Формування ефективної системи мотивації праці персоналу банку

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ У КОМЕРЦІЙНОМУ БАНКУ ПАТ КБ “ПРИВАТБАНК”

3.1 Шляхи підвищення соціально-економічної ефективності у комерційному банку ПАТ КБ “ПриватБанк”

Одним із найважливіших засобів у прийнятті управлінських рішень на будь-якому рівні є показники ефективності діяльності підприємства. Зокрема, для України питання підвищення ефективності діяльності підприємств різних галузей є невід'ємним від поняття - стабільність. Менеджмент у цьому випадку відіграє роль виконавця. Тому вирішення такого питання потребує комлексного підходу до кожного з елементів ефективності, що супроводжують процес переходу, який носить тривалий характер. Отже, на сьогодні актуальним є впровадження сучасних управлінських рішень в усіх галузях економіки України, в тому числі і в банківській сфері.

Коли йдеться про ефективність підприємства, маємо на увазі результат, на який спрямована будь-яка діяльність будь-кого, тобто відношення затрачених зусиль до блага, що було отримано внаслідок затраченого часу, праці, уваги. Ефективність - це оцінка вже кінцевих результатів. Майже тотожним поняттям до ефективності є поняття продуктивності, але продуктивність носить характер переважно матеріальний, ресурсний, а ефективність - економічний. Щодо такого слова як "ефект", то воно має результативний характер, на відміну від ефективності, що співвідноситься поняттями: "ефект" і "витрати", що його викликали. Поняття "ефект" має різні форми вияву, як матеріальну, так і соціальну. Існує багато підходів для оцінки ефективності діяльності торгового підприємства, і звично, що думки з багатьох питань не сходяться, але визначити все ж таки можна такі показники ефективності: індекс віддачі; щодо менеджменту, то це коефіцієнт економічності апарату, коефіцієнт керованості, рівень організації управління виробництвом і ін. Можна застосовувати показники використання окремих видів ресурсів, а можна аналізувати ефективність в розрізі окремих напрямів діяльності.

Якщо ж згадати про такий вид ефективності як соціальна, то вона є тим видом, який недостатньо досліджують вчені і науковці, хоч уваги потребує не менше, бо має прямий стосунок до соціуму і до особи, зокрема. А ті думки, що існують щодо її визначення, не носять глибинного підходу. Соціальні показники мають вагомий вплив на результат діяльності підприємства, і якщо б вони були частиною системи показників діяльності підприємства, це б свідчило тільки про дійсно розумний підхід до визначення і розрахунку впливу окремих чинників, на разі соціального, на діяльність торгового чи будь-якого іншого підприємства, тобто зважені усі чинники, що мають прмий чи опосередкований вплив на діяльність підприємства.

В умовах швидкоплинного зовнішнього середовища на фоні світової кризи, що безперечно негативно впливає на діяльність фінансового сектору економіки, банки повинні звернути особливу увагу на проблему оптимізації структури доходів та підвищення ліквідності, адже банки, як регулятори грошового обігу й посередники в акумуляції та перерозподілі грошових ресурсів, відіграють важливу роль в економічних перетвореннях України. Вони володіють дієвими важелями впливу на фінансову, виробничу та інші сфери економіки, їх діяльність впливає на формування й розвиток практично всієї системи відносин в країні. Без стабільного, надійного та сильного банківського сектора не може нормально функціонувати економіка країни. В умовах ринку банківська діяльність характеризується впровадженням нової організації систем менеджменту, нагляду і моніторингу, розробкою дієвих механізмів управління фінансовими потоками. Упродовж 2000-2008 років банківська система України мала стійку тенденцію до зростання основних фінансово-економічних показників-капіталу, зобов'язань, активів. Але водночас спостерігався високий ступінь ризику банківської системи, скорочення кількості банків і низький рівень їх капіталізації, велика частка проблемних позичок у кредитних портфелях, недостатній розвиток асортименту банківських послуг, що призвело до погіршення фінансового стану банків, їх неплатоспроможності та ліквідації. Протягом 1995-2003 років з Державного реєстру було виключено 87 банків, значна кількість банків знаходилась у стадії ліквідації. На сьогоднішній день в умовах фінансової кризи банки взагалі призупинили свою діяльність, зменшилась кількість депозитів, почали збільшуватися ставки по кредитам, що негативно впливає н адіяльність банківського сектору. Вище означені аспекти вимагають від банків підвищення ефективності діяльності, удосконалення методичних підходів до забезпечення фінансової стійкості шляхом більш повного використання банківських інструментів і послуг, правильного управління банківською діяльністю в умовах нестабільного зовнішнього середовища, входження банків до різного виду фінансово-промислових об'єднань, фінансове оздоровлення на основі реорганізації: злиття й приєднання, створення банківських корпорацій і холдингів. Це питання на сьогоднішній день є дуже актуальним для банківського сектору, фінансової сфери в країні та економіки в цілому.

В системі досягнення економічних показників особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановка цієї роботи на міцний фундамент.

Система мотивації на рівні підприємства має базуватись на певних вимогах. Основними з них є:

- надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результатів праці;

- узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску у загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності;

- гарантія зайнятості для тих працівників, що беруть участь у реалізації конкретних схем підвищення продуктивності праці;

- створення відповідних умов щодо захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

- забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, передбачення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

- підтримання у колективі атмосфери довіри, зацікавленості у реалізації загальної мети, можливості односторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Однак за теперішніми складними умовами впровадження різних методів мотивації трудової діяльності ускладнюється, але деякі методи щодо підвищення продуктивності праці і зацікавленості в роботі можуть впроваджуватись на підприємстві.

Проте хоч і матеріальне заохочування у нашій країні на найчастіше на першому місці успішні керівники не повинні забувати про нематеріальне стимулювання.

Вона направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальним ми розуміємо такі заохочення до високорезультативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо. Основний ефект який досягається до допомогою нематеріальної мотивації - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії.

Цікавим способом удосконалення мотивації праці є мотивація вільним часом або модульна система компенсації вільним часом. Особливість мотивації вільним часом полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, які обумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі. Ця форма немонетарної мотивації поки не одержала поширення у практиці українських підприємств, але досвід використання її зарубіжними фірмами свідчить про необхідність впровадження системи компенсації вільним часом на підприємствах цих країн. Використання гнучких форм зайнятості (скорочений робочий день, збільшення відпустки, гнучкий графік роботи, надання відгулів та ін.) надає можливість вибору працездатному населенню між робочим часом та відпочинком [10,с.122].

До моральних способів мотивації відноситься визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат.

Варто запропонувати наступні методи нематеріальної мотивації персоналу:

· постановка перед працівниками чітко сформульованих і досяжних цілей;

· систематичний аналіз успішно досягнутих працівниками цілей;

· залучення працівників до різних програм навчання і підвищення кваліфікації;

· створення якомога прозорішої системи оцінки і оплати їх праці;

· делегування працівникам управлінських повноважень;

· підвищення персональної відповідальності кожного працівника з наданням права вибору методів вирішення поставлених задач;

· публічне визнання успіхів працівників в роботі, підтвердження їх цінності для підприємства різними доступними для керівництва способами;

· увага безпосереднього керівництва до думки працівників;

· створення атмосфери відкритого суперництва з регулярним підведенням підсумків змагання;

· наділення працівників владними повноваженнями при проведенні невиробничих заходів.

Впродовж останніх років спостерігається тенденція застосування закордонного досвіду щодо мотивування працівників. Оскільки дана система мотивації є дієвою та приносить довгоочікуваний результат [3,с.200].

Закордонна мотивація передбачає дотримання принципів:

1. Свобода діяльності менеджерів;

2. Створення сприятливих перспектив;

3. Використання тарифної системи оплати праці;

4. Погодинна форма оплати праці.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: урухомити економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Компенсаційна політика - це і є система зовнішніх винагород найманому працівникові за результати його праці на підприємстві . Коли ми можемо оцінити або виміряти винагороду в грошовому вигляді , то ми говоримо про грошову винагороду або компенсаційному пакеті організації . Немонетарна система винагород ( чи моральні стимули до праці ) в даній роботі не розглядається. Розробка компенсаційного пакету виступає як одна з найважливіших, стратегічних завдань в управлінні людськими ресурсами . Відповідно, побудова системи грошових компенсацій є функцією менеджера з персоналу.

Особливу актуальність ця функція набуває на сучасному етапі розвитку економіки в Україні, коли поява нових , молодих підприємств часто супроводжується відсутністю традицій і технологій розробки та вдосконалення системи винагороди , адекватної ринковим відносинам.

Відомий фахівець у галузі управління персоналом Шекшня С.В. так визначав значення і завдання розробки компенсаційної політики :« Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробниче поведінка співробітників компанії, направивши його на досягнення поставлених перед нею стратегічних завдань, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси співробітників зі стратегічними завданнями організації. Ця ключова установка визначає цілі системи компенсації :

Залучення персоналу в організацію. Організації конкурують між собою на ринку праці за залучення людських ресурсів , які їм необхідні для досягнення стратегічних завдань. У цьому сенсі система компенсації повинна бути конкурентоспроможною стосовно до тієї категорії працівників , які потрібні організації

Збереження співробітників в організації . Коли винагороду в організації не відповідає тому, що пропонує ринок, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є цінним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоспроможність системи компенсації.

Стимулювання продуктивної поведінки. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії , які необхідні для організації . Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему компенсації.

Контроль за витратами на робочу силу .Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників.

Адміністративна ефективність і простота. Система компенсації повинна бути добре зрозуміла кожному співробітнику і проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування .

Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах винагороду працівників регулюється державним законодавством

Здійснюючи моделювання (конструювання ) компенсаційного пакета менеджер з персоналу повинен слідувати наступним загальним правилам :

1 Система компенсації повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного підприємству результату, тому заробітна плата зв'язується з показниками ефективності роботи організації (оборот компанії, прибуток, обсяг продажів, виконання плану, поліпшення якості і т.д.), робочої групи, самого працівника;

2. Система компенсації повинна поєднувати в собі твердість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни внутрішнього та зовнішнього ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не тільки мотиватором трудової діяльності, а й засобом управління, важелем для керівника . Керівництво організації повинно мати можливості як заохочення, так і покарання в системі компенсації.

3. Нова система компенсації, з одного боку не повинна погіршувати становище співробітників в матеріальному плані, навпаки, при розробці та впровадженні нової системи у працівника повинна бути можливість збільшувати свою грошову винагороду в порівнянні зі старою системою, але з іншого боку, система компенсацій не повинна пред'являти надмірних вимог до підприємства, не повинна підривати економічну спроможність підприємства і його конкурентноздатність.

4. Впровадження системи компенсації має супроводжуватися продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакета.

Компенсаційний пакет або система винагород, які використовуються в організації, складається з трьох елементів - основна оплата праці (базова зарплата), додаткова оплата (спонукальні виплати, премії, бонуси) і соціальні виплати або пільги (бенефіти). Склад системи виногороди ( табл.3.1)

Таблиця 3.1.

Склад системи виногороди

Грошова винагорода
Постійна частина	Змінна частина
? Базовий оклад ? Надбавки та доплати	? Премії за проміжні результати ? Премії за кінцеві результати

Основна заробітна плата є гарантована компенсація працівникові за його працю в організації або за виконання обов'язків на даній посаді , на даному робочому місці. Базова заробітна плата ( постійна частина грошової винагороди ) складається з базового посадового окладу (оплати за відпрацьований час) і надбавок ( доплат ) .Посадовий оклад співробітника визначається рангом займаній посаді або присвоєним тарифним розрядом , а надбавки (доплати ) вводяться для врахування індивідуальних особливостей співробітника : надбавки можуть бути за знання іноземної мови , за стаж роботи ( вислугу років), за ефективність діяльності, за керівництво співробітниками і т. д. Зазвичай надбавки розраховуються у відсотках до базового окладу. Базова зарплата залишається постійною протягом певного досить тривалого проміжку часу і прямо не залежить від поточних результатів роботи співробітника. Фактично це компенсація працівникові за постійне виконання своїх посадових обов'язків. Бонуси або спонукальні виплати зазвичай пов'язані з додатковим винагородою за результативність праці працівника. До них відносяться комісійні виплати, премії за виконання плану, участь у прибутках і т.д. Все те, що складає змінну частину грошової винагороди за працю і застосовується для обліку результативності роботи співробітників, пов'язуючи рівень грошової винагороди із загальною ефективністю роботи компанії, підрозділу або самого працівника. Крім прямого грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства , підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку і обов'язкові для всіх підприємств ( оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам і т.д.). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно взятих на себе зобов'язань по відношенню до працівників .Які ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і певний набір соціальних пільг і виплат? Цілі ці досить різноманітні і залежать від стратегії компанії : залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої громадської думки про компанію ( PR-цілі ), збільшення реального добробуту власних працівників. Основна тенденція у розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі винагороди. Розвинена соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, а й соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Провівши опитування у Хортицькій філії КБ ПриватБанк стало зрозуміло,що грошова форма компенсаційного пакету влаштовую більшість спеціалістів. Що стосується соціальної частини,то є певні недоліки. Зокрема співробітники хотіли б мати більше пільг. Список пільг представленний нижче ( рис.3.1)



Рис. 3.1 Список пільг

При впровадженні нової системи оплати праці або за її трансформації перш за все необхідно забезпечити довіру співробітників до процесу зміни порядку грошової винагороди. Будь-яке нововведення викликає певну настороженість, а зміни в істотних умовах праці, яким є система оплати , можуть сприйматися як спрямовані на посилення експлуатації. Віра співробітників в керівництво фірми і довіру до розроблюваних заходів - основне питання впровадження компенсаційного пакета. Інформування та навчання менеджерів конкретного компенсаційного системі , методам вимірювання результатів праці та роз'яснення особливостей застосування нових механізмів оплати - все це повинно бути в плані заходів з впровадження системи грошової винагороди. Можна сконструювати чудову систему оплати , яка буде відмінно працювати на папері, але якщо в процесі передачі частина інформації буде губитися або спотворюватися , то можна отримати прямо протилежний результат. Тому розробці механізму інформування працівників про нову систему оплати іноді потрібно приділяти більше часу і сил, ніж розробці самої системи компенсацій. Інформування співробітників повинно містити, як мінімум, три етапи. Перший етап - це письмове та усне інформування персоналу. Другий - спеціальні навчальні програми, які моделюють різні ситуації, пов'язані з новою системою компенсацій. І, нарешті, третій етап - постійна консультативна допомога і підтримка співробітників. У них, природно, будуть виникати різні питання, і потрібно визначити коло осіб, які мають повноваження консультувати і роз'яснювати компенсаційну політику фірми .

Нарешті, коли модернізується компенсаційна система, то потрібно оцінити можливості підприємства сплачувати ті гроші, які покладаються за новою системою. Досить часто зустрічаються ситуації, коли кількість комісійних може досягати таких сум, що керівництву компанії стає ніяково виплачувати такі гроші співробітникам, і воно намагається заднім числом анулювати якісь пункти компенсаційної системи . Окрема проблема - моніторинг ефективності нової системи компенсацій. Ряд виплат, бонусів або премій може бути розрахований на досить віддалену перспективу (премії за підсумками року ), а система винагороди повинна спрацювати неодноразово, перш ніж працівник почне усвідомлювати механізм її дії і направляти свої трудові зусилля в запланований русло. Крім вимірювання і відстеження об'єктивних показників продуктивності праці працівників, необхідно періодично визначати задоволеність співробітників новими умовами грошового винагороди, для чого можна застосовувати методи анкетування і опитувань . Результати моніторингу компенсаційної системи повинні призводити до модифікації умов і механізмів грошової винагороди.

Кожна організація розробляє і використовує власну систему винагороди працівників, у якій відбиваються управлінська ідеологія і стоять перед організацією стратегічні цілі . У зв'язку з цим важко дати універсальні рекомендації з розробки компенсаційної політики організації, однак, створюючи систему винагороди , слід пам'ятати , що ідеальних систем не буває і не варто затрачати ресурси на їх винахід. Слід також розуміти, що і знову створювана компенсаційна система рано чи пізно застаріває. Менеджер з персоналу повинен бути готовий до цього і не чіплятися за систему, яка вже не відповідає стратегічним цілям і ситуації на ринку. Навпаки, творчий підхід і системне мислення фахівця в галузі людських ресурсів допоможе йому усвідомлювати обмеження існуючої системи компенсацій і постійно її вдосконалювати.

3.2 Шляхи удосконалення організаційної культури як основи мотивації колективу

Важливою мотивуючою умовою згуртування та підвищення ефективності діяльності колективу є організаційна культура - набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.

Організаційна культура складається з шести складових:

1 ) філософії, яка задає сенс існування організації та її ставлення до співробітникам і клієнтам ;

2 ) домінуючих цінностей, на яких базується організація та які відносяться до цілям її існування або засобів їх досягнення;

3 ) норм, поділюваних співробітниками організації і визначають принципи взаємовідносин у колективі;

4) правил, за якими ведеться "гра " в організації ;

5 ) клімату, існуючого в організації і який проявляється в тому, яка атмосфера в організації і як члени колективу взаємодіють із зовнішнім світом

6)поведінкових ритуалів, які висловлюються у проведенні в організації певних церемоній , використання певних виразів, знаків і т. п.

Конкретна організаційна культура колективу може розглядатися на основі наступних характеристик :

* цінностей (як набору орієнтирів у тому , що добре і що погано ) і норм (як набору припущень і очікувань щодо певного типу поведінки) ;

* віри у щось і ставлення до чогось - віри в керівництво, успіх, свої сили, у взаємодопомогу, в справедливість і т. п.; ставлення до колег, клієнтів і конкурентам, злу і насильству, агресії і т. п.; вплив релігії та моралі;

* усвідомлення себе і свого місця в організації - одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляються через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм ;

* трудової етики та мотивування - ставлення до роботи і відповідальності за неї ; поділу та заміщення роботи ;

* чистоти робочого місця; якості роботи ; звичок, пов'язаних з роботою ; оцінки роботи та винагороди ; відносин "людина - машина " ; індивідуальної та групової роботи ; просування по службі;

* процесу розвитку та навчання працівника - бездумного або усвідомленого виконання роботи; покладаються в організації на інтелект або силу ; процедур інформування працівників ; визнання або відмови від важливості використання логіки в міркуваннях і діях; підходів до пояснення причин;

* взаємовідносин між людьми - залежно від віку і статі, статусу і влади , мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангу і протоколу, релігії та громадянства; ступеня формалізації відносин, одержуваної підтримки шляхів вирішення конфліктів;

* комунікаційної системи та мови спілкування - використання усній, письмовій, невербальної комунікації, "телефонного права" і відкритості комунікацій ; жаргону, абревіатур, жестикуляції ;

* усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання - ступеня точності і відносності часу у працівників ; дотримання тимчасового розпорядку і заохочень за це ; монохроматичного або поліхроматичного використання часу ;

* зовнішнього вигляду, одягу та подання себе на роботі різноманітності уніформ та спецодягу, ділових стилів;

* того, що і як їдять люди, звичок і традицій в цій області - організації харчування працівників, у тому числі наявності чи відсутності спеціальних місць для цього на підприємстві ; приносять люди їжу з собою або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотації харчування; періодичності і тривалості харчування; працівники різних рівнів їдять разом або окремо і т. п.

Усвідомлення і поділ колективом перерахованих елементів організаційної культури робить дії працівників більш осмисленими, значними і мотивованими.

Якщо в організації виникають критичні ситуації, співробітники відчувають загострене почуття занепокоєння. Тому те, як керівництво підходить до розв'язання кризової ситуації, чому при цьому віддається перевага, в подальшому виявляється у формуванні системи цінностей і вірувань персоналу, його мотивації. У силу того що керівники займають особливе становище в організації і на них звернено увагу співробітників, стиль їхньої поведінки, їх ставлення до роботи набувають характеру еталону для поведінки в організації. Працівники свідомо чи несвідомо підлаштовуються під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим як би формують стійкі норми поведінки в колективі. На формування організаційної культури, а через цей процес і на мотивацію співробітників суттєво впливають критерії заохочення персоналу. Члени організації, усвідомивши, за що вони отримують винагороду або покарання, досить швидко формують уявлення, що добре, а що погано в організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим певну організаційну культуру.

Як і у випадку з заохоченням, критерії, які використовуються керівництвом при відборі на роботу в організацію, просуванні співробітників та їх звільнення, істотно впливають на цінності, які будуть розділятися співробітниками організації і, отже, впливати на їх мотивацію.

До вторинних факторів організаційної культури , які впливають на мотивацію колективу, належать такі:

1 . Структура організації. Залежно від того, як сконструйована організація, як розподіляються завдання та функції між її підрозділами і окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певне уявлення, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, наскільки в організації присутній дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

2 . Система передачі інформації та організаційні процедури. В організації поведінку співробітників регламентується різними процедурами і нормами. Люди взаємодіють певним чином і за певними схемами, заповнюють визнаділені циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю і в певній формі звітують про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти в силу регулярності та повторюваності створюють певний клімат в колективі , який глибоко проникає в поведінку його членів.

3.Зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення ,в якому розміщується організація, принципи розміщення співробітників, стиль декорування та багато іншого створюють у членів організації певне уявлення про її стилі, про їх позиції в організації і в кінцевому рахунку - про притаманні організації ціннісних орієнтирах .

4 . Міфи і історії про важливі події та осіб, які відігравали і що грають ключову роль в житті організації. Існуючі в колективі легенди та розповіді , як створювалася організація, які значні події були в її історії, хто з людей і як вплинув на її розвиток, сприяють тому , що система стійких представлений про дух організації зберігається в часі і доводиться до колективу в яскравій емоційній формі .

5 .Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації, сформульовані у вигляді принципів її роботи, набору цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватися, щоб зберігати і підтримувати дух організації ( якщо вони належним чином доводяться до всіх її членів), сприяють мотивації колективу .

Рекомендації менеджерам з ефективного управління організаційною культурою :

1 . Звертайте особливу увагу на нематеріальні , зовні не сприймаються боку організаційної культури. Глибоко вкорінені у свідомості працівників припущення і ціннісні орієнтири можуть зажадати певних змін у системі та структурі управління .

3. Скептично ставитеся до пропозицій, що закликає до швидких і значних змін в організаційній культурі фірми, бо вони призводять до демотивації колективу .

4 . Намагайтеся зрозуміти і враховувати значимість важливих організаційних символів (назви компанії, логотипу, гасел, елементів фірмового стилю).

5 . Прислухайтеся до історій, розповідають в організації, аналізуйте, хто їх герої і що ці історії відображають в організаційній культурі, як вони впливають на мотивацію персоналу .

Періодично використовуйте організаційні обряди для передачі з їх допомогою базових ідеалів і посилення культури колективу. Проводьте в житті важливі цінності організаційної культури за допомогою публічних заяв, виступів, особистих вчинків. Для мотивації персоналу дуже важливо бачити особистий приклад керівництва в підтримці організаційної культури .

3.3 Планування кар?єри як фактор стимулювання персоналу

Кар'єрне стимулювання сьогодні в ПАТ „ПриватБанк” усе більш привертає увагу керівництва підприємства. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. Політика в області кар`єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації у працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення т реалізації цієї політики є планування кар`єри. Якщо ж планування кар`єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші приоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Трудова кар'єра - індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соц драбині робочих місць, посад.

Планування кар'єри виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу. Воно має бути направлене на забезпечення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників виступають важливими чинниками удосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар`єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно - кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв'язку планування кар'єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відображений в таблиці. 3.2.

Таблиця 3.2

Основні етапи кар'єри

Етап кар'єри	Віковий період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (за Маслоу)
Попередній	до 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	до 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навиків	Соціальне визнання, незалежність
Просування	до 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самови-раженія в новій сфері діяльності

Керівництво постійно демонструє роботу по задоволенню вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в ухваленні управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп орієнтованих на рішення чітко поставлених завдань і досягнень певної мети.

Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - одне з напрямів кадрової роботи в ПАТ КБ „ПриватБанк” як на підприємстві яке орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.

Трудова кар'єра у великій мірі залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т.п. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е.В.Маслова, трудова кар'єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад [10]. Водночас динамічну трудову кар'єру в залежності від направленості переходів підрозділяють на горизонтальну ? без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну ? перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів. Види кар'єри представлені нижче.в таблиці 3.3

Таблиця 3.3

Кар`єра

Горизонтальна Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності.	Вертикальна Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар'єру (систематичне просування вверх по службовій драбині) і низхідну. Таким чином, трудовий шлях працівника може включати періоди як підйомів, так і спадів.

Залежно від того скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10, чи 20 років, кар'єра класифікується як нормальна або стрімка. Існує підхід, згідно з яким виділяють кар'єру професійну та внутрішньо-організаційну.

Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника [10]. Вона може реалізовуватися в різних організаціях. Внутрішньо-організаційна кар'єра - це послідовна зміна стадій розвитку кар'єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар'єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду. Крім того, трудова кар'єра в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса - доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі [8]. Такий тип кар'єри називається центрострімкою, її ознаками є запрошення на недосяжні для інших працівників наради, зустрічі, виконання окремих доручень, доступ до конфіденційної інформації тощо.

Планування трудової кар'єри має бути направлене на забезпечення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників виступають важливими чинниками удосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно - кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв'язку планування кар'єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва [10].

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

· формування в організації стабільних кадрів робітників;

· підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

· надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

· забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

· заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників. Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу з іншою професією приблизно рівної за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров'я робітника; підготовка робітника широкого профілю.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування. Деякі організації з цією метою приймають нових робітників тільки на робочі місця малозмістовної праці чи з несприятливими умовами з таким розрахунком, щоб надати можливість новачкам у майбутньому підвищити рівень кваліфікації чи освоїти нову професію після набуття визначеного стажу роботи і проходження професійного навчання.

У процесі підготовки типових рішень необхідно врахувати тип виробництва. Для одиночного і малосерійного виробництва, де робітничі професії мають широкий діапазон кваліфікаційних розрядів і вимагається високий рівень професійної підготовки, найбільш раціональним є професійно - кваліфікаційне просування робітників за напрямом підвищення ними кваліфікаційного розряду межах опанованої професії.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби управління персоналу, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Планування трудової кар'єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов'язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін - фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар'єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника [14]. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно- кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо); обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів; додержання принципів планомірності і послідовності в професійно- кваліфікаційному просуванні; інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар'єри; об'єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.

Робота щодо встановлення ступеню відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою управління персоналом організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників.

Менеджер з персоналу на ПАТ КБ “ПриватБанк” вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним чином позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку і використання як засоби стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві спільної системи управління кар'єрним процесом. «Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато підприємств лише зараз починають використовувати його швидше як спосіб запобігання, ніж «лікування» проблем, пов'язаних з кризами початку та середини кар'єри менеджерів» [11].

Комплексна система управління кар'єрним процесом у ПАТ КБ “ПриватБанк” повинна включати взаємозв'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою [11, 38]. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні витікати із спільних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом на ПАТ КБ “ПриватБанк” можуть включати: формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного працівника і організації в цілому; забезпечення спадкоємності професійного досвіду і культури організації; досягнення взаєморозуміння між організацією і працівником в питаннях його розвитку і просування; створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та інше.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом в ПАТ КБ “ПриватБанк” відповідно цілям будуть: дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах; планування професійного розвитку (навчання, стажуванння та інше), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) працівників, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостям підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися лише організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів); організація процесів навчання, оцінки, адаптації і професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій; активізація кар'єрних прагнень керівників, створення сприятливих умов для самоврядності кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами),; регулювання протікання кар'єрних процесів, запобігання і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму; координація і узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою; контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників [25].

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом в ПАТ КБ “ПриватБанк” може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування різні технології, серед яких поряд з універсальними персонал-технологіями повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висунення, моделювання кар'єрограм.

Управління за цілями як технологія передбачає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів працівників на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу . Окрім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність корегування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, ухваленню адекватніших рішень по кар'єрі [36].

Механізм управління кар'єрою на підприємстві ПАТ КБ “ПриватБанк” повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних економічних і морально-етичних засобів і методів дії на розвиток і просування співробітника. В рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксація умов, вимог до розвитку і просування працівників в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і осуджуючою кар'єризм як орієнтацію на просування ради здобуття додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) за будь-яку ціну, аж до знехтування етичних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як "сукупність засобів впливу і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії". Процес управління кар'єрою має бути результатом взаємодії системи і механізму і включати послідовність дій, направлених на досягнення цілей розвитку, відбору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і реалізацію заходів по їх конструктивному вирішенню [13,16].

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом в цілому і індивідуальною кар'єрою кожного співробітника потрібна детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані і інші конструктивні підходи і принципи. Лише за умови дотримання такій концепції можна в повному об'ємі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації і потребами людини.

Висновки по розділу 3

Одним із найважливіших засобів у прийнятті управлінських рішень на будь-якому рівні є показники ефективності діяльності підприємства. Зокрема, для України питання підвищення ефективності діяльності підприємств різних галузей є невід'ємним від поняття - стабільність. Менеджмент у цьому випадку відіграє роль виконавця. Тому вирішення такого питання потребує комлексного підходу до кожного з елементів ефективності, що супроводжують процес переходу, який носить тривалий характер. Отже, на сьогодні актуальним є впровадження сучасних управлінських рішень в усіх галузях економіки України, в тому числі і в банківській сфері.

В умовах швидкоплинного зовнішнього середовища на фоні світової кризи, що безперечно негативно впливає на діяльність фінансового сектору економіки, банки повинні звернути особливу увагу на проблему оптимізації структури доходів та підвищення ліквідності, адже банки, як регулятори грошового обігу й посередники в акумуляції та перерозподілі грошових ресурсів, відіграють важливу роль в економічних перетвореннях України. Вони володіють дієвими важелями впливу на фінансову, виробничу та інші сфери економіки, їх діяльність впливає на формування й розвиток практично всієї системи відносин в країні. Без стабільного, надійного та сильного банківського сектора не може нормально функціонувати економіка країни.В умовах ринку банківська діяльність характеризується впровадженням нової організації систем менеджменту, нагляду і моніторингу, розробкою дієвих механізмів управління фінансовими потоками.