Совершенствование методов управления конфликтами на туристическом предприятии "Марты-тур"

Специалист по визовой поддержке (агент по туризму) относится к категории специалистов. Действует на основании «Должностных обязанностей агента по туризму».

На должность специалиста по продаже турпродукта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы либо среднее специальное образование и стаж работы в туристической области не менее 1 года.

Специалист по визовой поддержке:

консультирует клиентов по всем вопросам, касающимся необходимых правил, порядка и условий приобретения виз (документы, необходимые для бронирования тура, необходимые документы на следующих совместно несовершеннолетних детей; порядок и сроки изготовления виз), а также по вопросам характеристик предоставляемых турпродуктов (описание страны временного пребывания);

проверяет соответствие паспорта клиента требованиям, предъявляемым консульскими службами для получения визы, а также требованиям служб пограничного контроля для прохождения границы;

заключает договоры с клиентами на реализацию турпродукта;

исполняет курьерские функции для оформления и получения виз в консульствах;

контролирует своевременное поступление оплат за реализованные туры;

обеспечивает туриста полным пакетом документов;

специалист по въездному и выездному туризму относится к категории руководителей и действуют на основании «Должностной инструкции специалиста по формированию туристического продукта».

Специалист по формированию турпродукта осуществляет подбор справочных и рабочих материалов, организует сбор и обработку информации по туризму, разрабатывает концепцию и программу тура, осуществляет поиск организаций гостиничной сферы, организаций-перевозчиков, организаций общественного питания, экскурсионных бюро, страховых организаций, туроператоров по приему туристов, принимает и обрабатывает заявки, определяет стоимость и цену турпакета, принимает участие в проведении рекламных кампаний и выставок, ведет статистику организованных групп, при необходимости выполняет функции руководителя туристических групп15,с.178.

Вне зависимости занимаемой должности каждый работник предприятия отвечает на телефонные звонки, преподносит информацию туристам о продукте и фирме, проводит инструктаж клиентов, оформляет полный пакет документов.

В конце каждого рабочего дня специалист передает бухгалтеру - кассиру для последующего хранения экземпляры договоров, ваучеров по каждой оплаченной броне.

Специалист также изучает причины направления клиентами жалоб и претензий к качеству туристского продукта, готовит ответы на них, разрабатывает и проводит мероприятия по устранению недостатков в обслуживании туристов. Кроме того, специалист готовит отчеты о реализованных турах, используя информационную систему учета, принятую в компании.

На предприятии «Марты-тур» работает главный бухгалтер, деятельность которого регламентируется «Должностной инструкцией. Главный бухгалтер».

Обязанности бухгалтера:

осуществлять организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику;

организовать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения и производства, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

обеспечивать составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

вести учет кассовых и фактических расходов;

составлять ежемесячные, квартальные, годовые отчеты:

составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг);

производить начисление и перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, других выплат и платежей;

составлять тарификационные списки с полным расчетом фонда оплаты труда, корректирует тарификацию в связи с изменением условий оплаты труда15,с.201.

В деятельности предприятия выделяют 4 функции управления:

1) планирование процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия;

2) организация создание реальных условий для достижения запланированных целей;

3) мотивация процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающих их эффективно трудиться для достижения поставленных целей;

4) контроль процесс соизмерения фактических достигнутых результатов с запланированными.

Основной целью планирования является определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития предприятия. Так как предприятие небольшое, то планирование осуществляется краткосрочное (на один сезон), долгосрочные планы не составляются. При планировании используется информация о состоянии рынка, о спросе на продукт. При сборе информации и составлении планов и прогнозов фирма не прибегает к помощи профессионалов, а используются собственные силы. Планированием занимаются директор и главный бухгалтер.

Организация заключается в работе руководителя по обеспечению деятельности предприятия в соответствии с его целями и планами. Выбранная организационная структура влияет на достижение поставленных целей. УП «Марты-тур» использует линейную структуру управления, главными преимуществами которой является принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы, а также принцип обеспечения четкости и оперативности исполнения. Однако данная организационная структура предъявляет высокие требования к руководителю и трудно приспосабливается к новым целям и задачам16,с.234.

Еще одним из важнейших элементов в процессе управления предприятием является мотивация. УП «Марты-тур» в своей деятельности использует материальные и нематериальные стимулы. К материальным относятся премии и бонусы, а также штрафы. Из нематериальных на предприятии используются социальные (возможность участия в принятии решений, наделение дополнительными полномочиями), моральные (похвала и критика) и социально-психологические стимулы (благоприятная социальная обстановка и климат).

По окончании сезона проводится сопоставление достигнутых результатов с запланированными и делаются определенные выводы на следующий период.

На предприятии используются два метода управления: организационно-административный и экономический. Не особо широко используется приказ, наиболее часто - беседа, совет, высказывание пожеланий - в силу небольшого размера фирмы. Экономический метод основан на материальном стимулировании работников. Данный метод подразумевает использование системы поощрений и наказаний16,с.251.

Среди методов менеджмента, используемых компанией, является хозяйственный расчёт. Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия. Также на предприятии осуществляется нормирование труда, инструктаж работников.

Управление персоналом организации - это совокупность различных видов деятельности, обеспечивающих формирование кадрового потенциала организации, его эффективное использование и дальнейшее развитие. Подбором и управлением персоналом занимается заместитель директора согласно его должностным обязанностям. Таким образом, заместитель директора:

организовывает проведение исследований, разработки комплекса программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации, рационального использования кадрового потенциала;

организует и планирует комплекс мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

стимулирует и развивает формы участия работников в управлении;

создает социальные гарантии, условия для здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

Сотрудники фирмы имеют 5-дневную рабочую неделю при 7-часовом рабочем дне без обеденного перерыва в низкий сезон; 6-дневную рабочую неделю при 9-часовом рабочем дне, без обеденного перерыва в высокий сезон.

Рабочие места менеджеров оснащены компьютерами и всем необходимым для работы оборудованием (ксерокс, принтер, калькулятор) и канцелярскими принадлежностями.

Принятие управленческого решения - это творческий процесс. Он состоит из следующих этапов:

анализ ситуации,

определение проблемы,

определение критериев выбора,

разработка альтернатив,

выбор лучшей альтернативы,

согласование решений,

реализация и контроль15,с.345.

На предприятии «Марты-тур» управленческие решения принимает преимущественно директор, который достаточно часто делегирует полномочия сотрудникам предприятия. Управленческие решения, которые связаны с финансовыми вопросами, а также с открытием новых направлений, принимаются исключительно на высшем уровне управления - директором. Прежде чем принять конкретное управленческое решение, директор обрабатывает и анализирует информацию, согласовывает вопросы с главным бухгалтером. Контроль за выполнением этапов и сроков принятых решений осуществляется директором.

Стиль руководства, сложившийся на предприятии можно охарактеризовать как сочетание демократического и либерального стиля, что способствует здоровой психологической обстановке в коллективе и реализации творческого потенциала15,с.429.

Экономическая характеристика ТЧУП «Марты-тур»

Целью создания предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов учредителя предприятия и его работников, поддержание постоянной платежеспособности и ликвидности предприятия, повышение и укрепление конкурентоспособности, а также создание благоприятной организационной культуры предприятия. В соответствии со ст. 6 Закона Республики Беларусь от 25.06.2001 г. № 42-3 « О внесении изменений и дополнений в Закон РБ «О бухгалтерском учёте и отчётности», п. 5 Положения о бухгалтерском учёте, была проведена инвентаризация всех статей бухгалтерского баланса.

В ТЧУП «Марты-тур» на 01.01.2011 г. числилось основных средств на сумму 34 млн. р.

Выручка от реализации товаров, работ и услуг составила 116 млн. р.

Себестоимость реализованных товаров, работ и услуг - 96 млн. р.

Затраты на оказание туристических и транспортных услуг - 105 млн. р. В разрезе статей:

- Материальные затраты - 29 млн. р. или 28 %.

- Затраты на оплату труда - 18 млн. р. или 17 %.

- Отчисления на материальные нужды - 6 млн. р. или 5,7 %.

- Услуги сторонних организаций - 34 млн. р. или 32 %.

- Износ - 8 млн. р. или 7,6 %.

- Прочие затраты - 10 млн. р. или 9,5 %.

Для пополнения оборотных средств взят кредит в сумме 17 млн. р.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 г. составила 6 человек.

Кредиторская задолженность по оплате труда на конец года составила 1 млн. р.

Нераспределенный убыток по состоянию на 01.01.2011 г. - 7 млн. р.

Внеоборотные активы предприятия в 2010 г. составляли 34 млн. р.

Оборотные активы = 6 млн. р.

Краткосрочные обязательства предприятия уменьшились за 2010 г. с 17 млн. р. до 16 млн. р.

Краткосрочная кредиторская задолженность уменьшилась по сравнению с предыдущим периодом на 5 млн. р. в том числе:

- Перед поставщиками и подрядчиками - на 6 млн. р.

- По расчетам с персоналом по оплате труда - осталась прежней.

По данным отчета о прибылях и убытках проанализируем показатели доходов и расходов предприятия на период 2010 года (таблица 2).



Таблица 2 - Анализ доходов и расходов ЧТУП «Марты-тур» (млн. р.)

Наименование показателей	Величина 2009 г.	Величина 2010 г.	Абсолютные изменения, (+,-)	Относитель- ные изменения, %
I Доходы и расходы по видам деятельности
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	126,0	116,0	- 10,0	92,1
Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации	20,0	16,0	- 4,0	80,0
Выручка от реализации товаров, работ, услуг (за вычетом налогов)	106,0	100,0	- 6,0	94,3
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	100,0	96,0	- 4,0	96,0
Прибыль от реализации товаров, работ, услуг	6,0	4,0	- 2,0	66,7
II Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	2,0	13,0	11,0	650,0
Внереализационные расходы	4,0	16,0	12,0	400,0
Убыток от внереализационных доходов и расходов	- 2,0	- 3,0	- 1,0	150,0
Прибыль до налогообложения	4,0	1,0	- 3,0	25,0
Налог на прибыль	1,0	-	-	-
Прочие расходы и платежи из прибыли	4,0	3,0	- 1,0	75,0
Чистая прибыль (Убыток)	- 1,0	- 2,0	- 1,0	200,0

Примечание - Источник: Собственная разработка на основе данных туристического предприятия

Анализ данных таблицы 2 показывает, что деятельность предприятия «Марты-тур» является убыточной. Убыток составил 2 млн. р. в 2010 г., по сравнению с 2009 г. данный показатель увеличился в 2 раза, за счет уменьшения прибыли от реализации услуг на 33,3 % или на 2 млн. р. и увеличения убытка от внереализационных доходов и расходов на 50 % или на 1 млн. р. В 2010 г. предприятия понесло следующие внереализационные расходы: штрафы, пени, неустойки в размере 13 млн. р.; отрицательные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте - 2 млн. р.; прочие расходы - 1 млн. р. Внереализационные доходы: от списания дебиторской и кредиторской задолженностей, по которым истек срок исковой давности в размере 11 млн. р.; прочие доходы - 2 млн. р.

Оценка использования экономического потенциала предприятия

1. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Работа с трудовыми кадрами на туристическом предприятии связана с проведением государственной кадровой политики, направленной на комплектование организации высококвалифицированными специалистами, их подбором, расстановкой и эффективным использованием.

На начало 2010 года на предприятии насчитывалось 6 сотрудников, в конце 2010 г. - 5 сотрудников. На данный момент на предприятии оформлено 5 человек.

Анализ данных о приёме и выбытии осуществляется на основе расчёта коэффициентов оборота работников, текучести кадров, соотношения принятых к выбывшим и постоянства кадров.

Коэффициент оборота работников по принятым (отношение общего числа принятых в течение отчётного года к средней списочной численности работников за этот период) = 0 / 6 ? 100 % = 0 %

Коэффициент оборота работников по выбывшим (отношение общего числа выбывших в течение отчётного года к средней списочной численности работников за этот период) = 1 / 6 ?100 % = 16,6 %

Коэффициент текучести кадров (отношение численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию в отчётном периоде к средней списочной численности работников за этот период) = 1 / 6 ? 100 % = 16,6 %

Коэффициент соотношения принятых и выбывших (отношение численности принятых в отчётном периоде к численности выбывших по всем причинам за это период) = 0 / 1?100 % = 0 %

Коэффициент постоянства кадров (отношение численности проработавших на предприятии более одного года к среднесписочной численности) = = 6 / 6 ? 100% = 100 %.

Фонд заработной платы согласно бухгалтерскому учету составляет 18 млн.р.

Анализ структуры и состава фонда заработной платы представлен на таблице 3.

Таким образом, в состав фонда заработной платы на период 2009-2010 гг. входила только выплата за выполненную работу и отработанное время. На предприятии не были предусмотрены поощрительные выплаты, выплаты компенсационного характера, плата за неотработанное время и выплаты социального характера. По данным ФЗП в 2010 году возросла на 1 млн. р. или 5,9 %.

Таблица 3 -- Структура и состав фонда заработной платы (млн. р.)

Показатель	2009 год	2010 год	Абсолютные изменения (+, -)	Относительные изменения, %
	Сумма	Удель-ный вес, %	Сумма	Удельный вес, %
Фонд заработной платы	17	100,0	18	100,0	1	105,9
В том числе: -зарплата за выполненную работу и отработанное время	17	100,0	18	100,0	1	105,9
Поощрительные выплаты	--	--	--	--	--	--
Выплаты компенсационного характера	--	--	--	--	--	--
Плата за неотработанное время	--	--	--	--	--	--
Выплаты социального характера	--	--	--	--	--	--

Примечание -- Источник: собственная разработка на основе данных туристического предприятия.

2. Оценка эффективности использования основных средств

К универсальным показателям оценки эффективности использования основных средств относятся фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и рентабельность. Расчет показателей эффективности использования основных средств на ЧТУП «Марты-тур» в 2010 г.

Фондоотдача - это стоимостной показатель, отражающий участие и отдачу основных фондов в производстве туристского продукта. Он рассчитывается по формуле:

ФО = ОП / (1)

где ОП -- объем произведенных туристских продуктов (услуг) в течение года; -- среднегодовая стоимость основных фондов.

ФО = 116 / 35= 3,31

Фондоотдача - один из качественных показателей производства, характеризующий его эффективность. Однако по изменению показателя фондоотдачи трудно судить о повышении или снижении эффективности использования основных фондов. Темпы роста производства в значительной степени зависят от изменения отраслевой структуры основных фондов. В данном случае большую роль играет исчисление коэффициента фондоёмкости.

Коэффициент фондоёмкости непосредственно связывает основные фонды с производством продукта и представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов к объёму производственных туристских продуктов (услуг):

ФЕ = / ОП (2)

ФЕ = 35 / 116 = 0,3

Это свидетельствует о том, что на производство одного рубля услуг было затрачено 0,3 р. основных фондов и, следовательно, производство на туристическом предприятии является фондоёмким.

Внедрение в производство современных, более производительных основных средств увеличивает фондовооружённость труда.

Производительность труда (ПТ) рассчитывается по формуле:

ПТ = ОП / ЧП, (3)

где ЧП - среднесписочная численность персонала.

ПТ = 116 / 6 = 19,3

Фондовооружённость (ФВ) рассчитывается по формуле:

ФВ = Фср / ЧП, (4)

ФВ = 35 / 6 = 5,8

Одним из основных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов, является рентабельность (Р), которая представляет собой отношение прибыли (П) к среднегодовой стоимости основных фондов. Поскольку 2010 год был для предприятия убыточным (убыток составил 2 млн. р.), предприятие было нерентабельным по использованию основных фондов в этом периоде.

3. Анализ и оценка результатов хозяйственного и финансового состояния

На первом этапе проведения финансового анализа проводится общая оценка динамики и структуры статей баланса ТЧУП «Марты-тур». Анализ актива баланса приведен в таблице 4.

Анализ данных таблицы 4 показывает уменьшение валюты баланса на 4,8 % за счет уменьшения внеоборотных активов на 8,1 % в 2010 г. по сравнению с 2009годом. В то же время оборотные активы увеличились за счет роста запасов на 100 %, сумма денежных средств уменьшилась в 2 раза, налоги по приобретенным товарам, работам, услугам увеличились в 2 раза. В валюте баланса наибольший удельный вес занимают внеоборотные активы (это говорит о том, что предприятие фондоемкое), доля которых на конец 2010 года уменьшилась за счет выбытия основных средств. В структуре оборотных активов основной удельный вес в 2010 г. занимали запасы- 5 %, что выше на 2,6 % ,чем в 2009 г. Увеличение запасов отрицательно сказывается на финансовом результате предприятия как и увеличение дебиторской задолженности, которое приводит к дефициту денежных средств и ухудшению финансовой устойчивости, хотя по отношению к 2009 г. изменения по данной статье не произошло. Налоги занимают 5 % удельного веса в структуре оборотных средств, и увеличены по отношению к 2009 г. на 2,6 %, что также негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Определим изменения заемного и собственного капитала, сумму средств, привлекаемых в оборот по пассиву баланса. Анализ пассива баланса приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ актива баланса за 2009-2010 гг. (млн. р.)

Наименование статей баланса	Величина 2009 г.	Величина 2010 г.	Абсолютные изменения, (+,-)	Относитель- ные изменения, %	Удельный вес ,% 2009 г	Удельный вес,% 2010 г.
I. Внеоборотные активы (основные средства)	37,0	34,0	-3.0	91,9	88,1	85.0
II. Оборотные активы	5,0	6,0	1,0	120	11,9	15,0
Запасы и затраты	1,0	2,0	1,0	200	2,4	5,0
в том числе: Сырье, материалы и др. аналогичные активы	1,0	1,0	-
Прочие запасы и затраты	-	1,0	1,0
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	1,0	2,0	1,0	200	2,4	5,0
Долгосрочная дебиторская зад-ть	-	-	-	-
Краткосрочная дебиторская зад-ть	1,0	1,0	-	100	2,4	2,5
Денежные средства	2,0	1,0	- 1,0	50	4,8	2,5
БАЛАНС	42,0	40,0	- 2,0	95,2	100	100

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных туристического предприятия

Анализ таблицы 5 показывает, что в 2010 г. наблюдалось уменьшение валюты баланса пассива на 2 млн. р. (на 4,8 %).Размер собственного капитала увеличился в 5 раз за счет увеличения добавочного капитала на 120 % или на 6 млн. р., при этом наблюдалось увеличение убытка на 1 млн. р. (в 2 раза по сравнению с 2009 г.). Нераспределенный убыток в 2010 г. составил 7 млн. р. Раздел V «Краткосрочные обязательства» уменьшился на 15%: по статье краткосрочные кредиты и займы - на 6% и по статье кредиторская задолженность - на 56 %. Рост кредиторской задолженности обусловлен в основном за счет увеличения задолженности перед персоналом, поставщиками и подрядчиками. Наибольший удельный вес в валюте бухгалтерского баланса в 2010 г занимали краткосрочные обязательства (87,5 %), в частности краткосрочные кредиты и займы - 40 % (заемный капитал), задолженность перед учредителями - 37,5 % Анализ структуры пассива баланса показывает, что удельный вес собственного капитала растет, однако краткосрочные обязательства все же имеют больший удельный вес в пассиве баланса на 75 % в 2010 г. и на 95,2 % в 2009 г.). ТЧУП «Марты-тур» пользовалось заемным капиталом в виде займов и кредитов банка в сумме 17 млн. р.

Наименование статей баланса	Величина 2009 г.	Величина 2010 г.	Абсолютные изменения, +, -	Относительные изменения, %	Удель-ный вес, % 2009 г	Удельный вес % 2010 г
III. Капитал и резервы	1,0	5,0	4,0	500	2,4	12,5
Уставный капитал	3,0	3,0	-	100	7,1	7,5
Добавочный капитал	5,0	11,0	6,0	220	11,9	27,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	- 1,0	- 2,0	- 1,0	200	- 2,4	- 5
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	- 6,0	- 7,0	- 1,0	100	-14,3	- 17,5
V. Краткосрочные обязательства	41,0	35,0	- 6	85,4	97,6	87,5
Краткосрочные кредиты и займы	17,0	16,0	- 1	94,0	40,5	40,0
Кредиторская задолженность	9,0	4,0	- 5,0	44,0	21,4	10,0
в том числе: -перед поставщиками и подрядчиками	8,0	2,0	- 6,0	25,0	19,0	5,0
-по расчетам с персоналом по оплате труда	1,0	1,0	-	100	2,4	2,5
-по прочим расчетам с персоналом	-	1,0	1,0	-	-	2,5
Задолженность перед участниками (учредителями)	15,0	15,0	-	100	35,7	37,5
БАЛАНС	42,0	40,0	- 2,0	95,2	100	100

Таблица 5 - Анализ пассива баланса за 2009-2010 гг. (млн. р.)

Таким образом, ТЧУП «Марты-тур» теряет финансовую независимость. Чтобы обеспечить доходность собственного капитала предприятию необходимо привлекать заемные средства в целях увеличения валового дохода.

Общие выводы по анализу актива и пассива:

валюта бухгалтерского баланса предприятия снизилась на 4,8 %;

удельный вес собственного капитала (12,5 %) ниже, чем заемного

(87,5%) и привлеченного (47,5 %), что является неудовлетворительным показателем для ТП;

в валюте баланса активов наибольший удельный вес занимают

внеоборотные активы- следовательно, предприятие является фондоемким;

предприятие является убыточным;

наблюдается увеличение по статье убытки;

высокий удельный вес краткосрочных обязательств также свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия;

кредиторская задолженность превышает дебиторскую.

У предприятия в наличии недостаточно собственных оборотных средств. Горизонтальный и вертикальный анализ структуры баланса показывает на отсутствие всех признаков хорошего баланса. А увеличение статьи «убыток» указывает на отсутствие финансовой самостоятельности туристического предприятия и необходимости привлечения заемных средств со стороны для увеличения доходов, собственного оборотного капитала, а также необходимо снижение расходов предприятия.

Предварительный анализ ликвидности баланса предприятия удобнее проводить с помощью таблицы 6- таблицы покрытия. В графы этой таблицы записываются данные по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определим абсолютные величины платежных излишков или недостатков на 2009 - 2010 годы.



Таблица 6 - Таблица покрытия (млн. р.)

Номер групп статей баланса	Покрытие (актив - А)	Сумма обязательств (пассив - П)	Разность (+ излишек, - недостаток)
	на 2009г.	на 2010 г.	на 2009г.	на 2010 г.	на 2009г.	на 2010 г.
1	2,0	1,0	24,0	19,0	22,0	18,0
2	1,0	1,0	17,0	16,0	16,0	15,0
3	2,0	4,0	-	-	2,0	- 4,0
4	37,0	34,0	1,0	5,0	- 36,0	- 29,0
Итого	42,0	40,0	42,0	40,0	-	-

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таким образом, с помощью таблицы 6 можно сделать вывод о том, что предприятие не является абсолютно ликвидным в 2009 - 2010 гг.:

А1 < П1 (не соответствует) - наиболее ликвидных активов недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств.

А2< П2 (не соответствует) - краткосрочные пассивы превышают соответствующую группу быстрореализуемых активов А2 за счет высокого уровня заемных средств.

А3 > П3 (соответствует)

А4 > П4 (не соответствует)

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности рассчитывают также и относительные показатели - коэффициенты ликвидности, представляющие интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов. Коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков, коэффициент быстрой ликвидности - для банков, коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле 1:

КТЛ = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) (5)

В 2009 г.: КТЛ = (2 + 1 + 2) / (24 + 17) = 5 / 41= 0,12

В 2010 г.: КТЛ =(1 + 1 + 4) / (19 + 16) = 6 / 35= 0,17

Значение коэффициента текущей ликвидности в 2009г. не соответствовало норме, при этом было значительно ниже нормы (на 1,58). В 2010г. значение этого показателя незначительно повысилось, однако все же предприятие до сих пор считается финансово неблагополучным (неплатежеспособным).

Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле 2:

КБЛ = (А1 + А2) / (П1 + П2) (6)

В 2009 г.: КБЛ = (2 + 1) / (24 + 17) = 3 / 41=0,073

В 2010 г.: КБЛ = (1 + 1) / (19 + 16) = 2 / 35 =0,057

Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7-0,8 до 1,5. Коэффициент быстрой ликвидности ТЧУП «Марты-тур» в 2009 - 2010 гг. ниже нормы, что свидетельствует о том, что только малая доля кредиторской задолженности предприятия может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле 3:

КАЛ = А1 / (П1 + П2) (7)

В 2009 г.: КАЛ = 2 / (24 + 17) = 2 / 41 = 0,049

В 2010 г.: КАЛ = 1 / (19 + 16) = 1 / 35 = 0,029

Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

Общий показатель ликвидности баланса определяется по формуле 4:

КОЛ = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3) (8)

В 2009 г.: КОЛ = (2 + 0,5 ? 1 + 0,3 ? 2) / (24 + 0,5 ? 17+ 0,3 ? 0) =

= 3,1 / 32,5 =0,095

В 2010 г.: КОЛ = (1 + 0,5 ? 1 + 0,3 ? 4) / (19 + 0,5 ? 16 + 0,3 ? 0) =

= 2,7 / 27=0,1

Анализ финансово-оперативных коэффициентов показал, что все показатели в 2009 и 2010 гг. не соответствовали нормативным значениям, причем увеличилось в 2010 г. значение только коэффициента текущей ликвидности, однако норме оно не соответствовало. Баланс не является ликвидным. Предприятие в течение 2009-2010 гг. являлось неплатежеспособным.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов. Они рассчитываются как соотношение абсолютных показателей актива и пассива баланса.

Рассмотрим следующие показатели:

1. Коэффициент автономии (Ка) представляет собой одну из важнейших характеристик финансовой устойчивости предприятия, его независимость от заемного капитала и равен доле источников средств в общем итоге баланса:

Kа = Собственный капитал / Общий итог средств (9)

2009 г.: Kа = 1 / 42 = 0,024

2010 г.: Kа = 5 / 40 = 0,125

Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. На практике установлено, что минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5. Коэффициент не соответствует норме, что свидетельствует об не устойчивости и не стабильности предприятия. Однако в 2010 г. данный показатель все же увеличился.

2. Коэффициент финансовой зависимости (Kзав) является обратным коэффициенту автономии.

Kзав = Общий итог средств / Собственный капитал =1 / Ка (10)

2009 г.: Kзав = 42 / 1 = 42

2009 г.: Kзав = 40 / 5 = 8

Рост этого коэффициента в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Его значение превышает 1. Это означает, что собственник не может финансировать предприятие собственными средствами.

3. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала, или коэффициент финансового риска (Kфр), показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала.

Kфр = Привлеченные средства / Собственный капитал (11)

2009 г.: Kфр = 41 / 1 = 41

2010 г.: Kфр = 35 / 5 = 7

Этот коэффициент показывает сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Оптимальное значение данного коэффициента - Kфр 0,5, критическое - 1. Значение данного показателя в 2009 г. свидетельствует о критической зависимости предприятия от внешних инвесторов, т.е. о финансовой неустойчивости. Однако в 2010 году данный показатель все же уменьшился почти в 6 раз.

4. Коэффициент маневренности собственного капитала показывает какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капитализирована. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств.

Kман = Собственные оборотные средства / Собственный капитал (12)

2009 г.: Kман = 5 / 1 = 5

2010 г.: Kман = 6 / 5 = 1,2

Нормативом является значение 0,4-0,6. Нормальной считается ситуация, когда коэффициент маневренности в динамике незначительно увеличивается. Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия, т.к. причиной этого увеличения является уменьшение собственных источников финансирования.

5. Коэффициент привлечения долгосрочных кредитов и займов характеризует структуру капитала. Коэффициент концентрации привлеченного капитала показывает, какова доля привлеченных заемных средств в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Поскольку туристическое предприятие «Марты-тур» не имеет долгосрочных заемных средств, этот коэффициент не применим.

6. Коэффициент независимости капитализированных источников

Kнезав. к. и.= СК / (ДО + СК) = 1, (13)

где СК - собственный капитал, ДО - долгосрочные обязательства

Сумма коэффициентов 5 и 6 равна 1. Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих необоротных активов профинансирована внешними инвесторами.

7. Коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственного капитала(Kвна/ск).

Kвна/ск= Внеоборотные активы / Собственный капитал (14)

2009 г.: Kвна/ск = 37 / 1 = 37

2010 г.: Kвна/ск = 34 / 5 = 6,8

Данный показатель характеризует обеспечение внеоборотных активов собственными средствами. Значение показателя для УП «Марты-тур» составило более 0,8, отсюда можно сделать выводы о необходимости привлечении долгосрочных кредитов для формирования части внеоборотных активов, что является абсолютно оправданным для любого предприятия.

Анализ финансовой устойчивости УП«Марты-тур» показал, что финансовое состояние предприятия неустойчиво, нарушен платежный баланс, наблюдается рост убытка. Поэтому основными задачами на 2011 год является увеличения объёма продаж для увеличения выручки от реализации и, соответственно, прибыли, преодоление в этом году убыточного состояния, увеличение рентабельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния на весь год.

На 2011 год планируется усовершенствовать и обновить продукцию, расширить перечень услуг, а также повысить качество предлагаемых на рынок услуг. Планируется освоить новые сегменты (стали предлагаться паломнические туры в Грузию для верующих людей).

Для увеличения объёма продаж уже началось увеличение объёма предлагаемых услуг (продажа туров в Грузию), расширение ассортимента предлагаемых услуг (паломнические туры, экскурсионные туры с отдыхом, проведение семинаров и т.д.).

Для того чтобы 2011 год был более удачным для предприятия идёт планирование по следующим направлениям: эффективное распределение имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им ресурсов, формирование товарного ассортимента предприятия, позволяющего удовлетворить интересы потребителей и получать соответствующий объём выручки, формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долгосрочной перспективе устойчивое положение фирмы.



3. Исследование конфликтов на ТЧУП «Марты-тур»

3.1 Анализ конфликтных ситуаций на ТЧУП «Марты-тур»

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. В ходе своей деятельности любое предприятие сферы социально-культурного сервиса может столкнуться с рядом проблем, наиболее важной из которых является урегулирование конфликтных ситуаций, которые мешают дальнейшему полноценному функционированию и перспективному развитию предприятия. Не исключением является и ЧТУП «Марты-тур». Как правило, все конфликты, возникающие на предприятии условно можно разделить на несколько групп:

внутрифирменные конфликты;

конфликты с туристами;

конфликты с агентствами;

конфликты с поставщиками туристических услуг8,с.312.

В связи с тем, что предприятие «Марты тур» уже больше 9 лет существует на рынке туристических услуг, персонал обладает большим опытом работы в конфликтных ситуациях, а главное умеет предотвращать конфликты в большинстве случаев. Для этого менеджеры предприятия всегда стараются донести до туриста отвечающую действительности информацию, правильно корректируют ожидания клиента, при приобретении тура снабжают соответствующим информационным листком, а главное всегда проявляют доброжелательность и уважение. Однако не только от этого зависит, останется ли довольным турист по окончании своего отдыха. Поэтому со времен своего создания «Марты-тур» предоставляет должное качество сервиса и самого турпродукта.

Во взаимоотношениях с партнерами предприятие придерживается той же политики изначального предотвращения конфликтов. Предприятие строит серьезные деловые отношения с опытными и известными компаниями, и только посредством подписания договоров.

Что же касается управления внутрифирменными конфликтами, то персонал предприятия всегда уважительно относиться друг к другу, приходит на помощь в сложных ситуациях. Каждый работник отличается доброжелательностью, честностью и надежностью.

Для анализа межгрупповых конфликтов мною был проведен ряд опросов в виде тестирований сотрудников туристического предприятия «Марты-тур», осуществляющего как туроператорскую деятельность по формированию и продвижению туров, так и турагентскую деятельность по их реализации. В штате данной фирмы находится 5 сотрудников во главе с руководителем.

Тест К.Томаса

По тесту Томаса выявляется оценка предпочитаемой стратегии поведения в конфликтной ситуации, где определяются пять стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Сотрудники должны быть больше ориентированы на сотрудничество и компромисс, а соперничество и избегание могут привести к усилению конфликтаПриложение Б.

Работникам ТЧУП «Марты-тур» было предложено пройти тест К. Томаса. Для этого им предоставлялся ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности их поведения. Здесь не может быть ответов правильных или ошибочных. Люди различны, и каждый может высказать свое мнение17.

Имеются два варианта (А и Б), из которых они должны выбрать один, в большей степени соответствующий их взглядам, их мнению о себе. В строке для ответов (А и Б) необходимо было поставить отчетливый крестик, соответствующий номеру вопроса и одному из вариантов ответа.

С помощью таблицы 7, отражающей стратегии поведения в конфликтной ситуации, мною были выявлены следующие результаты, представленные в таблице 8:

Таблица 7 Стратегии поведения в конфликтной ситуации

№	Соперни-чество.	Сотрудни-чество	Компро-мисс	Избега-ние	Приспособ-ление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б		А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Примечание Источник: собственная разработка



Таблица 8 Результаты диагностики по методике К.Томаса

№ испытуемого	Соперни-чество	Сотрудни-чество	Компро-мисс	Избега-ние	Приспособ-ление
1	7	5	8	8	9
2	4	7	6	3	7
3	9	3	5	7	5
4	5	11	6	4	5
5	5	3	8	6	8

Примечание Источник: собственная разработка

Более наглядно результаты диагностики по методике К.Томаса представлены на рисунке 6:

Рисунок 6 Стратегии поведения работников ТЧУП «Марты-тур»

Примечание Источник: собственная разработка

Таким образом, исследование показало, что чаще всего сотрудники ТЧУП «Марты-тур» прибегают к таким стратегиям поведения в возникающей конфликтной ситуации, как компромисс(33 балла) и сотрудничество(31 балл).

Сотрудничество - наиболее трудная из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество сотрудничества в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает ее неэффективной. Также сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

сильной взаимозависимости оппонентов;

склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

важности решения для обеих сторон;

непредубежденности участников.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований;

готовностью признать претензии другой стороны частично

обоснованными;

готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными

возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и на ТЧУП «Марты-тур» с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, которое будет устраивать обе стороны. Коллектив может похвастаться слаженной работой и своевременным выполнением своих обязанностей.

Тест «Самооценка конфликтности»

Данный тест позволяет оценить степень вашей собственной конфликтности17. Тест содержит шкалу, которая будет использована сотрудниками ТЧУП «Марты-тур» для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Сотрудники оцениваеют каждое утверждение левой и правой колонки. При этом нужно отметить кружочком, на сколько баллов в каждом проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7 балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда, 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе. В конце подсчитывается общее количество отмеченных сотрудниками баллов. Итоговая сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности, 60 баллам -- на высокую степень конфликтности, 50 баллам -- на выраженную конфликтность и т.д. Сумма баллов, равная 11-15, указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Таблица 8 Результаты диагностики самооценки конфликтности

№ испытуемого	Самооценка конфликтности (баллы)
1	24
2	45
3	38
4	29
5	15

Примечание Источник: собственная разработка

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 7:

Рисунок 7 Результаты диагностики самооценки конфликтности

Примечание Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка 7, сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено, что свидетельствует о следующем:

незначительная конфликтность, присущая 40 % сотрудников,

указывает на способность всегда находить компромиссы и идти на уступки друг другу, дабы зарождающаяся конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт;

60 % сотрудников относятся к неконфликтным личностям, т.е. они тактичны, не любят конфликтов, даже если можно их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении или приятельских отношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть приятными для окружающих, но когда им требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать.

Полученные мною данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии компромисса и самооценкой уровня конфликтности есть определенная взаимосвязь. Для подтверждения данной гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена.

Метод ранговой корреляции Спирмена

Метод ранговой корреляции Спирмена позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками. Для подсчета ранговой корреляции Спирмена необходимо располагать двумя рядами значений, которые могут быть проранжированы. Такими рядами значений в данном случае выступают стратегия компромисса и самооценка конфликтности.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена вычисляется по формуле:

, (15)

где сумма квадратов разностей рангов,

число парных наблюдений.

Вначале выбранные показатели ранжируются отдельно по каждому из признаков. Как правило, меньшему значению признака начисляется меньший ранг (таблица 9).

Таблица 9 Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии компромисса и степени конфликтности личности

№ п/п	Стратегия компро-мисса, баллы	Самооценка конфликт-ности, баллы	Ранги по стратегии компро-мисса	Ранги по самооценке конфликтности	Разность рангов, d	d2
1	8	24	4,5	2	2,5	6,25
2	6	45	2,5	5	-2,5	6,25
3	5	38	1	4	-3	9
4	6	29	2,5	3	-0,5	0,25
5	8	15	4,5	1	3,5	12,25
?			15	15	0	34

Примечание Источник: собственная разработка

В результате получаем = -0,7, критическое значение для 5.

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для = 5, который равен 0,94, при p ? 0,05 , где p - показатель вероятности ошибки.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (=-0,7) показывает, что большим значениям стратегии компромисса по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале компромисса по тесту К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов самооценки. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают сотрудничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия компромисс. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Самооценка рационального поведения в конфликте

Предложенный тест направлен на выявление рационального поведения в конфликтной ситуации. Для этого каждому сотруднику необходимо было проанализировать свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с их участием, и оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает полное соответствие поведения по той или иной позиции, а оценка 5 --такое поведение не характерноПриложение Г.



Таблица 9 Оценка поведения в конфликте

№ вопроса Сотрудники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	4	5	5	5	4	4	4	3	4	4	4
2	4	5	5	5	4	4	3	3	5	5	4
3	4	4	4	5	4	5	3	4	5	5	4
4	3	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4
5	5	3	4	5	4	4	4	5	5	5	4
Среднее арифметическое	4	4,2	4,4	5	4	4,2	3,6	3,8	4,6	4,6	4

Примечание Источник: собственная разработка

Отклонение вправо от показателя «З» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что сотрудник обладает достаточными навыками рационального поведения в конфликте. Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что работник не обладаете достаточными навыками рационального поведения17.

Из таблицы видно, что в большинстве случаев сотрудники ТЧУП «Марты-тур» обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Однако также необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Тестовая карта коммуникативной деятельности (на основе анкеты А.А. Леонтьева)

Чтобы оценить стиль общения человека с коллегами по работе, а также окружающими его людьми, тем самым выявить его возможную степень конфликтности, мною было рекомендовано работникам ТЧУП «Марты-тур» заполнить тестовую карту коммуникативной деятельности, разработанную на основе анкеты А.А. Леонтьева Приложение Д. Эта диагностика мною была выбрана не случайно, ведь возникновение конфликтов в трудовом коллективе напрямую связано с психологической обстановкой, царящей между сотрудниками, их умением общаться друг с другом и решать проблемы по мере их поступления, так сказать, не откладывая в долгий ящик.

Таблица 10 Результаты диагностики тестовой карты коммуникативной деятельности

№ испытуемого	Оценка коммуникативной деятельности, (баллы)
1	35
2	27
3	24
4	41
5	40

Примечание Источник: собственная разработка

конфликт туристический управление

Если оценка колеблется в пределах от 45-49 баллов, то коммуникативная деятельность очень напряженная и близкая к модели активного взаимодействия. Человек прекрасно распределяет свое внимание, все средства общения органично вплетены во взаимодействие с окружающими. Непосвященному может показаться, что собралась компания давно знающих друг друга людей для обсуждения последних событий. Однако при этом все заняты общим делом, направленным на достижение поставленной цели. Как видно из таблицы результатов, работников с таким видом коммуникативной деятельности не выявлено.

35-44 балла - высокая оценка. Дружеская, непринужденная атмосфера царит в коллективе. Все сотрудники заинтересованно наблюдают друг за другом или обсуждают поставленный вопрос. Активно высказываются мнения, предлагаются варианты решения проблемы. Стихийность отсутствует. Человек, у которого наблюдается данный вид коммуникативной деятельности, корректно направляет ход беседы, не забывая отдать должное юмору и остроумию собравшихся. Всякое удачное предложение тут же подхватывается и поощряется умеренной похвалой. Выполнение работы проходит продуктивно в активном взаимодействии всех участвующих сторон.

20-34 балла характеризуют работника как вполне удовлетворительно овладевшего приемами общения. Его коммуникативная деятельность довольно свободна по форме, он легко входит в контакт с окружающими, но не все оказываются в поле его внимания. В импровизированных дискуссиях он опирается на наиболее активную часть собравшихся, остальные же выступают большей частью в роли наблюдателей. Выполнение трудовых обязанностей проходит оживленно, но не всегда достигает поставленной цели. Здесь возможны проявления элементов моделей дифференцированного внимания и негибкого реагирования.

11-19 баллов - низкая оценка коммуникативной деятельности человека в коллективе. Имеет место односторонняя направленность воздействия. Незримые барьеры общения препятствуют живым контактам сторон.

При очень низких оценках 7-10 баллов всякое взаимодействие с аудиторией отсутствует. Общение развивается по моделям дикторского или гипорефлексивного стиля. Оно обезличено, по психологическому содержанию анонимно и практически ничем не отличается от массовой публичной лекции или вещания по радио. Все функции ограничиваются лишь информационной стороной.

Конфликты с клиентами, как и в любой другой организации, имеют место быть. Они возникают по различным причинам, иногда даже не зависящим от сотрудников туристического предприятия.

Иногда туристы в силу своей некомпетентности предъявляют слишком высокие требования к туристической поездке. В их сознании рисуется определенный образ, в соответствии с которым они должны получить туристические услуги. А когда их ожидания после проведенного отдыха не оправдываются, они направляют свое недовольство в адрес туристической организации. Если неудобства во время отдыха произошли по вине туроператора или турагента, сотрудники пытаются урегулировать данный конфликт на месте и без всяких шумов. Урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования показывают, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться в туристическую фирму снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами.

За время работы туристической организации «Марты-тур» не возникало случаев, когда конфликт оставался нерешенным. Сотрудники под четким руководством своего руководителя стараются выполнять свои должностные обязанности, при этом самостоятельно не создают конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и с потенциальными потребителями туристических услуг. Это говорит о слаженной работе коллектива, высоком уровне компетентности сотрудников и руководителя, их моральной и физической устойчивости, так как во время работы с клиентами сотрудник туристической организации в первую очередь является психологом. Он должен предвидеть нарастающий конфликт при общении с клиентом и уметь правильно его урегулировать. А это большое искусство8,с.342.