Совершенствование стратегического развития коммерческого банка в современных условиях (на примере ОАО "Сбербанк России")

«Все только начинается», - любят говорить в Сбербанке. Но при этом помнят о своей истории - сложной, но богатой и интересной, как история страны.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Устав открытого акционерного общества «Сбербанк России» от 24.06.2013 г.

Органы управления Сбербанка:

Общее собрание акционеров -- высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России, 1 внешний и 8 независимых директоров В соответствии с требованиями ФСФР.

Правление Банка возглавляет Президент, Председатель Правления Банка. Наименование банка - Открытое акционерное общество «Сбербанк России»; ОАО «Сбербанк России», Регистрационный номер банка - 1481, Почтовый адрес банка - 117997, г. Москва, ул. Вавилова, д. 19

Акционеры банка:

- центральный банк Российской Федерации (Банк России), место нахождения - 107016, г. Москва, ул. Неглинная, д. 12, ОГРН - 1037700013020, дата государственной регистрации в качестве юридического лица - 02.12.1990 - принадлежит 52,32 % акций банка (процент голосов к общему количеству голосующих акций банка);

- акции банка, находящиеся в публичном обращении - 47,68 % акций банка.

Информация о действующих рейтингах, присвоенных Сбербанку России международными рейтинговыми агентствами.

Агентство Fitch Ratings Fitch Ratings -- международная корпорация, известная в основном как рейтинговое агентство. Главная задача -- предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных.:

Рейтинги по международной шкале:

- Долгосрочный рейтинг дефолта эмитента в иностранной валюте - “ВВВ“,

прогноз по рейтингу Негативный

- Краткосрочный рейтинг дефолта эмитента в иностранной валюте - “F3“

- Долгосрочный рейтинг дефолта эмитента в национальной валюте - “ВВВ“, прогноз по рейтингу Негативный

- Краткосрочный рейтинг дефолта эмитента в национальной валюте - “F3“

- Уровень поддержки долгосрочного рейтинга - “ВВВ“

- Рейтинг устойчивости - “bbb“

- Рейтинг поддержки - “2”

- Рейтинги, присвоенные программе выпуска среднесрочных облигаций (MTN программа) участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России: долгосрочный рейтинг - “ВВВ”, краткосрочный рейтинг - “F3“

- Долгосрочные рейтинги выпусков среднесрочных облигаций участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России (в рамках MTN программы) - “ВВВ”

- Долгосрочный рейтинг выпуска субординированных среднесрочных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования субординированного кредита, предоставляемого Сбербанку России (12-ая, 16-ая и 17-ая серии в рамках MTN программы) - “ВВВ-”

- Краткосрочный рейтинг, присвоенный программе выпуска Еврокоммерческих бумаг (ECP программа) - “F3“

Рейтинги по национальной шкале:

- Национальный долгосрочный рейтинг - “ААА(rus)”, прогноз по рейтингу Стабильный Рейтинговое агентство Fitch Ratings - www.fitchratings.ru

Агентство Moody's Investors Service Moody's (рус. Мудис) -- международное рейтинговое агентство; полное название -- Moody's Investors Service. Moody's является дочерней компанией Moody's Corporation. Занимается присвоением кредитных рейтингов, исследованиями и анализом рисков.:

Рейтинги по международной шкале:

- Долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте - “Ваa1”,

поставлен на пересмотр в сторону понижения

- Краткосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте - “Prime-2”

- Долгосрочный рейтинг депозитов в национальной валюте - “Ваa1”,

поставлен на пересмотр в сторону понижения

- Краткосрочный рейтинг депозитов в национальной валюте - “Prime-2”

- Рейтинг финансовой устойчивости - “D+“

- Рейтинги, присвоенные программе выпуска среднесрочных облигаций (MTN - программа) участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России: долгосрочный рейтинг - (P)“Baa1”; краткосрочный рейтинг - (P)“Prime-2“

- Долгосрочные рейтинги выпусков среднесрочных облигаций участия в кредитах с единственной целью финансирования кредитов, предоставляемых Сбербанку России (в рамках MTN программы) - “Baa1”, поставлен на пересмотр в сторону понижения

- Долгосрочный рейтинг выпуска субординированных среднесрочных облигаций участия в кредите с единственной целью финансирования субординированного кредита, предоставляемого Сбербанку России (12-ая серия в рамках MTN программы) - “Baa3”, поставлен на пересмотр в сторону понижения

Рейтинги по национальной шкале:

- Рейтинг Банка по национальной шкале - “Ааа.ru” Рейтинговое агентство Moody's Investors Services - www.moodys.com

Ниже приведены данные по основным показателям международной стандартной финансовой отчетности (МСФО) за последние три года начиная с 2011 года. Как видно из Рис.2.1 по всем основным показателям МСФО был рост данных (увеличение прибыли, активов и др.). Годовой отчет ОАО Сбербанка России за 2011 год. Годовой отчет ОАО Сбербанка России за 2012 год.

Годовой отчет ОАО Сбербанка России за 2013 год.

В сегодняшнем Сбербанке почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода своей истории. Но удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности!

		2011	2012	2013
Основные показатели отчета о прибылях и убытках
Операционные доходы до резервов	млрд. руб.	736,30	920,80	1103,80
Прибыль до налогообложения	млрд. руб.	395,70	447,90	455,70
Чистая прибыль	млрд. руб.	315,90	347,90	362,00
Основные показатели баланса
Активы	млрд. руб.	10835,0	15097,40	18210,00
Средства клиентов	млрд. руб.	7932,00	10179,30	12064,00

Рис.2.1. Отчет МСФО за последние три года

Способность к переменам и движению вперед - признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Сбербанк сегодня - это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,6% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 ноября 2013 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю в конце 2013 г. приходится 43,3% вкладов населения, 32,7% кредитов физическим лицам и 32,1% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня - это 17 территориальных банков и более 19 тысяч отделений по всей стране, во всех 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 106 миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек (по состоянию на конец 2013 г.).

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика Кредитная фабрика Сбербанк - это новая, полностью автоматизированная система для выдачи кредитов. Отличие такой программы состоит в том, что решение о предоставлении кредита заемщику принимают не 11 человек, а всего один. Программа эта предусмотрена для кредитования частных лиц, и заявка рассматривается в самые кратчайшие сроки.», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

– онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн Сбербанк Онлайн позволяет совершать множество банковских операций в любой момент, независимо от времени суток, без обращения в отделение, используя компьютер или ноутбук.» (более 7 млн. активных пользователей);

– мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн. активных пользователей)

– SMS-сервис «Мобильный банк Мобильный банк -- это простой и удобный sms-сервис, позволяющий получать информацию обо всех операциях по картам, а также совершать платежи, переводы и другие операции с помощью мобильного телефона в любое время и в любом месте.» (более 13 млн активных пользователей).

– одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 83 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas BNP Paribas (Бэ-Эн-Пэ Парибам) -- финансовый конгломерат, европейский лидер на мировом рынке банковских и финансовых услуг и один из шести сильнейших банков в мире по данным агентства Standard & Poor's (текущий рейтинг AA-). Вместе с Sociйtй Gйnйrale и Crйdit Lyonnais составляет «большую тройку» французского банковского рынка., занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка - более 1 млн. предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 20% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть -- это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня - это команда, в которую входят более 250 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Сбербанк сегодня - это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший VBI) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, управляет Sberbank Switzerland AG. В 2013 году состоялся официальный запуск бренда Сбербанка в Европе.

Сбербанк сегодня - единственный российский банк, входящий в топ-50 крупнейших банков мира. В рейтинге топ-1000 крупнейших банков мира по капиталу (Top 1000 World Banks), опубликованном журналом The Banker, Сбербанк занял 34 место, поднявшись на 15 позиций по сравнению с предыдущим годом. Немаловажно, что Сбербанку принадлежит в этом рейтинге 1 место в мире по рентабельности активов (ROA), 1 место по рентабельности собственного капитала (ROE) и 5 место в мире по соотношению «капитал к активам».

В 2013 году Сбербанк занял 63 место в рейтинге самых дорогих мировых брендов, опубликованном консалтинговой компанией Brand Finance. Стоимость бренда Сбербанка оценена в $14,16 млрд: за год она выросла почти на $3,4 млрд. Тем самым Сбербанк признан самым дорогим брендом России.

2.2 Формирование стратегии развития ОАО «Сбербанка России»

Сбербанк является крупнейшим банком Российской Федерации, а также одной из крупнейших системообразующих компаний страны. По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по финансовым результатам работы и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит ближайших конкурентов. Это уникальная позиция на домашнем рынке, которая дает неоспоримое конкурентное преимущество. Банк заметно эффективнее как рынка в целом, так и ближайших конкурентов.

За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ, а именно:

- значительная клиентская база. Банк успешно работает с клиентами во всех сегментах (от розничных клиентов, индивидуальных предпринимателей до крупнейших холдингов и транснациональных компаний) по всем регионам страны;

- огромный масштаб операций. Банк имеет неоспоримые преимущества как с точки зрения масштаба бизнеса (размера сделок, доступа к ресурсам, международных рейтингов), так и с точки зрения размера и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальной сбытовой сети для розничных и корпоративных клиентов, включающей физические офисы, банкоматы и платежные терминалы, цифровые каналы обслуживания);

- широкий спектр финансовых продуктов и услуг. За счет наличия в продуктовой линейке Группы полного спектра операций для всех групп клиентов во всех странах присутствия, Сбербанк может обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента как в России, так и за рубежом. Банк также обладает уникальной возможностью качественного обслуживания как физических, так и юридических лиц одновременно;

- промышленные технологии. За 5 лет Банку удалось создать прочный фундамент для дальнейшего инновационного развития -- была создана промышленная система управления рисками, консолидирована операционная функция, существенно упорядочены ИТ-процессы и системы;

- мощный бренд. Конкурентное преимущество Банка основано на доверии со стороны всех категорий клиентов, которое подкрепляется качеством обслуживания и положительным клиентским опытом. За прошедшие 5 лет бренд Сбербанка наряду с традиционными атрибутами надежности и стабильности все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями и инновационностью, становится символом успеха Группы;

- Международное присутствие. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие и стал по-настоящему международной группой. Присутствие в 22 странах мира дает ему возможность тиражировать внутри Группы лучшие технологии и практики, диверсифицировать риски, укреплять бренд на международных рынках, развивать интернациональную команду сотрудников;

- коллектив и управленческие технологии. За 5 лет коллектив Группы существенно обновился, укрепил свои навыки, а также приобрел уникальный опыт масштабной трансформации. Также Банк уделил значительное внимание разработке и масштабному тиражированию современных управленческих технологий: например, построению функции по работе с персоналом, внедрению инструментов Производственной системы Сбербанка (ПСС) В 2009 году Банк начал реализацию масштабного проекта по внедрению Производственной системы Сбербанка (ПСС), основная идея которой заключается в ориентации бизнеса Банка на потребности клиента и постоянное совершенствование качества обслуживания, в том числе за счет совершенствования внутренних процессов. В течение 2011 года Банком были оптимизированы 127 бизнес-процессов, в результате чего прирост производительности труда составил 11,5 %., повышению эффективности управления текущей деятельностью.

В то же время в работе Банка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка -- клиентской базы и знаний о клиентах. Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения информации о клиентах, которые требуют совершенствования, необходимостью внедрения современных инструментов анализа клиентских данных и развитием компетенций использования имеющейся информации для формирования адресного предложения каждому клиенту. Кроме того, есть большой резерв, особенно в корпоративном бизнесе, для повышения качества организации клиентской работы, развития навыков продаж, формирования эффективной системы регулярного менеджмента. Проявлениями этого являются незначительный уровень перекрестных продаж, недостаточно высокая доля в расходах клиентов на финансовые услуги, а также недостаточное количество продаваемых продуктов и услуг на одного клиента;

- недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем. Сложная, неоднородная, в недостаточной степени масштабируемая и надежная ИТ-архитектура может стать причиной повторяющихся сбоев в обслуживании клиентов. Это влечет за собой репутационные риски, снижает уровень доверия клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности. Существует потенциал для сокращения сроков между разработкой продукта и его выводом на рынок, что позволит Банку своевременно реагировать на быстро меняющиеся потребности клиентов;

- недостаточная зрелость управленческих систем и процессов.

Управление банковской группой нашего масштаба и сложности требует зрелой системы управления и управленческих процессов, а также механизмов максимально эффективного получения синергического эффекта от совместной работы всех направлений бизнеса. Необходимо дальнейшее развитие системы управленческой отчетности, управления проектной деятельностью, системы управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала. Необходимы дальнейшая модернизация системы управления и развитие корпоративной культуры.

Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами. Банк не сумел в полной мере реализовать свои цели в области финансовой эффективности работы Банка и видит значительные возможности для более эффективного управления затратами.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

- макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

- усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004?--?2007 годах и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку», для того чтобы в среднесрочной перспективе кардинально преломить эти тенденции;

- долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20?--?25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка, как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2?--?4 лет к серьезному укреплению конкурентов Банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих российских не сырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2018 года отражает выбор данного сценария как целевого.

В работе Банка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей таких, как: необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка; недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем; недостаточная зрелость управленческих систем и процессов, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. Так же перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз: макроэкономическая ситуация; усиление конкуренции; долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций; риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка. Все эти проблемы и угрозы толкают Банк на формирование стратегии развития, которая позволит преодолеть трудности и решить все проблемы.

2.3 Анализ современного состояния стратегического развития ОАО «Сбербанк России»

В настоящее время ОАО «Сбербанк России» формулирует свою стратегию следующим образом.

Миссия банка:

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Наша миссия подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе -- поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации.

Миссия устанавливает амбициозную цель наших устремлений -- мы хотим стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности -- это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Мы убеждены, что, следуя нашей философии и действуя на основе системы наших ценностей, Банк достигнет поставленных целей и станет качественно новой организацией. Как мы узнаем, что нам это удалось? Основной критерий для нас -- это отношение к Банку со стороны наших сотрудников, клиентов, акционеров и общества. Устав открытого акционерного общества «Сбербанк России» от 24.06.2013 г.

Ценности банка:

- Порядочность

- Стремление к совершенству

- Уважение к традициям

- Доверие и ответственность

- Взвешенность и профессионализм

- Инициативность и креативность

- Командность и результативность

- Открытость и доброжелательность

- Здоровый образ жизни (тело, дух и разум). Устав открытого акционерного общества «Сбербанк России» от 24.06.2013 г.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменяет очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк БЭК-ОФИС - операционное подразделение (settlements, operations), которое выполняет расчеты по денежным средствам/ценным бумагам в соответствии с заключенными фронт-офисом сделками; готовит управленческую отчетность по выполненным операциям; контролирует соблюдение лимитов и предоставляет информацию для бухгалтерии; ведет внутренний учет в соответствии с требованиями ФКЦБ/ФСФР для операций с ценными бумагами.- и мидл Мидл-офис в финансовом секторе -- общее наименование группы подразделений или процессов, отвечающих за проверку и непосредственную обработку клиентских операций.-офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, -- сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2 Бережлимвое произвомдство (англ. lean production, lean manufacturing от lean -- «тощий, стройный», также встречаются варианты перевода -- «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией -- «лин») -- концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена., этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка,

которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет банк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов (Рис.2.2).

Рентабельность, %	Эффективность, %	Масштаб, рост
Рентабельность	Достаточность	Отношение	Отношение	Активы	Чистая прибыль
собственного	капитала	операционных	операционных
капитала	первого уровня	расходов	расходов
	(Tier 1)	к операционным	к активам
		доходам
2018 год	2018 год	2018 год	2018 год	2018/2013 годы	2018/2013 годы
18-20	>10	40-43	<2,5	x 2	x 2

Рис.2.2. Основные показатели деятельности Группы

Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Но банк рассчитывает на то, что сможет достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям:

1. Укрепление конкурентных позиций. Банк ставит перед собой цель сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков.

2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. По прогнозам банка, наметившаяся тенденция снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы.. При этом изменения структуры бизнеса будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность (Рис.2.3).

В частности, наблюдаются следующие тенденции, которые помогут банку обеспечить более высокий уровень чистой процентной маржи:

- опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративным;

- в РФ в розничном кредитовании кредитные карты и другие высокомаржинальные продукты будут расти быстрее ипотеки;

- на рынке России в корпоративном кредитовании более маржинальные малый и средний бизнес будут расти быстрее CIB и бизнеса с крупнейшими клиентами;

- на всех рынках в структуре привлеченных средств ожидается опережения роста средств до востребования;

- также ожидается положительное влияние на уровень маржи от изменения структуры международного бизнеса.

По оценкам Сбербанка, совокупное воздействие указанных факторов выразится в снижении размера чистой процентной маржи по Группе не более чем на 100-130 базисных пунктов.

3. Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов. Цель -довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25-27%.. Это будет обеспечено за счет расширения продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами. Так, по различным направлениям бизнеса стоит цель повысить количество продуктов на одного клиента на 50-70% (Рис.2.3).



Рис.2.3. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах

4. Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году).. Этих показателей можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда.

5. Поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования. Ожидаются структурные изменения в кредитном портфеле Группы -- доли более маржинальных бизнесов увеличатся (розничный сегмент, малый и микрокорпоративный бизнес) при уменьшении доли кредитов крупнейших и крупных корпоративных клиентов. Это должно обеспечить оптимальный баланс между доходами Группы от операций, подразумевающих принятие ею на себя кредитных рисков, и расходами на создание резервов на потери по ссудам. По расчетам, в рамках базового сценария среднегодовая стоимость риска на пятилетнем горизонте составит 120-140 базисных пунктов, что соответствует аппетиту к риску, принимаемому Группой.

В рамках Стратегии банк стремится поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1 Tier 1 Capital - уровень надежности банка, коэффициент используется для описания достаточности капитала банка. Капитала первого уровня, который является основным капиталом, включает в себя собственный капитал и открытые резервы. Капитал банка, включающий инструменты, которые не могут быть использованы в погашении долгов. Tier 1 -самый строгий показатель способности банка абсорбировать финансовый удар.) выше 10%. В ближайшие несколько лет предполагает перейти на «продвинутые» подходы «Базель 2 Бамзель II -- документ Базельского комитета по банковскому надзору «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы», содержащий методические рекомендации в области банковского регулирования. Главной целью соглашения «Базель II» является повышение качества управления рисками в банковском деле, что, в свою очередь, должно укрепить стабильность финансовой системы в целом.» для оценки активов, взвешенных с учетом риска, и предполагает, что это окажет положительное влияние на уровень достаточности капитала. Однако внедрение «Базель 2» в серьезной степени зависит от действий регулятора, что не позволяет провести точные расчеты в настоящее время.

Дивидендная политика Сбербанка направлена на обеспечение оптимального баланса между текущими интересами инвесторов и долгосрочными целями развития Группы. Банк намерен и дальше следовать текущей дивидендной политике, в соответствии с которой на выплату дивидендов ежегодно направляется 20% чистой прибыли Группы по МСФО. При этом также предусматривается возможность увеличения размера отчислений на дивиденды в зависимости от рыночных и конъюнктурных предпосылок.

Стратегии развития основных направлений бизнеса.

Розничные клиенты. Перспективы развития рынка и клиентов, основные вызовы для Сбербанка.

Российский рынок банковских услуг для физических лиц продолжает оставаться одним из самых привлекательных в мире. Несмотря на то, что среднегодовые темпы роста активов и пассивов замедлятся в 2014-2018 годах по сравнению с 2009-2013 годами, а маржа сократится, рынок остается высокорентабельным.

Две трети доходов рынка будут приходиться на массовый сегмент. Увеличится значимость массового высокодоходного сегмента, удельный вес которого в доходах розничного рынка вырастет с 20 до 30%. Самый высокий темп роста ожидается в высокодоходном сегменте, однако его доля в доходах рынка не превысит 2%.

Потребности клиентов в базовых финансовых услугах останутся без изменений. Однако развитие современных технологий резко изменит ожидания клиента с точки зрения формы и качества взаимодействия с Банком. Принципиальными становятся доступность услуг в режиме 24/7, высокая скорость взаимодействия, а также индивидуальный подход и персонализация предложений. Увеличится финансовая грамотность населения. Резко возрастет доля так называемых самостоятельных клиентов, предпочитающих пользоваться дистанционными каналами без посещения отделений Банка и непосредственного контакта с сотрудниками.

Объем доступной клиентам информации будет возрастать с огромной скоростью. Это, с одной стороны, сделает более простым сравнение параметров продуктов, а с другой -- приведет к перегруженности информацией и росту влияния эмоциональных и репутационных факторов при принятии решений. Для многих клиентов все более важную роль будет играть не просто качество и удобство взаимодействия при получении финансовых услуг, а эмоциональная составляющая, органичная интеграция поставщика услуг в повседневную жизнь, как частного лица, так и владельца бизнеса.

На рынок выходят новые участники, которые определят новые конкурентные вызовы. К ним относятся, в первую очередь, банки операторов мобильной связи, а также новые высокотехнологичные участники рынка. Они, главным образом, специализируются на кредитовании, платежах и удобстве клиентского опыта в удаленных каналах, умело используют информацию о клиенте, которой владеют. С этой точки зрения банковскими конкурентами становятся также и розничные сети. Появление на банковском рынке новых игроков будет способствовать повышению требований к качеству клиентского опыта, управления издержками, что с большой вероятностью приведет к его консолидации.

Относительно низкий уровень финансовой грамотности клиентов и неразвитость инфраструктуры безналичных платежей обуславливают высокую долю наличного оборота в экономике России (более 80% по объему транзакций). Во многих отношениях наличные деньги продолжают оставаться главным конкурентом Сбербанка. Задача увеличения объема безналичных операций остается одним из основных вызовов и огромной возможностью для Банка.

Ожидаемые результаты реализации стратегии.

Банк планирует быть вместе со своими клиентами всю жизнь, чтобы клиенты доверяли и обращались в банк за советом по любым финансовым вопросам, чтобы продукты и финансовые решения стали неотъемлемой и органичной частью жизни клиентов, чтобы для клиентов иметь дело со Сбербанком было удобно, выгодно и приятно.

Соответственно, основные метрики успеха стратегии в части розничного бизнеса связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами. На горизонте до конца 2018 года планируется немного увеличить количество активных клиентов, но при этом примерно в 2 раза повысить интенсивность взаимоотношений с ними. Соответственно, ставится задача значительно увеличить количество продуктов на одного клиента, увеличить долю комиссионных доходов, увеличить долю рынка по большинству направлений, а также добиться положительной динамики по уровню удовлетворенности клиентов. В сочетании с усилиями по повышению эффективности банковской работы это приведет к значительному повышению показателей финансовой результативности розничного бизнеса Сбербанка (Рис.2.4).

Управление благосостоянием. Перспективы развития рынка и клиентов, основные вызовы для Сбербанка.

Низкий уровень проникновения услуг страхования и долгосрочных инвестиций на российском рынке свидетельствует о высоком потенциале роста данного рынка. Например, в Польше уровень проникновения страхования жизни составляет 1,8%, в Великобритании -- 8,3% от ВВП, тогда как в России этот показатель составляет менее 0,1%. Отставание России по показателю соотношения объема долгосрочных инвестиций к ВВП от развитых стран еще более значительно: так, во Франции этот показатель составляет 56%, в США и Великобритании приближается к 100%, в то время как в России он не превышает 3% (Рис.2.5).

Стратегические темы	Цель 2018
С клиентом на всю жизнь	Доля рынка	Рост по большинству продуктов и сегментов, удержание позиций на рынке привлечения средств населения
	Количество продуктов на клиента	Рост примерно в 1,6-1,8 раза
	Уровень удовлетворенности клиентов (Net Promoter Score, NPS)	Положительная динамика, превышение показателей конкурентов
	Доля продаж в удаленных каналах обслуживания (УКО)	Рост до 30% от общего количества розничных продаж
Финансовая результативность	Чистый операционный доход до резервов	Рост в 1,7-2 раза
	Чистый комиссионный доход	Рост в 3 раза
	Операционные расходы к чистому операционному доходу(С/I) и к активам (С/А)	Существенное снижение
	Чистый операционный доход до резервов в расчете на сотрудника	Рост в 2 раза
	Чистый операционный доход до резервов в расчете на ВСП	Рост в 2 раза

Рис.2.4. Метрики успеха стратегии Розничного бизнеса

Рис.2.5. Уровень проникновения страхования и продуктов инвестирования

Исследования показывают существенную потребность рынка в страховых, пенсионных и инвестиционных продуктах и услугах, однако реальный спрос на эти инструменты до сих пор остается невысоким из-за существования ряда барьеров, в том числе:

- низкого уровня финансовой грамотности населения, недостаточного для понимания более сложных продуктов;

- новизны страховых и накопительных/инвестиционных продуктов, отсутствия осознания необходимости и привычки населения к осуществлению инвестиций в долгосрочные страховые и инвестиционные финансовые инструменты;

- низкого уровня доверия к страховым и управляющим компаниям;

- невысокой доступности страховых и инвестиционных продуктов и услуг вследствие слабого развития инфраструктуры и сети продаж профессиональных участников этого рынка.

Сбербанк имеет существенный потенциал для преодоления этих барьеров и активизации спроса на услуги страхования, в том числе за счет:

- узнаваемого бренда и доверия клиентов;

- наличия развитой сети продаж;

- наличия обширной клиентской базы;

- продемонстрированного за последние несколько лет успешного опыта продвижения небанковских финансовых продуктов через свою сеть.

Сбербанк может выступить катализатором ускоренного развития рынка страхования и долгосрочного инвестирования, а также сформировать эти рынки таким образом, что существенную долю в продажах всего рынка будет составлять банковский канал продвижения услуг и продуктов.

Ожидаемые результаты реализации стратегии.

Успешная реализация блоком «Благосостояние» указанных задач к 2018 году позволит УБ привлечь под управление активы в размере 1,5 трлн. руб.. (без учета возможных последствий изменения пенсионной системы) и получить чистый комиссионный доход от страховых и пенсионных продуктов, а также продуктов по управлению активами в размере 100-120 млрд. руб. Сбербанк планирует занять до 50% рынка накопительного и инвестиционного страхования жизни, 25-40% рискового страхования жизни и до 10% рынка имущественного страхования физических лиц. Мы также планируем значительно увеличить нашу долю на рынках управления активами и пенсионного обеспечения (Рис.2.6).

Стратегические темы	Цель 2018
С клиентом на всю жизнь	Доля рынка накопительного и инвестиционного страхования жизни	До 50%
	Доля рынка рискового страхования жизни	25-40%
	Доля на рынке имущественного страхования физических лиц	10%
	Доля рынка пенсионного обеспечения	ТОП-3
	Доля рынка ПИФ	20-25%
	Объем активов под управлением	1,5 трлн. руб.1
Финансовая результативность	Чистый комиссионный доход	100-120 млрд. руб.
1 Без учета возможных последствий изменения пенсионной системы

Рис.2.6. Метрики успеха стратегии Управления благосостоянием

Операции на зарубежных рынках. Видение и основные элементы бизнес-модели.

В основе международной стратегии Сбербанка будет лежать органический рост на рынках ЦВЕ, СНГ и Турции, обеспечиваемый комплексом мер по повышению эффективности деятельности дочерних банков Сбербанка в странах присутствия.

В ближайшие несколько лет Группа 28 декабря 2011 года Сбербанк и Cetelem (подразделение потребительского кредитования группы BNP Paribas) заключили обязывающее соглашение о создании совместного банка на рынке кредитования в точках продаж в России планирует не осуществлять приобретение новых банков, а сконцентрироваться в основном на развитии существующих активов. В качестве главных задач стоит построение международной платформы Сбербанка и стабилизация бизнес-результатов международной составляющей Группы. После реализации этих задач Банк будет готов вернуться к рассмотрению возможности неорганического роста на привлекательных рынках по мере развития соответствующих компетенций и при условии привлекательной экономической оценки возможных объектов приобретения.

Ближайший этап развития международной деятельности Группы будет, таким образом, связан, прежде всего, с развитием новой системы управления международным бизнесом, укреплением транснациональной команды по основным функциональным направлениям, адаптацией внутренних процессов и корпоративной культуры для построения системных механизмов по интеграции зарубежных активов, максимизацией синергетического эффекта от работы в рамках единой финансовой группы.

В рамках базового сценария развития прибыль Группы, формируемая за рубежом, должна увеличиться к 2018 году в 2,5-3,0 раза и составить порядка 8-10% совокупной прибыли Группы (Рис.2.7). При этом абсолютный размер зарубежных активов Группы вырастет в 2,5 раза, уровень соотношения операционных расходов и операционных доходов существенно понизится, качество активов останется на текущем уровне. Рентабельность собственного капитала международного бизнеса будет соответствовать лучшим практикам домашних рынков для сопоставимых банков.

Рис.2.7. Основные показатели деятельности международного бизнеса Группы

Предполагается, что следующие факторы создания стоимости обеспечат успех Группы в реализации задач, поставленных в рамках международной стратегии: