Маркетинговая политика банка

Экономическая оценка возможных стратегических сценариев.

• Разработка на основе избранной стратегии плана конкретных действий в области:
• - увеличения ценности марки;
• - операционных процессов;

- развития коммуникаций

• Мониторинг результатов реализации стратегии.

Корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями.

• Когда основные приоритеты в области улучшения торговой марки банка определены, для их реального воплощения следует создать многофункциональную рабочую группу, которая подразделяется на три подгруппы:
• 1) подгруппа, определяющая характеристики банковских продуктов и каналов распределения, а также тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его торговой марки; как показывает опыт, различные финансовые учреждения по-разному строят свою маркетинговую политику в отношении с клиентами;
• 2) подгруппа операционных процессов, отвечающая за контакты с клиентами и следящая за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;
• 3) подгруппа по коммуникациям, координирующая программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний.
• Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию у инвесторов образа солидного и сильного банка. Наконец, эта политика, поддерживая образ высокопрофессионального банка, усилит его позиции в борьбе против тех, кто попытается распродавать некачественные финансовые услуги по низким ценам.
• 5. Оптимизация банковских сетей распределения.
• Повышение конкурентоспособности сетей распределения финансовых продуктов и услуг является серьезным вызовом для будущего банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:
• - адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;
• - развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи («мерчандайзинг»);
• - использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве (это особенно важно для специализированных институтов, не имеющих развитой сбытовой сети);
• - организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;
• - расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития методов «прямого маркетинга», создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации Баталов, А.Г. Банковская конкуренция / А.Г. Баталов, Г.О. Самойлов. - М.: Экзамен, 2006. - С. 156..
• Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.
• 6. Переход к новому типу банковского маркетинга.
• В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга. Новый тип банковского маркетинга - электронный (э) маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка (рис. 3).
• Рис. 3. Переход от традиционного к новому типу банковского маркетинга
• Переход европейских банков и других финансовых институтов к новому типу маркетинга будет иметь для них многочисленные последствия. Прежде всего, он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т.д. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т.д.
• Однако успех нового типа маркетинга не предопределен заранее. Он потребует серьезных размышлений о структуре и менталитете европейских банков и других финансовых институтов. Успех будет во многом зависеть от тесного сотрудничества между службами маркетинга и информации, что позволит создать структуру, в которую будут интегрированы и внутренние коммуникации банка Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 23..
• В России коммерческие банки начали создаваться в 1988-1989 гг. В первые годы своего функционирования для большинства коммерческих банков понятие банковского маркетинга как такового по существу отсутствовало. Это связано, прежде всего, с тем, что отсутствовала рыночная конъюнктура в общепринятом понимании, банки не были укомплектованы профессиональными кадрами, слабо внедрялся зарубежный опыт, основное накопление и распределение депозитно-кредитных ресурсов производилось Госбанком, Сберегательным банком и специализированными банками, созданными в 1986 г. в период начала перестройки.
• Реально же о банковском маркетинге можно говорить лишь с 1991-1992 гг. в этот период банковский маркетинг стал «реальной объективностью» и постепенно начал использоваться российскими коммерческими банками. Особенностью маркетинга в нашей стране стало использование зарубежного опыта, направленного на расширение депозитов вкладов путём привлечения сбережений юридических и физических лиц.
• В отличие от западных стран, где маркетинг в банковской сфере формировался на основе опыта деятельности промышленных и торговых компаний и вбирал в себя все достижения общей теории маркетинга, формирование его в России происходит одновременно с развитием рыночных структур. Это обстоятельство усиливает значение для российской банковской системы современного банковского маркетинга.
• В России банковский маркетинг стал внедряться, прежде всего, в организации рекламной деятельности с целью привлечения новых клиентов.
• Однако практика показала, что российская модель банковского маркетинга являлась довольно примитивной, поскольку не была связана с серьёзным и глубоким изучением рынка по привлечению денежных средств в банки. Главным элементом маркетинга на протяжении последних лет являлось в основном манипулирование процентной ставкой по депозитам. Каждый банк стремился предложить как можно более высокую депозитную ставку. Единственная направленность маркетингового рынка по кредитным вложениям - стремление быстрого возврата денег с высоким процентом. Как правило, банки не применяли общепринятые мировые методы маркетинга, связанные с оценкой и анализом экономической деятельности предприятий, анализом его баланса, деловых связей, платёжеспособности, качества выпускаемых товаров, степени конкуренции Мартиросян, К.Д. Банковский маркетинг в России / К.Д. Мартиросян // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 7. - С. 7..
• Главной чертой маркетинговой стратегии российских банков, начиная с 1991 г., стала навязчивая реклама о выплате высоких процентов по вкладам в СМИ. Такая реклама оказывала массовое воздействие на слои населения, не обладающие достаточной подготовкой и культурой относительно вложений своих сбережений в условиях рынка. При этом в рекламе, осуществляемой банками, не давалась информация о финансовом состоянии учреждения, банки предлагали довольно традиционный набор банковских услуг в виде рублёвых и валютных вкладов Конько, О.Л. Реклама банков продвижение и раскрутка банковских услуг и продуктов / О.Л. Конько // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 25..
• Появление банковского маркетинга способствовали такие факторы: либерализация и универсализация банковской деятельности, появления финансово-кредитных институтов небанковского типа, изменение в технологии банковского дела, повышение значимости качество банковского обслуживания клиентов.
• Сегодня сложившаяся в России ситуация побуждает банки постоянно совершенствовать свою деятельность на основе среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банки должны вводить в практику новые виды обслуживания, бороться за каждого клиента, ориентируясь на прозрачность и легальность всех операций. Выявление наличествующего и потенциального рыночного спроса и требований клиентов к банковским продуктам и услугам путем комплексного исследования состояния финансового рынка и перспектив его развития является одним из приоритетных направлений банковского маркетинга. Эффективная организация деятельности по созданию новых и совершенствованию предоставляемых банковских продуктов позволяет полнее удовлетворять запросы всех категорий клиентов, обеспечивая не только приток новых клиентов, но и укрепление отношений с уже привлеченными вкладчиками.
• Стремление к интеграции в европейскую финансовую систему ориентирует российские банки, прежде всего на расширение ассортимента банковских продуктов и услуг, исходя из реальных возможностей банка и требований мирового финансового рынка. Одним из немаловажных аспектов маркетинговой политики банка является планирование и координация деятельности банка на финансовом рынке. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной, ориентированной на потребности клиента организации, осуществляется путем проведения мероприятий и акций рекламного характера. Такие акции призваны убедить вкладчиков в том, что банк, прежде всего, надежен, и может предложить уникальный продукт.
• Итак, в первой главе мы рассмотрели особенности маркетинга коммерческих банков, определили цели, задачи и приемы банковского маркетинга, а также проанализировали тенденции развития маркетинга в России и за рубежом.
• ГЛАВА II. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ОАО АКБ «РОСБАНК»
• 2.1 Общая характеристика банка
• Полное наименование кредитного учреждения: Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк «Росбанк».
• Сокращенное наименование: ОАО «АКБ «Росбанк» (далее - Росбанк).
• Основной государственный регистрационный номер: 1027739460737
• Дата внесения записи о создании кредитной организации в Единый государственный реестр юридических лиц: 25.10.2002
• Юридический адрес: 107078, Россия, Москва, ул. М. Порываевой, д. 11
• ИНН 7730060164; КПП 997950001
• К/c 30101810000000000256 в ОПЕРУ МГТУ Банка России
• БИК 044525256; СВИФТ: RSBNRUMM
• Генеральная лицензия ЦБ РФ № 2272 от 27.01.2003. Полный список лицензий ОАО «АКБ «Росбанк» представлен в Приложении 1.
• ОАО «АКБ «Росбанк» является членство большого числа профильных финансовых ассоциаций и организаций (Приложение 2). Членсво в ассоциациях дает банку большие возможности для развития профессиональных связей и развития профессионализма на корпоративном уровне. ОАО «АКБ «Росбанк» имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody's, Standard & Poor's и Fitch (табл 2). В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В 2006 и 2008 гг. Росбанк был признан лучшим финансовым институтом России, по версии авторитетного британского журнала «The Banker».
• Росбанк - один из самых надежных российских банков, об этом свидетельствуют текущие рейтинги банка.
• Таблица 2. Свод текущих рейтингов ОАО «АКБ «Росбанк»

Рейтинговое агентство	Рейтинг	Значение
Рейтинговое агентство	Рейтинг	Значение
Standard & Poor's	Долгосрочный	BB+
	Краткосрочный	B
	Национальный	ruAA+
Moody's Investor Service	Долгосрочный	Baa3
	Краткосрочный	Prime-3
	Финансовой устойчивости	D
	Национальный	Aaa.ru
Fitch Ratings	Рейтинг дефолта эмитента (РДЭ)	BBB+
	Краткосрочный	F2
	Индивидуальный	D
	Поддержки	2
	Национальный	AAA(rus)

• Акционерный коммерческий банк «Росбанк» - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. Росбанк является дочерним банком Группы «Societe Generale», в которую также входят BSGV, DeltaCredit, Русфинанс.
• Сегодня Росбанк представлен в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока и располагает одной из самых крупных в стране частных банковских сетей.
• Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.
• 1-й уровень - головной офис;
• 2-й уровень - территориальные управления (ТУ);
• 3-й уровень - филиалы;
• 4-й уровень - внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).
• В банке функционирует три ТУ: Центральное с территориальным расположением в Москве; Дальневосточное - во Владивостоке; Урало-Сибирское - в Красноярске;
• Операционный офис «Мурманский» Северо-Западного филиала Центрального территориального управления ОАО «АКБ «Росбанк» расположен по адресу: г. Мурманск, ул. Шмидта, д. 43.
• Структура операционного офиса «Мурманский» представлена на рис 4.

	Директор ОО «Мурманский»
	Подразделение		Программа
	Отдел корпоративного бизнеса		АБС IBSO
			АБС RBO
			CRM
			СААД «Дело»
	Отдел по работе с физическими лицами		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Отдел розничных операций		АБС IBSO
			АБС RBO
			CRM
			DB
			СААД «Дело»
	Учетно-операционное управление		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Касса		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Бухгалтерия		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Информационный отдел		СААД «Дело»
	Служба экономической безопасности		СААД «Дело»

• Рис. 4. Организационная структура ОО «Мурманский»
• Взаимодействие между подразделениями осуществляется с помощью следующего программного обеспечения:
• – АБС (автоматическая банковская система) IBSO - операционная программа по банковским операциям;
• – АБС (автоматическая банковская система) RBO - операционно-аналитическая программа по кредитным операциям;
• – CRM - база данных, программа для обработки кредитных заявок физических и юридических лиц, депозитов, пластиковых карт;
• – DB-manager - информационная программа по пластиковым картам;
• – СААД «Дело» - электронный документооборот внутри операционного офиса, между операционным офисом, филиалом и центральным аппаратом.
• Функциональные обязанности сотрудников подразделений операционного офиса представлены в Приложении 3.
• 2.2 Оценка финансового состояния банка
• Финансовые результаты деятельности:
• Согласно данным отчетности (Приложения 4,5) и годовых отчетов, опубликованных на сайте банка, в 2009 году ОАО «АКБ «Росбанк» показал следующие финансовые результаты:
• - чистая прибыль составила 1 217 млн. рублей (40 млн. долларов США);
• - отношение затрат к доходам до вычета резервов снизилось с 52,7 % в 2008 году до 48,7 % в 2009 году;
• - активы выросли на 3,1 % и составили 146 млрд. руб.(4,8 млрд. долл.);
• - операционная прибыль до резервов выросла на 5,8 % по сравнению с предыдущим годом и составила 6,6 млрд. руб.;
• - рентабельность собственного капитала (ROE) - 7,8 %.
• В 2009 году банку удалось успешно преодолеть проблемы, вызванные экономическим кризисом, и последовательно демонстрировать прибыль в каждом из кварталов 2009 года. Ухудшение экономической среды потребовало внесения изменений в бизнес процессы, поскольку сокращение спроса на кредиты в условиях существенно возросшего кредитного риска потребовало от банка проведения более аккуратной и взвешенной кредитной политики - отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля в 2009 году выросли в несколько раз. Благодаря принятым мерам Банку удалось нарастить достаточность капитала по итогам 2009 года до комфортного уровня в 19 % и сохранить контроль над рисками ликвидности, которые особенно остро проявились в банковской системе в первой половине года. Особое внимание Банк уделил управлению ресурсной базой банка, в результате чего удалось обеспечить существенный приток клиентских средств и снизить долю рыночного фондирования на балансе банка за счет погашения средств ЦБ РФ. В результате по состоянию на 31декабря 2009 года средства клиентов составили около 90 % обязательств банка, позволив вернуться к традиционной для банка структуре фондирования.
• Активы в течение 4 квартала выросли на 7,9 % до 146 млрд. рублей (4,8 млрд. долл. США). В основном, рост был обусловлен увеличением доли ликвидных активов, которые по состоянию на 31декабря 2009 года составили 35,4 % валюты баланса. В результате банк существенно снизил риски ликвидности, а коэффициент отношения кредитов к депозитам составил 83,7 %.
• Дефицит качественных заемщиков оказал влияние на изменение кредитного портфеля банка, который вырос лишь на 0,5 % за 4-й квартал 2009 года. В целом, несмотря на значительное ухудшение экономической ситуации, банку удалось выполнить свой годовой финансовый план по валюте баланса и увеличить ее на 3,1 % по отношению к предыдущему году.
• Собственный капитал вырос за год на 8,1 % до 16,3 млрд. руб. (538 млн. долл. США).
• Коэффициент достаточности капитала первого уровня сохранился на комфортном уровне в 15,5 %, а коэффициент достаточности капитала первого и второго уровней достиг 19,0 %, что отражает сильную позицию банка по капиталу и значительно превышает минимальные требования в 11 %.
• Кредитный портфель до вычета резервов в годовом сопоставлении незначительно сократился (на 4,7 % по сравнению с предыдущим годом), отражая общее падение деловой активности и изменение приоритетов кредитной политики, проводимой банком, - смещение фокуса с поддержания темпов роста на поддержание качества кредитного портфеля. В 4-м квартале наметилась тенденция к росту объемов кредитования, что позволило банку увеличить кредитный портфель до вычета резервов на 1,1 % по сравнению с предыдущим кварталом. Основным источником роста явилось увеличение портфеля кредитов, выданных корпоративным заемщикам.
• Традиционный скачок бюджетных расходов в конце года сформировал дополнительную ликвидность в экономике и позволил заемщикам досрочно погасить задолженность перед банком, что несколько замедлило рост кредитного портфеля. В результате кредиты корпоративным клиентам составили 85,1 % общего кредитного портфеля, при этом 50,8% от их общего количества - кредиты, предоставленные предприятиям малого и среднего бизнеса.
• Темп изменения качества кредитного портфеля в четвертом квартале 2009 года заметно снизился, а прирост просроченной задолженности по сравнению с предыдущим кварталом составил лишь 0,6 %. Темп роста просроченной задолженности в квартальном сопоставлении сократился на 67,7 % (0,5 млрд. руб. в 4-м квартале против 1,7 млрд. руб. в 3-м квартале).
• На конец 2009 года просроченная задолженность достигла 9,9% (9,36 млрд. руб.) от общего кредитного портфеля и была полностью покрыта резервами под обесценения кредитного портфеля, которые выросли до 10,0 % (9,43 млрд. руб.). В течение 4-го квартала отчисления в резервы уменьшились вдвое по сравнению с предыдущим кварталом и составили 0,6 млрд. руб., отражая динамику прироста просроченной задолженности. Итоговые отчисления в резервы за год составили 5,0 % от среднего кредитного портфеля или 4,8 млрд. руб., отражая разумную и ответственную политику риск-менеджмента банка - поддержание коэффициента покрытия просроченной задолженности резервами на уровне более 100 %.
• Чистый процентный доход снизился на 2,2 % по сравнению с предыдущим годом и составил 8,3 млрд. руб. Основными факторами, оказавшими влияние на снижение процентного дохода, явились низкий уровень инфляции и ставки рефинансирования ЦБ РФ, а также ужесточение конкуренции в банковском секторе. Во второй половине года снижались ставки как по кредитам, так и по банковским депозитам, что суммарно оказало негативный эффект на чистую процентную маржу банка, которая снизилась в четвертом квартале до 5,4 %, и по итогам года составила 6,0 % от средних активов банка. В конце года основные усилия банка были направлены на снижение стоимости фондирования, которая в 4-м квартале составила 6,7 % по сравнению с 7,1 % в 3-м квартале 2009. В силу вышеупомянутых факторов доходность работающих активов также снизилась до 16,0 % по сравнению с 16,8 % кварталом ранее, однако по итогам года банку удалось увеличить процентный спрэд с 9,1 % до 9,6 %.
• Чистый комиссионный доход последовательно рос, начиная с первого квартала (в четвертом квартале вырос на 4,5), однако из-за резкого снижения деловой активности в 2009 году снизился на 9,7% по сравнению с 2008 годом, прежде всего за счет значительного сокращения объемов операций клиентов банка. В 4-м квартале 2009 года чистый комиссионный доход составил 83,4 % от общего непроцентного дохода банка, превысив среднегодовой показатель в 79,9 %. В течение года банку удалось поддерживать долю чистого непроцентного дохода на одном из самых высоких уровней по сравнению с российскими банками - 35,9 % от операционного дохода до вычета резервов.
• Несмотря на сезонный скачок расходов, на персонал в 4-м квартале из-за выплаты премии по итогам 2009 года, общие расходы на персонал в течение 2009 года сократились на 705 млн. руб. (17,2 %). Коэффициент отношения затрат к доходу до вычета резервов составил 48,7% против 52,7 % годом ранее, отражая результаты реализованной менеджментом программы снижения издержек.
• В четвертом квартале банку удалось достичь операционной прибыли в 547 млн. руб., что позволило закончить 2009 год с операционной прибылью в размере 1 919 млн. руб. (на 53,2 % ниже показателей предыдущего года). В 4-м квартале операционная прибыль увеличилась на 62,3 % по сравнению с предыдущим кварталом и составила 547 млн. руб. из-за существенно сократившихся отчислений в резервы, обусловленных более низкими темпами роста просроченной задолженности. При этом снижение процентного дохода было скомпенсировано ростом непроцентных доходов, что по итогам года позволило заработать 1 217 млн. руб. чистой прибыли (на 61,2 % ниже показателя 2008 года) Сайт ОАО «АКБ «Росбанк» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.rosbank.ru..
• Коэффициент финансового левериджа банка ОАО «АКБ «Росбанк» ((Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства)/ Активы) в 2009 году составил 0.93 (417 321 104 / 445 337 240), что говорит о том, что активы банка финансируются в большей степени за счет заемных средств.
• Финансовые результаты деятельности операционного офиса «Мурманский» Северо-Западного филиала Центрального территориального управления ОАО «АКБ «Росбанк».
• На основе данных отчета о прибылях и убытках, составленного на основе данных управленческого учета подразделения (Приложение 6), был проведен структурный анализ доходов, расходов, а также финансового результата деятельности ОО «Мурманский».
• В ходе структурного анализа доходов было выявлено, что структура чистых операционных доходов на протяжении 2008-2009 года меняется в сторону увеличения доли чистых процентных доходов: в 2009 году их доля составила 44.1 % по сравнению с 37.1 % в 2008 году (таблица 3). Кроме того, чистые процентные доходы в 2009 году выросли на 21.2 %, в то время как непроцентные доходы, наоборот снизились на 9.6 %. Однако, на протяжении всего периода чистые непроцентные расходы значительно превышают процентные доходы.
• Таблица 3
• Структура чистых операционных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	тыс. руб.	%
1	Чистые процентные доходы	1 103	37.1%	1 337	44.1%	234	121.2%
2	Чистые непроцентные доходы	1 873	62.9%	1 693	55.9%	-180	90.4%
3	Чистые операционные доходы	2 976	100.0%	3 030	100.0%	54	101.8%

• Вывод: такое соотношение доходов оценивается положительно, поскольку процентные и комиссионные доходы относятся к группе стабильных доходов и гарантируют относительную устойчивость доходной части отчета о прибыли и убытках.
• В таблице 4 приведена структура процентных доходов ОО «Мурманский».
• Таблица 4
• Структура процентных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Процентные доходы, в том числе:	2 644	100.0%	3 267	100.0%	623	123.6%
1.1	От ссуд, предоставленных клиентам, в том числе:	2 644	100.0%	3 267	100.0%	623	123.6%
1.1.1	От ссуд, предоставленных физическим лицам	938	35.5%	1 230	37.6%	292	131.1%
1.1.2	От ссуд, предоставленных коммерческим организациям	872	33.0%	1 530	46.8%	658	175.5%
1.1.3	От ссуд, предоставленных индивидуальным предпринимателям	834	31.5%	507	15.5%	-327	60.8%
1.2	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%

• Согласно данным таблицы, единственным источником процентных доходов операционного офиса являются процентные доходы от ссуд, предоставленным клиентам. Соотношение доходов от ссуд физическим лицам, коммерческим организациям и индивидуальным предпринимателям в 2008 году распределено практически равномерно: 35.5 %, 33 %, 31.5 %. В 2009 году наблюдается резкое увеличение доли доходов от ссуд, предоставленных коммерческим организациям и снижение доли доходов по кредитованию индивидуальных предпринимателей - до 46.8 % и 15.5 % соответственно.
• Темп роста по процентным доходам от ссуд, предоставленным трем группам заемщиков различен. В 2009 году увеличились доходы по кредитам, предоставленным физическим лицам и коммерческим организациям - 31.1 % и 75.5 % соответственно. При этом доходы от ссуд индивидуальным предпринимателям резко снизились и составили только 60.8 % от показателя 2008 года.
• Вывод: отрицательным моментом, снижающим возможность получения дополнительной прибыли, является отсутствие услуг по финансовой аренде (лизингу). По оценкам экспертов, доля доходов от оказания услуг по лизингу может достигать 15-20 % от общей суммы процентных доходов.
• Структура непроцентных доходов приведена в таблице 5.
• Таблица 5
• Структура непроцентных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Непроцентные доходы	3 455	100.0%	3 349	100.0%	-106	96.9%
1.1	Доходы от операций с иностранной валютой	849	24.6%	948	28.3%	99	111.7%
1.2	Доходы от операций с драгоценными металлами	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%
1.3	Доходы от переоценки иностранной валюты	784	22.7%	1 093	32.6%	309	139.4%
1.4	Комиссии полученные	658	19.0%	432	12.9%	-226	65.7%
1.5	Доходы от прочих операций	346	10.0%	278	8.3%	-68	0.0%
1.6	Доходы от разовых операций	564	16.3%	453	13.5%	-111	80.3%
1.7	Доходы от восстановления резервов на возможные потери	254	7.4%	145	4.3%	-109	57.1%

• Данные таблицы показывают, что основную часть этой группы доходов составляют доходы от валютных операций и от переоценки иностранной валюты. Это свидетельствует об активной деятельности операционного офиса по обмену валюты, а также о достаточно большом количестве вкладов в иностранной валюте. Причем в 2009 году значительно возросли доходы от переоценки иностранной валюты - темп роста составил 139.4 %, доля этой статьи возросла с 22.7 до 32.6 %.
• Следует обратить внимание на значительное снижение доходов от восстановления резервов на возможные потери на 42.9 %. Это свидетельствует об увеличении в 2009 году доли сомнительных, проблемных и безнадежных ссуд в общем кредитном портфеле операционного офиса.
• Вывод: изменение структуры непроцентных доходов связано, прежде всего, с наступлением в конце 2008 года мирового финансового кризиса, вызвавшим снижение объемов кредитования и платежеспособности заемщиков, а также значительные колебания курсов валют.
• В ходе структурного анализа расходов была проанализирована структура процентных и непроцентных расходов.
• Структура процентных расходов ОО «Мурманский» приведена в таблице 6.
• Таблица 6
• Структура процентных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Процентные расходы, в том числе:	1 541	100.0%	1 930	100.0%	389	125.2%
1.1	По привлеченным средствам клиентов	1 541	100.0%	1 930	100.0%	389	125.2%
1.1.1	Проценты, уплаченные населению	453	29.4%	456	23.6%	3	100.7%
1.1.2	Проценты, уплаченные по счетам юридических лиц	563	36.5%	783	40.6%	220	139.1%
1.1.3	Проценты, уплаченные по кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам юридических лиц	525	34.1%	691	35.8%	166	131.6%

• Согласно данным таблицы, единственной статьей процентных расходов операционного офиса являются процентные расходы по привлеченным средствам клиентов. При этом распределение расходов между тремя составляющими этой группы расходов значительно меняется в 2009 году: доля процентов, уплаченных по счетам юридических лиц, возрастает с 36.5 % до 40.6 %, а доля процентов, уплаченных населению, наоборот снижается с 26.4 % до 23.6 %.
• Вывод: наступление мирового финансового кризиса вызвало значительное увеличение уровня безработицы, которое на фоне снижения доверия населения к банковской сфере повлекло уменьшение объемов размещения в кредитных учреждениях денежных средств физических лиц.
• Структура непроцентных расходов операционного офиса представлена в таблице 7, из которой видно, что около половины этой группы расходов составляют расходы на создание резервов на возможные потери. Причем в 2009 году этот показатель значительно вырос - темп роста составил 127.6 %, а доля увеличилась с 46.0 % в 2008 году до 56.0 % в 2009 году. Также значительно возросли расходы от переоценки иностранной валюты, однако их доля в общей структуре непроцентных расходов осталась незначительна.
• Таблица 7
• Структура непроцентных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Непроцентные расходы	1 582	100.0%	1 656	100.0%	74	104.7%
1.1	Расходы от операций с иностранной валютой	126	8.0%	79	4.8%	-47	62.7%
1.2	Расходы от операций с драгоценными металлами	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%
1.3	Расходы от переоценки иностранной валюты	101	6.4%	171	10.3%	70	169.3%
1.4	Комиссии уплаченные	202	12.8%	142	8.6%	-60	70.3%
1.5	Расходы от прочих операций	219	13.8%	166	10.0%	-53	0.0%
1.6	Расходы от разовых операций	207	13.1%	170	10.3%	-37	82.1%
1.7	Расходы по созданию резервов на возможные потери	727	46.0%	928	56.0%	201	127.6%

• Вывод: значительный рост расходов по созданию резервов на возможные потери вызван изменением политики управления кредитными рисками банка в условиях мирового финансового кризиса.
• Структура административно-хозяйственных расходов приведена в таблице 8. Согласно данным таблицы, в 2009 году произошло значительное снижение административно-хозяйственных расходов, в основном за счет снижения расходов на оплату труда, премий и социальных затрат. Расходы по оплате труда в 2009 году снизились на 26.4 %, в то время как премии вообще не были выплачены. Наряду с этим снизились затраты а рекламу и другие операционные расходы, хотя их снижение незначительно отразилось на общей величине административно-хозяйственных расходов.
• Таблица 8
• Структура административно-хозяйственных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Административно-управленческие расходы	4 829	100.0%	3 509	100.0%	-1 320	72.7%
1.1	Расходы по оплате труда	3 353	69.4%	2 467	70.3%	-886	73.6%
1.2	Расходы на рекламу	162	3.4%	95	2.7%	-67	58.6%
1.3	Расходы по аренде помещений	720	14.9%	720	20.5%	0	100.0%
1.4	Другие операционные расходы	281	5.8%	227	6.5%	-54	80.8%
1.5	Премии и социальные затраты, произведенные в течение отчетного периода за счет фондов	313	6.5%	0	0.0%	-313	0.0%

• Для проведения структурного анализа финансового результата ОО «Мурманский» тата была проанализирована динамику основных статей отчета о прибылях и убытках и сделаем вывод о прибыльности операционного офиса.
• Согласно данным таблицы 9, на протяжении 2008-2009 г.г. ОО «Мурманский» показывает отрицательный финансовый результат, однако в 2009 году убытки операционного офиса снизились на 74.2 %. Такое изменение произошло преимущественно за счет снижения административно-управленческих расходов, которые оказывают основное влияние на финансовый результат офиса, поскольку значительно превышают сумму чистых операционных доходов.
• Таблица 9
• Динамика основных статей отчета о прибылях и убытках ОО «Мурманск» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	%
1	Чистые процентные доходы	1 103	1 337	234	121.2%
2	Непроцентные доходы	1 873	1 693	-180	90.4%
3	Чистые операционные доходы	2 976	3 030	54	101.8%
4	Административно-управленческие расходы	4 829	3 509	-1 320	72.7%
5	Финансовый результат (чистая прибыль)	-1 853	-479	1 374	25.8%

• Под финансовым результатом деятельности понимается прибыль или убытки банка. Количественным выражением финансового результата может являться балансовая или чистая прибыль (убытки).
• В связи с тем, что чистая прибыль в нашем случае имеет отрицательное значение, в качестве основного показателя для структурного анализа примем чистые операционные доходы, которые являются балансовой прибылью операционного офиса.
• Структурный анализ финансового результата построен на выявлении его основных источников. Исследуем структуру доходов, формирующих чистые операционные доходы ОО «Мурманский».
• В Приложении 7 отражены источники формирования прибыли операционного офиса. Согласно данным Приложения 7, основными источниками формирования прибыли являются процентные доходы от ссуд, предоставленных клиентам, доходы от операций с иностранной валютой и доходы от переоценки иностранной валюты.
• При этом наблюдается снижение доли практически всех непроцентных доходов, кроме доходов, связанных с валютными операциями и валютными вкладами. Однако даже на фоне роста этих статей доля непроцентных доходов в 2009 году снизилась на 5.6 %.
• Кроме того, значительно снизилась доля доходов от ссуд, предоставленных индивидуальным предпринимателям, что очевидно связано со снижением активности малого бизнеса в период мирового экономического кризиса.
• 2.3 Анализ маркетинговой деятельности ОАО АКБ «Росбанк»
• Мероприятия внутреннего маркетинга ОАО «АКБ «Росбанк» реализуются через кадровую политику учреждения.
• Проанализируем основные составляющие кадровой политики Росбанка, направленные на достижение высокого уровня лояльности сотрудников.
• Основой маркетинговой и кадровой политики любой коммерческой организации являются ценности, которыми она руководствуется и транслирует обществу и сотрудникам. Являясь участником французской банковской группы Societe Generale, в отношении своих сотрудников Росбанк транслирует такие ценности как профессионализм, командный дух, новаторство:
• - профессионализм для развития бизнеса: у банка амбициозные задачи, при выполнении которых у каждого сотрудника есть шанс проявить себя и стать лидером. Банк всегда руководствуемся профессионализмом. Профессионализм - это сердце корпоративной культуры Societe Generale;
• - командный дух для совместной работы: умение вести диалог и слушать друг друга позволяют банку быть успешным. Сотрудники банка взаимно обогащаются, обмениваясь опытом в атмосфере открытости и многообразия возможностей;
• - новаторство для создания будущего: банк поддерживает сотрудников в стремлении развивать свой инновационный потенциал. Чтобы стать эталоном для клиентов, банк внедряет новаторские проекты во всех направлениях деятельности. Это ключевой принцип корпоративной культуры Societe Generale.
• Обучение и развитие талантливых сотрудников - часть долгосрочной стратегии Societe Generale в России. Подход группы заключается в совершенствовании знаний и умений персонала в ходе обучения и обмена опытом. В компании также практикуется внутренняя ротация, что является естественным методом развития сотрудников.
• Программа «StartinG» помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям в течение первых месяцев работы. Программа включает:
• - вводный курс в первые дни работы, в рамках которого сотрудник получает общую информацию о Группе Societe Generale, ее стратегии, профессиях, ценностях, а также подразделении и команде, в которой он будет работать;
• - интранет ресурс с ключевой информацией о деятельности компании;
• - электронный обучающий модуль, доступный на английском и французском языках, для совершенствования знаний о Группе и банковской индустрии в целом;
• - адаптационные мероприятия в рамках подразделения, страны или бизнес-направления, в котором работает сотрудник, а также «Group Integration Day».
• Обучение и профессиональное развитие сотрудников является частью кадровой политики компании. Для сотрудников Группы доступно множество внутренних и внешних курсов и тренингов, в ходе которых они могут расширить свои профессиональные знания, повысить квалификацию и получить необходимые навыки для развития карьеры в российских или международных подразделениях Societe Generale.
• Основные направления обучения в России:
• - развитие коммерческих навыков (прежде всего, навыков продаж);
• - развитие навыков управления, ведения переговоров и коммуникации;
• - вводные курсы для новичков и программы развития для профессионалов;
• - специализированные тренинги (информационные технологии, риски, финансы, маркетинг и т.д.).
• Развитие сотрудников - это развитие Группы. Система карьерного менеджмента в Societe Generale основана на тесном взаимодействии сотрудников, менеджеров и специалистов по работе с персоналом. Используя инновационные подходы, Societe Generale считает своей непосредственной задачей поощрение деятельности каждого сотрудника и создание условий для максимальной реализации их потенциала.
• Руководство группы считает, что для того чтобы постоянно совершенствовать сервис и выходить на рынок с новыми продуктами, участники Группы должны обеспечить сотрудникам широкие возможности для развития. Выявляя, развивая и удерживая талантливых специалистов, банки инвестируют в будущее.
• Многообразие возможностей - один из фундаментальных принципов Societe Generale. Подразделения Группы в России являются приверженцами продвижения талантов.
• В целях подготовки кадров ОАО «АКБ «Росбанк» активно привлекает студентов на стажировки и практику и сотрудничает со многими российскими учебными заведениями.
• Банк предлагает студентам частичную или полную занятость, стажировки от нескольких месяцев до одного года без отрыва от обучения. Цель - предоставить им возможность получить ценный опыт для успешной адаптации к профессиональной деятельности в будущем.
• Политика ОАО «АКБ «Росбанк» по карьерному менеджменту базируется на системе оценки, проведении карьерных интервью, обмене мнениями и согласованных действиях по профессиональному и карьерному развитию каждого сотрудника.
• При осуществлении данных программ используются методы (специализированные тренинги, программы развития и т.д.), обеспечивающие соответствие профессионального и персонального развития сотрудников их потребностям. Кроме того, у большинства сотрудников ОАО «АКБ «Росбанк» есть возможность перемещения внутри подразделений Группы в России и интернациональные возможности. Национальные и международные перемещения - возможность для сотрудников, желающих расширить свою экспертизу в новых условиях. Такого рода программы являются вкладом в усиление чувства принадлежности локальных подразделений Группы к бренду Societe Generale. Сотрудники, работающие вне своего подразделения или даже страны, становятся проводниками корпоративной культуры и ценностей Societe Generale.
• Таким образом, ОАО «АКБ «Росбанк» активно использует инструменты внутреннего маркетинга, к которым относятся развитие корпоративной культуры, мотивация, обучение и развитие персонала.
• Кроме того, ОАО «АКБ «Росбанк» реализует внешнюю маркетинговую политику и позиционирует себя как один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.
• Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.
• Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).
• Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса, поэтому ОАО «АКБ «Росбанк» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, о чем свидетельствует тот факт, что частными клиентами Росбанка являются около 2,6 миллионов человек.
• ОАО «АКБ «Росбанк» обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие.
• ОАО «АКБ «Росбанк» активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.
• Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к ОАО «АКБ «Росбанк», что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть ОАО «АКБ «Росбанк» включает Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., SMBC, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие надежные банки.
• ОАО «АКБ «Росбанк» является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.
• Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня ОАО «АКБ «Росбанк» обслуживается более 1 800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.
• Анализируя сбытовую сеть ОАО «АКБ «Росбанк» стоит отметить, что в настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии. Наличие столь крупной сети дает Банку существенные преимущества в части обслуживания, как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. Корпорации федерального уровня получают возможность сконцентрировать все финансовые потоки в рамках одного многофилиального Банка, что позволяет клиентам Банка получать существенную выгоду для бизнеса за счет повышения оперативности управления. В этой связи одна из целей развития сети Росбанка - быть представленным во всех регионах России, которые интересны клиентам.
• Важной составляющей маркетинговой политики кредитного учреждения являются связи с общественностью. ОАО «АКБ «Росбанк» является участником французской банковской группы Societe Generale, которая позиционирует себя как социально ответственная группа. Societe Generale известна как Группа с высокой корпоративной культурой, во главе угла которой стоит социальная ответственность: «Потенциал банков - основной источник финансовых ресурсов для развития экономической и социальной сферы. Это означает, что ожидания общества от нас значительно больше, чем от других институтов. Мы знаем это, так как прислушиваемся к заинтересованным сторонам - гражданское общество становится более требовательным к нашим обязательствам как относительно закупок и ресурсов, так и влияния на окружающую среду и наши взаимоотношения с заказчиками» Сайт банковской группы Societe Generale [Электронный ресурс]. - URL: http://socgen.com. .
• Таким образом, Группа предлагает:
• - заказчикам - обученный и мотивированный персонал, качественные продукты и услуги, которые адаптированы к потребностям клиентов и соответствуют их требованиям;
• - акционерам - высокие доходы на одну акцию, а также стабильность, с которой акционеры размещают свои акции с момента приватизации Группы в 1987 году;
• - сотрудникам - постоянное совершенствование их профессионализма, что гарантирует высокие результаты;
• - гражданскому обществу - поддержку через благотворительные акции и финансирование соответствующих мероприятий.
• «Политика социальной ответственности - неотъемлемая часть нашей корпоративной культуры; она формирует основу наших ценностей - профессионализма, командного духа, новаторства - и деловой этики» Там же. .
• Societe Generale интегрировала социальную ответственность в свой бизнес, принимая во внимание географические, культурные, социальные и экономические особенности каждой из стран присутствия.
• ОАО «АКБ «Росбанк» рассматривает благотворительность и другие социальные инициативы как важную часть своей бизнес-деятельности. Банк стремится внести посильный вклад в развитие нашей страны, консолидировать усилия различных организаций и людей в достижении конкретных результатов на благо нынешнего и будущих поколений граждан России.
• Так, с 1999 года ОАО «АКБ «Росбанк» проводит ежегодный конкурс социальных грантов в рамках благотворительной программы «Новый день». Программа поддерживает наиболее интересные и эффективные проекты некоммерческих общественных и государственных организаций, работающих с сиротами, инвалидами, трудными подростками, а также беспризорными и одаренными детьми. За время работы программы было проведено 9 конкурсов, профинансировано 538 проектов на общую сумму более 1 870 000 долларов.
• Социальная деятельность ОАО «АКБ «Росбанк» подразумевает не только централизованное финансирование проектов, но и предоставление своим сотрудникам возможности оказывать добровольную благотворительную помощь. В рамках внутрикорпоративной программы «Право помогать есть у каждого» банк поддерживает стремление своих сотрудников помогать и удваивает их денежные пожертвования из своего бюджета.
• ОАО «АКБ «Росбанк» считает важным помогать российским институтам культуры и искусства. Так, уже более 10 лет банк является генеральным партнером «Современника», поддерживая постановки новых спектаклей легендарного московского театра.
• ОАО «АКБ «Росбанк» уделяет большое внимание сотрудничеству с музеем-заповедником «Московский Кремль», помогая осуществлять уникальные, в том числе, международные выставочные проекты. С 2006 года банк входит в Общество Друзей Музеев Московского Кремля.
• В рамках своей благотворительной деятельности ОАО «АКБ «Росбанк» также финансирует проведение спортивных мероприятий.
• Подводя итоги, отметим сильные и слабые стороны маркетинговой позиции ОАО «АКБ «Росбанк». Среди сильных сторон необходимо отметить:
• - устойчивое финансовое положение;
• - развитая филиальная сеть;
• - сильная корпоративная культура;
• - последовательная кадровая политика.
• Слабой стороной является ограниченность использования рекламных инструментов в программе продвижения банка на региональном уровне. А именно наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) банк практически не использует прямые рекламные инструменты - реклама в СМИ, наружная реклама и т.д.

На сегодняшний день программа продвижения ОАО «АКБ «Росбанк» в Мурманске ограничена использованием следующих рекламных инструментов:

- сайт банка www.rosbank.ru;

- Интернет-ресурс www.biport.ru;

- печатная продукция, распространяемая в офисе банка и торговых центрах;

- POS-материалы в офисе банка;

- реклама в газетах «Ва банк» и «Комсомольская правда».

Однако эти мероприятия часто являются разрозненными и не компануются в общую концепцию продвижения ОАО «АКБ «Росбанк» на рынке Мурманска. В связи с этим в целях повышения уровня узнаваемости операционного офиса «Мурманский» рекомендуется проведение комплексной рекламной кампании по продвижению ОАО «АКБ «Росбанк» на рынке нашего города.

Во второй главе мы проанализировали комплекс мер и инструментов, которые применяют ОАО «АКБ «Росбанк» и ОО «Мурманский» для реализации своей внешней и внутренней маркетинговой стратегии.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА ОАО АКБ «РОСБАНК»

3.1 Проблемы управления маркетинговой деятельностью

Перспективный банк, тем более предлагающий розничные банковские услуги, должен стремиться к «постоянному преимуществу». Он будет обладать небольшим выбором, но должен:

- детально изучать своих клиентов в интересах обеспечения широкой гаммы продуктов и услуг, которые отвечают потребностям как отдельных лиц, так и компаний, мелких и крупных;

- создать аналитическую структуру, способную быстро реагировать на изменение потребностей клиентов;

- обеспечить четкую связь с клиентами, акционерами и служащими;

- поддерживать адекватные требованиям рынка организацию бизнеса и корпоративную культуру.

Кроме того, специалисты банка должны перестать рассматривать маркетинг как вынужденную меру или автономное занятие. Необходимо создавать новую гамму концептуальных знаний, например на основе анализа базы данных (знаний), которые позволят разработать предложения и представить информацию по специфическим потребительским продуктам (услугам). Маркетинг должен способствовать совершенствованию связей с потребителями, учитывать их мнения, а также информировать их в интерактивной форме. Более того, для сохранения своего места на рынке в программах по маркетингу розничных банковских услуг необходимо отразить расширение спектра систем сбыта, например, использование банкоматов, оказание прямых банковских услуг, оказание банковских услуг на дому и т. д.

В области розничных банковских услуг полезно выделить две основные проблемы: собственно маркетинг и смежный вопрос сбыта. Сбыт означает оказание прямых банковских услуг, виртуальных банковских услуг, телефонный банкинг и оказание банковских услуг непосредственно в торгово-сервисных компаниях. Маркетинг означает создание имиджа и марки товара, маркетинговых связей, совершенствование обслуживания клиентов и многое другое.