Экономика и менеджмент в социально-культурной сфере

Региональные программы позволяют определить стратегию культурного развития конкретных регионов, разрабатываются соответствующими региональными органами и финансируются из региональных бюджетов.

Территориальные программы развития культуры разрабатываются применительно к различным муниципальным образованиям (городской округ, муниципальный район и др.) с учетом специфических именно для этой территории проблем развития культуры, возможностей, путей и способов их решения. Их реализация должна финансироваться из местных бюджетов.

Большое значение имеет взаимодействие между органами управления культурой разного уровня в области разработки и реализации программ.

Основные федеральные программы в области культуры.

Федеральная программа "Сохранение и развитие культуры и искусства Российской Федерации (1993-1995 гг.)". Ее пролонгация на 1996 год.

Федеральная целевая программа (ФЦП) "Развитие и сохранение культуры и искусства Российской Федерации (1997--1999 гг.)". Придание ей статуса Президентской Указом Президента РФ "О мерах по усилению государственной поддержки культуры и искусства Российской Федерации" (1996 г.)

Федеральная целевая программа "Культура России (2001-- 2005 гг.)".

Федеральная целевая программа "Культура России (2006-- 2010 гг.)".

Ее основные разделы.

1. Обеспечение сохранности историко-культурного наследия.

2. Сохранение и развитие системы художественного образования, поддержка молодых дарований.

3. Адресная поддержка профессионального искусства, литературы и творчества.

4. Обеспечение условий для художественного творчества и инновационной деятельности.

5. Обеспечение культурного обмена.

6. Разработка и внедрение информационных продуктов и технологий в сфере культуры.

7. Поддержка отечественных производителей культурных благ и их продвижение на мировой рынок.

8. Обновление специального оборудования организаций сферы культуры и массовых коммуникаций.

9. Модернизация сети телерадиовещания Российской Федерации.

10. Научное, организационное и информационное обеспечение федеральной целевой программы "Культура России (2006--2010 гг.)".

Возможность участия организаций культуры в реализации других целевых программ (федеральных, региональных, территориальных).

ФЦП, в которые могут "вписываться" субъекты культурной деятельности:

"Патриотическое воспитание граждан РФ на 2006--2010 годы";

"Социальное развитие села до 2010 года";

"Дети России" (2003--2006 гг.);

"Электронная Россия (2002--2010 гг.)";

"Жилище" на 2002--2010 гг. и др.

Количество ФЦП в перспективе будет значительно сокращено в соответствии с основными приоритетами развития страны. Предполагается совершенствование методологии и процедуры их разработки и реализации.

Федеральная адресная инвестиционная программа (ФАИП) является одним из разделов федерального бюджета. В рамках ФАИП финансируется строительство, реконструкция или техническое перевооружение объектов культуры вне зависимости от подчиненности.

Типы программ.

Реформирование бюджетного процесса предполагает разработку двух типов бюджетных программ: федеральных (региональных, муниципальных) целевых и ведомственных целевых программ. Они едины по принципам формирования и реализации, но различаются по содержанию и статусу.

Общими требованиями, предъявляемыми к бюджетным целевым программам, являются:

четкая формулировка цели программы, соответствующей полномочиям и сфере ответственности администратора (координатора) программы;

описание поддающихся количественным оценкам ожидаемых результатов реализации программ;

наличие системы показателей для измерения результатов программы;

обоснование потребностей в ресурсах для достижения цели и результатов программы, рисков и устойчивости программы к внешним условиям;

описание системы управления программой, разграничение полномочий и ответственности различных единиц управления, их отчетности.

Ведомственные целевые программы внедряются в бюджетную практику впервые. Это способ планового распределения средств, которыми распоряжается соответствующий орган управления, по целям и результатам. Тем самым обеспечивается более тесная связь между отраслевой стратегией и бюджетным финансированием.

Достоинства: не требуется утверждение органами законодательной и исполнительной власти разного уровня, расширяются полномочия органов управления культурой в администрировании программных расходов по сравнению со сметными расходами.

Недостатки: более низкий статус, возможность досрочного прекращения их реализации по инициативе экономических ведомств.

Ведомственные целевые программы могут быть утверждаемыми и аналитическими.

Под утверждаемой ведомственной целевой программой понимается утверждаемый субъектом бюджетного планирования комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на решение конкретной тактической задачи, стоящей перед главным распорядителем средств бюджета, описываемой измеряемыми целевыми индикаторами. Целевая программа является самостоятельным документом.

Аналитическая ведомственная целевая программа -- выделяемая в аналитических целях группировка расходов, направленных на решение конкретной тактической задачи, стоящей перед главным распорядителем средств бюджета, описываемой целевыми индикаторами.

Порядок разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ определяется Правительством РФ.

Важнейшие особенности и преимущества программ.

Отличие программ от традиционных планов.

Выступают инструментом самопланирования, реализации собственной культурной политики (страны, региона и т.д.).

Направлены на достижение определенных целей, решение конкретных проблем. Возможность обсуждать различные варианты и сознательно выбирать наиболее приемлемый вариант стратегии культурного развития. Серьезная проработка целей с привлечением общественности. Формулировка целей на содержательном уровне, но в достаточно конкретной форме.

Не имеют жестко заданных временных горизонтов. Срок действия программы определяется спецификой поставленных целей.

Оперируют не количественными показателями, а мероприятиями. Это гарантирует приоритет качественных изменений, делает документ более детализированным.

Позволяют усилить комплексность, уменьшить ведомственную разобщенность уже на стадии разработки. Кооперация и координация действий и ресурсов всех участников.

Для реализации программ культурного развития требуется привлечение значительных средств: как бюджетных, так и внебюджетных. Поиск дополнительных источников финансирования -- одна из ключевых задач, которые должны решаться при разработке программ.

Другой ключевой задачей является организация мониторинга и формализованная оценка результативности программ, ее учет при определении объемов финансирования.

К программному методу примыкает социально-культурное проектирование. "Проект -- это идея, реализуемая в процессе, дающем определенные результаты"22.

Таким образом, проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые результаты.

Основные характеристики проекта.

1. Ориентирован на достижение определенных целей.

2. Ограничен четкими временными рамками.

3. Предполагает систему взаимосвязанных действий.

4. Имеет разовый характер, уникален, неповторим.

5. Дает определенные результаты, сопряжен с изменениями.

В целом, проектный метод достаточно близок по сути, но отличается от программного подхода.

1.7.4 Планирование в организациях культуры

Директивное планирование.

Данный этап характеризует:

отсутствие пятилетних планов, целевой стадии планирования;

избыток утверждаемых сверху показателей, что сковывало инициативу организаций культуры, ограничивало возможность оперативного маневрирования ресурсами;

установление значений плановых показателей методом "от достигнутого уровня";

отсутствие прямой связи между планируемым объемом финансирования организаций культуры и измеримыми результатами их деятельности. В итоге исчезали стимулы к более эффективной работе, появлялись иждивенческие настроения.

В сущности, такой порядок планирования (и соответствующего ему финансирования) -- проявление затратного метода хозяйствования.

Нормативно-целевое планирование.

Указанный этап отличает:

разработка пятилетних планов экономического и социального развития;

появление целевой стадии планирования;

отказ от жесткой регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов;

попытка перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.

Программно-целевое планирование.

На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности (за исключением смет бюджетных учреждений).

Перспективное планирование осуществляется путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренных уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческо-производственного и социального развития организации.

Текущее планирование осуществляется путем разработки планов текущей деятельности, конкретизирующих задания перспективных планов (на год, квартал, месяц).

Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития организации.

Планы творческой деятельности могут охватывать какой-то один вид деятельности, например, выпуск новых спектаклей или прокат текущего репертуара (тематический план), или ряд направлений работы (комплексный план).

К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы.

Инвестиционный план отражает объемы и направления капитальных вложений на строительство, реконструкцию или техническое перевооружение объектов культуры.

Смета-- план доходов и расходов организации. Она является основным документом, определяющим финансово-хозяйственную деятельность в течение текущего года.

В сметах НКО культуры, в отличие от финансовых планов коммерческих организаций, более детально обосновываются расходы, в то время как доходы отражаются лишь в разрезе различных источников (целевые поступления, доходы от предпринимательской деятельности).

Существует взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.

План социального развития включает вопросы формирования кадров (поиска, отбора, оценки, подготовки, переподготовки и повышения квалификации), улучшения условий труда и отдыха работников.

План внешнеэкономической деятельности составляется организациями, которые участвуют в проведении мероприятий для развития международных культурных связей.

Бизнес-план как инструмент разработки стратегии и тактики организации культуры.

Бизнес-план -- подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится организация, как она предполагает добиться поставленных целей и как будет выглядеть после их достижения.

Структура бизнес-плана: краткое содержание (резюме), характеристика сферы деятельности, описание организации и производимых ею товаров и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга; организационный, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков.

Раздел 2. Менеджмент в социально-культурной сфере

Тема 2.1 Сущность и характерные черты современного менеджмента

Сущность.

Под менеджментом понимается система управленческой деятельности, обеспечивающей успешное функционирование самых различных социальных институтов - организаций, призванных осуществлять некоторую социально-значимую деятельность.

Социально-культурная сфера - сложное, неоднозначное понятие. Одни авторы определяют социально-культурную сферу как совокупность предприятий, выпускающих продукт, связанный с жизнедеятельностью людей, и в этом случае к социально-культурной сфере относятся очень многие отрасли экономики, такие как автомобилестроение, производство бытовой техники и пр. Другие вкладывают в понятие социально-культурной сферы совокупность предприятий, выполняющих социально-культурные функции, имеющие значение для культурного уровня всего общества, в этом случае в социально-культурную сферу попадает достаточно узкий перечень предприятий - театры, библиотеки, клубы, музеи.

Под социально-культурной сферой мы будем понимать совокупность отраслей, предприятия которых производят товары и услуги, необходимые для удовлетворения социально-культурных потребностей человека.

Деятельность в социально-культурной сфере осуществляется организациями, учреждениями, предприятиями различной ведомственной принадлежности (государственными, муниципальными, частными, общественными организациями) и формы собственности, а также частными лицами. Далее, фирма - любое учреждение социально-культурной сферы.

Менеджмент в социально-культурной сфере представляет для нас особый интерес.

Во-первых, потому что в его технологическом содержании раскрывается все богатство менеджмента вообще - как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы.

Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для уяснения возможностей сотрудничества со сферой культуры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в социально-культурной сфере заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патронажа, благотворительности.

В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство - нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления сферой к все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотационного бюджетного финансирования структур к финансированию программ, к конкуренции за бюджетные средства, необходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический и политический плюрализм, хозяйственная самостоятельность - все это радикально меняет требования к профессионализму менеджера в социально-культурной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно работником «идеологического фронта», педагогом-воспитателем, то теперь он должен быть практически ориентирован в технологии маркетинга в коммерческой и некоммерческой деятельности, быть экономически и юридически грамотным специалистом, короче говоря - быть полноценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую «специфику» сферы.

Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в «усеченности» менеджмента, а наоборот - в его расширительном применении. Социально-культурная сфера включает в себя деятельность как сугубо некоммерческую (нонпрофитную), так и коммерческую (платные услуги), как местного, так и (в том числе - применительно к тому же виду деятельности) международного масштаба.

Бизнес и культура в современном обществе «скованы одной цепью» - предполагают и дополняют друг друга, немыслимы друг без друга. Эта «обреченность» на сотрудничество имеет глубокий политологический смысл, чрезвычайно важный для развития и преобразования общества. Дело в том, что это сотрудничество, по сути дела, является способом реализации гражданского общества - не декларирования его, а наращивания его реальной ткани, его механизмов, процедур и «мускулов». Только общество, в котором сложилась и вызрели развитые формы сотрудничества делового мира и сферы культуры, способно к саморазвитию и саморегуляции социально-экономических и социально-культурных процессов - по возможности независимо от государства.

Характерные черты менеджмента

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., - тем выше их социальная значимость).

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры - сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное - средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной компании нового диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор - один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т.д.

Более того, некоммерческая деятельность имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т.п.

Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в социально-культурной сфере - это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую - не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то - заинтересованными в такой деятельности донорами, что-то - благотворительными фондами и т.д. Фактически в социально-культурной сфере действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовые платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в социально-культурной сфере. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в социально-культурной сфере от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

Менеджмент в социально-культурной сфере может заключаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития социально-культурной жизни - не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание характера менеджмента в социально-культурной сфере.

Бизнес все более интегрируется с другими сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образованием, искусством, спортом. Все большее распространение получили спонсорство и благотворительность, патронаж. Все это не только резко изменило и обогатило своим содержанием технологию менеджмента, придало ему характер социально и культурологически ориентированной деятельности.

Важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных технологий, информатизации и компьютеризации, мультимедиа, освоения возможностей Интернета, без которого немыслимы уже современная реклама, PR, другие бизнес-технологии. Интенсивно проникают эти технологии и в социально-культурную сферу, открывая перед нею совершенно новые горизонты развития.

Современный рынок все более явно глобализируется. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На первый план выходит способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу, достижения известности любыми средствами.

В этом плане современный бизнес, как впрочем и политика, все более сближаются по своей технологии с шоу-бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности.

Все эти особенности современного менеджмента, которые являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого менеджмента, заметно сближают его со сферой культуры и социально-культурной сферой в целом.

Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются требования культурологического и гуманитарного характера. Современный менеджер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но практически ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологи, социальной психологии, быть знакомым с современными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практически ориентироваться в механизмах и процедурах принятия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля, владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной культуры. Не только зарубежные данные, но нынешняя российская действительность убедительно показывают, что больше шансов стать успешными предпринимателями и менеджерами имеют выпускники гуманитарных вузов по сравнению с выпускниками технических вузов, а среди последних - бывшие научные сотрудники.

Нарастание гуманитарного содержания современного менеджмента проявляется практически по всем векторам практики менеджмента.

Если воспользоваться удачной метафорой Э. Фромма, то можно сказать, что если еще послевоенный менеджмент осуществлялся в модусе «Иметь» (to have, haben), то современный менеджмент осуществляется скорее в модусе «Быть» (to be, sein). Современная фирма во все большей степени предстает как культура - в буквальном, терминологическом смысле слова: со своими ценностями, нормами, традициями, ритуалами, героями, мифами, легендами, фольклором, субкультурами и т.д. Фирменный стиль, организационная культура, дух корпорации из метафор очень быстро превратились в конкретные технологические требования. Все большее число ведущих зарубежных специалистов по менеджменту склонны рассматривать современный менеджмент как «культурологический» по преимуществу.

Тема 2.2 Система и структура управления культурой. Организации (учреждения) культуры и искусства как объект управления

Органы государственного управления сферой культуры.

Государственное управление сферой культуры осуществляют органы государственной власти, соответствующие государственному устройству общества.

Вопросы, касающиеся сферы культуры и искусства рассматриваются:

1. органами законодательной (представительной) власти (разработка и принятие законов, утверждение бюджета и контроль за его исполнением, формирование органов исполнительной власти);

2. органами исполнительной власти (исполнение законов утвержденного бюджета, текущее исполнение государственного управления соответствующими отраслями);

3. органы судебной власти.

В Правительстве России вопросы культуры находятся непосредственно в ведении пяти органов -Министерства культуры, Комитета по кинематографии, Комитета по печати, Федеральной службы по телевидению и радиовещанию, Государственной архивной службы.

В России существует и достаточно развернутая вертикальная система государственного административного управления культурной деятельности, включающая три - четыре уровня управления:

Министерство культуры и другие центральные органы;

Управления, комитеты культуры тга уровне областей, краев, автономных республик и областей;

Комитеты, управления культуры крупных городов (Москвы, Санкт-Петербурга);

Отделы культуры местных администраций (городов, поселков).

Современная структура подразделений министерства представляют собой как вертикально соподчиненную иерархию, так и взаимодействующую систему подразделений. Руководит министерством - министр, нанятый на государственную службу Правительством РФ.

Его непосредственными сподвижниками являются: два первых заместителя, статс-секретарь, в ранге заместителя министра, четыре заместителя министра, шесть советников министра и помощник министра. В структуру Министерства культуры входят департаменты:

Государственного регулирования и развития кинематографии с отделами государственного регистра и ресурсов, финансово-экономического анализа и прогнозирования, государственных организаций и имущественных отношений, технической политики;

Государственной поддержки искусств и развития народного творчества с отделами поддержки творчества мастеров искусств и индивидуальных проектов, поддержки и координации общероссийских и международных творческих программ и проектов, общественных связей, поддержки и координации деятельности государственных институтов организаций искусства;

По сохранению культурных ценностей с отделами экспертизы и контроля за вьгвозом и ввозом культурных ценностей, лицензирования и контроля за реализацией предметов антиквариата, организационно-аналитический отдел, отдел перемещенных культурных ценностей;

Государственной поддержки кинематографии с отделами по формированию творческих программ, поддержки производства национальных фильмов, продвижения национальных фильмов;

Науки, образования и развития социально-культурной инфраструктуры с отделами образования, науки, этнокультурных программ, экономического анализа и финансирования образоваггия, по работе с органами государственного управления в федеральных округах и субъектах федерации, культурного и регионального сотрудничества;

Экономической и инвестиционной политики, в структуре которого находятся сводно-экономический отдел, сводно-фипапсовый отдел, отделы финансирования программ, инвестиций, внебюджетных источников, труда и заработной платы;

Управление делами с отделами делопроизводства;

Управление международного сотрудничества с отделами СНГ, культурного сотрудничества, сотрудничества в области кинематографии;

Управление бухгалтерского учета и ревизий с отделами по контрольно-ревизионной работе, отчетности по бюджетным учреждениям, отчетности по хозрасчетным учреждениям и предприятиям;

Отдел библиотек;

Отдел кадров и наград;

Отдел музеев;

Отдел (инспекция) охраны недвижимости памятников истории и культуры;

Спецотдел;

Хозяйственный отдел;

Юридический отдел.

Службы обеспечения деятельности Министерства культуры, организации федерального ведения:

Государственное унитарное предприятие Главный информационно-вычислительный центр (ГУП ГИВЦ), в который входят отдел статистики, класс Интернет министерства, справочно-информационный фонд, телетайпная, группа технического обслуживания компьютеров, оперативная полиграфия;

Управление по зданиям и сооружениям (ХОЗУ) с отделом эксплуатации и материально-технического обеспечения, службами охраны, сервиса.

Под патронажем Министерства культуры работают организации федерального ведения:

Международный культурный центр фестивалей и конкурсов;

Государственный театрально-гастрольный и фестивальный центр;

Республиканская инспекция по контролю за безопасной эксплуатацией аттракционов и охране труда;

Российский государственный академический камерный «Вивальди-оркестр»;

Российское государственное театральное агентство;

Российская государственная концертная компания «Содружество»;

Библиотека;

Художественный салон при международном художественном фонде.

Понятие «Социально-культурная сфера» используется, как правило, для характеристики общественной деятельности тех структур общества, в рамках которых осуществляется социально-культурное воспроизводство, т.е в неё включаются разнообразные социальные институты, специализирующиеся на данной функции.

К социально-культурной сфере следует отнести образование, культуру, здравоохранение, физическое воспитание и спорт, социальное обеспечение, СМИ и коммуникации и другие виды и сферы социальной деятельности по развитию человеческого потенциала как источника и конечной цели общественного развития.

Структура социально-культурной сферы разрабатывается не только путем выделения различных видов деятельности. Её анализ с точки зрения экономических целей и результатов, механизмов хозяйствования и управления позволяет выделить две основные части - коммерческий и некоммерческий секторы.

Коммерческая организация СКС - это юридическое лицо, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности на поприще культуры. Участники коммерческих организаций имеют возможность принимать непосредственное участие в распределении прибыли. В СКС к организациям, ведущим коммерческую деятельность, можно отнести казино, ночные клубы, центры развлекательной техники, видеопоказа и видеопроката, шоу-представлений.

Некоммерческая организация СКС - это юридическое лицо, для которой извлечение прибыли не является основной целью деятельности. В социально ориентированном рыночном хозяйстве некоммерческие организации создаются и действуют в следующих целях:

социальных;

благотворительных;

культурных;

образовательных;

научных;

управленческих;

охраны здоровья населения;

развития физической культуры и спорта;

удовлетворения духовных потребностей;

защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов и т.д.

Законодательства многих стран, в том числе и в России, допускают возможность получения прибыли некоммерческой организацией СКС, но она носит ограничительный характер по следующим причинам.

1. некоммерческая организация может заниматься предпринимательской деятельностью, при условии, что она (предпринимательская деятельность) должна соответствовать целям некоммерческой организации.

2. возможная прибыль полностью направляется на обеспечение основного профиля некоммерческой организации и не может быть распределена среди её участников. Прибыль общественных организаций и объединений идет на расширение спектра услуг, на совершенствование материально-технической базы и т.д.

Т.О., прибыль некоммерческих организаций полностью реинвестируется на развитие фундаментальных социальных сфер общества (просвещение, наука, культура, здравоохранение), на укрепление социальной защиты населения.

Нормативно правовая база управления организациями (учреждениями) культуры и искусства.

Необходимость в правовом обеспечении профессиональной и общественной деятельности в России в социально-культурной сфере возникла в пореформенный период в связи с ее резко изменившимися условиями (в первую очередь, финансирования).

В 1992 году был утвержден закон в качестве правовой базы для сохранения и развития культуры - «Основы законодательства РФ о культуре». Содержание этого закона поддается анализу в разных аспектах: политическом, организационно-творческом и административно-управленческом, национальном и международном. Но особое значение имеет экономический аспект, так как благодаря заложенным здесь установкам организация культурной деятельности получает государственные гарантии для сохранения и дальнейшего развития.

Деятельность учреждений культуры также регламентируются следующими правовыми документами:

- Закон о библиотечном деле;

- Закон о Музейном фонде РФ и музеях в РФ;

- Основы законодательства РФ об архивном фонде и архивах РФ,

- Закон о государственной поддержке кинематографии;

- Закон о развитии туризма,

- Правительственное Постановление о социально-экономической защите и государственной поддержке театров и театральных организаций в РСФСР,

- Федеральные законы «О некоммерческих организациях», «Об общественных объединениях», «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» и многие другие.

В каждом из них затрагиваются такие вопросы:

собственность на учреждения и предметы (культуры, в том числе);

организационные условия создания учреждений, организаций;

государственные гарантии защиты и экономической поддержки;

гарантии творческих свобод и отказа от цензуры;

свободное участие граждан в культурной деятельности без ограничений по тем или иным социально-демографическим признакам.

Правовое пространство в СКС активно заполняется и документами в области налогообложения организаций и отдельных лиц. Укрепление правовой базы имеет большое значение для сохранения и развития российской многонациональной культуры, для гарантированной законодательством финансовой по;щержки и расширения возможностей для самостоятельной хозяйственной, предпринимательской деятельности.

Тема 2.3 Основные этапы управленческой деятельности в сфере культуры

2.3.1 Планирование

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент по определению представляет собой не что иное, как эффективное и рациональное достижение целей любого учреждения социокультурной сферы на основе планирования, организации, руководства и контроля.

Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация

предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распределение ресурсов между ними; руководство связано с использованием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных целей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования. Понятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином "планирование".

Миссия учреждения.

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Заявление миссии как внутри учреждения, так и по отношению к внешней аудитории является основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования тактического уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности).

Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями - формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений - не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, определяемых типологией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

кулътурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре - подчиненных единым целям - создание условий для индивидуального выбора занятий;

рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы;

музейно-выставочные учреждения представляют собой "консервант культуры" (Моль А. Социодинамика культуры);

концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок;

социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

Стратегические цели.

Социально-культурные учреждения сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стратегические планы существенно отличаются от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях. В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, будущее связывают с показателями прибыли.

Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочтение только прибыли и доходам акционеров. Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее развитии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обязательствах перед обществом.

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собственно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

Тактические и определенные планы.

Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возможность формирования тактического плана всей организации.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

Сетевое планирование.

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики -- важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

полученный график накладывается на календарь.

План работы ДК "Родина" на 2002 год

Наименование мероприятия	Совместно с ...	Место и время проведения	Количество	Финансирование

I. Отдел культурно-досуговой деятельности (ответственные: Озорянская П.М., Жукова Т.М.)

1.1. Новогодние представления		ДК, январь	12	Хозрасчет
1.2. Новогодние и Рождественские гуляния		Н. Химки; ПК и О, январь	3	Администрация района
1.3. Рождественский бал для старшеклассников	ГОРОНО	ДК, январь		ГОРОНО
1.4. День защитника Отечества	Воен.-кт, Ком. соц. защиты	ДК, февраль		Администрация района
1.5. Концерт посвящен., Межд. Женскому Дню	Администрацией района	ДК, март		Администрация района
1.6. Митинг-концерт "День Победы"	Администрацией района	Обелиск, май		Администрация района
1.7. Народное гуляние, поев. Дню Победы	Администрацией района	ПК и О им. Толстого, май		Администрация района
1.8. Праздник "Космическое путешествие", поев. Дню космонавтики	Клубы Юных техников	ДК, апрель		Администрация района
1.9 Концерт, поев. Дню зашиты детей	Комитет соц. зашиты	ПК и О им. Толстого, июнь		Администрация района
1.10. Концерт, поев. Декларации о государственном суверенитете Российской Федерации	Администрацией района	ПК и О им. Толстого, июнь		Администрация района
1.11. Праздник, поев. Дню медработника	Профсоюз медработников	ДК, июнь		Хозрасчет
1.12. Праздник работников культуры	Профсоюз раб. культуры	ДК, сентябрь		Адм. района
1.13. День города "Горжусь тобой любимый город"	Администрацией района	ДК, ПК и О, стадион Новатор, Новые Химки		Администрация района
1.14. Праздник, поев. Дню учителя	ГОРОНО	ДК		Хозрасчет
1.15. Концерт в честь Дня пожилого человека	Комитет соц. защиты	дк		Комитет соц. защиты
1.16. Концерт в честь Межд. Дня инвалида	Комитет соц. защиты	дк	1	Комитет соц. защиты
1.17. КВН старшеклассников. Отборочные игры	ГОРОНО, Администрация	ДК, ноябрь	3	ГОРОНО
Полуфинал	ГОРОНО, Администрация	ДК, январь	2	ГОРОНО
Финал	ГОРОНО, Администрация	ДК, апрель	1	ГОРОНО
1.18. Конкурс юных вокал. "Зажги свою звезду"	ДК, ГОРОНО	ДК, март	1	ДК, ГОРОНО
1.19. Фестиваль "Юные таланты Московии"	ГОРОНО	ДК, март	2	Комитет доп образования
1.20. Смотр-конкурс хореографич искусства	ДШИ-1	ДК, март	1	Хозрасчет
1.21. Бал отличников младших классов	ГОРОНО	ДК, май	1	ГОРОНО
1.22. Концерты классической музыки	МГСО	ДК, в течение года	8	Хозрасчет
1.23. Юбилейные тематич. праздники, вечера	ДК	ДК, в течение года	5	Хозрасчет
1.24. Концерты профессиональных артистов	ДК	ДК, в течение года	12	Хозрасчет
1.25. Работа клубов по интересам
Литературного объединения	ДК	ДК, в течение года		Бесплатно
Объединения геральдистов	ДК	ДК, в течение года		Хозрасчет
Здоровья	ДК	ДК, в течение года		Бесплатно
Авторской песни	ДК	ДК, в течение года		Хозрасчет

II. Отдел самодеятельного народного творчества (Ответственная: Астафьева Г.В.)

2.1 Ретро-концерт	Вокальный коллектив	ДК, II и Ш квартал	2	Бесплатно
2.2. Подтверждение звания "Народный" коллектива хора русской песни и фольклорного ансамбля "Зарянка"	Коллективы	ДК, март	1	Бесплатно
2.3. 30-летие "образцового" коллектива детской хореографической студии "Весна"	Студия "Весна"	ДК, апрель	1	Бесплатно
2,4. День открытых дверей	Все коллективы ДК	ДК, сентябрь, октябрь	4	Бесплатно
2.5. Вечер отдыха педагогов художественных коллективов	Руководители коллективов	ДК, нюнь	1
2.6. Участие в областном конкурсе детского рисунка	ИЗО студия "Радуга"	ноябрь
2.7. Участие в областном фестивале народного творчества хоров ДК "Родина"	Академический хор, хор русской песни, фольклорный ансамбль "Зарянка"	декабрь
2.8. Участие творческих коллективов во всех мероприятиях ДК, города и района	Все творческие коллективы	В течение года
2.9. Участие ИЗО-студии в выставках работ изобразительного искусства	ИЗО-студия	В течение года

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков. Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - решение стратегических целей.

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора, генеральный менеджер), тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Схема 2

Планирование по целям.

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела,

сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности учреждения на всех стадиях.

Метод планирования по целям в большинстве социокультурных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкретных задач.

Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творческих специалистов на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучшается качество проводимых мероприятий, так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достижении целей.

Более того, участие всех работников в процессе постановки целей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует повышению мотивации, при этом цели низших уровней соответствуют целям всего учреждения, а значит способствуют их достижению.

Итак, целевой метод планирования дает следующие преимущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников

концентрируются на действиях, направленных

на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях

социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

Схема 3.

Однообразные планы.

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупные проекты, выполнение которых может потребовать длительного времени, масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе), проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятия коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.