прибыль от реализации (2013 год) = 297427 - 136818 = 160609

Прибыль от реализации (2012 год) = 290344 - 132710 = 157634

Выручка предприятия выросла 2% по сравнению с предыдущим годом, но темп ее роста по сравнению с темпом роста себестоимости меньше, что говорит о том, что организация не развивается. При дальнейшем сохранении политики развития, организацию может ждать банкротство.

Рентабельность производства = Прибыль от реализации / себестоимость*100%

R производства 2012 год = 157634 / 132710 * 100% = 118%

Это говорит о том, что гостиница в 2012 году получила прибыль в 118% при затратах в 132710 тыс. рублей

R производства 2013 год = 160609 / 136818 *100% = 117%

Эти расчёты показывают почти полное отсутствие динамики изменения рентабельности как производства так и продаж(54% и 53,9%). Это происходит из-за того, что организация при стабильном доходе боится экспериментировать и не развивается, экстраполируя свои экономические планы из года в год, слегка увеличивая расходы на рекламу и совсем незначительно на фонд оплаты труда.

Также произошло незначительное сокращение штата сотрудников, что косвенным образом повлияло на увеличение фонда оплаты труда на 5%. Прибыль от реализации по сравнению с предыдущим годом составила около 3 млн. рублей, что составило 2% прироста. Производительность труда возросла на 7%. Показатель средней заработной платы вырос на 9%.

Существует необходимость в разработке новых проектов по увеличению темпа роста выручки.

2.7 Анализ конкурентных преимуществ ООО "Балтик Клуб Отель"

Современная гостиница должна предлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. В условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те гостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.

Отель "Ambassador" один из первых полностью российских гостиничных проектов в Петербурге, построенных в постперестроечное время.

Большая часть крупных гостиниц города создавалась иностранцами или с привлечением западного капитала. Создатели отеля "Ambassador" опирались на международный опыт в индустрии гостеприимства, нанимая специалистов, получивших образование или работавших в западных гостиничных структурах, но действовали только собственными силами.

Нужно заметить, что в Санкт-Петербурге, как в самом посещаемом туристами городе в России, существует довольно серьёзная конкуренция среди отелей. Причем конкуренция существует на всех уровнях, будь то маленькие хостелы в или крупные гостиничные комплексы.

Поиск и анализ информации о ближайших конкурентах помогает организации разрабатывать свои уникальные услуги, чтобы не происходило повторения.

Для анализа ближайших конкурентов составлена таблица 7. В ней представлена сравнительная характеристика отелей - конкурентов по различным критериям.

Таблица 7. Сравнительная характеристика отелей - конкурентов

Параметр сравнения	Отель
	"Новотель"	"Петро Палас Отель"	"Нептун"	"Ambassador"
1	2	3	4	5
Категория Гостиницы	****	****	****	****
Количество номеров	233	193	150	251
Минимальная стоимость номера	3600 руб.	3600 руб.	3200 руб.	5300 руб.
Возможность курение в номерах	Запрещено	В определенных номерах	Только в некоторых номерах	В большинстве номеров
Рестораны и бары	1 ресторан, 1 бар	1 ресторан, 1 бар	1 ресторан, 3 бара	2 ресторан, 2 бара
Конференц-залы, вместимость	7 залов до 100 человек	1 зал на 100 человек	5 залов до 100 человек	6 залов до 150 человек
Wi-Fi	120 руб./час	Бесплатно	100 руб./час	Бесплатно
Наличие какой-либо уникальной услуги	Нет	Нет	Нет	Нет

По номерному фонду отель Ambassador занимает лидирующее положение, а открытая стоимость номера значительно отличается в большую сторону от стоимости номеров отелей - конкурентов. Условия для проведения банкетных и конференционных мероприятий относительно схожи.

Из сравнительной характеристики видно, что у основных отелей - конкурентов преобладает количество номеров для некурящих.

Ни у одного из представленных отелей нет какой-либо индивидуальной услуги.

Отель "Ambassador" является единственным жилым знанием, на котором расположена сертифицированная вертолетная площадка. Сейчас подготовка и разрешение на полеты в Санкт-Петербурге занимают значительную часть времени и возможно в будущем площадку можно будет использовать по назначению для приема VIP - гостей. А в данный момент она является отличной возможностью для гостей нашего отеля насладится панорамой всего города.

На сайте отеля в течение года проводился опрос, нацеленный на выявления интереса гостей к новой услуге, которая может быть разработана в нашем отеле. Вопрос звучал так: "Интересна ли для Вас услуга обзорной экскурсии в отеле?" Ответ можно было выбрать из трех вариантов: "да", "нет", "затрудняюсь ответить". Проанализируем полученные результаты, отображенные в виде диаграммы на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты опроса

Ответили на вопрос 457 человек. Положительный ответ составил 76%, отрицательный 22% и затруднились с ответом только 2 процента людей, принявших участие в опросе. Очевидно, что данная услуга очень заинтересовала потенциальных потребителей.

Чтобы использовать эту возможность, нужно разработать мероприятие, которое будет обеспечивать безопасность гостей при проведении экскурсий на площадку.

Так же в течение полугода с апреля по сентября сотрудники отдела бронирования и службы приема и размещения, во главе с коммерческим отделом вели статистику пожеланий гостей по выбору номера: для курящих или некурящих.

Было обработано 576 мнений и пожеланий гостей о комфорте проживания ввиду наличия или отсутствия номеров для курящих и некурящих.

Результаты исследования занесены в таблицу 8

Таблица 8. Статистика выбора вида номера на 2013 год

Пожелания (%)	Месяцы
	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь
Для курящих	32	25	22	21	19	20
Для некурящих	68	75	78	79	91	80

Данные по этому исследованию отображены на рисунке 3.

Рис 3. Статистика выбора вида номера на 2013 год

Результаты исследования показали, что в среднем 79% гостей предпочитают останавливаться в номерах для некурящих и только 21% в номерах где курить можно.

В таблице 9 отображены количественные данные номеров для курящих и некурящих в соответствии для разных категорий номеров.

Таблица 9. Распределение номеров для курящих/некурящих по категориям

Категории номеров	Для курящих (шт.)	Для некурящих (шт.)
Economy	24	12
Standard	128	50
Superior	12	4
Studio	5	1
Demi-suite	3	1
Suite	4	5
Apartments	-	2
Итого	176	75

В соответствии с таблицей 2.7 в отеле только 75 номеров для некурящих, что составляет примерно 29% из общего числа номеров различных категорий.

Таким образом, существует явное несоответствие между тем, что гости хотят приобрести и тем, что отель может предложить.

2.8 Анализ качества услуг ООО "Балтик Клуб Отель"

Для удобства анализа потребительской удовлетворенности гостей отеля в феврале-марте 2013г. построим карту профилей (рисунок 4)

Как видно из графика, самыми уязвимыми элементами являются: работа службы приема и обслуживания (такие элементы, как "быстрота размещения", "внимательность портье" и "внимательность подносчиков"), "оперативность работы сотрудников" и "работа ресторанов, баров". Исходя из графика, можно решить, что элемент "легкость бронирования" также не удовлетворяет ожидания гостей, но, согласно данным приложения 4 71,4% опрошенных оценивают данный элемент как "отлично" или "хорошо", остальные 28,6% опрошенных воздержались от оценки данного элемента. Так как в гостинице "Амбассадор" весьма часты заезды групп туристов, бронированием номеров для которых занимаются турфирмы (сами туристы не участвуют в этом процессе), то можно с большой долей вероятности предположить, что воздержавшиеся от ответа принадлежали как раз к категории групповых туристов.

Рисунок 4. График потребительской удовлетворённости

Для расчета влияния данных показателей качества на доход фирмы рассмотрим результаты опроса гостей за сентябрь и ноябрь 2013 года (приложение Г), а также структуру общего дохода и загрузки предприятия за 2013 год (таблица 10).

Таблица 10. Структура загрузки отеля Амбассадор

Период	Загрузка отеля	Общий доход
Янв.13	35,38%	16 097 382
фев.13	60,39%	23 827 864
мар.13	50,42%	21 365 657
апр.13	39,97%	25 153 808
май.13	74,81%	31 018 295
июн.13	83,23%	42 846 911
июл.13	70,11%	40 315 794
авг.13	65,33%	35 771 875
сен.13	73,39%	41 081 200
окт.13	65,02%	26 892 413
ноя.13	55,86%	25 277 62
дек.13	29,43%	18 922 018
ИТОГО	58,61%	297 427 859

Итак, чтобы проанализировать влияние элементов качества на доход гостиницы, необходимо найти долю каждого элемента в изменении общего дохода. В силу отсутствия других данных для анализа будем считать, что величина дохода зависит только от уровня загрузки и коэффициента удовлетворенности потребителя (CSI - Customer Satisfaction Index).

Vдохода = Vзагрузки * CSI

Для этого найдем соотношение величин загрузки за сентябрь и ноябрь 2013 года:

55,86%/73,39%=76,11%

73,39%/55,86%=131,78%

Приведем уровни общего дохода за сентябрь и ноябрь 2013 года к общему виду:

25277642*131,38%=28598618,61 руб. (предполагаемый уровень дохода в ноябре при загрузке, как в сентябре, но при другом уровне CSI).

Теперь найдем изменение дохода вследствие изменения уровня CSI:

41081200-28598618,61=12482581,39 (изменение дохода при загрузке 73,39%, вследствие понижения общего уровня качества).

Рассчитаем долю каждого из найденных нами слабых элементов обслуживания. Для этого необходимо рассчитать изменение уровня CSI для каждого элемента:

"Быстрота размещения"

сентябрь: (81,8%*4+9,1*3)/4=88,625%

ноябрь: (67,54%*4+15,32%*3+1,81%*2+1,11%*1)/4=80,2125%

изменение составило -8,4125%

"Внимание портье"

сентябрь: исходя из данных приложения Г, гости были либо полностью удовлетворены качеством данного элемента, либо воздержались от ответа, поэтому будем считать данный показатель равным 100%

ноябрь: (59,59% * 4 + 15,65% * 3 + 5,38% * 2 + 3,41% * 1) / 4 = 74,87%

изменение составило -25,13%

"Оперативность персонала"

сентябрь: исходя из данных приложения Г, гости были либо полностью удовлетворены качеством данного элемента, либо воздержались от ответа, поэтому будем считать данный показатель равным 100%

ноябрь: (66,16%*4+15,17%*3+1,64%*2+1,76%*1)/4=78,8%

изменение составило -21,2

Таблица 11. Анализ CSI по элементам

Элемент качества	CSI, %	Изменение, %
	сен.13	ноя.13
Быстрота размещения	88,6	80,2	-8,42
Внимание портье	100	74,9	-25,13
Оперативность персонала	100	78,8	-21,2

Остальные показатели рассчитать невозможно ввиду отсутствия в результатах анкетирования данных для сравнения

Далее, рассчитаем долю каждого показателя в изменении общего дохода. Для этого воспользуемся удельным весом каждого элемента (столбец II таблицы приложения Б):

Удельный вес каждого из этих элементов равен 6,11%, следовательно, доля каждого из них в изменении общего дохода составит

12482581,39*6,11%=762685,72 руб.

Рассчитаем, сколько приходится на один процент каждого элемента:

"Быстрота размещения"

762685,72*8,41%=64141,87 руб.

Учтем изменение уровня загрузки:

64141,87*76,11%=48818,38 руб.

"Внимание портье"

762685,72*25,13%=191662,92 руб.

191662,92 *76,11%=145874,65 руб.

"Оперативность персонала"

762685,72*21,2%=161689,37 руб.

161689,37*76,11%=123061,78 руб.

Таблица 12. Изменение прироста дохода по элементам

Элемент качества	Прирост дохода на 1% CSI в месяц, руб.
Быстрота размещения	48818,38
Внимание портье	145874,65
Оперативность персонала	123061,78

Выводы по аналитической части:

В ходе анализа конкурентных преимуществ и анализа качества услуг, мною были выявлены три проблемы, для которых требуется разработка мероприятий.

1. Первая проблема - это отсутствие зон для курения в общественных местах отеля и недостаточное количество номеров для некурящих. В соответствии с таблицей 2.3.3 спрос на номера для некурящих намного больше, чем на номера для курящих и составляет 79% и 21% соответственно. В отеле только 75 номеров для некурящих, в соответствии с таблицей 8. Для решения данной проблемы предлагаю разработать мероприятие по увеличению количества номеров для некурящих.

2. Следующее мероприятие должно быть направлено на создание новой уникальной услуги для всех гостей отеля - это организация обзорных экскурсий с вертолетной площадки отеля.

В соответствии с данными опроса, отображенными на рисунке 2.3, в котором принял участие 457 человек, предлагаемая новая услуга будет востребована среди клиентов. Мероприятие совмещено с организацией питания на верхней точке здания отеля, откуда открывается вид на весь город. туризм гостеприимство гостиничный обслуживание

3. Ввиду наличия данных анализа потребительской удовлетворенности гостей только для трех показателей (относящихся в основном к работе службы приема), является целесообразным пригласить специалистов для проведения тренинга персонала. Возможно, также провести тренинг силами самой компании, но данный вариант не принесет достаточного эффекта в силу отсутствия у топ-менеджеров знаний именно по обучению персонала. Профессиональные тренеры имеют достаточную квалификацию и проверенные методики обучения.

3. Проектная часть

3.1 Дерево целей проекта

В ходе анализа деятельности ООО "Балтик Клуб Отель" в аналитической части было установлено, что существуют три проблемы в отеле "Ambassador".

Решение данных проблем отображено в дереве целей на рисунке 5.

Рисунок 5. Дерево целей проекта.

3.2 Характеристика мероприятий

3.2.1 Характеристика проектного мероприятия №1: "Увеличение количества номеров для некурящих"

В наше время существует тенденция развития общества, свободного от курения. Правительство начало антитабачную кампанию, одной из задач которой более жесткое ограничение курения в общественных местах.

На основе государственного финансирования в отеле "Ambassador" будут построены две комнаты для курения. Одна будет расположена на первом этаже в холле, а другая на девятом этаже в ресторане.

Также нужно закупить соответствующие предупреждающие таблички о запрете курения в общественных зонах отеля. Таблички следует расположить в лобби-баре, вестибюле, на стойке приема и размещения гостей на первом этаже и в баре, ресторане и конференц - зоне на девятом этаже. Для номеров следует изготовить информационные брошюры, с использованием фирменного стиля отеля, о местах курения в отеле.

При проведении данного мероприятий наиболее затратным этапом станет проведение ремонтных работ по увеличению количества номеров для некурящих, за счет числа номеров для курящих. Чтобы нейтрализовать запах от курения в номерах необходимо провести косметический ремонт, который будет заключатся в покраске стен и побелке потолка, также, по мере необходимости, замене обивки мебели.

Принято решение переделать 159 номеров. При ремонтных работах не необходимо выводить по два-три номера по очереди из продаж. Сроки проведения работ с 1 декабря по 31 апреля, именно в этот период загрузка отеля позволяет осуществлять ремонт, без ущерба выручке.

Данные работы будут осуществлены собственным отделом РВС, поэтому затрат на наемных работников не будет.

Таблички и информационные брошюры будут изготовлены на заказ силами компетентного в данном вопросе предприятия. Материалы для проведения ремонта будут приобретены на оптовой строительной базе.

Прогнозируемый эффект от данного мероприятия - это увеличение потока туристов, предпочитающих комфортные непрокуреные номера. Следствием увеличения количества туристов будет рост прогнозируемой прибыли. Также эффектом от мероприятия можно считать подтверждение отелем имиджа организации, которая прислушивается к своим клиентам.

В таблице 13 отображены единовременные и текущие затраты по первому мероприятию.

Таблица 13. Затраты по мероприятию "Увеличение количества номеров для некурящих"

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Закупка предупреждающих табличек	2,5
Создание дизайна информационных брошюр	3
Печать брошюр	2
Расходные материалы на ремонт	390
Текущие затраты
Фильтры для очистителей воздуха в курительных комнатах	10
Итого затрат	407,5

3.2.2 Характеристика проектного мероприятия №2:"Проведение тренингов среди персонала гостиницы"

Ввиду наличия данных только для трех показателей (относящихся в основном к работе службы приема), является целесообразным пригласить специалистов для проведения тренинга персонала.

Возможно также провести тренинг силами самой компании, но данный вариант не принесет достаточного эффекта в силу отсутствия у топ-менеджеров знаний именно по обучению персонала. Профессиональные тренеры имеют достаточную квалификацию и проверенные методики обучения.

Нами предложена тренинговая компания "Школа гостеприимства". Ниже приведены в таблице 14 приведены этапы по программе обучения администраторов службы приема, предложенной данным предприятием.

Таблица 14. Этапы проведения тренинга

Этап	Сущность этапа	Описание этапа
1 этап	1.Определение целей и критериев для проведения тренинга.	1. Перед обучением совместно с руководителем вырабатываются критерии, по которым будет вестись оценка, на которые будет опираться обучение персонала.
	2. Проверка работы гостиницы по методу "Тайный гость".	2. Проводится первичная диагностика уровня обслуживания: сильные стороны, которые нужно использовать и развивать для привлечения новых и удержания постоянных посетителей, а также выявление зон развития и путей исправления текущей ситуации.
	3.Предоставление детального отчета о работе гостиницы руководству.	3. Разрабатывается индивидуальная программа обучения, адаптированная под конкретные задачи гостиницы.
2 этап	1. Проведение тренинга для сотрудников гостиницы.	1. Обучение проходит на простых схемах и примерах, языком понятным персоналу, что улучшает усвоение новых знаний и помогает быстрейшему использованию в работе. Тренинг характеризуется активным участием всех обучающихся, проигрыванием в ролевых играх самых сложных ситуаций в будничной работе персонала.
	2. Разработка мер по преодолению недостатков в работе гостиницы.	2. Разработка мер и консультирование возникающим в ходе обучения вопросам, направленное на улучшение работы отеля.
3 этап	1. Помощь во внедрении мер по преодолению недостатков в работе гостиницы.	1. Ведется консультирование по всем, возникающим в ходе обучения вопросам, направленное на улучшение работы отеля
	2.Проведение оценки результатов обучения	2. Осуществляется итоговая диагностика, показывающая эффективность обучения, хотя первые результаты можно ощутить в поведении персонала и в выручке уже на следующий день после проведения программы.
	3.Выдача сертификатов	3. Каждому участнику выдается сертификат установленного образца, в котором указаны тема и продолжительность обучения.
	4.Анализ эффективности проведения тренинга.	4. Проверка работы персонала по методу "Тайного гостя" после проведения обучения.

График проведения тренинга рассматривается индивидуально в зависимости от рабочих смен в той или иной службе и при согласовании с начальством.

Условия и стоимость проведения тренинга:

- При подготовке программы обучения учитываются все рекомендации Заказчика, особенности компании, характеристики обслуживания.

- Стоимость одного дня обучения (8 часов) для 1-го сотрудника - 1100 руб.

- Стоимость одного дня обучения (8 часов) для группы от 5 до 8 человек - 4000 рублей.

Тренинговый пакет включает:

1. Сбор данных для проведения обучения.

2. Проведение анализа работы персонала другой службы (ресторанной, обслуживания номеров).

3. Проведение тренинга по согласованному плану (количество участников, время, место).

4. Предоставление раздаточного материала участникам.

5. Проведение итогового тестирования, анкетирования для оценки результатов обучения.

6. Через месяц после проведения обучения - контрольную проверку для оценки результатов тренингов.

7. Предоставление руководству всех необходимых инструментов для последующей самостоятельной работы.

Теперь проанализируем затраты, связанные с реализацией предложенных мероприятий и постараемся оценить их эффективность. Однако это достаточно тяжело сделать, так как данные мероприятия не дают моментального результата. Мы не можем рассчитать и определить их эффективность к определенному сроку, так как мероприятия, связанные с совершенствованием подбора и адаптацией персонала имеют больше теоретический, психологический характер, но в итоге приводят к улучшению качества обслуживания и увеличению продаж предоставляемых услуг. А это, в свою очередь, приводит к росту прибыли и улучшению имиджа организации, который немаловажен для успешного ведения бизнеса в условиях серьёзной конкуренции среди отелей Санкт-Петербурга. . А это, в свою очередь, приводит к росту прибыли и улучшению имиджа организации, который немаловажен для успешного ведения бизнеса в условиях серьёзной конкуренции среди отелей Санкт-Петербурга.

Допустим, за период до следующего сезона будет проведено три предложенных тренинга: два для групп из 7 сотрудников и один для группы из 6 сотрудников, каждый тренинг стоимостью в 4000.

Таблица 15. Затраты по мероприятию "Проведение тренингов среди персонала"

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Проведение тренинга 1	4
Проведение тренинга 2	4
Проведение тренинга 3	4
Проведение тренинга 4	4
Текущие затраты
-	0
Итого затрат	16

3.2.3 Характеристика проектного мероприятия №3:"Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Данное мероприятие позволит создать новую уникальную услугу для привлечения гостей в отель.

Для того, чтобы воплотить данную идею в жизнь сначала нужно согласовать этот проект с главным инженером отеля, которых является ответственным за техническую сторону работы отеля.

Подъем на вертолетную площадку будет осуществляться через девятый этаж, после чего гости поднимаются непосредственно на вертолетную площадку по лестнице. В данный момент эта лестница представляет собой металлическую конструкцию, которая не достаточно удобна и безопасна для предполагаемо частого подъема людей. Ступени лестницы следует покрыть плотным ковром и установить дополнительные поручни. За периллами площадки необходимо установить защитные перекрытия, для предотвращения падений с высоты.

Проведение экскурсии предполагается в сопровождении сотрудника. Им станет менеджер ресторана, поскольку его рабочее место находится в непосредственной близости.

Материалы для мероприятия будут изготовлены на заказ финской компанией "KONE", которая уже изготовляла для гостиницы лифты и большой стеклянный дверной комплекс на главном входе. Монтаж ковров и перекрытий будет производиться силами собственной инженерной службы, поэтому не предполагает затрат.

За саму возможность посмотреть на панораму города отель не будет взимать плату, но для того чтобы иметь максимальную отдачу с данного проекта необходимо совместить предоставление данной бесплатной услуги с сопутствующими платными. А именно на летний период будут установлены несколько столиков и барная стойка, где гости могут пообедать или провести романтический ужин по меню из ресторана, наслаждаясь видом города. Необходимости дополнительной закупки столов нет.

Информацию о предоставлении данной уникальной услуги нужно разместить на сайте отеля, а также на созданных страничках в социальных сетях на русском и английском языках.

Эффектом от данного мероприятия будет большой спрос на возможность увидеть шикарную панораму города с одной из самых высоких точек района. Также возможность провести незабываемый ужин в лучах заходящего солнца привлечет не только туристов, но и жителей города. Всё это прямым образом повлияет на увеличение потока проживающих и посетителей ресторана. Что в итоге положительно скажется на прибыли и имидже организации.

В таблице 16 представлены затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 16. Затраты по мероприятию "Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Покупка ковра для лестницы	12
Покупка материалов	45
Монтаж защитных перекрытий	0
Текущие затраты
-	0
Итого затрат	57

3.3 Оценка эффективности проекта мероприятий

3.3.1 Оценка эффективности проектного мероприятия №1

При прогнозировании эффективности первого мероприятия используется нормативный подход. Предполагается увеличить выручку организации на 4 %.

Оценить эффективность первого мероприятия, можно проанализировав показатели в таблице 17.

Таблица 17. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №1"Увеличение количества номеров для некурящих"

Наименование показателя	Единицы измерения	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	297 427	309 324	11 897	104
Себестоимость	Тыс. руб.	136 818	137 492	674	100,5
Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	553 725	553 735	10	0,0002
Численность работающих	Чел.	173	173	0	100
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	44 932	44 932	0	100
Прибыль от реализации(с.1 - с.2)	Тыс. руб.	160 609	171 832	11 223	106
Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100	%	117	127	10	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100	%	53,9	55	1,1	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	1 719	1 788	69	104
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	0,54	0,56	0,02	103
Фондоемкость (с.3/с.1)	Руб./руб.	1,86	1,79	-0,07	96
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб.	259	259	0	100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения первого мероприятия.

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 309 324тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение фильтров, ремонтные работы) =10 тыс. руб. +397,5 тыс. руб.=407,5тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%):

129 938+10*0,12+397,5=130 337 тыс. руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации: 309 324:297 427=1,04;

- планируемые переменные затраты = 6 880*1,04=7 155 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 130 337+7 155=137 492 тыс. руб.

3.3.2 Оценка эффективности проектного мероприятия №2

Как уже говорилось выше, невозможно быстро проследить эффективность проведения данных мероприятий, но мы допустим, что с проведением тренинга для повышения качества предоставляемого сервиса у службы приема отеля "Ambassador" вырос как минимум на 5% уровень каждого из трех элементов, повысились продажи номеров и, как следствие, увеличилась выручка.

Рассмотрим технико-экономические показатели эффективности второго мероприятия в таблице 18.

Таблица 18. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №2 "Проведение тренингов среди персонала гостиницы"

Наименование показателя	Единицы измерения	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	297 427	312 298	14 871	105
Себестоимость	Тыс. руб.	136 818	137 203	385	101
Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	553 725	553 725	0	100
Численность работающих	Чел.	173	173	0	100
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	44 932	44 932	0	100
Прибыль от реализации (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	160 609	175095	14486	109
Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100	%	117	127	10	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100	%	53,9	56	2,1	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	1 719	1805	52	105
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	0,54	0,56	0, 02	103
Фондоемкость (с.3/с.1)	Руб./руб.	1,86	1,77	-0,09	95
Средняя заработная плата(с.5/с.4)	Тыс. руб.	259	259	0	100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения второго мероприятия.

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации 312 298 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия =16 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты возрастают на сумму стоимости услуги тренинговой компании

129 938+16=129 979 тыс. руб.;

- планируемый индекс выручки от реализации: 312 298:297 427=1,05;

- планируемые переменные затраты = 6 880*1,05=7 224 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 129 979+7 224=137 203 тыс. руб.

3.3.3 Оценка эффективности проектного мероприятия №3

При прогнозировании эффективности третьего мероприятия также используется нормативный подход. Предполагается увеличить выручку организации на 5%.

Оценить эффективность третьего мероприятия, можно проанализировав показатели в таблице 19.

Таблица 19. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №3"Проведение обзорных экскурсий на вертолетной площадке отеля"

Наименование показателя	Единицы измерения	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	297 427	312 298	14 871	105
Себестоимость	Тыс. руб.	136 818	137 169	351	100,3
Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	553 725	553 782	57	100,01
Численность работающих	Чел.	173	173	0	100
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	44 932	44 932	0	100
Прибыль от реализации (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	160 609	175 129	14 520	109
Рентабельность производства (с.6/с.2)х 100	%	117	127	10	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100	%	53,9	56,1	2,2	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	1 719	1 805	86	105
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	0,54	0,56	0,02	103
Фондоемкость (с.3/с.1)	Руб./руб.	1,86	1,77	-0,09	95
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб.	259	259	0	100

Расчеты изменения себестоимости после внедрения третьего мероприятия.

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменения постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные

Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия * индекс роста выручки от реализации.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 129 938 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 6 880 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 297 427 тыс. руб.