Совершенствование процесса организации банковского маркетинга (на примере ОАО АИКБ "Татфондбанк")

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА АИКБ «ТАТФОНДБАНК»

3.1 Система интегрированных маркетинговых коммуникаций банка

Развитие рынка предполагает постоянное движение, постоянный обмен информацией, на основании которой принимаются конкретные решения. Центральным в определении маркетинговых коммуникаций банка является понятие, согласно которому, все переменные комплекса маркетинга, а не только элемент «продвижение» взаимосвязаны с клиентами. Поэтому в целях повышения эффективности использования ресурсов АИКБ «Татфондбанк» банка, выделенных на осуществление маркетинговой деятельности, можно говорить о необходимости создания Управления интегрированных маркетинговых коммуникаций (далее - Управление ИМК).

В таком случае любой маркетинговый процесс в банке будет начинаться с восприятия потребности потребителя и последующего определения возможных способов, при помощи которых она может быть удовлетворена. Такой подход значительно улучшит внутрикорпоративную деятельность, сделав коммуникации между различными подразделениями банка более прозрачными и максимально сосредоточив усилия на решении единых целей.

Ситуация, в которой банковский маркетинг действует в настоящее время, в значительной степени отличается от той, которая была всего 20 лет назад. Изменилась структура потребления - на смену массовому потребителю пришел представитель узкой целевой группы. Также изменилась сама коммуникационная среда, что вызвало появление двух основных тенденций в маркетинге. Первая - это глубокая сегментация потребительских групп и изменение мотивов потребления, вторая - расширение спектра маркетинговых коммуникаций, через которые потребитель получает информацию о продукте. Появляются все новые инструменты воздействия на сегменты рынка и новые методы анализа рыночной среды. На сегодняшнем этапе развития рынка все чаще возникает потребность в координации маркетинговых сообщений, построении бюджета вокруг потребностей и восприятия потребителя. По мере того, как технологии развиваются, потребитель становится все более доступен на индивидуальном уровне. Теперь он воспринимается как личность, а не обезличенная единица сегмента рынка. И соответственно все информационные потоки и каналы, формирующие предпочтения потребителя, объединяются единой маркетинговой концепцией воздействия. Это и есть система интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК).

По определению Американской ассоциации рекламных агентств, ИМК - это концепция планирования маркетинговых коммуникаций, исходящая из необходимости оценки стратегической роли их отдельных направлений и оптимального их сочетания [22, С.46]. Это не просто еще одна технология продвижения товара, это новая философия маркетинга, которая сводит воедино все составляющие коммуникационного процесса, обеспечивающего продвижение продуктов и услуг.

ИМК позволяет повысить эффективность всей системы продаж продуктов и услуг, так как в отличие от всех остальных отдельных организационных форм объединяет различные его подразделения и различные маркетинговые коммуникации. Единая система коммуникаций позволяет обращаться к нужным клиентам в нужное время и в нужном месте.

В 1993 году Шульц, Танненбаум и Лаутерборн разработали модель ИМК, в которой они, в отличие от классической коммуникационной модели, исходят из того, что маркетинговые коммуникации должны начинаться с того, что делает потребитель на рынке, то есть с совершения им покупки. Это подход, в основе которого лежит проведение анализа, начиная с потребителя, а не с того, что маркетолог отправляет коммуникации, согласованные соответствующим образом с маркетинговой концепцией, которой он придерживается [28, С.76].

Первоначальный анализ рынка должен осуществляться на основе базы данных, описывающей демографические, психологические, покупательские характеристики потребителей. К данным характеристикам могут быть добавлены национальные и региональные особенности групп потребителей, а также варианты их эмоционального восприятия. Ведь именно многофакторный анализ предпочтений, мотивов потребителей и уровней воздействия на них служит реальным рычагом управления покупательскими предпочтениями.

То есть исходная позиция предлагаемой в АИКБ «Татфондбанк» модели ИМК должна не только выстраиваться вокруг потребителя, но и отражать способ восприятия им предлагаемых продуктов или услуг и различные типы процессов покупки.

Предлагаются следующие основные принципы моделируемой в банке системы ИМК:

1) ИМК начинается с оценки потребительских восприятий;

2) ИМК интегрирует стратегию банка в целом с потребностями и видами деятельности отдельного потребителя; ИМК координирует все коммуникации бизнеса в рамках полного набора маркетинговых коммуникаций; ИМК устанавливает контакт с потребителем и ведет с ним диалог; ИМК старается готовить коммуникации на заказ, чтобы они точнее соответствовали вкусам отдельных потребителей.

Набор интегрированных маркетинговых коммуникаций банка должен учитывать как маркетинговые исследования о восприятии бренда, так и данные, получаемые на основе анализа интереса, проявляемого потребителями к банковским продуктам и услугам. Одним из важных элементов коммуникационного набора является создание благоприятных условий для деятельности по проявлению интереса, так как иногда существует так называемый скрытый (латентный) спрос, который может трансформироваться в явный спрос, когда потребитель сам начинает развивать у себя потребности, которые этот продукт сможет удовлетворить.

Обычно латентный спрос существует там, где почва (подсознание) уже подготовлена под восприятие нового, а условий развития еще нет. По мере формирования информации и усвоения ее, скрытый спрос превращается в явный. В зависимости от того, каким образом были выбраны коммуникативные каналы, насколько органичны специфика информации и технологии ее представления, процесс формирования спроса происходит быстрее или медленнее.

Основными задачами управления ИМК АИКБ «Татфондбанк» станут:

1) Анализ рынка и целевой аудитории банка;

2) Выбор эффективных коммуникативных каналов продвижения для данного сегмента;

3) Стимулирование продаж;

4) PR и рекламная деятельность.

5) Директ-маркетинг;

8) Событийный маркетинг (выставки, презентации и т.д.);

9) Оценка эффективности маркетинговых мероприятий банка и т.д.

При этом начальник управления ИМК будет нести ответственность за позиционирование банка на рынке и выполнение задач по продажам определенного спектра банковских продуктов. Управление ИМК может подчиняться заместителю председателя правления, но по стратегическим вопросам руководитель управления ИМК и руководители отделов внутри его должны иметь возможность обратиться к председателю правления АИКБ «Татфондбанк».

К компетенции начальника управления ИМК предлагается отнести подписание всех информационных материалов, выходящих из банка и необходимых для достижения поставленных задач. Кроме того, он должен иметь возможность планировать рекламный бюджет по времени и распределять средства между СМИ, рекламными агентствами и другими контрагентами в соответствии с выбранными Управлением приоритетами, а также отвечать перед руководством банка за эффективное использование имеющихся в его распоряжении

Внутри Управления ИМК предлагается сформировать три отдела:

? отдел по связям с общественностью и средствами массовой информации (СМИ);

? отдел рекламы;

? отдел по стимулированию продаж и развитию банковских продуктов.

Специалисты отдела по связям с общественностью и СМИ отвечают за:

? оперативное взаимодействие со СМИ, органами власти, общественными организациями, в целях формирования и контроля информационного поля банка; информационное сопровождение официального сайта банка и его продвижение в сети Интернет;

? медиапланирование и размещение рекламы банка в СМИ;

? введение информационной и аналитической отчетности по направлениям деятельности отдела (количество рекламных публикаций в СМИ, отчет об информационном фоне и т.д.) и т.д.

В сферу деятельности отдела рекламы входит:

? разработка визуальных рекламных образов;

? дизайн всей рекламной продукции банка;

? разработка и изготовление наружной рекламы банка;

? участие в разработке интерьеров помещений и внешнего вида зданий и сооружений банка;

? разработка и изготовление всей полиграфической продукции банка;

? оценка эффективности продаж и рекламы и т.д.

Основные функции отдела по стимулированию продаж и развитию банковских продуктов:

? продвижение отдельных важных банковских продуктов по отдельным программам;

? разработка, юридическое оформление, согласование всех мероприятий по стимулированию сбыта (например, розыгрыши призов, организация и поддержка бонусных программ и т.д.);

? организация доставки рекламной продукции в операционные залы банка;

? разработка мероприятий по внедрению дополнительных сервисов к стандартным банковским продуктам;

? работа с партнерами по отдельным банковским программам (например, с автосалонами) и т.д.

Личные (прямые) продажи в банке предполагаются, что также как и в настоящее время будут осуществлять менеджеры по продажам, которые есть в каждом из бизнес-подразделениях. При этом за начальником управления ИМК предлагается закрепить координация работы, методологическое обеспечение менеджеров по продажам и выполнение намеченных ими планов продаж, то есть руководит ими функционально.

Но для того, чтобы добиться поставленных целей, недостаточно выстроить структуру и распределить функции. Необходимо, чтобы структура работала, то есть определить процесс управления маркетинговыми коммуникациями в АИКБ «Татфондбанк».

Формально процесс Управления ИМК можно определить следующим образом:

1) формулирование и уточнение цели на год;

2) формулирование идеи и концепции достижения этой цели;

3) формулирование программы продвижения банковских продуктов;

4) разработка несколько варианта бюджета;

5) согласование этого документа с заинтересованными подразделениями и защита его перед правлением банка;

6) распределение утвержденного бюджета среди ответственных исполнителей;

7) подготовка программ мероприятий каждого отдела Управления ИМК (ежеквартально) и детальных планов работ (ежемесячно);

8) формулирование задач начальником Управления на каждую неделю для отделов (помимо запланированных работ и оперативных вопросов, который носят текущий характер);

9) еженедельный контроль над выполнением задач;

10) ежемесячное подведение итогов с отчетом председателю правления банка;

11) ежеквартальный отчет заместителя председателя правления об исполнении бюджета банка с корректировками задач;

12) полугодовое и годовое подведение итогов банка с предложениями о внесении изменений в бюджет и планы различных служб.

Применение модели интегрированных маркетинговых коммуникаций является новым этапом развития коммуникаций банка и имеет ряд преимуществ. Благодаря ИМК исключаются возможность дублирования и разрозненность сообщений. ИМК позволит избежать ошибок размывания бренда. Согласованность в коммуникациях позволит избежать противоречивых сообщений, которые воздействуют на потребителя через разные каналы информирования. При этом увеличиться шанс пробиться через все «шумы» и добраться до потребителя. Разработанная с использованием средств интегрированных маркетинговых коммуникаций модель продвижения продуктов и услуг АИКБ «Татфондбанк» позволит целенаправленно воздействовать на потребителя, выбирать только необходимую аудиторию и строить правильные взаимоотношений с клиентами. Именно ИМК станет основным компонентом процесса, при помощи которого клиенты банка смогут отыскивать необходимые продукты и услуги.

В целях оперативного устранения «узких мест» системы маркетинга АИКБ «Татфондбанк» также предлагается следующее:

? ежеквартальное проведение аудита продуктов банка и каналов их продвижения;

? внесение изменений в продуктовую линейку банка и каналы продвижения (построение системы прямых продаж);

? внесение изменений в систему обучения менеджеров по продажам;

? внедрение системной программы лояльности клиентов;

? внедрение CRM-системы;

? формирование программы лояльности сотрудников банка к его продуктам.

Таким образом, модель ИМК включает нечто большее, чем простое маркетинговое преобразование отношений между банком и его потенциальными клиентами. Клиенты должны включаться в маркетинговый коммуникационный набор и учитываться как часть стратегии ИМК. Продвижение продуктов и услуг банка, основанное на комплексе ИМК, позволяет прочно прикрепить их к бренду банка и жестко ориентировать на целевой сегмент, учитывая все стереотипы и предпочтения, вместо разрозненности и непонятности, которая в настоящее время демонстрируется многими российскими компаниями.

Процесс создания в организационной структуре АИКБ «Татфондбанк» управления интегрированных коммуникаций - это попытка соединить все коммуникационные составляющие в некую непротиворечивую целостность. Рост эффективности использования маркетинговых ресурсов банка будет достигнут благодаря получаемому от сложения разнородных средств, эффекту, который люди с техническим образованием называют кумулятивным, а гуманитарии - синергетическим. При этом правильно спланированная комбинация различных средств воздействия на потребителя - от опосредованного воздействия ТВ и глянцевых журналов до сугубо личных переживаний потребителя - приносит эффект несопоставимо больший, чем простое сложение отдельных коммуникационных достижений.

3.2 Внедрение новых маркетинговых методов и средств в АИКБ «Татфондбанк»

Российский рынок кредитования находится на стадии активного роста. При этом традиционные каналы продаж работают не достаточно эффективно. На сегодняшний день банки активно практикуют мотивирование посредников между банком и клиентом. В качестве посредника выступают как юридические, так и физические лица. По оценке экспертов запуск агентской сети в других банках привел к увеличению количества клиентов в среднем на 10-13%. Для того, чтобы продать товар или услугу нужна дополнительная «обработка» потенциального клиента, убеждение клиента в превосходных качествах предлагаемого ему продукта или услуги, превосходстве над аналогичными у конкурентов.

Основная задача, которую банкиры ставят перед агентами - привлечение новых заемщиков, за что агентам причитается вознаграждение. Впервые продвигать банковские услуги методом прямых продаж в 2007 году начали «ПриватБанк», а вслед за ним - «Райффайзен Банк Аваль». Первый распространял при помощи агентов кредитные карточки, второй - таким образом развивал потребительское кредитование.

Агентская сеть «Райффайзен Банка Аваль» состоит из более чем 100 сотрудников, на долю которых приходится около 10-15% от всех выданных кредитных карт.

В «БТА Банке» внедрена другая программа сотрудничества с агентской сетью - каждый аккредитованный ипотечный брокер получает один процент от суммы сделки клиента. Согласно программе, брокеру достаточно один раз представить пакет документов клиента в банк и, после выдачи кредита, он получает фиксированное агентское вознаграждение.

Банки планируют развивать агентские сети. По мнению экспертов, банкам выгодна работа с агентами: многие банковские специалисты потеряли работу, но могут продолжить привлекать клиентов за комиссионные.

Банки уже давно используют агентов для распространения кредитных продуктов - от карт до ипотеки. С весны 2008 г. агенты «ОТП-банка» занимаются распространением ипотечных и автокредитов. Коммерческие условия работы агентов банками не афишируются, известно лишь, что они получают свое вознаграждение по итогам месячной работы.

Банк «Тинькофф кредитные системы» распространяет через агентов кредитные карты. Услуги агентов банку почти ничего не стоят, а минимальный рекламный эффект в любом случае будет.

В условиях жесткой конкуренции банков и стандартизации банковских продуктов уровень банковского сервиса и лояльность клиентов, достигнутая благодаря индивидуальному подходу, становятся основными способами «борьбы за клиента». Агентская сеть позволит АИКБ «Татфондбанк» развить эти преимущества и стать дополнительным каналом продаж банковских продуктов.

Главная цель создания агентской сети АИКБ «Татфондбанк» - это увеличение продаж кредитных продуктов и повышение узнаваемости бренда банка.

Задачи агентской сети:

? сеть может продавать;

? носитель рекламы;

? курьерская функция.

? элемент маркетинговых исследований;

? элемент коммерческой разведки;

? тестирование рынка;

? консультирование;

? кадровый ресурс.

Агентом АИКБ «Татфондбанк» может стать любое физическое лицо старше 18 лет, прошедшее обучение и успешно сдавшее тестирование по кредитным продуктам банка.

Мобильным агентом в принципе может стать каждый. Требования к кандидатам минимальные. Человек должен иметь опыт работы в сфере продаж, обладать навыками проведения презентаций, переговоров и «холодного» обзвона, а также быть стрессоустойчивым и бесконфликтным. Заработок агентов - в основном комиссионные с продаж, в некоторых случаях они также получают фиксированную ставку.

В обязанности агента банка входит:

? поиск потенциальных клиентов банка и предоставление им информации о кредитных продуктах банка;

? подбор программы кредитования исходя из целей и потребностей клиента;

? консультирование клиентов банка по заполнению необходимых для оформления кредита документов;

? взаимодействие с ответственным сотрудником банка и клиентом на этапах оформления кредита;

? правильное и своевременное составление отчетных данных.

Агент в структуре банка фактически несет на себе нагрузку консультанта по кредитным продуктам. Для агента проводится обучение, своевременное информирование об изменениях в рамках программ непосредственно имеющих отношение к работе агента. Агент может использовать любые ресурсы для привлечения клиентов. Со стороны банка агенту будет оказана методологическая поддержка в обеспечении его деятельности.

При построении агентской сети АИКБ «Татфондбанк» предлагается использовать линейный способ, то есть агентов привлекает только банк, он же обучает их и контролирует их деятельность.

В проекте могут принять участие и сотрудники АИКБ «Татфондбанк». Это послужит дополнительной мотивацией. Если в настоящее время сотрудники банка не имеющие отношение к кредитованию отказываются давать консультацию клиентам по программам кредитования физических лиц, то при внедрении дополнительной мотивации любой сотрудник будет заинтересован в консультировании потенциального клиента. При запуске рекламы так же ожидается поток агентов.

Обучение агентов будет проводиться сотрудниками учебного центра банка. При этом обучение проводиться не отдельно с каждым агентом, а с группой агентов состоящей не менее чем из 10 человек.

В структуру обучения предлагается включить следующие блоки:

? информация о банке;

? агентская сеть банка: цель, структура агентской сети; функции и обязанности агента; вознаграждение (материальное и нематериальное);

? кредитные продукты банка: продуктовая линейка в целом; условия предоставления, особенности кредитных продуктов, и т.д.;

? техника продаж кредитных продуктов банка: скрипты основных ситуаций, заполнение анкеты на получение кредита, в т.ч. на сайте банка;

? вопросы агентов и тестирование.

На этапе обучения будет происходить «отсев» агентов, которые не способны понять и соответственно объяснить материал. Это необходимо для того, чтобы в ходе консультирования клиентов со стороны агентов не происходило ситуаций, в которых у клиента будет создаваться общее негативное отношение к банку.

1) После проведения обучения и тестирования агентам раздается необходимый материал, который включает: рекламные буклеты;

2) полное описание всех кредитных продуктов банка;

3) перечень требований к заемщику;

4) перечень требований по заполнению анкеты;

5) форма анкеты на бумажном носителе (10-15 штук);

6) координаты ответственных сотрудников по приему заявок на кредит.

Привлечение клиентов на оформление кредита происходит любыми удобными агенту способами. При проведении первичной консультации клиента и положительной реакции со стороны клиента на предложение агента происходит переход на следующий этап. На следующем этапе клиентом с помощью агента заполняется анкета на получение кредита.

Контроль за рассмотрением заявки со стороны банка и последующей выдачей кредита агент может взять на себя. Производить данный контроль он может с помощью телефонного звонка самому клиенту либо телефонного звонка ответственному сотруднику, которому была отправлена заявка. Фактически агент не обязан производить последующий контроль за выдачей кредита, так как на этапе расчета с агентом сбором информации по выданным кредитам будет производить банк с помощью автоматизированного отчета.

Следующим этапом взаимодействия агента и банка будет считаться этап составления акта приема-передачи работ и расчета с агентом.

Выгрузка отчета по выданным кредитам необходима для последующего составления акта приема-передачи работ агента. При выгрузке отчетности по, выданным через агентов, кредитам будет использоваться идентификационный номер агента. Отчетность необходимо выгружать в соответствии со следующими параметрами:

? идентификационный номер агента

? ФИО клиента оформившего кредит

? сумма кредита

? программа кредитования

После выгрузки необходимых данных из отчетности, в соответствии с договором о возмездном оказании услуг, со стороны ответственного сотрудника банка, агенту должен предоставляться на согласование акт приема - передачи услуг. В акте должны быть прописаны ФИО клиента, оформившего кредитный договор с помощью агента, сумма выданного кредита, дата выданного кредита, сумма вознаграждения агента. Ответственный сотрудник банка производит выгрузку данных, по выданным с помощью агентов, кредитов и заносит данные в акт приема передачи. Данный акт не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным, передается агенту на согласование. Агент в свою очередь производит проверку акта на правильность данных и подписывает акт в двух экземплярах. Подписанный со стороны агента акт, повторно проверяется ответственным сотрудником банка и подписывается со стороны банка. После подписания акта с обеих сторон происходит передача акта в отдел расчета с персоналом. Отдел расчета с персоналом в соответствии с данными указанными в акте приема передачи услуг производит оплату оказанных услуг не позднее даты начисления заработной платы сотрудникам банка путем перечисления вознаграждения на пластиковую карту.

В отделе продаж потребительских кредитов будет назначен ответственный сотрудник по агентской сети, который возьмет на себя обязанности по первичному проведению собеседования с агентами и последующего сопровождения всей сети. Также данный сотрудник будет:

? заниматься составлением отчетности по выданным, с помощью агентов кредитам;

? вести базу идентификационных номеров агентов;

? подписывать договора о возмездном оказании услуг у уполномоченного сотрудника банка;

? контролировать сроки обучения со стороны учебного центра;

составлять на базе сформированной отчетности акты приема-передачи к договору и отдавать на оплату в отдел расчета с персоналом. При формировании групп агентов необходимо производить ежемесячные собрания и консультации по возникающим в ходе работы вопросам. Ежемесячно в последнюю неделю месяца производить собрание, в ходе которого выяснять потребности агентов в необходимых материалах, изменениях в кредитной линейке банка и т.д.

Тестовый запуск проекта предлагается произвести на территории г. Казань. Это связано в первую очередь с тем, что могут возникнуть проблемы с формированием, обучением и ведением агентской сети. Если сеть распространять сразу на все филиалы присутствия банка, то территориальная удаленность не даст возможности оценить все проблемы и вопросы, которые могут возникнуть при формировании сети. Соответственно если проект распространять на все филиалы и дополнительные офисы одновременно, то неотработанная система работы, может привести к невыполнению изначально поставленных целей и задач данного проекта.

Для построения агентской сети АИКБ «Татфондбанк» необходимо осуществить следующие основные мероприятия, которые должны быть отражены в бизнес-плане проекта:

1) разработка договор о возмездном оказании услуг;

2) подготовка плана продвижения проекта;

На этом этапе рекомендуется осуществить следующие шаги:

? определить приблизительный бюджет кампании по продвижению;

? осуществить выбор приоритетных коммуникационных каналов;

? провести детальное бюджетирование в разрезе каналов продвижения;

осуществить разработку, корректировку и доработку коммуникационных сообщений с учетом того, что не каждое физическое лицо может принять участие в проекте банка. 3) подготовка и утверждение процедуры принятия агентов в штат банка.

На данном этапе со стороны Управления по работе с персоналом банка должна быть разработана процедура принятии агентов в штат банка. Структура принятия в штат должна существенно отличаться от стандартной системы приема сотрудников. Фактически потенциальный агент не является сотрудником банка, агент - партнер в первую очередь.

На этом этапе также необходимо запросить у Управления по работе с персоналом информационную базу кандидатов подававших анкету или резюме на должность кредитных специалистов и консультантов, за последние 2 года. Это необходимо для первичной работы по проекту, в ходе которой будет сделана рассылка информации о запуске проекта по данным кандидатам. Если установить более большой период, то существует вероятность потери актуальности анкеты.

4) подготовка и утверждение процедуры обучения агентов;

Учебный центр на данном этапе запуска проекта должен разработать отдельную программу обучения агентов банка, нацеленную на быстрое усвоение информации по кредитным продуктам банка.

Со стороны учебного центра банка необходима разработка тестирования для агентов. При этом вопросы тестирования должны содержать только те разделы по розничному кредитованию, которые непосредственно используются в работе агентов и при их обучении. То есть тестирование должно проверить агента на усвояемость полученной в ходе обучения информации и должно быть нацелено на выявлении недостатков обучения и ни в коем случае не на отказ агенту от сотрудничества.

5) внесение изменений в анкету банка, заполняемую при подаче заявки на кредит.

Со стороны отдела методологии кредитования физических лиц должны быть внесены изменения в анкету клиента. Необходимо внести дополнительное поле «Идентификационный номер агента» Изменения должны коснуться как анкеты по потребительскому кредитованию, так и по кредитованию автотранспортных средств. Данное поле будет необходимо кредитному специалисту, который будет вносить кредитную заявку в программное обеспечение банка.

6) со стороны Управления автоматизации банковских операций необходимо внесение изменений в программное обеспечение банка. Графа «Идентификационный номер агента» должна быть внесена в LS для последующего составления и выгрузки отчетности по выдачам кредитов через агентов. То есть фактически данная графа будет служить основой для последующих расчетов вознаграждения агентов. Также требуется автоматизация отчета по выгрузке из LS данных по выданным кредитам с учетом агентов, через которых выдавались кредиты. Разрез отчета должен содержать следующую информацию:

? идентификационный номер агента;

? ФИО клиента;

? программа кредитования;

? сумма выданного кредита;

? срок выданного кредита;

? дата выдачи кредита;

? ФИО ответственного кредитного специалиста, оформившего заявку в программном обеспечении.

7) необходимо внесение изменений в онлайн-заявки по розничным кредитам, размещенные на сайте банка. Требуется внесение поля «Идентификационный номер агента». Данное поле будет необходимо кредитному специалисту, который будет вносить кредитную заявку в программное обеспечение банка.

Таким образом, массовый набор внештатных сотрудников, готовых работать за вознаграждение, это удобный способ продаж для банков. Не нужно создавать сеть штатных продавцов, платить им зарплату. Агенты работают за процент или за фиксированную сумму, оговоренную в договоре. Вознаграждение выплачивается за приведенного в банк клиента, который оформил один из кредитных продуктов. Такие программы позволяют банкам сэкономить на персонале, но в то же время грозят репутационными рисками и снижением качества кредитного портфеля. Внештатник-агент в погоне за собственной прибылью может привести в банк заемщика, который не сумеет выплатить кредит. Неизвестно, повышают ли именно агенты просрочку банка по кредитному портфелю, но факт, что у банков, использующих внештатников, просроченная задолженность по потребительским кредитам зачастую выше, чем в среднем по рынку. Репутационные риски от работы агентов также опасны для банка. По мнению участников рынка, неквалифицированные продавцы часто портят репутацию банка. К примеру, излишне напористые агенты могут отбить у потенциальных клиентов желание доверить банку свои деньги или взять в нем кредит.

Однако неоспоримым является тот факт, что создание агентской сети - это, несомненно, один из способов расширения канала продаж кредитных продуктов АИКБ «Татфондбанк».

3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы банковского маркетинга АИКБ «Татфондбанк»

Для оценки экономической эффективности предлагаемых изменений в системе маркетинга АИКБ «Татфондбанк» предлагается рассчитать:

1) расходы на создание в организационной структуре банка Управления ИМК и сравнить рост указанных расходов при планируемых изменениях с ростом активов АИКБ «Татфондбанк» и ростом расходов на рекламу;

2) расходы на создание агентской сети и доход банка от продаж кредитных продуктов агентами.

Основными расходами при создании Управления ИМК станут расходы на оплату труда (ФОТ). Численность штата Управления ИМК и оклады специалистов указаны в Таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1.

Штатное расписание Управления ИМК

№	Штатная единица	Оклад, руб.
1.	Руководитель Управления	40 000,00
	Отдел по СМИ и связям с общественностью
2.	Начальник отдела	30 000,00
3.	Старший специалист	20 000,00
4.	Специалист	15 000,00
	Отдел рекламы
5.	Начальник отдела	30 000,00
6.	Старший специалист	20 000,00
7.	Специалист	15 000,00
	Отдел по стимулирование продаж и развитию банковских продуктов
8.	Начальник отдела	30 000,00
9.	Старший специалист	20 000,00
10.	Специалист	15 000,00
	Итого ежемесячный ФОТ Управления ИМК	235 000,00
	ФОТ на год	2 820 000,00

В настоящее время маркетинговое сопровождение деятельности АИКБ «Татфондбанк» осуществляется Пресс-службой в составе 5 человек. ФОТ Пресс-службы в 2010 году составил 1,8 млн. рублей. При создании Управления ИМК расходы на оплату труда специалистов, обеспечивающих маркетинговое сопровождение деятельности банка, увеличатся на 1,02 млн. рублей в абсолютном выражении и на 56,7% в относительном.

По прогнозу рекламные расходы банка в 2010 году составят 46,8 млн. рублей. На 2011 год рекламный бюджет АИКБ «Татфондбанк» запланирован в сумме 48,8 млн. рублей, что на 2,0 млн. рублей больше аналогичных расходов в 2010 года в абсолютном выражении и на 4,3% в относительном.

Активы АИКБ «Татфондбанк» на 01.01.2011г. составили 63,0 млрд., рублей. На 01.01.2012г. запланирован рост активов до 76,4 млрд. рублей, что на 13,4 млрд. рублей больше в абсолютном выражении и на 21% в относительном (Таблица 3.3.2).

Исходя из расчета коэффициента эффективности роста рекламных затрат банка, расходы на рекламу на 01.01.2012г. при росте активов АИКБ «Татфондбанк» на 21% должны составить 56,2 млн. рублей, то есть, на 21% больше чем на 01.01.2011г.

Таким образом, экономия рекламных расходов АИКБ «Татфондбанк» за 2011 год составит 7,4 млн. рублей при увеличении расходов (оплата труда) на создании Управления ИМК в сумме 1,02 млн. рублей.

Таблица 3.3.2.

Сравнение показателей банка 2010-2011г.

Показатель	2010г.	2011г.	Прирост
			Абсолютно, руб.	Относительно, %
Активы, млн. руб.	63 000,00	76 4000,00	13 400,00	121,0
Рекламные расходы, млн. руб.	46,8	48,8	2,0	104,3
ФОТ, млн. руб.	1,8	2,82	1,02	156,7

Произвести точный расчет экономической эффективности запуска агентской сети АИКБ «Татфондбанк» не предоставляется возможным. Это связанно с тем, что за время работы банка отсутствует практика запуска и работы подобных проектов. Поэтому предлагаем произвести расчет предполагаемой эффективности запуска проекта на тестовом этапе.

Для этого рассчитаем следующие расходы:

1) расходы на продвижение агентской сети;

2) сумму денежного вознаграждения агентов.

Основными расходами по продвижению агентской сети станут расходы на дизайн и печать рекламных материалов.

Виды рекламных материалов, планируемый тираж, а также стоимость услуг по дизайну указаны в Таблице 3.3.3.

Таблица 3.3.3.

Расходы на изготовление рекламных материалов для агентов АИКБ «Татфондбанк»

№	Наименование услуги	Стоимость, в руб.
1.	Дизайн рекламного буклета	12 000,00
2.	Дизайн плаката	2 500,00
3.	Печать рекламных буклетов, тираж 5000 шт., формат А4, в два сложения	11 500,00
4.	Печать рекламных плакатов формат А2, тираж 500 шт.	8 100,00
	Итого	34 100,00

Для того, чтобы рассчитать расходы АИКБ «Татфондбанк» на вознаграждение агентов необходимо отметить, что существуют различные формы агентского вознаграждения. Так, например, агентам крупнейшей в стране агентской сети «ПриватБанка», которые продвигают карточки, депозиты и другие услуги, выплачивают 0,25% от привлеченной суммы. Вознаграждение агента АКБ «СОЮЗ» за каждый привлеченный кредит составляет от 2 тыс. до 6 тыс. рублей.

При выборе формы оплаты вознаграждения, нужно соблюдать баланс и она должна быть выгодной как банку, так и агентам. Предлагается рассмотреть два варианта расчета вознаграждения агентов сети.

Расчет вознаграждения агента предлагается осуществлять в соответствии с критериями доходности того или иного продукта, то есть чем доходнее продукт, тем больше вознаграждение за клиента оформившего кредитный договор по данному продукту. Все кредитные продукты банка предлагается разделить по приоритетности продаж (Таблица 3.3.4.)

Таблица 3.3.4.

Расчет вознаграждении агентов АИКБ «Татфондбанк» (1 вариант)

Наименование продукта	Сумма кредита, млн. руб.	Срок, мес.	Номинальная % ставка годовых	Агентское вознаграждение, руб.	Маржа прибыльности
За полцены	2,00	6	16,00	0,00	-4,00%
Драйв	2,0	60	17,00	0,00	-3,00%
ЛПХ	0,7	60	17,50	0,00	-3,20%
Комната-дача-гараж	0,1	84	19,00	0,00	-1,48%
Стройка-ремонт	2,0	84	19,00	0,00	-1,51%
Кредит другу	2,0	60	20,00	0,00	-0,70%
Свой круг	0,1	60	21,00	300,00	0,20%
Жизнь прекрасна	2,0	60	21,00	300,00	0,29%
Авторынок	0,3	36	23,00	300,00	1,94%
Не тормози	2,0	60	23,00	300,00	1,99%
Без лишних затрат	0,5	36	26,00	300,00	4,97%
Все просто	0,3	36	27,00	300,00	6,24%

В соответствии с данной таблицей кредитные продукты банка можно разделить по трем уровням приоритетности. Первый уровень - менее приоритетные для банка продукты, второй уровень - средний показатель приоритетности, третий уровень - наиболее приоритетный продукт для банка. Соответственно двигаясь по колонке «Маржа прибыльности» сверху вниз можно определить приоритеты доходности для банка по возрастающей шкале.

Таким образом, при условии, что продаваемый кредитный продукт имеет наивысшую приоритетность для банка и приносит прибыль даже в случае уплаты вознаграждения агенту, за такой продукт платить агенту 300,00 рублей. За кредитный продукт, имеющий наименьшую приоритетность для банка и соответственно отрицательный показатель прибыльности агентское вознаграждение не выплачивать

1) Расчет вознаграждения агента осуществить с учетом того, что для банка необходимо продавать все имеющиеся кредитные продукты. Исходя из этого, предлагается оплачивать работу агентов по продаже неприоритетных продуктов в размере 100 рублей за выданный кредит. Это необходимо для того, чтобы со стороны агентов шла продажа всей линейки кредитов. Если устанавливать нулевой размер оплаты, например по программе «Драйв», то данную программу агент просто не будет предлагать клиенту на этапе консультирования. При этом существуют риски, что клиент уйдет в другой банк, так как максимальная оплата за выданный кредит будет происходить по «дорогим» программам кредитования. Фактически прибыльность при оплате агенту вознаграждения в размере 100 рублей понижается в среднем на 0,01% - 0,04% по такой программе, как «ЛПХ» и «Комната-дача-гараж» по всем другим неприоритетным программам таким, как «Кредит другу», «За полцены», «Драйв» прибыльность при оплате 0 рублей и при оплате 100 руб. остается неизменной. Расчет вознаграждения с учетом необходимости продажи всей линейки кредитных продуктов представлен в Таблице 3.3.5.

Данную схему расчетов с агентами предлагается применить на этапе тестового запуска проекта. Предлагаемая сумма вознаграждения минимальна на рынке агентских сетей банков. При этом учесть тот факт, что при разговоре с потенциальными агентами можно будет выяснить размер вознаграждения, который будет устраивать агентов. Соответственно на тестовом этапе можно будет определить как потребность в данной сети со стороны банка, так и со стороны агентов, и уже конкретизировать размер вознаграждения в соответствии с потребностями агентов и возможностями банка.

Таблица 3.3.5.

Расчет вознаграждении агентов АИКБ «Татфондбанк» (2 вариант)

Наименование продукта	Сумма кредита, млн. руб.	Срок, мес.	Номинальная % ставка годовых	Агентское вознаграждение, руб.	Маржа прибыльности
За полцены	2,00	60	16,00	100,00	-4,00%
Драйв	2,0	60	17,00	100,00	-3,00%
ЛПХ	0,7	60	17,50	100,00	-3,20%
Комната-дача-гараж	0,1	84	19,00	200,00	-1,48%
Стройка-ремонт	2,0	84	19,00	200,00	-1,51%
Кредит другу	2,0	60	20,00	200,00	-0,70%
Свой круг	0,1	60	21,00	300,00	0,20%
Жизнь прекрасна	2,0	60	21,00	300,00	0,29%
Авторынок	0,3	36	23,00	300,00	1,94%
Не тормози	2,0	60	23,00	300,00	1,99%
Без лишних затрат	0,5	36	26,00	300,00	4,97%
Все просто	0,3	36	27,00	300,00	6,24%

При тестовом запуске проекта на территории г. Казань предполагается, что каждый дополнительный офис привлечет минимум 1 агента. Основываясь на количестве действующих дополнительных офисов г. Казани равном 35, предполагаемое количество, привлеченных на тестовом этапе, агентов будет равно 35.

Предполагается также, что со стороны каждого агента количество привлеченных заявок по кредитам будет равно 20 штук. При условии, что отказы будут составлять около 50% - выданных кредитов будет приблизительно 10 штук на 1 агента в месяц. Соответственно количество выданных кредитов в месяц по, привлеченным со стороны агентов, заявкам должно составить 350 штук.

При расчете затрат на агентское вознаграждение, основываясь на показателях выдач 2010 года предполагается, что количество низкодоходных продуктов будет составлять 7% (24 штуки), количество среднедоходных продуктов будет составлять 11% (39 штук), количество высокодоходных будет составлять 82% (287 штук).

Соответственно затраты АИКБ «Татфондбанк» по выплате агентского вознаграждения будут составлять:

1) на основе таблицы 3.3.4.:

(24*100 рублей)+(39*200 рублей)+(287*300 рублей) = 96 300,00 рублей.

2) на основе таблицы 3.3.3.:

(24*0 рублей)+(39*0 рублей)+(287*300 рублей) = 86 100,00 рублей.

Произвести точный расчет доходной части проекта по созданию агентской сети банка не представляется возможным. Однако, предлагается рассчитать доход банка по выдаче 287 кредитов в размере 100 000 рублей каждый и маржой прибыльности 0,5%.

(287*100 000 рублей)*0,5% / 100% = 143 500,00 рублей.

Таблица 3.3.6.

Расчет экономической эффективности агентской сети АИКБ «Татфондбанк»

№	Наименование	Сумма, руб.
1.	Расходы	130 400,00 / 120 200,00
1.1.	Продвижение агентской сети	34 100,00
1.2.	Агентское вознаграждение	96 300,00 / 86 100,00
2.	Доходы
2.1.	Розничный кредит	143 500,00
	Итого, в месяц	13 100,00 / 23 300,00

Как видно из таблицы, запуск агентской сети экономически выгоден даже при условии привлечения 35 агентами 287 клиентов со средней суммой по каждому кредиту 100 000 рублей. Однако, необходимо отметить, что маржа прибыльности кредитных продуктов может быть как больше 0,5%, так и меньше. Поэтому для произведения точного расчета экономической эффективности запуска проекта предлагается произвести тестовый запуск сроком на 3 месяца. За этот период можно будет определить:

1) Слабые стороны проекта, с последующим устранением причин.

2) Критерии подбора агентов.

3) Эффективность предлагаемого комиссионного вознаграждения.

4) Повышение или понижение в объемах продаж кредитов физическим лицам.

5) Качество показателей кредитного портфеля после запуска проекта (просрочка, суммы выдач, увеличение продаж приоритетных продуктов банка и т.д.).

6) Эффективность проекта в качестве дополнительной мотивации сотрудников банка.

Таким образом, расчет экономических показателей предлагаемых мероприятий в рамках совершенствования системы маркетинга АИКБ «Татфондбанк» показал, что создание Управления интегрированных маркетинговых коммуникаций (Управления ИМК) и агентской сети экономически выгодно. При расчете экономической эффективности создания Управления ИМК использовался такой показатель как экономия денежных средств, которая в 2011 году может составить 7,4 млн. рублей.

Доход АИКБ «Татфондбанк» от создания агентской сети как дополнительного канала продаж кредитных продуктов при минимальных условиях (35 агентов, 287 выдач кредитов) может составить от 13,1 до 23,3 тысяч рублей в месяц. Рост дохода агентской сети может быть обеспечен при условии увеличения количества агентов, а также объема продаж более высокодоходных кредитных продуктов банка.

Продвижение продуктов и услуг АИКБ «Татфондбанк», основанное на комплексе интегрированных маркетинговых коммуникаций - это возможность соединить все коммуникационные составляющие в некую непротиворечивую целостность. В этом случае рост эффективности использования маркетинговых ресурсов банка будет достигнут благодаря получаемому от сложения разнородных средств, эффекту. Поэтому в целях совершенствования системы маркетинга АИКБ «Татфондбанк» было рекомендовано создание Управления интегрированных маркетинговых коммуникаций. Системной подход в организации маркетинговой деятельности банка позволит увеличить объемы продаж банковских продуктов и услуг, в т.ч. розничных кредитных продуктов.

В целях расширения каналов продаж кредитных продуктов АИКБ «Татфондбанк» предложено создание агентской сети. Данный канал продаж имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, работа агентов позволит банку сэкономить на персонале, но, с другой стороны, грозит репутационными рисками и снижением качества кредитного портфеля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ сущности банковского маркетинга позволило определить банковский маркетинг как определенный набор технических приемов с целью удовлетворения потребностей клиентов в банковском обслуживании доходным для банка образом. Специфика банковского маркетинга обусловлена особенностями самого банковского товара (продукта и услуги) и их отличиями от других товаров и видов экономической деятельности. Также она заключается в том, что банк заинтересован не только в привлечении вкладов, но и в активном использовании привлеченных средств как юридических, так и физических лиц в целях кредитования. Отсюда следует, что основным принципом банковского маркетинга является комплексность маркетингового процесса в банке, взаимосвязанность процессов планирования, анализа, регулирования и контроля, как в сфере отношений банка с вкладчиками средств, так и в сфере кредитных вложений.

Маркетинговый подход предполагает, что в процессе работы перед банком ставится задача удовлетворить клиента путем дифференциации услуг при заинтересованности работников в результатах своего труда для достижения рентабельности банка. Сущность маркетинга заключается в том, чтобы производить и продавать нужно только то, что требуется рынку, а не навязывать покупателю то, что уже произведено.

Изучение различных концепций маркетинга показало, что одной из наиболее системных маркетинговых концепций является концепция «7-С». Концепция социально-этического маркетинга требует сбалансирование всех трех факторов: прибыли банка, покупательских потребностей и интересов общества. Безусловно, тот банк, который способен получить, осмыслить и применить такую большую информацию уже имеет значительные конкурентные преимущества.

В процессе анализа системы маркетинга АИКБ «Татфондбанк» были выявлены внешние и внутренние факторы, определяющие маркетинговую стратегию банка. В 2010 году она предполагала стратегию дифференцирования кредитных продуктов, которая основа на модификации и усовершенствовании традиционных продуктов и услуг, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение условий, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Совокупная оценка маркетинговой деятельности банка показала, что даже при отсутствии в организационной структуре банка маркетингового подразделения элементы маркетинга активно используются банком. Это обусловлено тем, что многие решения в банке принимаются на основе оперативной конъюнктурной информации. Банк вынужден следить за изменениями в законодательстве, действиями ЦБ РФ, банков-конкурентов, а также анализировать множество других факторов и явлений.

Но с другой стороны, можно говорить о недостаточной эффективности системы управления маркетингом в банке, так как она подразумевает функционирование единого организационно-экономического механизма и наличие системного похода в организации маркетинговой деятельности банка в связи с отсутствием в организационной структуре АИКБ «Татфондбанк» маркетингового подразделения. Следствием этого стало появление таких проблем, как невыполнение планов по продажам кредитных продуктов, отсутствие сегментирования целевых аудиторий банка, несоответствие банковских продуктов рынку и т.д. Комплексное решение выявленных проблем в системе маркетинга АИКБ «Татфондбанк» позволит повысить эффективность принимаемых маркетинговых решений и увеличить объем продаж продуктов и услуг банка.

Для совершенствования системы маркетинга АИКБ «Татфондбанк» было предложено использовать модель интегрированных маркетинговых коммуникаций (далее - ИМК). Модель ИМК включает нечто большее, чем простое маркетинговое преобразование отношений между банком и его потенциальными клиентами. Клиенты должны включаться в маркетинговый коммуникационный набор и учитываться как часть стратегии ИМК. Продвижение продуктов и услуг банка, основанное на комплексе ИМК, позволяет прочно прикрепить их к бренду банка и жестко ориентировать на целевой сегмент, учитывая все стереотипы и предпочтения, вместо разрозненности и непонятности, которые в настоящее время демонстрируется банком.

Для реализации модели ИМК предлагается создать в организационной структуре АИКБ «Татфондбанк» Управление интегрированных коммуникаций (далее - Управление ИМК). Управление ИМК - это попытка соединить все коммуникационные составляющие в некую непротиворечивую целостность. Рост эффективности использования маркетинговых ресурсов банка будет достигнут благодаря получаемому от сложения разнородных средств, синергетическому эффекту.

Основными расходами банка при создании Управления ИМК станут расходы на ФОТ сотрудников (10 человек), которые прогнозируется в сумме 2,82 млн. рублей, что больше на 1,02 млн. рублей в абсолютном выражении и на 56,7% в относительном по сравнению с расходами на ФОТ в 2010 году специалистов пресс-службы (5 человек).

По прогнозу рекламные расходы банка в 2010 году составят 46,8 млн. рублей. На 2011 год рекламный бюджет АИКБ «Татфондбанк» запланирован в сумме 48,8 млн. рублей, что на 2,0 млн. рублей больше аналогичных расходов в 2010 года в абсолютном выражении и на 4,3% в относительном.

Эффективность рекламных затрат банка рассматриваются как совокупная полезность в сфере увеличения положительной динамики работающих активов. Активы АИКБ «Татфондбанк» на 01.01.2011г. составили 63,0 млрд., рублей. На 01.01.2012г. запланирован рост активов до 76,4 млрд. рублей, что на 13,4 млрд. рублей больше в абсолютном выражении и на 21% в относительном.

Исходя из расчета коэффициента эффективности роста рекламных затрат банка, расходы на рекламу на 01.01.2012г. при росте активов АИКБ «Татфондбанк» на 21% должны составить 56,2 млн. рублей, то есть, на 21% больше чем на 01.01.2011г.

Соответственно, экономия рекламных расходов АИКБ «Татфондбанк» за 2011 год составит 7,4 млн. рублей при увеличении расходов на ФОТ на создании Управления ИМК в сумме 1,02 млн. рублей.

В целях расширения каналов и увеличения объемов продаж розничных кредитных продуктов предложено сформировать агентскую сеть банка. Набор агентов, готовых работать за вознаграждение, это удобный способ продаж для банков. Не нужно создавать сеть штатных продавцов, платить им зарплату. Агенты работают за процент или за фиксированную сумму, оговоренную в договоре. Вознаграждение выплачивается за приведенного в банк клиента, который оформил один из кредитных продуктов.

Затраты на продвижение агентской сети (при тестовом запуске проекта) запланированы в сумме 130 400,00 рублей (120 200,00 рублей).

Планируется, что каждый дополнительный офис банка привлечет минимум 1 агента. Основываясь на количестве действующих дополнительных офисов г. Казани равном 35, предполагаемое количество, привлеченных на тестовом этапе, агентов будет равно 35. При этом со стороны каждого агента количество привлеченных заявок по кредитам будет равно 20 штук. При условии, что отказы будут составлять около 50% - выданных кредитов будет приблизительно 10 штук на 1 агента в месяц. Соответственно количество выданных кредитов в месяц по, привлеченным со стороны агентов, заявкам должно составить 350 штук.

При расчете затрат на агентское вознаграждение, основываясь на показателях выдач 2010 года предполагается, что количество низкодоходных продуктов будет составлять 7% (24 штуки, вознаграждение в размере 100 рублей), количество среднедоходных продуктов будет составлять 11% (39 штук, вознаграждение в размере 200 рублей), количество высокодоходных будет составлять 82% (287 штук, вознаграждение в размере 300 рублей).

Затраты АИКБ «Татфондбанк» по выплате агентского вознаграждения будут составлять:

1) (24*100 рублей)+(39*200 рублей)+(287*300 рублей) = 96 300,00 рублей.

2) (24*0 рублей)+(39*0 рублей)+(287*300 рублей) = 86 100,00 рублей.

Доход банка предлагается рассчитать по выдаче 287 кредитов в размере 100 000 рублей каждый и маржой прибыльности 0,5%.

(287*100 000 рублей)*0,5% / 100% = 143 500,00 рублей.

Соответственно, доход АИКБ «Татфондбанк» от создания агентской сети как дополнительного канала продаж кредитных продуктов при минимальных условиях (35 агентов, 287 выдач кредитов) может составить от 13,1 до 23,3 тысяч рублей в месяц. Рост дохода агентской сети может быть обеспечен при условии увеличения количества агентов, а также объема продаж более высокодоходных кредитных продуктов банка.