Аналіз динаміки фінансового стану підприємства ТОВ "Сілікатчик" у 2004 -2006 роках в умовах нестабільності зовнішнього середовища

Рівень деталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час як виробничий план базується на сімействах виробів , головний календарний план виробництва розробляється по окремих кінцевих виробах . Обрій планування може бути від трьох до 18 місяців, але насамперед він залежить від тривалості процесів закупівлі чи безпосередньо виробництва.

Термін генеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Звичайно плани переглядаються і змінюються щотижня чи щомісяця.

План потреби в ресурсах (MRP)*- це план виробництва і закупівлі компонентів, що використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планом виробництва виробів.

У ньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовлення компонентів чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель і контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівель чи виготовленні конкретної номенклатури виробів.

Рівень деталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібна сировина, матеріали і комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу.

Обрій планування повинний бути не менш сумарної тривалості процесів закупівлі і виробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, він складає від трьох до 18 місяців.

План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю (PAC) являє собою фазу впровадження і контролю системи виробничого планування і контролю. Процес закупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини, матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю - це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві і контроль над нею.

Обрій планування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки мова йде про конкретні складальні конвеєри, устаткування і замовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня.

На кожнім рівні системи планування і контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним у наявності ресурсам і продуктивності виробничих потужностей. Основний процес керування виробництвом і ресурсами підприємства містить у собі розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно до пріоритетного плану, і застосування методів досягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатного для роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності досягти не вдається, план потрібно змінити.

Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю і внесення виправлень (чи зміна планів)повинне здійснюватися на усіх рівнях системи планування і контролю виробництва.

Раз у кілька років механізми, устаткування й агрегати можуть вводитися в дію чи припиняти роботу. Однак у періоди, розглянуті на етапах від виробничого планування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передачу субпідряду на роботу і так далі.

Стратегічний бізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації й обновляється, як правило, щорічно. Однак ці плани необхідно час від часу коректувати з урахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової й економічної ситуації. Планування продажів і операцій (SOP)- це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес-плана і координації планів різних підрозділів. SOP - це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продажі і маркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством.

Операції представляють пропозицію, а маркетинг - попит. . SOP - це форум, на якому розробляється виробничий план.

Стратегічний бізнес-план обновляється щорічно, а планування продажів і операцій - це динамічний процес, у ході якого плани компанії коректуються регулярно, звичайно не рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажів і маркетингу, що порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюють потенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоректований маркетинговий план передається у виробничий, технічний і фінансовий відділ, що вносять у свої плани виправлення відповідно до переглянутого маркетингового плану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити.

Таким чином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план і забезпечується погодженість дій різних підрозділів. Планування продажів і операцій розраховано на середню тривалість і містить у собі маркетинговий, виробничий, технічний і фінансовий план. У планування продажів і операцій є ряд переваг:

· Воно служить засобом коректування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.

· Воно служить засобом керування змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку чи в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються в більш вигідному положенні, тому що планують зміни.

· Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, погоджені і відповідають бізнес-плану.

· Воно дозволяє розробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.

· Воно дозволяє більш ефективно керувати виробництвом, матеріально-виробничими запасами і фінансуванням.

Система виробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця цілком інтегрована система планування і контролю називається системою планування виробничих ресурсів, чи MRP II . Поняття “MRP II” використовується для позначення відмінності «плану виробничих ресурсів » ((MRP II) від «плану потреби в ресурсах » ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу і виробництва Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз та планування. - Дніпропет-ровськ: Видавництво ДАУБП, 2001. - 224 с. .

Планування проводиться за допомогою методів : ресурсного, інтерполятивного, спробно-статистичного, нормативного, балансового, матричного та економічного моделювання.

При розробці довго- та середньострокових бізнес-планів використовується методика економічного моделювання з ресурсними обмеженнями.

13.2 Оцінка механізму бізнес-планування

Бізнес-план - це план розвитку підприємства, необхідний для освоєння нових сфер діяльності чи фірми для створення нових сфер бізнесу. Основними цілями бізнес-плану є [40]:

а) визначення ступеня життєздатності і майбутньої стійкості підприємства, зниження ризику підприємницької діяльності;

б) конкретизація перспектив бізнесу;

в) залучення уваги й інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;

г) придбання досвіду планування, показ підприємства в перспективі.

Бізнес-план необхідний, насамперед, для залучення уваги майбутніх інвесторів (наприклад, банків), як відправна крапка при веденні переговорів з майбутніми партнерами.

Першим етапом у розробці бізнес-плану є визначення джерел необхідної інформації. Такими джерелами можуть стати підручники по бізнесу-плануванню, урядові заклади, консалтингові й аудиторські фірми, галузеві видання і т.п.

Другий етап - визначення цілей розробки бізнес-плану. Цілі визначаються переліком проблем, які покликаний вирішити бізнес-план. Для більшої привабливості проекту має сенс сполучення внутрішніх і зовнішніх проблем діяльності підприємства, наприклад, пропозиція потенційним інвесторам (комерційним банкам, наприклад) не просто виступати кредитором, а повноправно брати участь у підприємницькому проекті, тобто мати частку в акціонерному капіталі, брати участь у розподілі прибутку і т.д.

Третій етап - визначення цільових читачів бізнес-плану: майбутніх інвесторів, якими можуть виступати акціонери, комерційні банки, венчурні капіталісти і т.д. У залежності від контингенту читачів у бізнес-плані необхідно виділити ті чи інші сторони діяльності фірми, щоб переконати інвесторів у тім, що вкладені кошти будуть раціонально використані і принесуть видимі результати.

Четвертий етап - установлення загальної структури створюваного документа.

Звичайно бізнес-план містить у собі наступні складові частини:

а) титульний лист і зміст. Титульний лист повинний містити заголовок плану, дату його підготовки, інформацію про укладача плану і для кого він був підготовлений. Зміст повинний давати чітке представлення про весь зміст бізнес-плану.

б) резюме. Воно повинно містити в собі основні положення й ідеї бізнес-плану. Резюме повинне складатися з трьох частин: уведення (мети плану і коротко суть проекту), основного змісту (короткий опис усіх ключових моментів бізнес-плану, також рід діяльності, прогноз попиту, джерела фінансування і т.д.) і висновку (представлення факторів майбутнього успіху проекту, опис основних способів дії підприємця). Резюме повинне бути коротким і давати загальне представлення про план, а також воно повинно бути складено таким чином, щоб у читача виникло бажання продовжити читання бізнес-плану.

в) історія бізнесу (якщо підприємство вже існує). Тут потрібно підкреслити успіхи фірми й окремих співробітників, розповісти про створення і діяльність фірми, про те, які продукти і послуги пропонує фірма на ринку, про роль вищого керівництва в діяльності підприємства і т.д.

г) опис продуктів (послуг). Детальний опис майбутнього товару необхідно довести до зведення інвесторів, що зацікавлені у високому конкурентному потенціалі товару. В описі необхідно відбити способи застосування даного товару і його властивості, порівняння з аналогічною продукцією конкурентів, а також життєвий цикл товару. Увага повинна бути приділена також дизайну й упакуванню і мотивам, що будуть спонукувати покупців здобувати саме даний товар.

д) аналіз положення справ у галузі. Опис зовнішнього середовища фірми і визначення ступеня її привабливості. Тут необхідно охарактеризувати розміри ринку і його стан, категорії потенційних покупців, чутливість ринку до різних внутрішніх і зовнішніх факторів, сезонних і циклічних коливань і т.д. Зробивши висновок про загальну привабливість ринку, потрібно визначити потенційну частку фірми в ньому, дати прогноз продажів продукції, як у грошових, так і в натуральних показниках.

е) оцінка конкурентів і вибір конкурентної стратегії. Повинні бути визначені головні конкурентні сили в галузі і сформульовані основні варіанти конкурентних стратегій. По М.Портеру існують три конкурентні стратегії [42]:

1) - перевага у витратах (утримання витрат на низькому, недоступному для потенційних конкурентів рівні за рахунок економії на масштабі і досвіді виробництва );

2) - диференціація (створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями, що найчастіше закріплені торговою маркою).

3) - фокусування (зосередження уваги на одному із сегментів ринку, на особливій групі покупців, визначеній групі товарів чи на визначеному географічно секторі ринку). У бізнес-плані повинні бути описані обрані стратегії і їхнє конкретне застосування.

ж) план виробництва. Усі головні компоненти виробничої системи повинні бути описані в бізнес-плані. Крім того, план виробництва повинний включати економічні розрахунки витрат виробництва, повинні бути представлені основні методи виробництва і технології, загальна структура виробничого процесу. У плані виробництва вказується також яка сировина і матеріали необхідні, імена й адреси основних постачальників фірми, характеристики необхідних для організації виробництва потужностей і чи існують уже задіяні потужності, чи може підприємство розраховувати на ефект масштабу виробництва і яка передбачувана структура витрат, як здійснюється контроль якості, яким образом здійснюється вибір устаткування і яке устаткування використовується підприємством. Указується місце, де передбачається помістити підприємство (причини), а також якої кваліфікації робоча сила потрібно для ведення виробництва.

з) план маркетингу. Цей план повинний охоплювати всі питання, зв'язані з ринком. Повинні бути представлені основні характеристики покупців на орієнтованому ринку підприємства, покупці повинні бути диференційовані в групи по різних ознаках (рівень доходів, демографічна ознака), і підприємство повинне визначити для себе, на який із сегментів ринку воно має намір орієнтуватися. У плані повинне вказуватися, на яку частку ринку приблизно може претендувати бізнес, чи буде мати місце гостра конкурентна боротьба чи підприємство спробує знайти свою нішу на ринку. Розкривається також методика розрахунку ціни на товар фірми, який чистий доход принесе фірмі обраний рівень ціни, які канали збуту буде використовувати фірма, як передбачається і чи передбачається взагалі організувати опісляпродажний сервіс.

и) організаційний план. Тут указується форма власності і тип організаційної структури фірми, розглядаються питання керівництва і розподілу повноважень і відповідальності. Вказуються основні пайовики (акціонери) організації (іноді приводиться весь список), скільки акцій і якого класу було випущено і передбачається випустити, склад ради директорів і правління корпорації, як розподіляються повноваження серед керуючих фірми, які основні риси контрактів з менеджерами фірми, яка організаційна структура фірми і способи взаємодії підрозділів один з одним.

к) фінансовий план. Містить у собі три основних планових документи: баланс підприємства, план прибутків й збитків і прогноз руху готівки.

Баланс фірми - зведена таблиця, що вказує джерела капіталу і засобу його розміщення. Звітний баланс є основою для аналізу фінансових показників підприємства. Звіт про прибутки і збитки (форма №2) - відтворює підсумки діяльності фірми за визначений проміжок часу, також містить інформацію для фінансового аналізу. Тут фірма порівнює витрати і результати своєї діяльності, визначає величину чистого доходу і його розподіл.

Звіт про рух готівки - аналізує джерела і використання готівки, тобто грошові потоки. Зі звіту повинне бути ясно, яке кількість готівки фірма генерувала за минулий період, які джерела готівки і як фірма використовувало свою готівку. Ще одна важлива складова фінансового плану - визначення джерел капіталу (фондів), необхідного для діяльності фірми, причому дані про джерела капіталу повинні бути ув'язані з використанням фондів. У плані повинні бути представлені:

передбачувана система фінансування та її інструменти (банківські кредити, векселі, облігації, опціони і т.д.);

величина відсотків і основних виплат по боргу;

гарантії чи заставу, що забезпечують безпеку фінансових угод;

показники фінансового важеля, що визначають рівень ризику проекту

список поточних кредитів фірми із сумами і термінами виплат по них;

потенційні податкові переваги того чи іншого способу фінансування бізнесу.

л) план досліджень і розробок. Тут висвітлюється рівень витрат на дослідження і розробки (якщо фірма проводить такі), порівняння їх з відповідними витратами минулих періодів і фірм-конкурентів, кваліфікація, досвід і кількість персоналу у відділі досліджень і розробок, оснащеність цього відділу, реальні досягнення дослідницького підрозділу і його внесок у загальний успіх організації.

м) оцінка і страхування ризику. Крім розрахунку інвестиційного ризику, у бізнес-плані має сенс виділити окремий відділ проблемам ризику, у якому потрібно провести загальну оцінку можливих ризиків, аналіз типів ризиків, їхніх джерел і моментів виникнення, а також розробити заходу для мінімізації збитку (особливо у випадках форс-мажорних обставин).

П'ятий етап - збір інформації для підготовки кожного з намічених розділів бізнес-плану. На даному етапі бажано залучити до роботи фахівців різного профілю (фінансистів, бухгалтерів, маркетологів, економістів широкого профілю) як наявних в організації, так і запрошених з боку.

Шостий етап - безпосереднє написання бізнес-плану.

13.3. Сутність стратегічного маркетингу та структура його елементів

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням місцевих ринкових вимог та можливостей фірми [15, с.102].

Базова ділова стратегія фірми розробляється на основі корпоративної місії і встановлення цілей фірми та поділяється на функціональні стратегії згідно з організаційною структурою фірми.

Отже, розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного менеджменту, слід виходити з поняття „функціональна стратегія”. Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом фірми (тобто в структурі маркетингового менеджменту) визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.

Основні категорії стратегічного маркетингу такі: місія фірми, стратегічний господарський підрозділ, маркетингова ціль, портфель бізнесу фірми, маркетингова стратегія, ринкова частка фірми, відносна ринкова частка фірми.

Місія фірми (або корпоративна місія) - відтворює ті різновиди і різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма.

Місію фірми визначають такі основні фактори:

- коло потреб, які задовольняє фірма;

- коло споживачів фірми;

- товари, які виробляє фірма;

- конкурентні переваги фірми;

Із схеми рисунка 13.1 видно, що головним стратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Категорія „стратегічний господарський підрозділ” (СГП) - характеризуться таким параметрами [16, c.76]:

- певний вид продукції, який включає товари або послуги;

- специфічні потреби, які мають бути задоволені;

- певна група споживачів;

- конкурентні переваги фірми;

Порівнюючи складові елементи СГП та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СГП - це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія - узагальню вальна, об'єднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СГП.

Сукупність усіх СГП у межах фірми становить „портфель бізнесу фірми”, завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем:

- зміцнювати становище стійких прибуткових СГП;

- розвивати, інвестувати перспективні СГП;

- виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СГП;

- формувати нові СГП.

Маркетингова ціль встановлюється після формування місії фірми та визначення впливу маркетингового середовища. Маркетингові цілі мають::

- ієрархічність (підпорядкованість); - кількісну визначеність;

- реальність; - взаємоузгодженість (сумісність);

- гнучкість.

Ринкова частка фірми - це питома вага товарів фірми в загальній місткості даного ринку збуту. Відносна ринкова частка фірми - визначається як відношення ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого ринкового конкурента.

Сутність маркетингу як системи керування виробничо-господарською діяльністю відбивають принципи маркетингу, що припускають ефективне досягнення його цілей. Основні принципи маркетингу наступні [42, c.23]:

- виробництво продукції засноване на точному знанні споживчого попиту, ринкової ситуації і реальних можливостей підприємства;

- найбільш повне задоволення попиту;

- ефективна реалізація продукції (послуг) на визначених ринках у запланованих обсягах і в намічений термін;

- забезпечення довгострокової результативності (прибутковості) виробничо-господарської діяльності підприємства, що припускає постійний заділ науково-технічних ідей і розробок для підготовки виробництва продукції ринкової новизни;

- єдність стратегії і тактики поводження виробника з метою активної адаптації до вимог покупців, що змінюються, при одночасному впливі на формування і стимулювання потреб.

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками:

1. Залежно від терміну їх реалізації:

- довгострокові;

- середньострокові;

- короткострокові;

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

- маркетингові стратегії стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

- маркетингові стратегії на стадії росту;

- маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

- маркетингові стратегії на стадії спаду;

3. За станом ринкового попиту:

- стратегія конверсійного маркетингу;

- стратегія креативного маркетингу;

- стратегія стимулюючого маркетингу;

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

- стратегія де маркетингу;

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту;

Стратегія виживання - виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіванного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;

маркетингова стратегія інтеграційного росту;

маркетингова стратегія диверсифікації;

5. За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування;

6. За ознакою конкурентних переваг(за М.Портером):

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування(концентрації);

7. Залежно від виду диференціації:

- стратегія товарної диференціації;

- стратегія сервісної диференціації;

- стратегія іміджевої диференціації;

- стратегія кадрової диференціації.

8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів;

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніши.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання;

- стратегія збирання урожаю;

- стратегія елімінації;

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- стратегія сегментної спеціалізації;

- стратегія одно сегментної концентрації;

- стратегія вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- стратегія диференційованого маркетингу;

- стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину `'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

- зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

- розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні `'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою `'портфель'' напрямків бізнесу. Концепція `'портфеля '' виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози.

ВИСНОВКИ

Таким чином в ході переддипломної практики було з'ясовано, що підприємстпо ТОВ «Сілікатчик» здійснює наступні види діяльності:

? виробництво будівельної цегли і керамічної черепиці, бетонних

розчинів і сумішей;

? виробництво збірних бетонних і залізобетонних виробів;

? оптова торгівля недержавних підприємств, окрім споживчої

кооперації;

Фактично за період 2004-2006 рр. підприємство здійснювало вироб-ництво і реалізацію будівельних матеріалів. Основні фонди підприємства на 01.01.2007 р. складають 2659,9 тис. грн. , сформовані шляхом придбання за рахунок власних коштів, а також частково внесені засновниками при створенні підприємства.

Результати аналізу динаміки росту статей балансу та зміни в структурі статей активів та пасивів балансу ТОВ «СІЛІКАТЧИК” за 2004 - 2006 роки показують наступний рівень характеристик у 2004 -2006 роках:

- обсяги валюти балансу ТОВ «СІЛІКАТЧИК” зросли з рівня 3,451 млн.грн. (2004) до 4,065 млн.грн. (2006), при цьому темп приросту становив 12,31 % у 2005 році та 4,88 % у 2006 році;

- обсяги власних коштів в балансі ТОВ «СІЛІКАТЧИК” зросли з рівня 2,844 млн.грн. (2004) до 3,420 млн.грн. (2006), при цьому темп приросту становив 7,45 % у 2005 році та 11,91 % у 2007 році;

- обсяги чистого доходу від реалізації продукції ТОВ «СІЛІКАТЧИК” зросли з рівня 5,417 млн.грн. (2004) до 8,061 млн.грн. (2006), при цьому темп приросту становив 15,81 % у 2006 році та 28,5 % у 2007 році;

- обсяги чистого прибутку після оподаткування ТОВ «СІЛІКАТЧИК” зросли з рівня 0,332 млн.грн. (2004) до 0,349 млн.грн. (2006), при цьому темп приросту становив (-41,39 %) у 2005 році та +79,25 % у 2006 році;

Важливим етапом аналізу фінансового стану підприємства є зіставлення темпів приросту активів з темпами приросту фінансових результатів - виторгу або прибутку від реалізації продукції.

Так система стійкого розвитку підприємства (у світовій практиці “золоте правило економіки підприємства”) оцінюється співвідношенням темпів росту абсолютних рівнів балансового прибутку (Т^РБ), обсягу реалізації продукції (Т^N) та суми активів балансу (Т^В) [35]:

Т^РБ>T^N>T^B>100%

Як показують вищенаведені результати, на аналізуємому підприємстві ТОВ "СІЛІКАТЧИК" :

- у 2005 році співвідношення “золотого правила” не виконуються, оскільки темп приросту валюти балансу та темп приросту чистих доходів від реалізації продукції перевищує темпи падіння чистого прибутку.

2005 (темпи приросту)- -41,39% > +15,81% > +12,31% > 0%

- у 2006 роках співвідношення “золотого правила” виконуються, оскільки темп приросту прибутку перевищує темп приросту валюти балансу та темпи приросту чистих доходів від реалізації продукції .

2006 (темпи приросту)- +79,25% > +28,49% > +4,88% > 0%

Тобто система розвитку підприємства ТОВ «СІЛІКАТЧИК” може бути охарактеризована за результатами 2006 року як стійка.

Як показав аналіз активів підприємства ТОВ «СІЛІКАТЧИК” за 2004 -2006 роки:

- структурна частка необоротних активів в валюті балансу з рівня 76,72% у 2004 році знизилась до рівня 66,99% у 2006 році за рахунок амортизаційного зносу та несвоєчасного відновлення основних засобів;

- в структурі оборотних активів підприємства:

1) структурна частка запасів в валюті балансу з рівня 18,56% у 2004 році зросла до рівня 25,2% у 2006 році;

2) структурна частка дебіторської заборгованості в валюті балансу з рівня 3,45% у 2004 році зросла до рівня 7,15% у 2006 році;

3) структурна частка готівкових грошей в валюті балансу з рівня 0,52% у 2004 році знизилась до рівня 0,29% у 2006 році;

Таким чином, падіння структурної частки основних засобів в валюті активів балансу зумовлене у 2004 -2006 роках зростанням структурної частки оборотних запасів та дебіторської заборгованості за відпущену продукцію.

- в структурі джерел (пасивів) підприємства ТОВ «СІЛІКАТЧИК” :

1) структурна частка власних коштів в валюті балансу з рівня 82,4% у 2004 році зросла до рівня 84,13% у 2006 році;

2) структурна частка власних оборотних коштів(за мінусом імобілі- зованих в необоротних активах) в валюті балансу з рівня 5,7% у 2004 році знизилась до рівня 0,9% у 2005 році та зросла до рівня 17,1% у 2006 році;

3) структурна частка кредиторської заборгованості в валюті балансу з рівня 1,7% у 2004 році зросла до рівня 2,1% у 2005 році та знизилась до попереднього рівня 1,7% у 2006 році;

4) структурна частка довгострокових позик в валюті балансу з рівня 7,4% у 2004 році зросла до рівня 9,6% у 2005 році та знизилась до рівня 2,3% у 2006 році;

5) структурна частка поточної заборгованості в валюті балансу з рівня 8,5% у 2004 році зросла до рівня 9,4% у 2005 році та продовжила зростання до рівня 11,8% у 2006 році за рахунок авансових платежів замовників продукції підприємства;

Динаміка структури операційних витрат в собівартості виробництва продукції ТОВ «СІЛІКАТЧИК” у 2004 -2006 роках характеризується:

- підвищенням структурної частки матеріальних витрат з рівня 47,5% у 2004 році до рівня 51,36% у 2006 році;

- зниженням структурної частки витрат на оплату праці з рівня 17,7% (12,69%+4,96%) у 2004 році до рівня 16,2% (11,77%+4,40%) у 2006 році.

Динаміка показників ліквідності та фінансової стійкості ТОВ «СІЛІКАТЧИК” у 2004 -2006 роках характеризується:

- хронічною нестачею високоліквідних готівкових коштів та відповід-ними значеннями коефіцієнта моментальної ліквідності на рівні 0,051 (2004 рік) - 0,021(2006 рік) при нормативному значенні не менше 0,25 - 0,3;

- хронічною нестачею високоліквідних та короткострокових готівкових коштів та відповідними значеннями коефіцієнта строкової ліквідності на рівні 0,103 (2004 рік) - 0,273(2006 рік) при нормативному значенні не менше 0,7 - 0,8;

- значеннями коефіцієнта загальної ліквідності на рівні 1,908 (2005 рік) - 2,43(2006 рік) при нормативному значенні не менше 1,25 -2,0, що свідчить про наявність у підприємства довгострокової ліквідності баланса;

- позитивною динамікою підвищення рівня коефіцієнту співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованостей з рівня 0,306 у 2004 до рівня 1,969 у 2006 році, що відповідає стійкому діапазону нормативів (>1,4);

- знаходження показника фінансової незалежності (автономії) в діапа-зоні 0,78 - 0,84, що відповідає вимогам до стійкого функціонування підпри-ємства (коефіцієнт автономії > 0,5).

Як показав аналіз, у підприємства ТОВ «Сілікатчик» на протязі 2004 -2006 років -хронічна нестача джерел покриття запасів, що характеризується кризовим станом стійкості по покриттю запасів. Це відповідає хронічній нестачі ліквідних коштів в моментальному та строковому діапазонах діяльності.

Динаміка показників ефективності управління активами, ділової активності по оборот-ності активів та рентабельності роботи підприємства ТОВ «СІЛІКАТЧИК” у 2004 - 2006 роках характеризується:

- підтримкою рівня зношеності основних засобів за рахунок своєчас-ного ремонту та оновлення на рівні 0,36 (2004 рік) - 0,43(2006 рік), що дозволяє характеризувати стан основних засобів, як - “середнього рівня зношеності”;

- систематичним підвищенням рівня трансформації активів в виручку від реалізації з 1,57 у 2004 році до рівня 1,98 у 2006 році, що свідчить про інтенсивний характер експлуатації активів та розвитку підприємства;

- систематичним підвищенням рівня фондовіддачі основних засобів в виручку від реалізації з 2,18 у 2004 році до рівня 3,03 у 2006 році, що свідчить про інтенсивний характер експлуатації основних засобів на підприємстві;

- зниженням на 15 - 20% періоду обороту основних агрегатів активів підприємства у 2005 році відносно рівня 2004 року та підвищенням на 30-35% періоду обороту активів у 2006 році на рівні 2005 року, що свідчить про зниження рівня ділової активності підприємства при зростанні обсягів валюти балансу;

- постійним зростанням рівня рентабельності власного капіталу по чистому доходу від реалізації продукції з рівня 156,97% у 2004 році до рівня 161,87% у 2005 році та продовженням тенденції до зростання до рівня 198,31% у 2007 році;

-різким зменшенням рівня рентабельності власного капіталу по чистому прибутку після оподаткування з рівня 11,7% у 2004 році до рівня 6,37% у 2005 році та зростанням до рівня 10,21% у 2006 році;

Таким чином, проведена економічна діагностика фінансового стану підприємства ТОВ «СІЛІКАТЧИК” по результатам діяльності за 2004 - 2006 роки показує, що основними проблемами фінансового стану підприємства є наступні:

- ризиково низький рівень абсолютної(моментальної) та строкової ліквідності, що створює проблеми з платоспроможністю підприємства та проблеми своєчасності розрахунків з кредиторами;

- незабезпеченістю джерелами покриття придбаних виробничих запасів, що приводить до їх надмірного об'єму в умовах відсутності необхідних обсягів власних оборотних коштів, вкладених в основні засоби;

- відсутності короткострокових позикових коштів банків при надмірній величині автономності ( відсутність використання фінансового важеля позикових коштів) та їх заміна поточними авансовими платежами покупців продукції, що не є класичними джерелами покриття виробничих запасів;

- рівень рентабельності власного капіталу в 1,5 рази нижче альтернативної ринкової ставки депозитної доходності капіталу (>15%), що робить підприємство інвестиційно непривабливим;

Проведений аналіз показує необхідність термінової зміни стилю фінансового менеджменту підприємства:

- пошук довгострокових інвестицій для приведення у відповідність обсягів необхідних виробничих запасів та джерел пасивів для їх покриття;

- термінове залучення позикових короткострокових банківських коштів

під заставу виробничих запасів для зниження коефіцієнта автономності та підвищення коефіцієнтів моментальної та строкової лікідності підприємства;

- пошук інвестицій для розвитку нових технологій у випуску сілікатної

цегли із зниженням собівартості за рахунок автоматизації процесів виготовлення та сушіння виробів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Господарський кодекс України // від 16 січня 2003 року N 436-IV(діє з 01.01.2004) 

2. Бюджетний Кодекс України від 21 червня 2001 року N 2542-III // Із змінами і доповненнями, внесеними законами України станом від 19 грудня 2006 року N 489-V

3. ЗАКОН УКРАЇНИ “Про податок на додану вартість” від 3 квітня 1997 року N 168/97-ВР // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від від 22 грудня 2006 року N 535-V

4. ЗАКОН УКРАЇНИ “Про оподаткування прибутку підприємств” від 28 грудня 1994 року N 334/94-ВР // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 27 квітня 2007 року N 997-V

5. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про господарські товариства» // від 19 вересня 1991 року N 1576-XII (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 19 лютого 2004 року N 1519-IV)

6. Закон України “Про систему оподаткування в Україні” // від 25.06.1991 N 1251-XII (із змінами станом на 5 червня 2003 р. N 906-IV)

7. Закон України “Про порядок погашення зобов'язань платників податків перед бюджетами і державними цільовими фондами // Закон України від 21.12.2000 № 2181-ІІІ (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 23 червня 2005 р. N 2711-IV )

8. ЗАКОН УКРАЇНИ „Про плату за землю” від 3 липня 1992 р. N 2535-XII // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 19 грудня 2006 року N 489-V)

9. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про податок з власників транспортних засобів та інших самохідних машин і механізмів» від 11 грудня 1991 року N 1963-XII // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 6 грудня 2006 року N 427-V

10. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про податок з доходів фізичних осіб» // від 22 травня 2003 р. N 889-IV (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 3 червня 2005 р. N 2642-IV )

11. Указ Президента України "Про спрощену систему оподаткування, обліку та звітності суб'єктів малого підприємництва" від 3.07.98 р. № 727/98.

12. ДЕКРЕТ КАБІНЕТУ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ “Про місцеві податки і збори” // від 20 травня 1993 р. N 56-93 (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 25 березня 2005 р. N 2505-IV)

13. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 "Загальні вимоги до фінансової звітності", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

14. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 "Баланс", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

15. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 " Звіт про фінансові результати «, Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

16. Про затвердження форми податкової декларації орендної плати за земельні ділянки державної і комунальної власності // Наказ Державної податкової адміністрації України від 20 грудня 2005 року N 588

17. Про затвердження форм Зведеного розрахунку суми земельного податку, Довідки до уточненого Розрахунку та Порядку їх подання до органу державної податкової служби // Наказ Державної податкової адміністрації України від 26 жовтня 2001 року N 434 (Із змінами і доповненнями, внесеними  наказами Державної податкової адміністрації України від 16 лютого 2004 року N 92)

18. Про затвердження форм Розрахунку суми податку з власників транспортних засобів та інших самохідних машин і механізмів, Довідки до уточненого Розрахунку та Порядку їх заповнення і подання до органу державної податкової служби // Наказ Державної податкової адміністрації України від 17 вересня 2001 року N 373 (Із змінами і доповненнями, внесеними наказом Державної податкової адміністрації України від 3 червня 2002 року N 257)

19. Про затвердження форми декларації з податку на прибуток підприємства та Порядку її складання // Наказ Державної податкової адміністрації України від 29 березня 2003 року N 143 (Із змінами і доповненнями, внесеними  наказами Державної податкової адміністрації України станом від 5 липня 2007 року N 408)

20. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2002. -- 544 с.

21. Баженов Ю.М. Технология бетона: Учебное пособие для технологических специальностей строительных вузов. 2-е издание, перераб. - М.: Высш.шк., 1987. - 415 с.

22. Байдаков М. Ф., Боровиков О. В., Вишневецька Л. І., Голобородько О. П., Ковпак Н. П. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - К., 2000. -- 571 с.

23. Бойчик І. М., Харів П. С., Хопчан М. І., Піча Ю. В. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. І- ІV рівнів акредитації. -- 2.вид., виправ. і доп. -- К.: Каравела, 2001. -- 298 с.

24. Болюх М.А., Горбатюк М.І. Збірник задач з курсу "Економічний аналіз": Навч.посібник. -К.: КНЕУ, 2002. -232 с.

25. Будибилдинг 2002 // Бизнес. - 2002. - № 51(518). - с. 33-36

26. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. За редакцією А.О.Василенка. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 532с.

27. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

28. Василенко В.О., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 305 с.

29. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Вид.2-ге, виправл. І доп. За ред.Василенка В.О. - К.:Центр навчальної літератури, 2004.-400 с.

30. Василик О.Д. Податкова система України. Навч.посібник. - Київ, Видавництво: Поліграф книга, 2004. - 478 с.

31. Ватуля І.Д. Податки, збори, платежі: Навч. посібник/ І.Д. Ватуля, М.І. Ватуля, Л.В. Рибалко. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 352 с

32. Гаєвська Л. М., Фурманюк О. Л., Цимбалюк С. Я., Булгакова Г. А. Економіка підприємства: Навч. посібник для студ. вищ. навч. закл. - Ірпінь, 2001. -- 144 с.

33. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів.- Київ, Центр навчальної літератури, 2006. - 488 с.

34. Голов С. Класифікація витрат і методи калькулювання собівартості в управлінському обліку // Податкове планування. - 2006. -№ 1,2.

35. Гончаров С.І. Економіка підприємств: Учбовий посібник.-Вид.2-геперероб.та доп. -Дніпропетровськ: Пороги, 2003. - 174 с..

36. Грещак М.Г., Гребешкова О.М.,Коцюба О.С. Внутрішній економічний механізм підприємства : Навч.посібник. - К.: КНЕУ,2001 - 228 с.

37. Захожай В.Б., Литвиненко Я.В., Захожай К.В., Литвиненко Р.Я. Система оподаткування та податкова політика. Навч.посібник. -Київ, Видавництво: Центр навч. л-ри, 2006. - 468 с.

38. Золотько І.А. Податкова система. Навч.посібник.- Київ, Видавництво: КНЕУ, 2005.- 204 с.

39. Економіка підприємства.Підручник в 2-х томах / Під ред. С.Ф.Покропивного- К.: КНЕУ, 2000 - 528 с.

40. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2003. - 608 с.

41. Економіка підприємства: опорний конспект лекцій / Н.М.Ушакова, Л.О.Лігоненко,М.М.Скотнікова - К., КНТЕУ, 2002. - 187 с.

42. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц./ І .О.Швиданенко, С.Ф.Покропивний, С.М.Клименко та ін. - К.: КНЕУ, 2000 -248 с

43. Івашенко В.І., Болюх М.А. Економічний аналіз господарської діяльності.-Київ:НІЧЛАВА,2001.-204 с.

44. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз.-Київ:МАУП,2000.-152 с.

45. Калмыков Г., Серебренников Ю. «Кирпич умер - да здравствует кирпич!” // "Строительный Сезон". - 2002. - №25.

46. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: «Финансы и статистика», 2001, 276 с.

47. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств.-Київ:Знання,2002.-294 с.

48. Крамаренко Г.О., Чорна О.Є. Фінансовий менеджмент.- Киів: Центр навчальної літератури, 2006р. -520с.

49. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998. - 896 с.

50. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. - К.: КНЕУ,1998 - 202 с.

51. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми - Київ, КНЕУ, 2002. - 245 с.

52. Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2003. - 412 с.

53. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. -- К.: КНЕУ, 2001. -- 227 с.

54. Отраслевой обзор производителей сухих смесей // Бизнес. - 2000. - № 47(410). - с. 34-35.

55. Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Класика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс і ін. Спб., 2001.

56. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия, М, «Экономика»,2002 - 559с.

57. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / Р.А.Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 491 с.: ил.

58. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства.-Київ: Знання,2005.-662 с.

59. Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. - К.: Видавничий будинок "Максимус", 2001. - 600 с.

60. Сергеев А. Продукция кирпичных заводов// Промышленно-строительное обозрение. - 2002. - № 64. - с. 15-18.)

61. Соляник Л.Г. Економічний аналіз:Навчальний посібник. - Дніпропетровськ, Національна гірнича академія України, 2007. - 199 с.

62. Федонін О.С., Рєпіна І.М.,Олексик О.І. Потенціал підприємства : формування і оцінка : Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 2004. - 316 с.

63. Фінансовий менеджмент:Підручник/ Кер.кол.авт.і наук.ред. проф.А.М.Подддєрьогін. - К.: КНЕУ, 2005. - 536 с.

64. Фінанси підприємств: Підручник / Кер. авт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. - 4-те вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2002. - 571 с.: іл..

65. Фінансовий аналіз: Навчальний посіб. / Г.В. Митрофанов, Г.О. Кравченко, Н.С. Барабаш та ін.; За ред. проф. Г.В. Митрофанова. - К.: Київ нац. торг.-екон. ун-т.: 2002. - 301 с.

66. Шандова Н.В. Використання собівартості для прийняття управлінських рішень // Фінанси України. - 2003. -№2. - 97 с.

67. Шандова Н.В. Методичні аспекти організації управління витратами // Фінанси України. - 2003. -№12. - 53 с.

68. Шандова Н.В. Створення ефективної системи управління витратами підприємства // Фінанси України. - 2003. -№7. - 97 с.

69. Шеремет О.О.Фінансовий аналіз .-К.:Кондор , 2005.-240 с.

70. http://epp.eurostat.cec.eu.int/ - Офіційний сайт Європейського комітета статистики

71. http://www.minfin.gov.ua - Офіційний сайт Міністерства фінансів України

72. http://www.sta.gov.ua - Офіційний сайт державної податкової адміністрації України

73. http://www.ukrstat.gov.ua - Офіційний сайт державного комітету статистики України

ДОДАТКИ

Додаток А

СТАТУТ ТОВ «СІЛІКАТЧИК»

СТАТТЯ 1.

ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Товариство з обмеженою відповідальністю "Сілікатчик", (надалі "ТОВАРИСТВО" чи ТОВ) створене та діє на засаді Законів України "Про господарчі товариства", "Про підприємництво", "Про цінні папери та фондову біржу", діючого законодавства України, Установчого договору та цього СТАТУТУ.

Відомості про Засновників містить Установчий договір. При появі різночитань між Статутом та Установчим договором. Статут має перевагу.

1.2. Найменування Товариства :

-українською мовою -- Товаристо з обмеженою відповідальністю "Сілікатчик";

-російською мовою -- Общество с ограниченной ответственностью "Силикатчик".

1.3. Термін діяльності Товариства необмежений.

СТАТТЯ 2. ЮРИДИЧНИЙ СТАТУТ ТОВАРИСТВА

Товариство набуває прав юридичної особи з дати його державної реєстрації.

Товариство має право від свого імені укладати угоди, мати та набувати майнові та особисті немайнові права й обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, арбітражному суді та третейському суді.

2.3. Товариство має самостійний баланс та діє на засаді повного господарського розрахунку, самоокупності та самофінансування.

Товариство здійснює, у згоді з діючим законодавством України, володіння, користування та розпорядження своїм майном згідно з цілями своєї діяльності і призначенням майна. На майно Товариства не може бути накладено стягнення інакше, ніж у передбаченному законопорядку.

Товариство відповідає за свої зобов'язаннями усім належним йому майном, на яке по закону може бути накладено стягнення. Держава не несе відповідальності щодо зобов'язань Товариства. Товариство не несе відповідальності щодо зобов'язань Держави.

Товариство не несе відповідальності щодо зобов'язань своїх Засновників. Засновники відповідають по зобов'язанням Товариства тільки у межах належних їм акцій.

Товариство може бути учасником іншого товариства. Воно має створювати на території України та за кордоном філії, представництва та дочірні підприємства.

Товариство має право самостійного ведення експортних, імпортних та інших зовнішньоекономічних операцій, необхідних для його господарчої діяльності.

2.8. Товариство у разі потреби може користуватися кредитами, що удержуються на комерційних умовах, у числі в іноземній валюті, з дотриманням вимог чинного законодавства.

2.9. Товариство має право одержувати позикові кошти від організацій та приватних осіб з наступним їх поверненням.

2.10. Товариство має печатку, штампи та бланки із своїм найменуванням, емблему, зразки яких повинні бути одностайно затвердженні зборами Засновників, має свої розрахункові та інші рахунки в національній грошовій одиниці України і валютні рахунки в установах банку.

СТАТТЯ 3. ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ ТА МЕТА

3.1. Товариство створюється з метою задоволення суспільних потреб у товарах народного споживання, роботах, послугах, для більш повного насичення ринку продукцією, з метою забезпечення захисних заходів щодо об'єктів та суб'єктів ринку України.

3.2. Для реалізації означеної мети Товариство здійснює такі види діяльності:

§ послуги з пакування продовольчих та непродовольчих товарів;

§ представницькі послуги;

§ послуги у сфері підготовки та перепідготовки кадрів;

§ виробництво, закупка та реалізація будівельних матеріалів;

§ торгово-закупівельна, посередницька діяльність;

§ послуги зберігання та складування у т.ч. паливномастильних матеріалів, нафтопродуктів та інших хімічних виробів;