Экономика и менеджмент в социально-культурной сфере

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик.

Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т.д.

Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Типичными примерами таких факторов, которые должны быть учтены организацией, являются существующая в Японии традиция пожизненного найма, движение “зеленых” и спрос на изделия из натурального меха; представления о том, что женщины не склонны рисковать, и их выдвижение на должности высших руководителей.

Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе.

2.4.4 Документация, учет и отчетность в учреждениях культуры

Документация учреждений культуры.

Документ (лат. доказательство, свидетельство) любая зафиксированная информация, имеющая юридическую силу и носящая служебный или частный характер. Вся документация учреждения культуры подразделяется па виды:

директивно-инструктивную,

финансово-хозяйственную.

учетно-отчетную,

плановую. Каждому из них присущи свои особенности.

Директивно-инструктивная документация (директивная - подлежащая обязательному выполнению).

Устав или положение, как основной организационный документ, регулирующий правовой статус учреждения в целом:

Положение о коллективах самодеятельного творчества;

Примерное положение о клубах по интересам, любительских объединениях;

Закон РФ о культуре

Инструктивные документы, касающиеся деятельности учреждения культуры (приказ, письма Минкультуры РФ);

Правила пожарной безопасности для театрально-зрелищных и культпросвет учреждений: журнал по технике безопасности.

Л также пока действующие: «Положение о народных коллективах» (народные театры, хоры: академический, народный фольклорный; хореографические коллективы, агитбригады, цирки); Примерный перечень оснащения культиивентарием. музыкальными инструментами и техническими средствами домов культуры и клубов системы Министерства культуры РФ: Временные примерные сроки службы культинвентаря, музыкальных инструментов и технических средств в клубных учреждениях Министерства культуры РФ; Положение о народных университетах культуры: Примерной положение о самодеятельной дискотеке. Примерное положение о клубах по интересам и любительских объединениях; Примерное положение о клубах не интересам и любительских объединениях. Акты инспектирования работы учреждения культуры вышестоящими организациями.

Финансово-хозяйственная документация:

сметы (копии) -- бюджетная и приходно-расходная по специальным средствам и другие финансовые документы в учреждении культуры, имеющем текущий счет в Госбанке, и самостоятельно ведущие финансовую деяельность.

Постановления правительства, приказы Минфина РФ о оплате труда. ЕТС. Тарифно-квалификационный справочник.

Постановления Минтруда, письма Минкультуры РФ по вопросам охраны труда.

Инвентарные книги имущества учреждения культуры и инвентарные книги учета методической литературы.

Билетное хозяйство: кинобилеты (при наличии киноустановки), билеты на концерты и спектакли художественной самодеятельности, книги регистрации билетов; акты-сдачи приема имущества и дел учреждения культуры, акты инвентаризации хранятся в папке в хронологической последовательности.

Учетно-отчетная документация:

журнал (тетрадь) регистрации входящих и исходящих документов:

Журнал ведения протоколов заседаний Совета клуба. ДК, СЦКС (сельская централизованная клубная система);

Журнал учета работы клуба. ДК, С1 (КС, КСК (Культурно-спортивный комплекс)

Журнал учета работы справочного стола, при условии его организации: копии статистических, информационных, текстовых отчетов и протоколов отчетов клуба, ДК перед населением.

Копии статистических и информационных отчетов;

Анкеты опроса посети теля.

Учет и отчетность в учреждениях культуры

Потребность в учете материальных цепное гей возникла еще на ранних стадиях развития человечества. С изменением общественных формаций менялись формы, характер и значение учета.

Совершенствование организации клубной работы невозможно без повышения культуры и качества учета, который обеспечивает обоснованность планирования, возможность осуществления постоянного контроля за ходом выполнения планов и общим положением дел, позволяет выявлять, обобщать и распространять опыт, своевременно вскрывать и предупреждать недостатки.

Для планового руководства необходима организация единой системы учета.

Учет - функция управления, связанная со сбором и первичной обработкой информации.

Правильная постановка учета:

1. даст возможность оценивать работу досугового учреждения;

2. делает возможным успешное планирование;

3. дает возможность выявлять и распространять опыт;

4. данные учета служат основанием для составления отчета. В сере культуры существуют 2 вида учета:

1 .Количественный

2. Качественный

Они объединены в один вид учета и отчетности - текущий учет - это база, над которой надстраиваются все другие виды учета.

количественный - связан с учетом объемов выполненной работы (количество мероприятий, посетителей, доход и т.п.). К документам текущего учета относятся:

журнал учета текущей работы со следующими позициями: порядковый номер, дата, наименование работы, время начала и окончания, количество посетителей, подпись ответственного лица, примечания. Страницы такого журнала пронумерованы, прошнурованы и скрепляются печатью.

Списки коллективов;

Журналы посещения кружков и коллективов;

Журналы дежурств и др. документы.

качественный - учет уровня и эффективности проводимой работы. К документам качественного учета относятся:

справки по итогам проверок;

отзывы посетителей и клиентов;

рецензии и отзывы в СМИ;

результаты экспертных оценок и т.н.

К методам качественного учета относятся:

наблюдение;

коллективное обсуждение проведенного мероприятия;

интервью;

коллективные и индивидуальные беседы.

Отчетность - система показателей, характеризующих итоги работы за определенный период, сообщаемых вышестоящим организациям, а также населению по установленным формам и срокам.

Основными обязательными видами отчета являются:

1. годовой статистический отчет - составляет руководитель досугового учреждения по форме 7-НК, установленной центральным статистическим управлением. Основанием для составления годового статистического отчета являются записи в журналах учета работы досугового учреждения.

2. годовой информационный отчет - составляет руководитель досугового учреждения и представляет в отдел культуры вместе со статистическим отчетом.

В письменном информационном отчете должны быть раскрыты:

анализ выполнения годового плана;

тематика и содержание мероприятий;

работа кружков и коллективов;

методическая помощь;

состояние зданий и помещений;

оборудование, технические средства досугового учреждения;

исполнение смет;

предложения по улучшению работы.

3. отчет перед населением (творческий) -- проводится в конце года. Подводится итог всей проделанной работы - это отчетный концерт всех коллективов учреждения, кружков, фестивали, спектакли, выставки прикладного искусства.

Творческий отчет решает ряд задач:

демонстрация лучших образцов работы;

оценки итогов работы за определенный период;

реклама и пропаганда деятельности учреждения;

вербовка новых клиентов, потребителей.

Требования к творческому отчету:

должен быть продемонстрирован лучший опты работы;

сценарий проведения должен предполагать возможность оценки демонстрируемых образцов работы;

итоги творческого отчета должны стать предметом специального анализа для определения дальнейших перспектив.

Тема 2.5 Принципы организации и анализ работы коллектива исполнителей и учреждения культуры

2.5.1 Руководитель в системе управлений. Виды стилей руководства

Авторы теорий руководства и лидерства выделили различные стили лидерства (руководства). Первое употребление терминологии стилей руководства и лидерства было заимствовано К. Левиным из сферы государственного управления. Стиль руководства (лидерства) -- совокупность, применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов. Они отражают смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными. Позднее эти стили стали обозначаться:

авторитарный-директивный -- высокая степень единоличной власти руководителя, нет делегирования полномочий;

демократический-коллегиальный -- разделение власти и участие работников в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется;

анархический-попустительский (либеральный, нейтральный) -- минимальное участие руководителя, группа имеет полную свободу принимать решения.

Стили руководства отличаются по многим параметрам: характеру принятия решений, степени делегирования полномочий, способу контроля, набору используемых санкций и т.д. Главное различие между ними -- предпочитаемые методы управления.

Стиль руководства	Методы управления
Авторитарный	Командные методы
Демократический	Договорные и социально-психологические методы
Анархический	Бессистемность в выборе методов

Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставляют характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства.

Авторитарный стиль	Демократический стиль
преимущественное использование командных методов управления;	упор на социально-психологические и экономические методы управления;
ориентация на задачу;	ориентация на человека;
централизация полномочий;	делегирование полномочий;
единоличность в решениях;	коллегиальность в решениях;
подавление инициативы;	поощрение инициативы;
жесткий контроль;	умеренный контроль;
минимальное информирование, малая гласность;	полное информирование, широкая гласность;
предпочтение наказаниям;	предпочтение поощрениям;
нетерпимость к критике, устранение неугодных;	терпимость к критике;
жесткость, напористость, порою грубость в общении	доброжелательность. вежливость, тактичность в общении

Закономерной связи между эффективностью работы коллектива и применяемым стилем руководства не выявлено. Выбор стиля руководства определяется конкретной ситуацией

условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы) -- ситуационные теории руководства и лидерства. Применение каждого стиля руководства имеет место при следующих условиях:

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сложная производственная ситуация; Добровольное согласие персонала на применение данного стиля	стабильный, устоявшийся коллектив; наличие высококвалифицированных, инициативных работников; штатные ситуации	высокая компетентность и ответственность персонала; низкая квалификация руководителя

Каждый стиль имеет преимущества:

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
обеспечивает четкость и оперативность управления; минимизирует время принятия решений; создает видимое единство управленческих действий; не требует особых материальных затрат; на вновь создаваемых предприятиях позволяет быстрее справиться с трудностями становления.	стимулирование инициативы и творческого потенциала; более успешное решение нестандартных задач; эффективное использование материально-договорных стимулов труда; включение психологических механизмов трудовой мотивации; удовлетворенность исполнителей своим трудом; создание благоприятного психологического климата	свобода творчества подчиненных; неформальный тип взаимоотношений в коллективе

Недостатками вышеназванных стилей являются:

Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
руководства	руководства	руководства
подавление инициативы; отсутствие действенных стимулов труда; громоздкая система контроля; невысокая удовлетворенность исполнителей результатами своего труда; высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя; на крупных предприятиях высокая степень бюрократизма	необходимость осуществления весомых материальных затрат; длительность принятия решений; возможный низкий уровень ответственности, дисциплины исполнителей; отсутствие возможности централизованного контроля; переадресование, перекладывание работы и ответственности	уход от принятия стратегически важных решений; предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком; незначительный контроль подчиненных; уклонение от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к персоналу

В соответствии с ситуационными теориями руководства и лидерства применение того или иного стиля руководства определяется производственной ситуацией. Руководитель должен уметь применять любые стили руководства, что порой невозможно в силу психологических причин. Каждый человек имеет личную предрасположенность к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в соответствии с типом нервной системы -- типом темперамента. Любой реальный стиль конкретного руководителя -- комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.

Понятие и характеристика стилей руководства.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно читать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно сменяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Характеристики	Стиль руководства
	Авторитарный (директивный)	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель - повелитель; руководимый -- подчиненный	Руководитель - координатор; руководимый - партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование Полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создаст непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл. 10.1). Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно оказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испороть с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работ,: крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");

2) "внушает" решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство").

2.5.2 Методы менеджмента

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путём применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. По сути способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приёмов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путём классификации по определённым критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).

Содержание - это специфика приёмов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приёмам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определённым образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Экономические и экономико-математические методы Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

интересы государства;

интересы отрасли;

интересы коллектива (организации);

интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

себестоимость;

рентабельность;

прибыль;

фондоотдачу;

цену;

заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников, существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так.

Видно что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке 3 опт он достигнет максимального значения Э мах. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будет расти, а объёмы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход - выход» или «эффект - затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учётом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-административные методы управления.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчинённых. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает чёткость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счёт вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практичной точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. они призваны обеспечить организационную чёткость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

2) согласительные (консультация, компромисс);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчинённых), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы отличает от других чёткая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечёт за собой определённые взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причём в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем, виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путём организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связанно, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчинёнными как нажим «сверху»;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчинённых и т. д.

Организационно-распорядительные методы.

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов распоряжений, указаний инструкций и т. д.

Они позволяют:

регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Правовые методы управления

Правовые методы управления - это совокупность средств юридического воздействия на общественные отношения.

Правовое регулирование хозяйственных отношений ведётся следующими способами: - методом обязательных предписаний;

методом согласований;

методом рекомендаций;

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании.

Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

на уровне всего общества (государства);

на уровне коллектива (организации);

на уровне рабочей группы;

на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

демографические факторы;

возраст;

пол;

этническая принадлежность;

уровень образования и квалификация;

размер рабочей группы;

психологический климат. Для менеджера очень важно:

правильно оценить индивидуальные качества работника;

правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

создать условия для максимального проявления индивидуальных качеств работника.

2.5.3 Стимулирование и мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось всё более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивался с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчинённого, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить своё умение в труде. И чем больше ему это удаётся, тем больше степень его удовлетворённости, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своём деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.).

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учётом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).

То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

А. Маслоу выделил следующие пять групп потребностей:

1.Физиологические потребности - это потребности организма в пище, воде, сне, тепле и т. д.

2.Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней или травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного.

3.Потребность в принадлежности к социальной группе. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны других и стремится принадлежать к определённой социальной группе.

4. Потребность в уважении включает потребности в чувстве собственной ценности, уважении и признании со стороны других членов группы. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность.

5. Потребность в самоутверждении - это желание полностью проявить свои возможности, это стремление человека быть самим собой, невзирая на то, что о нём подумают.

Все эти потребности могут проявляться одновременно. Однако потребности, показанные у основания треугольника, являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит.

Следующие по силе воздействия будут оказывать потребности, расположенные непосредственно выше (до их удовлетворения), и т. д.

В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать всё время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, чёткой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение, какой либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак-Клелланда.

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно, с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т. п.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществлённых ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремится получить одобрение и поддержку с их стороны, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Такие люди предпочитают занимать в организации те позиции и выполнять ту работу, которые позволяют им находится в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчинённых им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить коррективы в организацию их работы с учётом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, уровень потребности соучастия должен оцениваться и при приёме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретённой, развивается на основе обучения, жизненного опыта и проявляется в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребностью является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два плюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать всё и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связанны с необходимостью выполнения властных функций.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него слабо выражена. Также может приводить к негативному с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию на её результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность всё время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жёстких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемые потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две категории факторов.

Гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

Мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого делового роста.

Теория двойственности Герцберга.

Двухфазная модель мотивации Гергферга.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщённо можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связанны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчёркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает, но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия фактически не приводят к удовлетворённости.

К факторам «здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов «здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворённости менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать всё, для того что бы устранить её. После того как будет достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому менеджер в дальнейшем должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворённости.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость теории справедливости в практике управления.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория ожиданий.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты;