Совершенствование стратегического развития коммерческого банка в современных условиях (на примере ОАО "Сбербанк России")

- присутствие на других рынках в роли относительно небольшого гибкого банка. За счет среднего масштаба дочерние банки Группы на своих рынках смогут гибко реагировать на изменения экономического, технологического или конкурентного ландшафта. Быстро и эффективно внедрять за счет этого не только новые технологии, но и новые бизнес-модели, выступая, таким образом, в качестве полигона для апробации новых подходов перед дальнейшим их тиражированием на всю систему Сбербанка;

- экспорт навыков/отношений с клиентами. Группа будет максимизировать возможности по созданию стоимости путем использования уникальных навыков за рубежом. В том числе в максимально возможной степени будут использоваться существующие отношения с корпоративными клиентами для развития бизнеса за пределами национального рынка. Будут развиваться имеющиеся и создаваться новые конкурентные продукты, которые можно будет эффективно распространять на другие регионы;

- импорт лучших практик и талантов. Изучение передового зарубежного опыта позволит Сбербанку обеспечить лидирующие позиции по уровню операционной эффективности. Развитие на внешних рынках расширит доступ Группы к лучшим сотрудникам всех стран и регионов присутствия;

- использование неэффективности рынков. Группа будет использовать возможности по реализации потенциала создания стоимости на рынках с более высоким уровнем роста прибыльности (ROIC -- Return On Invested Capital ROIC (англ. Return On Invested Capital) - Коэффициент рентабельности инвестированного капитала - отношение чистой операционной прибыли компании после выплаты налогов к среднегодовой величине инвестированного капитала.) благодаря заниженной стоимости активов и неэффективности рынка.

Планируется придерживаться различных подходов при организации работы с корпоративными и розничными клиентами за рубежом.

Корпоративные клиенты.

Основной фокус в привлечении корпоративных клиентов будет сделан на компании, имеющие взаимосвязи с партнерами в России, СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, но не кредитующиеся в Сбербанке. В этих целях, а также для развития услуг по управлению активами будет создана разветвленная сеть корреспондентских счетов между всеми странами присутствия Сбербанка.

Большое внимание будет уделяться развитию трансграничного бизнеса. Будет обеспечено эффективное использование эффекта масштаба Сбербанка для продвижения сделок по трансграничному кредитованию и торговому финансированию, получит развитие использование международной сети для обслуживания и финансирования торгового оборота между странами присутствия Сбербанка.

Новым конкурентным преимуществом дочерних банков Группы Сбербанк будет платформа по работе с клиентами CIB (крупнейшими транснациональными компаниями), сформированная на основе наработок Сбербанка России. Проекты по работе с крупнейшими клиентами будут актуальны для всех регионов присутствия Группы.

Работа с представителями малого и среднего бизнеса будет строиться на основе процессов и подходов, разработанных и с успехом используемых Denizbank в Турции.

Розничные клиенты

В розничном сегменте основной фокус будет сделан на развитии цифровых банковских услуг. Использование наработанного всеми участниками Группы опыта, а также новые разработки должны обеспечить внедрение лучших на рынках решений в области интернет- и мобильного банка. Отдельным важным проектом должно стать развитие направления по привлечению «прямых депозитов» на рынке Германии и Австрии.

Развитие операций с частными клиентами будет поддерживаться развитием систем управления взаимоотношениями с клиентами на основе технологий, созданных в Denizbank и Сбербанке России (Украина).

Для массового и высокодоходного клиентских сегментов розничного рынка будут созданы специализированные сети офисов и зон обслуживания, будут разработаны отдельные продуктовые предложения.

С использованием опыта Denizbank будут развиваться кобрендинговые продукты и услуги. Сбербанк будет широко использовать механизм стратегического партнерства с крупными розничными компаниями, компаниями сферы услуг.

С учетом анализа перспектив развития банковских рынков стран и регионов присутствия Группы, Банком были сформированы следующие основные элементы регионального видения стратегического развития Группы.

Ожидаемые результаты реализации стратегии.

Реализация международной стратегии уже на горизонте 2015- 2016 годов позволит сформировать сильную команду, модель управления, ключевые компетенции по работе за рубежом, соответствующие уровню ведущих международных банков мира. Использование данных компетенций для дальнейшего расширения ареала присутствия Группы обеспечит максимально эффективную интеграцию ее новых участников в семью Сбербанка, позволит добиваться все более высоких абсолютных и относительных показателей по уровню эффективности международного бизнеса.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие время банк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов. Банк рассчитывает на то, что сможет достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям: укрепление конкурентных позиций; поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов; обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов; обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами; поддержание достаточно высокого качества активов. Основными направлениями для достижения поставленной задачи банка являются: розничные клиенты, корпоративные клиенты.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «СБЕРБАНКА РОССИИ»

3.1 Анализ исполнения стратегии ОАО «Сбербанка России» до 2014 года

Разрабатывая в 2008 году Стратегию развития Сбербанка до 2014года, Банк поставил перед собой амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. А также определил ряд качественных параметров как приоритеты развития Банка.

По итогам работы в 2009-2013 годах были решены большинство поставленных задач (Рис.3.1). Отчет о реализации стратегии развития ОАО Сбербанка России до 2014 г. от 05.03.2014

Рис.3.1. Результаты исполнения Стратегии-2014

Банком были перевыполнены цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза-- рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений работы Сбербанку удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Банком обеспечивается порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным для него.

Было расширено присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог «Тройка Диалог» -- российская инвестиционная компания. Штаб-квартира расположена в Москве. С января 2012 года принадлежит ОАО «Сбербанк России», став Sberbank CIB.», банк вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков. Вместе с партнерами Сбербанк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». Также успешно Банк вышел на новый для себя рынок страхования.

В рамках Стратегии до 2014 года были определены пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1. «Лицом к клиенту» -- построение клиентоориентированной сервисной компании. Было повышено качество обслуживания всех категорий клиентов. В отделениях банка были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк

и мобильный банк, инвестированы в развитие инфраструктуры приема банковских карт, сети банкоматов и устройств самообслуживания. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у Банка 58 млн. активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн. пользователей интернет-банка и более 12 млн. клиентов мобильного банка, а доля операций и удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами. Были упрощены и улучшены продукты, а также созданы новые продуктовые направления. Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».

2. Промышленная революция -- стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Кардинально перестроен ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, завершается процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и перехода основных банковских систем на единую платформу. Централизованы функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысив производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.

3. Производственная система Сбербанка -- внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), обучив более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС Банк одновременно работал над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.

4. Инвестиции в человеческий капитал -- модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка

5. Развитие операций на международных рынках -- развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. Сбербанк стал по-настоящему международной группой -- приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас -- Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня Банк работаем в 22 странах, у него более 10 млн. клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Результаты развития стратегии до 2014 по основным направлениям. Отчет о реализации стратегии развития ОАО Сбербанка России до 2014 г. от 05.03.2014

Розничные клиенты. За последние 5 лет Сбербанку удалось добиться значительных результатов на рынке оказания банковских услуг физическим лицам (Рис.3.2).

Существенно улучшены клиентский опыт и качество обслуживания, значительно сокращены очереди; улучшено качество продуктов Банка, расширена продуктовая линейка, внедрены принципиально новые для рынка продукты, например автоплатежи Автоплатеж - своевременное автоматическое пополнение сотового телефона на указанную сумму (с 2014 г. введен автоплатеж и на ком.услуги).; созданы новые каналы и форматы обслуживания клиентов -- как в физической сети, так и в Интернете, в мобильном банкинге и по телефону. Задача перевода 75% транзакций в удаленные каналы выполнена досрочно; значительно вырос объем бизнеса и доли рынка в отдельных приоритетных сегментах.. В частности, увеличилась доля Банка в оборотах по счетам зарплатных клиентов, выросла доля Сбербанка на рынке финансового обслуживания состоятельных клиентов, увеличилось количество пенсионеров, выбравших Сбербанк в качестве партнера для обслуживания своих счетов и накоплений; укреплены рыночные позиции Банка в кредитовании при сохранении очень высокого качества портфеля; построена новая технологическая платформа для работы с розничными клиентами, обеспечен рост производительности труда, в том числе за счет внедрения Производственной системы Сбербанка.

Рост кредитов при низкой просрочке, стремительный рост кредитных карт

При этом, по ряду направлений, нет полной удовлетворенности достигнутыми результатами:

- стремясь добиться высокого темпа изменений, Банк не смог достичь намеченных показателей по качеству и надежности всех систем и процессов;

- около 40% клиентов банка нельзя назвать активными, число продуктов на одного активного клиента остается достаточно низким (1,6 против 2,7 в странах Евросоюза) (Рис.3.3);

Рис.3.3. Активность клиентской базы и глубина отношений

- операционная эффективность и соотношение операционных расходов к операционным доходам сегодня не соответствует лучшим мировым практикам;

- Банк столкнулся с существенной проблемой снижения вовлеченности персонала и роста текучести кадров, причем во многом это связано с появлением нового поколения Y, которое определит специфику­ предложения на рынке труда в ближайшие годы;

- Сбербанк замедлил, но не сумел остановить снижение доли рынка вкладов физических лиц;

- восприятие клиентами Банка улучшилось практически по всем параметрам, но степень этого улучшения далеко не всегда соответствует масштабу изменений в Сбербанке. Так, например, только порядка 40% клиентов считают, что получить кредит или кредитную карту в Сбербанке легко и просто.

Управление благосостоянием. На сегодняшний день Сбербанк занимает лидирующие позиции на рынках банковского страхования, управления активами и негосударственного пенсионного обеспечения.

В период 2009-2013 годов запущенный Банком с нуля страховой бизнес Сбербанка стал самым крупным бизнесом на рынке банковского страхования в России. Это направление включает в себя как собственное производство продуктов страхования жизни компанией СК «Сбербанк-страхование», так и продажи продуктов других страховых компаний. Совокупные доходы Банка от страхового бизнеса в 2013 году превысят 20 млрд. руб.

По состоянию на начало 2013 года НПФ Сбербанка занимал 3-е место по активам среди российских негосударственных пенсионных фондов. Общая численность счетов ОПС составила 1,3 млн., а сумма активов под управлением превысила 70 млрд. руб.

Сбербанк занимает лидирующие позиции на рынке ПИФ с долей рынка 19% и 6% на рынке доверительного управления.

К проблемным зонам УБ относятся недостаточная координация продаж различных продуктов, а также недостаточно эффективная система продвижения и поддержки продаж продуктов УБ, в первую очередь в сети Банка.

Операции на зарубежных рынках. Сбербанк выполнил все ключевые ориентиры Стратегии развития до 2014 года в части развития операций на зарубежных рынках:

- подразделения Группы работают в 22 странах -- в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Великобритании, Швейцарии, США, Индии и Китае;

- международные активы Сбербанка превышают по размеру 4-й по размеру активов банк в России при сопоставимом количестве отделений;

- по итогам 2013 году удельный вес активов Группы, сформированных за пределами России, составит порядка 12%;

- количество клиентов международной сети Сбербанка превысило 10 млн.

Выполнены основные ориентиры стратегий развития на рынках отдельных стран присутствия (Рис.3.4):

Рис.3.4. Результаты международного бизнеса Сбербанка (прогнозные показатели на конец 2013 года)

- банк в Белоруссии (входит в тройку лидеров рынка) и Казахстане (входит в пятерку лидеров рынка) являются ключевыми игроками своих локальных рынков;

- банк на Украине вошел втоп-10 игроков и обладает перспективой для роста;

- в результате приобретения Volksbank International («Сбербанк Европа») заложена основа для роста на рынках Центральной и Восточной Европы;

- приобретение турецкой банковской группы Denizbank позволило Сбербанку выйти на один из самых значимых и перспективных для России рынков -- рынок Турции.

Динамичное развитие зарубежного бизнеса поддерживалось и обеспечивалось соответствующим развитием информационных технологий и системой управления рисками. Банк приобрел обширный опыт реализации масштабных интеграционных проектов («Сбербанк Европа», Denizbank), внедрил общие для всех зарубежных банков принципы корпоративного управления, сформировал базовые подходы по обслуживанию международных клиентов в масштабах всей Группы, запустил первые трансграничные розничные продукты и сервисы.

Информационные технологии. Информационные системы и инфраструктура были одной из наиболее значимых и сложных областей преобразований Банка за последние несколько лет. За период 2009-2013 годов удалось достичь большинства поставленных целей:

- заложен фундамент целевой ИТ-архитектуры, успешно идет процесс централизации и унификации основных автоматизированных систем;

- успешно идет процесс консолидации ИТ-инфраструктуры, в рамках которого создан один из крупнейших в Европе центров обработки данных;

- внедрено большое количество новых, принципиально важных для бизнеса систем, таких как системы класса ERP ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) -- организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. ERP-система -- конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP., хранилище данных, системы управления рисками, система управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления клиентской информацией;

- резко повышен уровень автоматизации банковских процессов, что позволило улучшить качество обслуживания клиентов и повысить производительность труда;

- созданы практически с нуля удаленные и цифровые каналы для взаимодействия с клиентами, заложена основа многоканальной системы обслуживания клиентов.

При этом не удалось добиться в полной мере целей по обеспечению надежности и бесперебойности работы ИТ-систем, эффективности ИТ-процессов и управлению расходами в области ИТ.

Управление рисками. Сбербанк успешно выполнил задачи Стратегии развития до 2014 года в части управления рисками. За прошедшие 5 лет удалось построить современную, соответствующую лучшим мировым практикам систему управления рисками на уровне Группы на основе требований Базельского комитета по банковскому надзору (соглашение «Базель II»). Это позволило обеспечить лидирующие рыночные позиции Банка при сохранении эффективного контроля над уровнем кредитного и других рисков.

Совершенствование системы управления кредитными рисками позволило существенно повысить привлекательность кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, оптимизации процессов принятия решений и повышения их скорости и предсказуемости:

- построена система формализованной оценки кредитного риска для всех клиентов Банка;

- усилены функции управления рисками в процессе подготовки и принятия кредитного решения, независимая оценка риска от клиентской работы, создана независимая межрегиональная служба андеррайтинга;

- оптимизирована кредитная процедура и построен электронный документооборот для всех кредитных заявок, изменен кредитный процесс в части разделения функций клиентской работы, кредитного анализа и оформления и сопровождения кредитных договоров;

- резко улучшены характеристики кредитных продуктов, с точки зрения клиентов (так, например, по кредитам физическим лицам Банк сегодня принимает решение в течение нескольких часов).

Существенное развитие получили также системы управления рыночным и операционными рисками.

Приоритетными задачами дальнейшего развития Сбербанка с точки зрения управления рисками является внедрение созданных подходов и систем в масштабах всей Группы, обеспечение перехода на регуляторные стандарты «Базель II», а также более системное использование показателей доходности с учетом рисков и других метрик риска для принятия управленческих решений.

В рамках Стратегии до 2014 года были определены пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты: «Лицом к клиенту»; промышленная революция; производственная система Сбербанка; инвестиции в человеческий капитал; развитие операций на международных рынках. Результаты развития стратегии до 2014 по основным направлениям: розничные клиенты. За последние 5 лет Сбербанку удалось добиться значительных результатов на рынке оказания банковских услуг физическим лицам; управление благосостоянием. На сегодняшний день Сбербанк занимает лидирующие позиции на рынках банковского страхования, управления активами и негосударственного пенсионного обеспечения; операции на зарубежных рынках. Сбербанк выполнил все ключевые ориентиры Стратегии развития до 2014 года в части развития операций на зарубежных рынках; информационные технологии. Информационные системы и инфраструктура были одной из наиболее значимых и сложных областей преобразований Банка за последние несколько лет; управление рисками. Сбербанк успешно выполнил задачи Стратегии развития до 2014 года в части управления рисками. За прошедшие 5 лет удалось построить современную, соответствующую лучшим мировым практикам систему управления рисками на уровне Группы на основе требований Базельского комитета по банковскому надзору.

3.2 Особенности реализации стратегии развития ОАО «Сбербанка России» до 2018 года

Реализация Стратегии будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

Для реализации и достижения целей Стратегии должен быть разработан набор стратегических инициатив. Для всех стратегических инициатив необходима сквозная приоритезация, которая определяет порядок выделения ресурсов, мониторинга и контроля за их реализацией, последовательность и сроки реализации, в результате чего формируются «дорожные карты» реализации стратегий блоков и Банка в целом. Данный набор инициатив будет являться основой для формирования портфеля проектов Банка, а КПЭ и ключевые вехи проектов и программ будут включены в систему мотивации и оценки результатов деятельности соответствующих руководителей Банка.

Мониторинг реализации Стратегии в целом, а также ее актуализация должны осуществляться в рамках процедуры бизнес-планирования. Также на ежемесячной основе должны проводиться мониторинг состояния портфеля проектов и программ Банка. На каждый календарный год Правлением должны определяться 10 наиболее приоритетных программ в рамках Стратегии, которые будут являться предметом особого внимания Правления и ежеквартально рассматриваться на его заседаниях. По результатам мониторинга в случае необходимости должны приниматься решения об актуализации и внесении корректировок в соответствующие планы проектов.

Реализация стратегии должна происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка должны реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов должна заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Первый этап включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы»?--?проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП ВСП - внутренне структурное подразделение банка).

По итогам третьего этапа должно быть завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии, должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований необходимо сформировать детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определить основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценить необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

Система управления реализацией стратегии формируется на основе существующей в Банке организационной структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение и успех внедрения стратегии в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение по курируемым направлениям бизнеса и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков необходимо сформировать специальные рабочие группы (центры управления программой?--?ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив необходимо сформировать каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта должно быть активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

В ходе реализации стратегии надо применять многоуровневую систему мониторинга реализации программы, охватывающую все регионы и уровни банковской иерархии, и соответствующую ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для контроля со стороны Наблюдательного совета и высшего руководства Банка) необходимо устанавливать интегральные показатели по всем основным функциональным областям?--?розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей необходимо расширять за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений должны отвечать за более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов?--?за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков должны быть выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

Риски реализации стратегии. Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации стратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс-тестирования и сценарного анализа при моделировании целевых параметров развития Банка позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

Стратегия Сбербанка до 2018 года. направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии?--?это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.

3.3 Основные направления совершенствования стратегии развития ОАО «Сбербанка России»

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменяет очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, -- сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка,

которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк должен поставить перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

Финансовые цели стратегии. Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет банк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов (Рис.3.5).

Рис.3.5. Основные показатели деятельности Группы

Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Но банк рассчитывает на то, что сможет достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям:

1. Укрепление конкурентных позиций. Банк ставит перед собой цель сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков.

2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. По прогнозам банка, наметившаяся тенденция снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы.. При этом изменения структуры бизнеса будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность (Рис.3.6). В частности, наблюдаются следующие тенденции, которые помогут банку обеспечить более высокий уровень чистой процентной маржи:

- опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративным;

- в РФ в розничном кредитовании кредитные карты и другие высокомаржинальные продукты будут расти быстрее ипотеки;

- на рынке России в корпоративном кредитовании более маржинальные малый и средний бизнес будут расти быстрее CIB и бизнеса с крупнейшими клиентами;

- на всех рынках в структуре привлеченных средств ожидается

Рис.3.6. Структура кредитного портфеля российского и международного бизнеса опережения роста средств до востребования;

- так же ожидается положительное влияние на уровень маржи от изменения структуры международного бизнеса.

По оценкам Сбербанка, совокупное воздействие указанных факторов выразится в снижении размера чистой процентной маржи по Группе не более чем на 100-130 базисных пунктов.

3. Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов. Цель -довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25-27%.. Это будет обеспечено за счет расширения продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами. Так, по различным направлениям бизнеса стоит цель повысить количество продуктов на одного клиента на 50-70% (Рис.3.7).

Рис.3.7. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах

4. Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году).. Этих показателей можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда.

5. Поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования. Ожидаются структурные изменения в кредитном портфеле Группы -- доли более маржинальных бизнесов увеличатся (розничный сегмент, малый и микрокорпоративный бизнес) при уменьшении доли кредитов крупнейших и крупных корпоративных клиентов. Это должно обеспечить оптимальный баланс между доходами Группы от операций, подразумевающих принятие ею на себя кредитных рисков, и расходами на создание резервов на потери по ссудам. По расчетам, в рамках базового сценария среднегодовая стоимость риска на пятилетнем горизонте составит 120-140 базисных пунктов, что соответствует аппетиту к риску, принимаемому Группой. В рамках Стратегии банк стремится поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1) выше 10%. В ближайшие несколько лет предполагает перейти на «продвинутые» подходы «Базель 2» для оценки активов, взвешенных с учетом риска, и предполагает, что это окажет положительное влияние на уровень достаточности капитала. Однако внедрение «Базель 2» в серьезной степени зависит от действий регулятора, что не позволяет провести точные расчеты в настоящее время.

Дивидендная политика Сбербанка направлена на обеспечение оптимального баланса между текущими интересами инвесторов и долгосрочными целями развития Группы. Банк намерен и дальше следовать текущей дивидендной политике, в соответствии с которой на выплату дивидендов ежегодно направляется 20% чистой прибыли Группы по МСФО. При этом также предусматривается возможность увеличения размера отчислений на дивиденды в зависимости от рыночных и конъюнктурных предпосылок. Основные направления совершенствования стратегии развития Сбербанка по 5 основным принципам: укрепление конкурентных позиций; поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов; обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами; поддержание достаточно высокого качества активов. Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности: принципиально важным направлением развития Банка является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию; реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу, «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз»; осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк должен поставить перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были получены следующие выводы и результаты.

Главным условием жизнедеятельности банка, предметом его стратегического и оперативного управления является рациональное сочетание активных и пассивных операций, их четкое структурирование, отсутствие дисбаланса при привлечении и размещении средств.

При этом стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития кредитной организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Классификация стратегии развития это совокупность различных методов для ее формирования. Стратегию развития можно классифицировать по четырем основным направлениям: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегии сокращения, которые в свою очередь так же имеют свои подпункты.

Модель стратегического развития представляет собой процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач. Экономической теорией разработано множество моделей стратегического планирования, но все они основаны на базовой модели Гарвардской школы бизнеса и ее модификациях И. Ансоффа и Г. Стейнера. Фундаментальные принципы разработки остальных моделей не изменяются, различие между ними только в деталировке. Финансовая стратегия направлена на анализ денежных операций, соблюдение баланса прибыли и потребления, определение средств и правил увеличения капитала. Модель И. Ансоффа обеспечивает информационный обмен на всех этапах реализации стратегического плана и непрерывность его выполнения. Модель Г. Стейнера использует теоретические принципы модели Гарвардской школы и модели Ансоффа, но имеет больше теоретическое, чем практическое значение. В ней более полно разрабатывается и детализируется процесс стратегического планирования, устанавливается строгая последовательность его этапов и связь со среднесрочным и краткосрочным планированием.

В качестве базовой кредитной организации для целей исследования был выбран коммерческий банк ОАО «Сбербанк России».

В работе Банка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей таких, как: необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества Банка; недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем; недостаточная зрелость управленческих систем и процессов, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. Так же перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз: макроэкономическая ситуация; усиление конкуренции; долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций; риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка. Все эти проблемы и угрозы толкают Банк на формирование стратегии развития, которая позволит преодолеть трудности и решить все проблемы.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие время банк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов. Банк рассчитывает на то, что сможет достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям: укрепление конкурентных позиций; поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов; обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов; обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами; поддержание достаточно высокого качества активов. Основными направлениями для достижения поставленной задачи банка являются: розничные клиенты, корпоративные клиенты.

В рамках Стратегии до 2014 года были определены пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты: «Лицом к клиенту»; промышленная революция; производственная система Сбербанка; инвестиции в человеческий капитал; развитие операций на международных рынках. Результаты развития стратегии до 2014 по основным направлениям: розничные клиенты. За последние 5 лет Сбербанку удалось добиться значительных результатов на рынке оказания банковских услуг физическим лицам; управление благосостоянием. На сегодняшний день Сбербанк занимает лидирующие позиции на рынках банковского страхования, управления активами и негосударственного пенсионного обеспечения; операции на зарубежных рынках. Сбербанк выполнил все ключевые ориентиры Стратегии развития до 2014 года в части развития операций на зарубежных рынках; информационные технологии. Информационные системы и инфраструктура были одной из наиболее значимых и сложных областей преобразований Банка за последние несколько лет; управление рисками. Сбербанк успешно выполнил задачи Стратегии развития до 2014 года в части управления рисками. За прошедшие 5 лет удалось построить современную, соответствующую лучшим мировым практикам систему управления рисками на уровне Группы на основе требований Базельского комитета по банковскому надзору.