Экономика и менеджмент в социально-культурной сфере

Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

Методы планирования.

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие другие методы, которые применялись и применяются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования. Он связан с задачами систематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыдущим периодом.

В этом отношении аналитический метод планирования полностью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спиралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего периода со всеми его тенденциями и закономерностями.

Для достижения более высоких показателей в план закладываются новые формы, технологии и методики работы: расширение зрительных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсивный анализ демографической структуры населения, привлечение более квалифицированных специалистов и т.д.

Аналитический метод планирования основывается на научном и статистическом анализе информации, объективных данных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опросов и т.д.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормативами. В условиях рыночной экономики данный метод планирования, особенно в сфере коммерческой деятельности, используется в меньшей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утратили свою роль.

Государство в лице министерств и ведомств более не устанавливает в централизованном порядке нормы и нормативы рационального использования трудовых ресурсов; расходы материалов, сырья, электроэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минимальных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, сооружения, машины и др.

Однако в государственном секторе экономики, тем более в некоммерческой сфере (в социально-культурных учреждениях), нормативные методы планирования сохраняются, хотя в более мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструкций.

Трудно представить социокультурное учреждение, которое сегодня для своих собственных выгод не руководствуется собственными нормами и нормативами использования электроэнергии, топлива, финансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия.

Итак, норма - это показатель расходования материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы. Норматив - это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, площади и, наконец, слушателя или посетителя. Нормы и нормативы выражаются в процентах, коэффициентах и других единицах.

Например, нормы времени учитывают его затраты на осуществление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необходимое для подготовки тематического вечера, конкурса, новогоднего бала и т.д.

Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неизбежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерациональному использованию рабочего времени е о грудников учреждения.

Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуществляться с учетом конкретных условий каждого коллектива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяйственных служб, сцены и, что особенно важно, - предшествующий опыт. Не следует игнорировать и норму обслуживания.

Нормы обслуживания отражают количество кружков, посетителей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д. Данная норма как раз и является определяющей для повышения (или понижения) категорийности учреждения культуры, величины заработной платы, численного состава.

Обратной величиной норме обслуживания является норма численности. Она регулирует количество штатного состава учреждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы.

Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений культуры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются нормированию, и в силу этого редко используются.

Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планирования, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усредненный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя.

2.3.2 Организация в СКС

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы.

Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии.

Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение должностных обязанностей исполнителей.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирпования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Бюрократия

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, -- это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 12.1., где в сводном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

Таблица 12.1. Характеристики рациональной бюрократии

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Департаментализация.

Основными факторами, влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

1. Функциональная организационная структура.

Традиционно здесь выделяются функции непосредственно производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы. Такой подход был приемлем и для структуры территориальных органов управления.

В зависимости от масштабов организации осуществляется дальнейшее выделение элементов. У крупного завода, университета, больницы имеется большое число специализированных подразделений. У сравнительно небольших организаций того же профиля число подразделений меньше, и выполняемые ими функции носят более комплексный характер.

Преимуществами функциональной структуры являются: конкретность ответственности подразделений; стимулирование деловой активности и профессионального роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно рациональное использование ресурсов, улучшение координации.

Достоинства функциональной структуры наглядно проявляются при ограниченном числе функций. При расширении их спектра удлиняется цепь команд, возрастает вероятность конфликтов. С ростом концентрации производства, его инверсификацией и интернационализацией усиливается потребность в других основаниях построения структуры.

2. Продуктовая организационная структура.

Такая структура позволяет лучше решать вопросы обновления ассортимента, обеспечивает хорошую реакцию на изменение потребительского спроса и конролируемость функционирования организации.

К недостаткам такой структуры можно отнести неизбежное дублирование

работы и неоптимальные размеры подразделений а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов.

3. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Примером ориентации структуры на определенную группу потребителей могут быть специализированные магазины, издательства (технической, финансовой литературы и т.д.), специализированные финансовые учреждения, гостиницы.

4. Региональные организационные структуры.

В соответствии с этим критерием формируются структуры крупных сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские организации, а также некоторые некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды.

В транснациональных корпорациях в зависимости от соотношения доли операций внутри страны и на международном рынке, создается глобальная продуктовая или глобальная региональная структура. Естественно, возможны комбинации различных структур.

Таким образом, существуют различные виды дивизиональной структуры -функциональная, продуктовая, ориентированная на определенный регион или группу потребителей.

2.3.3 Мотивация в СКС

Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;

настойчивость в достижении конечного результата;

направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;

поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;

определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым воз- награждением;

деятельность по достижению целей;

получение вознаграждения;

устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;

сложность и противоречивость системы потребностей;

различие мотивационных структур отдельных моделей;

неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);

усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);

усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

2.3.4 Контроль в СКС

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Основными стадиями процесса контроля являются:

задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);

изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);

влияние субъективного фактора: различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Например, цель организации - удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого позитивного отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Виды контроля

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля являются:

человеческие ресурсы, включая анализ квалификационного, возрастного, профессионального и творческого потенциала исполнителей; отбор специалистов определенных требований (документы, характеристики, например, стаж работы, возраст, образование и т.д.), а также с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных;

материальные ресурсы, включая выбор поставщиков, потребителей; проверку закупленной продукции на ее соответствие требованиям по качеству; создание запасов, исключающих ажиотаж при закупке;

финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой водку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от планово (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

Механические системы с обратной связью, как правило, замкнуты, работают в автоматическом режиме (например, холодильник). Организационные системы являются открытыми. Здесь отклонения возникают под воздействием внешней среды или управляющей подсистемы. Организационные системы бывают жесткими и адаптивными. Последние способны ослабить неблагоприятные изменения либо использовать благоприятные возможности.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Можно ли при этом исправить выявленные ошибки, внести необходимые коррективы, если работа уже выполнена? Если нет, то зачем тогда заключительный контроль?

Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации, решении новых задач также необходимо учитывать уже накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа.

1. Этап А - установление стандартов

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. 3.

Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

4. Этап В - принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях они в определённой мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учёт, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т. е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники.

Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

Тема 2.4 Цели и задачи управления учреждений культуры независимо от их организационно-правовых форм

2.4.1 Организация как система управления

Организация -- основной объект, который подвергается воздействию управленческого процесса. Организация -- это всегда группа людей, осуществляющих совместную деятельность, которую необходимо организовывать и направлять для достижения общих целей.

Структура организации в значительной мере определяет те методы управления, которые будут наиболее эффективны в применении. Среди них вьщеляют формальные и неформальные методы воздействия на организацию.

Формальными признаются методы, которые становятся возможными благодаря усилиям управленцев, руководства предприятия. Другими словами, формальными методами можно воздействовать на формальную группу, т. е. группу, созданную по инициативе руководства в рамках организационной структуры и подчиняющуюся официальным .распоряжениям.

Неформальное воздействие связано с существованием на предприятии (наряду с формальными) неформальных групп, складывающихся стихийно и не выполняющих официальных указаний. Следует учитывать, что любой человек, работающий в коллективе, одновременно является членом нескольких групп. Как правило, он принадлежит как к формальной, так и к неформальной группам. Более того, один человек может принадлежать и к нескольким неформальным объединениям.

Влияние вышеперечисленных побудительных мотивов на работников можно снизить, но невозможно исключить абсолютно.

Следует помнить, что неформальная организация, как правило, не имеет четкого списка участников и какого-либо оформленного процесса (ритуала, процедуры) принятия новых членов. Исходя из этого, менеджеру необходимо иметь четкое представление о признаках неформального объединения, для того чтобы определить, состоит ли данный работник в какой-либо неформальной организации, и хорошо знать возможные методы воздействия на данного работника. Перечислим признаки неформальных групп:

осуществление социального контроля над своими членами. Его суть заключается в установлении неформальной группой определенных правил поведения. Если они соответствуют желаемому поведению в данной организации, то менеджеру выгодна деятельность такого неформального объединения;

возможность определенного сопротивления переменам, происходящим в организации. Это обусловлено опасениями неформальной организации, что изменения могут поставить под вопрос само существование неформальной организации;

существование лидера (помимо официальных руководителей). Неформальный лидер помогает группе достичь поставленных целей и укрепляет группу.

Организационная структура предприятия

Любое предприятие должно иметь определенную структуру, позволяющую координировать действия работников для достижения поставленной цели.

Цель - это результат, которого стремятся достигнуть в результате своей деятельности.

Под организационной структурой понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой последовательности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Создание организационной структуры направлено на установление четких зависимостей между отдельными подразделениями предприятия, распределение их прав и ответственности.

Вне зависимости от способа привлечения основного капитала предприятия могут иметь различные типы структур управления. Они различаются по характеру сформированных связей между различными подразделениями предприятия. Обычно вьщеляют 4 основных типа организационных структуры: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления - самая простая. В такой ; структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, который осуществляет единоличное руководство. Взаимодействие в такой организации осуществляется по принципу треугольника: указания передаются по цепочке от верхнего руководства вниз и далее по той же схеме. То есть руководитель нижнего звена находится в подчинении руководителя верхнего звена и одновременно является руководителем для того, кто находится у него в подчинении.

Подчиненные выполняют указания только своего прямого руководства. Поэтому высшее руководство не может отдавать приказы всем работникам, поскольку приказы выполнят только их прямые подчиненные-руководители среднего звена. Каждый начальник имеет подчиненных, и каждый подчиненный имеет начальника

Преимущества линейной организационной структуры:

достижение единства и четкости распорядительства;

согласованность действий исполнения;

оперативность принятия решений в стандартных ситуациях (однако в быстро меняющейся обстановке это сделать затруднительно, поскольку необходимые согласования по вертикали (снизу-вверх и сверху-вниз) требуют определенного времени, что не позволяет осуществлять быстрые изменения);

возможность упрощения управления и введения личной ответственности руководителей за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки.

отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, затруднены прямые связи между подразделениями.

концентрация власти в управляющей верхушке и перегрузка ее информацией в результате слишком большого количества контактов с вышестоящими и нижестоящими структурами.

Недостатки линейной структуры управления могут быть преодолены с помощью применения функциональной организационной структуры управления предприятием. Она основана на системе выполнения отдельных функций специалистами в данном виде деятельности. Специалисты одного профиля объединяются в подразделения или отделы. Вместо универсальных менеджеров, осуществляющих принятие любых решений при линейном способе управления, появляется целый штат высококлассных специалистов.

Преимущества данной организационной системы заключаются в следующем: во-первых, она освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов;

во-вторых, предприятие значительно меньше нуждается в специалистах широкого профиля и может привлекать высококлассных специалистов, отвечающих за конкретные функции.

Негативные стороны:

зачастую наблюдается слишком большая заинтересованность менеджеров среднего звена в реализации целей собственных подразделений;

значительно усложняется процедура принятия решений, что затрудняет возможность быстрого реагирования на происходящие изменения;

данная форма организации способствует формированию излишней централизации управления и т. д.

Несмотря на недостатки, можно сказать, что функциональная схема организации управления более эффективна, чем линейная. Кроме того можно объединить положительные качества линейной и функциональной системы управления, используя линейно-функциональную, или штабную структуру управления предприятием. По этой схеме вся власть принадлежит линейному руководителю. В случае необходимости он может рассчитывать на помощь функциональных подразделений.

При использовании данной системы положительным моментом является возможность привлечения консультантов и экспертов, а также более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работнике

Негативные момент:

прослеживается отсутствие взаимосвязи между руководителями различных звеньев, т. е. менеджеры среднего звена не имеют возможности согласовывать свои действия;

сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его реализации. Тем самым снижается ответственность, что всегда очень плохо;

данная система организации управления унаследовала и недостатки функциональной системы, например чрезмерное стремление к централизации

Матричная организационная структура, в ней иерархическая структура подчинения отодвинута на второе место, а главным становится объединение, управления для достижения общей цели организации.



- матричные ячейки и группы

Согласно матричной схеме руководители несут ответственность как за реализацию предусмотренной

программы, так и за координацию и качественное выполнение управленческих функций.

Достоинства матричной структуры управления:

позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия;

повышению творческой активности работников различных уровней и рациональному использованию имеющегося персонала;

значительно сокращает нагрузку на руководителей высшего звена;

повышает ответственность среднего звена (руководителей программ) за выполнение поставленных задач.

Недостатки:

создается сложная структура соподчинения, которая порождает неразбериху в приоритете того или иного задания;

проявляется соперничество между руководителями программ.

Из-за такой конкуренции может потеряться то, что действительно требуется для эффективного развития организации;

появляется необходимость в координации и регулировании сил и ресурсов для различных программ, поскольку некоторые программы приобретают большое значение не в силу их важности для предприятия, а потому что линейный руководитель сумел привлечь больше ресурсов;

В современной экономике стратегическим ресурсом становятся уникальные творческие способности работника, что может использоваться в полной мере только при использовании матричной структуры управления.

Оценка организационной структуры направлена на проведение конкретных расчетов с целью определения параметров работы данной организационной структуры управления. Для этого используются специальные коэффициенты, например: территориальной концентрации и эффективности организационной структуры управления.

Коэффициент эффективности представляет собой отношение результата, полученного от функционирования данной организационной структуры управления, к затратам на управление.

Оценка результатов деятельности конкретной организационной структуры управления достаточно сложна. Тем не менее такую оценку необходимо произвести, для чего могут быть учтены различные параметры результатов и работы.

2.4.2 Внутренняя среда организации

Общая характеристика

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Цели

Цель - это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации.

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации. Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.

1. Руководство организации:

- разрабатывает цели организации;

- определяет цели подразделений организации;

- сообщает эту систему целей подразделениям.

2. Руководство подразделений:

- конкретизирует цели подразделений;

- сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками - членами коллектива.

3. Члены коллектива:

- соотносят свои цели и цели организации и подразделений;

- соотносят свои цели и цели других членов коллектива;

- действуют.

4. Руководство подразделений и организации в целом оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода. Цели организации образуют сложную систему и могут быть классифицированы по ряду критериев (табл. 1).

Структура организации

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией “функция управления”, но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.

Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда- это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности. В крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы, создают соответствующие подразделения (например, диспетчерское бюро, финансовое управление, отдел маркетинга, группа аналитиков и т.д.).

Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне на основе преднамеренного вертикального разделения труда формируется иерархия управленческих уровней.

Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:

- подчиненность - кому и скольких подчиненных;

- сфера контроля - т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

- объём управления - определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней

управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.

Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне. Отсюда - необходимость контроля и координации через выработку заданий и сбор информации об их выполнении.

Задачи организации

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.

Должностные обязанности включают решение ряда задач, выполнение совокупности работ.

По повторяемости различают неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, постоянно повторяющиеся, однообразные задачи. По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, повышение уровня сложности, усиление их взаимосвязи.

Технологии

Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.

Основными этапами развития технологий являются:

1. Стандартизация и механизация. Здесь ключевую роль играет обеспечение соответствия изделия, его частей определенному эталону, стандарту, что дает возможность взаимозаменять их при сборке или ремонте. Стандартизация создает условия для углубления специализации, применения оборудования для массового производства.

2. Конвейерные сборные линии (вначале перемещение работников, потом изделия). Узкая специализация работников, снижение требований к их квалификации. Однако возросла монотонность работы, что привело к снижению производительности.

3. Предметно-замкнутые участки. Результатом деятельности является готовое изделие или узел. Смена рабочих мест для ослабления негативного влияния монотонности, обогащения содержания труда.

Классификация технологий:

а) по Вудворд - единичные (мелкосерийные); массовые и непрерывные.

б) по Томпсону - многозвенные (сборка); посреднические (купля-продажа); интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма).

Эти классификации взаимосвязаны. Так, многозвенные технологии характерны для крупносерийного и массового производства, интенсивные- для индивидуального (единичного). Посреднические технологии учитывают требования потребителей, но предполагают определенный минимум стандартизации. Классификация по Вудворд больше подходит для промышленных предприятий, а по Томпсону - для непроизводственной сферы.

Люди

Организация- это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации:

- поведение отдельных членов организации;

- поведение людей в группах;

- поведение руководителя;

- поведение лидера и его влияние на поведение других людей.

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.

Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство. Спонтанно возникшие или организованные группы характеризуются разделяемыми членами установками, ценностями и ожиданиями относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие и мешающие достижению этих целей.

Лидерство - это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.

Эффективность влияния зависит от:

а) характеристик руководителя как лидера (его ценностей, взглядов, отношения к подчиненным, самооценки, личности);

б) характеристик работников;

в) ситуации.

2.4.3 Внешняя среда организации

Общая характеристика

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу.

К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы.

Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д.

Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды.

Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Среда прямого воздействия

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при выполнении других условий.

Обеспечение финансовыми ресурсами включает обоснование объема и структуры необходимых ресурсов, взаимоотношений с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции и т.д.

Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды. Здесь прежде всего определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства и т.д.

Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов - оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности. Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление налоговых льгот способствует притоку капитала, а следовательно, облегчает удовлетворение потребности в финансовых ресурсах. Прогноз повышения уровня инфляции побуждает увеличивать материальные запасы, получение кредитов. Возрастание спроса на материальные и финансовые ресурсы также затрудняет их приобретение.