Совершенствование систем производства и сбыта продукции в ЗАО НПО "Акустмаш" г. Ижевска Удмуртской Республики

Согласно расчетным значениям коэффициентов в таблице 2.5.2 можно сделать некоторые выводы о финансовом состоянии предприятия. Коэффициент автономии является одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния компании. Так как коэффициенты с 2009-2011г. выше норматива, компания в состоянии покрыть все свои обязательства.

Низкая величина коэффициента финансовой зависимости свидетельствует о высокой финансовой устойчивости. Этот коэффициент показывает, что на 0,91 руб. обязательств приходится 1 руб. собственных средств. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала не превышает единицу, из этого следует, что у предприятия нет выраженной зависимости от заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за рассматриваемый период возрастает. Эта же тенденция наблюдается при рассмотрении коэффициентов обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами, что говорит о высокой обеспеченности предприятия собственными средствами.

ЗАО НПО «Акустмаш» не имеет значительных неиспользуемых запасов, так как коэффициенты обеспеченности материальных запасов собственными оборотными ниже норматива равна 0,8. Уровень показателя оценивается прежде всего в зависимости от состояния материальных запасов. Этот коэффициент отражает степень покрытия материальных запасов собственными оборотными средствами.

Значение коэффициента маневренности не больше нормативного. Данный коэффициент показывает долю собственного капитала предприятия, находящегося в такой форме, которая позволяет свободно им маневрировать, увеличивая закупки сырья, материалов, комплектующих изделий, изменяя номенклатуру поставок, приобретая дополнительное оборудование, осуществляя инвестиции в другие предприятия. По его величине можно судить о финансовой независимости предприятия.

Удельный вес дебиторской задолженности в совокупных активах не снижается, что является настораживающим фактом. Коэффициент, характеризующий удельный вес дебиторской задолженности теперь уже в оборотных активах также растет, но это связано крупными заказами министерств и ведомств, что снижает риск до минимального и при этом обеспечивает ЗАО НПО «Акустмаш» определенными гарантяими.

Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обуславливается в немалой степени его деловой активностью. Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев. Качественные критерии широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции (услуг) и др. Данные критерии целесообразно сопоставлять с аналогичными параметрами конкурентов, действующих в отрасли. Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить объем продажи готовой продукции, товаров, работ и услуг (оборот), прибыль, величину авансированного капитала (активов). Оценивая динамику основных показателей, необходимо сопоставить темпы их изменения.

Оценим деловую активность предприятия, все изменения покажем в таблице 2.5.3

Таблица 2.5.3

Оценка деловой активности предприятия

По изменениям таблицы 2.5.3. можно сделать вывод, что если оборачиваемость оборотных средств в днях в отчетном году больше прошлогодней, это свидетельствует о снижении оборачиваемости оборотных средств, а следовательно, о менее эффективном их использовании.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств означает экономию общественно необходимого времени и высвобождение средств из оборота. Это позволяет предприятию обходится меньшей суммой оборотных средств для обеспечения выпуска и реализации продукции или при том же объеме оборотных средств увеличить объем и улучшить качество производимой продукции. Факторами ускорения оборачиваемости оборотных средств являются оптимизация производственных запасов, эффективное использование материальных, трудовых и денежных ресурсов, сокращение длительности производственного цикла, сокращение сроков пребывания оборотных средств в остатках готовой продукции и в расчетах.

Для ЗАО НПО «Акустмаш» рост периода оборачиваемости заключается в росте дебиторской задолженности по крупным заказам. Что нельзя считать абсолютно отрицательным моментом, так как показывает рост интереса к продукции объединения и обозначает некие перспективы для организации.

Глава 3. Оценка состояния системы управления сбытом и сбытовой среды организации

3.1 Место и значение управления сбытом продукции в организации

В настоящее время главная задача отдела сбыта - удовлетворение требований и ожиданий потребителей за счёт выпуска конкурентоспособной по качеству и цене продукции. Стремление к непрерывным улучшениям по показателям качества и уровню цен в производстве конкурентоспособной продукции, отвечающей всё более требовательному спросу.

Средства достижения данной цели организации:

*Укрепление существующих и налаживание новых связей с потребителями с целью достижения взаимовыгодного сотрудничества и укрепления имиджа организации;

*Изучение и мониторинг рынков сбыта и снабжения, поиск наиболее высокой цены;

*Прямая и обратная связь с потребителями;

*Изучение системы работы конкурентов;

*Сбор заявок от покупателей, обеспечение своевременной и качественной доставки продукции до покупателя;

*Внедрение новых видов продукции на рынок сбыта;

*Проведение рекламных кампаний;

*Совершенствование и модернизация упаковки товара;

*Присвоение идентификационного номера товару для увеличения объёмов продаж;

*Контроль качества выпускаемой продукции;

*Повышение квалификационного уровня работника;

*Своевременное обеспечение материалами, оборудованием, инструментом, средствами защиты;

*Систематический анализ достигнутых результатов и постоянная деятельность по их улучшению;

*Информирование руководства о ходе реализации для принятия оперативных мер с целью улучшения результативности;

*Сбор информации для планирования сбыта продукции.

В работе отдел сбыта и снабжения применяет следующие документы:

*Нормативная документация (ГОСТ, ТУ);

*Договора поставок;

*Дилерские договора;

*Отчёты хозяйственной деятельности организации;

*Протокола испытаний продукции;

*Утверждённые внутренние приказы;

*Акты выполняемых работ;

*Планы производства и реализации продукции;

*Должностные инструкции;

*Инструкции по технике безопасности;

*Коммерческие предложения;

*График отгрузки продукции.

Итак, значение управления сбытом в организации значительно повышается. Так как больше внимания уделяется потребностям рынка; за счёт функций маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная увязка сбыта с исследованиями рынка, планированием ассортимента продукции, рекламы; меняется характер работы по сбыту продукции, на первый план выдвигаются потребности и удовлетворённость покупателей, а не производителя товара; производитель становится активным участником сбыта продукции благодаря широкому взаимодействию с работниками торговых организаций, включается в переподготовку персонала отдела сбыта.

С другой стороны, работники отдела сбыта благодаря тесному взаимодействию с маркетинговой службой имеют доступ к более обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что повышает эффективность коммерческих коммуникаций в организации.

Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации продукции. Потребности и запросы потребителей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента продукции и повышение его разнообразия и предлагаемых покупателям услуг. Следовательно, организация должна пересматривать свою деятельность быстрее, чем её конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой организации, так и её потребителей. Правильное управление сбытом организации должна обеспечивать следующие показатели эффективности:

*получение предпринимательской прибыли в текущем году и в долгосрочной перспективе;

*максимальное удовлетворение платёжеспособного спроса потребителей и организации в целом;

*долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность её продукции;

*завоевание положительной репутации на рынке и признание со стороны общественности. Именно такую роль играет система управления сбытом продукции на предприятии.

3.2 Характеристика системы планирования, организации и управления сбытом в организации

Стратегическое планирование сбытом должно осуществляться по комплексным проектам, направлениям будущей деятельности, новым товарным видам продукции на основе маркетинговой системы управления и контроля. Планирование сбыта на предприятии «Акустмаш» осуществляется по следующим принципам:

1. Руководство должно иметь достаточно чёткие цели, определяющие деятельность организации на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет иметь ясные целевые ориентиры.

2. План сбыта всегда должен состоять из двух взаимосвязанных планов:

2.1. План продаж

2.2. план развития службы сбыта

Имеется в виду интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы сбыта, и развития технической инфраструктуры сбыта: транспортная связь, оргтехника - и развитие его информационных возможностей.

3. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не любая другая служба организации:

3.1. Серьёзная система мотивации, ориентирующая сбытовиков на принятие достаточно напряжённых заданий

3.2. Ясные целевые ориентиры

4. План сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге - между сбытом и руководством организации по поводу трёх элементов деятельности службы сбыта:

4.1. План продаж: сбытовики обязуются выполнить все согласованные показатели, включая прибыльность, цены, кредит, скидки и так далее

4.2. Бюджет службы сбыта: организация обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая план развития службы сбыта в согласованных объёмах и запланированные сроки

4.3. Система оплаты труда

Структура управления сбытом представлена на рис. 6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Структура управления сбытом

Система управления сбытом представлена заместителем директора по сбыту. В его обязанности входит:

*организация сбыта продукции;

*формирование сбытовой сети;

*подготовка и заключение договоров на реализацию продукции;

*планирование поставок в соответствии с заключёнными договорами;

*выполнение планов поставок в сроки и в нужном объёме в соответствии с заказами и заключёнными договорами.

В структуру управления сбытом включается также начальник по сбыту. На него возглавляются следующие функции:

1) Руководство службой сбыта.

2) Участие в разработке сбытовой политики организации.

3) Научно-методическое обеспечение вопросов сбыта.

4) Координация деятельности функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.

5) Организация работы по повышению квалификации работников службы сбыта.

Для выполнения возложенных на него функций начальник службы сбыта обязан:

-осуществлять разработку сбытовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

-руководить проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

-обеспечивать участие службы в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

-осуществлять контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определённого отношения потребителей к продукции предприятия;

-организовывать разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках и ярмарках для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта;

-готовить предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

-участвовать совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения её потребительских качеств и стимулирования сбыта;

-осуществлять надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции;

-обеспечивать выполнение планов реализации продукции и руководить работниками службы сбыта.

На экономиста по сбыту возглавляются следующие функции - организация и осуществление эффективного сбыта продукции, производимой на предприятии.

Также экономист по сбыту обязан:

-участвовать в разработке программы маркетинга и перспективных планов производства и реализации продукции;

-осуществлять сбытовую деятельность в соответствии с заказами и заключёнными договорами, обеспечивать поставку выпускаемой продукции потребителям (заказчикам) в установленные сроки и полном объёме;

-изучать и анализировать спрос на продукцию предприятия, осуществлять поиск оптовых покупателей, расширять коммерческие связи, устанавливать с ними устойчивые и долговременные связи;

-заключать договора контрактации с потребителями и покупателями на поставку продукции предприятием, определять эффективные каналы сбыта;

-обеспечивать выполнение договорных обязательств в установленные сроки по объёму реализуемой птицеводческой продукции, ассортименту и качеству;

-принимать меры по обеспечению своевременного поступления финансовых средств за реализуемую продукцию и формировать базу данных о потребителях предприятия, их потенциальных возможностях, платёжеспособности, а также анализировать перспективы сотрудничества и другие.

3.3 Оценка внутреннего потенциала системы сбыта

Внутренняя среда - та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавится от них.

Основной продукцией предприятия является - массажеры эластичные псевдокипящие системы (ЭПС).

Изделия на основе ЭПС прошли испытания в крупнейших медицинских центрах страны. Испытания показали, что терапия ЭПС эффективна при профилактике и лечении широкого спектра заболеваний: нервной системы, сердечно-сосудистой системы, органов дыхания, желудочно-кишечного тракта, опорно-двигательного аппарата, урологических, гинекологических, проктологических и др. Практика критерий истины. На протяжении 20 лет по всей территории России изделия успешно работают в учреждениях здравоохранения, образования, социальной сферы, ведущих отраслях экономики.

Восстановительная техника с ЭПС энергоэкономна, надежна, безопасна при эксплуатации, проста в управлении, обеспечена методическим материалом, зарекомендовала себя, как исключительно высокоэффективное средство, позволяющее сохранить и укрепить здоровье населения, особенно детского, повысить качество жизни и улучшить демографическую ситуацию.

ЗАО НПО «Акустмаш» по терапии ЭПС не имеют себе равных. Ни в России, ни за рубежом нет систем, основанных на подобной технологии. Разработки запатентованы, прошли всесторонние испытания, сертифицированы по двум направлениям: как медицинские и как бытовые, отнесены к важнейшей жизненно необходимой медицинской технике.

Организация поднимается на новый уровень производства. Помимо постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции, происходит улучшение товарного вида, не повышая при этом цены.

В таблице 3.3.1 показан весь спектр изделий предприятия.

Таблица 3.3.1

Изделия ЭПС

Доставка позволяет в рыночных отношениях быть маневренными, то есть четко реагировать на востребованность продукции. Условия поставки товара: со склада предприятия. В случае если покупатель не имеет возможности получать товар на складе, осуществляется отправка товара транспортной компанией за счет покупателя с оплатой транспортных расходов при получении товара на складе автотранспортной компании.

Таблица 3.3.2

Стоимость транспортировки изделий ЭПС различными транспортными компаниями

Из таблицы 3.3.2 мы видим, что самой выгодной транспортной компанией для наших покупателей является «Желдорэкспедиция», а самой не выгодной является «Экспрессавто». Стоимость услуг транспортных компаний определяет стоимость для конечного покупателя, что в свою очередь является показателем конкурентоспособности нашей компании на рынке.

Информация об испытаниях

Образцы изделий на основе восстановительного воздействия ЭПС прошли испытания в крупнейших медицинских центрах страны. Отметим лишь некоторые из них по результатам исследований в таблице 3.3.3.

Таблица 3.3.3

Информация об испытаниях изделий предприятия

Исследования показали, что воздействие ЭПС высокоэффективно при различных заболеваниях во многих направлениях здравоохранения: неврологии, терапии, педиатрии, ортопедии, пульмонологии, гастроэнтерологии и др.

В период с августа 2009г. по январь 2011г. при поддержке Государственного Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере в рамках программы «Антикризис» нами была выполнена работа по теме «Проведение комплексных исследований по созданию адаптированных под детей оздоровительно-восстановительных комплексов с ЭПС «Радуга-1», «Радуга-2» и решение лечебно-профилактических задач оздоровления детей в дошкольных и школьных образовательных учреждениях».

Исходя из приведенной информации составим список сильных и слабых сторон предприятия ЗАО НПО «Акустмаш» таблица 3.3.4

Таблица 3.3.4

Сильные и слабые стороны предприятия

Как видно из таблицы 3.3.4, организация должна проводить дальнейшее внедрение новых технологий, открывать розничную торговую сеть, расширять ассортимент продукции. Но с другой стороны, руководство организации должно обратить внимание на такие стороны, как нестабильная динамика роста и тенденция к снижению, отсутствие отдельного вознаграждения по результатам деятельности и сделать все возможное для устранения этих негативных показателей.

Доставка позволяет в рыночных отношениях быть маневренными, то есть четко реагировать на востребованность продукции. Условия поставки товара: со склада предприятия. В случае если покупатель не имеет возможности получать товар на складе, осуществляется отправка товара транспортной компанией за счет покупателя с оплатой транспортных расходов при получении товара на складе автотранспортной компании.

3.4 Оценка внешней сбытовой среды и каналов сбыта

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Начальным этапом планирования сбыта является изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению. Такими целями могут быть: достижение определенных размера дохода, объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку; оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия; стимулирование спроса покупателей.

Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. В современных условиях, быстрых технологических изменений, перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. При составлении PEST-анализа использован метод экспертных оценок, который позволил выявить степень воздействия благоприятных и неблагоприятных факторов в виде десяти балльной шкалы: от 1 до 3 - очень низкая; от 3 до 5 - низкая; от 5 до 7 - средняя; от 7 до 9 - высокая; свыше 10 - очень высокая.

PEST-анализ ЗАО НПО «Акустмаш» можно посмотреть в Приложении 2, таблица 3.4.1

Для оценки благоприятных факторов применяется метод позиционирования каждого конкретного благоприятного для организации фактора на матрице благоприятных факторов макросреды (таблица 3.4.2), а для оценки неблагоприятных для организации факторов составляется аналогичная матрица неблагоприятных факторов макросреды (таблица 3.4.3).

Таблица 3.4.2

• Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	Сильное (I)	Умеренное (II)	Малое (III)
Высокая (1)	Рост финансирования оздоровительных программ	Выход на международные рынки	Моральное и материальное стимулирование работников
Средняя (2)	Регулирование и снижение процентных ставок по кредитам	-	-
Низкая (3)	Рост доходов потребителей и стабильность поставок	-	-

• В матрице (таблице 3.4.2) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии. Факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов. Факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания.
• В матрице (таблице 3.4.3) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации. Факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1). Факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле. Факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».
• Таблица 3.4.3
• Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозы	Возможные негативные последствия
	Разрушение (I)	Критическое состояние (II)	Тяжелое состояние (III)	«Легкие ушибы» (IV)
Высокая (1)	Насыщение рынка	Рост цен на комплектующие изделия	Получение некачественной продукции	-
Средняя (2)	Нарушение патентных прав	Рост тарифов на грузоперевозки	Отсутствие контролируемой нормативной базы	-
Низкая (3)	-	-	-	-

• Считается общепризнанным, что крупные организации от макросреды зависят больше, чем мелкие. Важнейшая задача стратегического управления организации - обеспечить ее эффективной адаптацией к любым значимым изменениям внешней среды.
• Важную роль в продвижении отечественной продукции играют нормативные документы, определяющие качество и безопасность, составляющие основу конкурентоспособности товара.
• Первый шаг в анализе внешней среды - анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней, который позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Данный анализ проведем на основании таблицы 3.4.4
• Таблица 3.4.4

Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
Размер рынка	Занимает лидирующую позицию среди производителей массажных комплексов	Расширение сбыта продукции за счёт выхода на новые межрегиональные рынки; высокие входные финансовые и административные барьеры в отрасль. Лицензирование.
Темп роста рынка (стадия жизненного цикла)	Стадия выхода на серийное производство	Расширение рынка сбыта; отсутствие конкурентов	Замедление роста платёжеспособного спроса; зависимость от ёмкости и конъюнктуры рынка
Число конкурентов	занимает 1 место среди всех других производителей нашей страны	Доступные цены на продукцию	Зависимость от конъюнктуры рынка
Количество и структура потребителей 60 % реализация за пределы УР и 40% -занимает УР	большую часть продукции отправляет за пределы УР, следовательно, она является «лидером продаж»	Предприятие старается расширять свои рынки сбыта и ассортимент продукции, с целью получения максимальной прибыли	Увеличение числа посредников при продвижении продукции от производителя к потребителю
Темпы и характер обновления ассортимента и улучшение качества	Высокий, с каждым годом улучшается качество продукции	Возрастает спрос массажные комплексы, увеличивается количество массажных и косметических салонов	Необходимость обновления ассортимента

Таблица 3.4.4 показала, что в отрасли имеется много проблем. В связи с тем, что растут цены на ресурсы, а цена реализации продукции остается прежней, предприятие недополучает определенную массу прибыли, что в дальнейшем препятствует успешному развитию. В целом по данному сегменту рынка ЗАО НПО «Акустмаш» занимает 1 место, обладает рядом ключевых факторов успеха: уникальность продукции, защищенная патентами; известность и узнаваемость компании; развитая система реализации продукции за пределы УР; квалифицированный персонал; хорошо организованная технология производства.

Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продуктов, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для ее развития. Анализ непосредственного окружения проведен по двум главным составляющим: потребители и конкуренты.

Таблица 3.4.5

Анализ рынка сбыта

Потребители	Количество 2009г.	%	Количество 2010г.	%	Количество 2011г.	%
реализация продукции, тыс. руб.
ВСЕГО: в том числе Московская область Нижегородская область Республика Татарстан Пермская область Санкт-Петербург Краснодарский край ИТОГО:	8 749 2625 874 525 349 874 349 5599	100 30 10 6 4 10 4 64	14 558 5532 1747 1455 582 2329 291 11 938	100 38 12 10 4 16 2 82	24 601 10824 3444 1968 1476 2460 1230 21 403	100 44 14 8 6 10 5 87
Удмуртская Республика, всего: в том числе: г. Ижевск г. Глазов г. Можга г. Воткинск г. Сарапул	1399 874 612 175 87	36 16 10 7 2 1	873 727 437 291 291	18 6 5 3 2 2	1968 492 246 246 246	13 8 2 1 1 1

Из таблицы 3.4.5 видно, что наибольший объём продукции реализуется в Московскую область. Удельный вес составляет в 2006г. 13,3%, в 2007г. 12,4%, а в 2008г. 15,6%. На втором месте находятся Самарская и Нижегородская области, хотя их количество в 2007г. снизилась на 1,4-1,5% и 0,9-1,6% по сравнению с 2008г. В Удмуртской Республике наибольший объём реализуется в город Ижевск, её удельный вес с каждым годом возрастает и в 2008г. составил 1,2%. Это на 0,7 и 0,16% больше по сравнению с 2006 и 2007гг.

Внешняя среда данной организации имеет следующие возможности и угрозы, которые представим в таблице 3.4.6.

Таблица 3.4.6

Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
-расширение рынков сбыта; -создание благоприятного инвестиционного климата; -возможности открытия розничных торговых точек; -большие перспективы для продвижения новых видов продукции; -создание системы мониторинга потребностей основных покупателей и потребителей	-рост цен на комплектующие; -потеря, порча продукции при транспортировке; -ухудшение экономической и политической ситуации в стране; -полная зависимость от кредитов; -налоговая политика

В заключение анализа среды проведем совместное изучение внутренней и внешней среды организации, установив связи между сильными и слабыми сторонами и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами организации. Эти связи установим на основе матрицы SWOT.

Матрица SWOT представляет собой «проблемное поле», по вертикали разделенной на благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды, а по горизонтали - на позитивные и негативные внутренние факторы организации.

На основании SWOT-анализа разработаем стратегические альтернативы развития организации, учитывающие сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и появляющиеся угрозы.

1) Стратегия развития рынка, предполагающая поиск новых рынков для уже существующих продуктов. Организация должна открывать свои филиалы и представительства в других городах и республиках;

2) Стратегия внутренней диверсификации, заключающейся в расширении номенклатуры продукции. Для этого требуется внедрение новой технологии автоматизации насоса.

Комбинированная стратегия, заключающаяся в объединении всех вышеперечисленных стратегий: развитие рынка за счет развития филиалов; увеличение ассортимента и качества выпускаемой продукции; обновление оборудования. Данная стратегия является наиболее оптимальной в условиях предприятия, но с учетом проведения эффективной маркетинговой политики, как одного из стратегического направления по предотвращению банкротства.

Анализ внутренней и внешней среды существенно помог в формировании матрицы SWOT. Выявленные возможности и угрозы внешней среды возможно, соответственно, успешно использовать и преодолеть благодаря наличию сильных сторон и имеющихся слабых сторон. Имея достаточно высокую производительность, стабильный спрос покупателей, а также их доверие, необходимо продолжать реализовывать продукцию не только по УР, но и далеко за ее пределами. Матрицу SWOT можно посмотреть в Приложении 6.

В данной организации возможно три типа стратегии:

1. Совершенствование и оптимизация отдельных функций и элементов управления сбытом.

2. Расширение и развитие системы управления сбытом.

3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию организации и управления сбытом.

Глава 4. Разработка проектов мероприятий по совершенствованию организации и управления сбытом

4.1 Обоснование перспектив совершенствования организации и управления сбытом

Понятие «совершенствование» в широком смысле - это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное использование рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта работников, внедрение новых технологий и качественное совершенствование сбыта.

В условиях рынка большинство производителей и потребителей самостоятельно принимают решение, что и в каком объёме произвести, продать или купить. Вместе с тем законы рынка требуют от его субъектов применения таких функций управления, которые бы повышали вероятность принятия верных экономических решений. Одной из таких функций управления является маркетинг, то есть обозначение, выявление и учёт потребностей конкретных потребителей произведённой продукции.

На основе анализа мы выявили проблемы, которые необходимо решить для достижения высоких результатов деятельности организации. Для этого мы выбрали - совершенствование и оптимизация отдельных функций и элементов в управлении сбытом продукции. Так как данная стратегия предполагает внедрение необходимых мероприятий для успешного функционирования управления сбыта. Для достижения данной стратегии разработаем «дерево целей» на 5 лет рис.7

Главной целью будет высокоэффективное управление удовлетворением спроса потребителей и расширение рынка сбыта.

Осуществление разработки стратегии управления сбытом предполагает:

1. Выбор основных направлений совершенствования организации управления сбыта;

2. Расширение и развитие системы управления сбытом.

3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию организации и управления сбытом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 «Дерево целей» по совершенствованию организации и управления сбытом

Для реализации совершенствования мы предлагаем следующие мероприятия: развитие дилерской сети и розничной сети.

Разработка программы стимулирования продаж включает: рекламу в средствах массовой информации; различные акции, выставки.

Реклама - это вид деятельности, либо произведённая в её результате продукция. Целью рекламы является реализация сбытовых или других задач, путём распространения оплаченной ими информации, сформированной таким образом, чтобы оказать усиленное воздействие на массовое или индивидуальное сознание, вызывая заданную реакцию на потребительские аудитории. Реклама, прежде всего, стимулирует спрос на предлагаемые товары. Механизм действия рекламы очень прост - потенциальный покупатель, услышав (увидев) о каком-либо товаре, которого у него нет, сразу захочет его купить, разумеется, при наличии денег. Задачи рекламы классифицируются в соответствии с тем, к чему стремится организация - информирование целевой аудитории, убеждение потребителей или напоминание о товарах и услугах.

Развитие дилерской сети предполагает создание торговых представительств и филиалов в других городах; установление новых партнёров и форм сотрудничества, а также создание сети деловых партнёров по транспортному обслуживанию для дальних перевозок.

4.2 Совершенствование технологии сбыта

Рассчитаем эффективность от предложенных мероприятий:

1. Открытие представительства в Москве. Для этого мы предлагаем найти дилера, который уже занимается продажей аналогичного товара зарубеж. Заключить с ним агентский договор по реализации продукции ЗАО НПО «Акустмаш». Цены на продукцию дилер устанавливает свои, разница между нашей отпускной ценой и его продажной ценой является агентским вознаграждением.

Для реализации данного мероприятия необходимо осуществить поиск дилеров, организовать с ними встречу, провести переговоры, заключить договор.

Произведём расчёт затрат на выбранное мероприятие.

Поиск возможного дилера осуществляется по сети Интернет. На это будет затрачена половина рабочего дня экономиста по сбыту. Средняя зарплата экономиста по сбыту 20 000 руб. в месяц. Из расчёта 24 рабочих дня, половина дня экономиста по сбыту стоит 417 руб. Интернет используется безлимитный, поэтому рассчитать затраты на поиск дилера довольно сложно. Необходимо найти 5 возможных дилеров.

Следующий этап - поездка в Москву для встреч и переговоров. Транспортные расходы составляют в обе стороны 9000 руб. Суточные расходы с учётом проживания 2500 руб. в день. В Москве необходимо провести 5 дней. Представительские расходы 10000 руб.

Таблица 4.2.1

Смета затрат на открытие представительства в Москве

Затраты	Сумма, руб.
Поиск возможного дилера по сети Интернет	417
Транспортные расходы	9000
Суточные расходы	12500
Представительские расходы	10000
Итого затрат	31 917

В результате действий дилера возможно расширить рынки сбыта на Ближнее и Дальнее Зарубежье, а также по России. Ожидаемые объёмы на перспективу (через 3 года):

По Ближнему Зарубежью - 15 000 000 руб.;

По Дальнему Зарубежью - 20 000 000 руб.;

По России - 7 000 000 руб.

При выполнении этих объёмов ЗАО НПО «Акустмаш» обязуется выплатить дополнительный бонус в размере 1% от объёмов продаж дилера, что составит 420 000 руб. Валовая прибыль нашей организации составит в таком случае 4% от продаж или 1 680 000 руб.

В текущем году предполагается выполнить треть данных объёмов.

Расчёт эффективности приведён в таблице 4.2.2.

Таблица 4.2.2

Расчёт эффективности от действий дилера

№ п.п.	Показатель	Значение
1	Ожидаемые объёмы, руб.	14 000 000
2	в т.ч. Дальнее Зарубежье	5 000 000
3	Ближнее Зарубежье	7 000 000
4	Россия	2 000 000
5	Себестоимость производства, руб.	13 261 000
6	в т.ч. Дальнее Зарубежье	4 645 000
7	Ближнее Зарубежье	6 706 000
8	Россия	1 910 000
9	Прибыль, руб.	739 000
10	Затраты на мероприятие, руб.	31 917
11	Эффект, руб.	707 083
12	Эффективность, %	2 215,38

Таким образом, эффект от данного мероприятия составит 707 тыс. руб. Срок окупаемости равен 0,05 года (31917/707083) или 20 дней.

С организацией собственной розничной сети дело обстоит сложнее, потому что для производителя это означает открытие принципиально нового направления работы, для которого необходимы дополнительные административные и финансовые ресурсы. Решение о создании розничной сети принимается производителями в том случае, если они намерены радикально завоевать рынок и готовы на крупные затраты на начальном этапе. Создание собственной розничной сети является оправданным шагом только в том случае, если является частью долгосрочной стратегии компании по завоеванию рынка.

2. Стимулирование продаж

Реклама. Реклама организации должна осуществляться регулярно для напоминания о себе и о выпускаемой продукции. Реклама зависит от многих факторов, среди которых важнейшими являются:

1. Размер организации, наличие ресурсов, степень необходимости;

2. Сфера деятельности, в которой работает организация;

3. Специфические черты целевого рынка и характеристики производимого товара;

4. Место и роль рекламы в системе сбыта организации;

5. Степень вовлечения руководства в осуществление рекламной деятельности.

Так как продукция компании «Акустмаш» на узкого потребителя, то следует рекламировать по всей России. Самый доступный вариант в наш информационный век - реклама в интернете посредством «Яндекс директ».

Преимущества «Яндекс Директ» в том, что рекламу видно только в том случае, когда потребитель ищет что-то подобное и аналогичное, например, набирает в поиске «купить массажёр». А оплата рекламы происходит в момент перехода человека на сайт компании, т.е. за клик. Это очень удобно и выгодно. Причём поисковой системой «Яндекс» пользуются не только в России.

В среднем отдача от проведения от рекламы - 1 %. В среднем потребители потратят 45000 руб. А себестоимость продукции рассчитаем как 0,95 от выручки.

Таблица 4.2.3

Расчёт затрат и результат от рекламной кампании

№ п.п.	Показатель	Значение
1	Количество просмотров (кликов), шт.	22400
2	Оплата за 1 клик в среднем, руб.	1,17
3	Всего затрат на рекламу, руб. (п.1*п.2 + 104)	26312
4	Эффект от рекламы, чел. (п.1*1%)	224
5	Средний заказ продукции, руб.	45 000
6	Выручка, руб. (п.4*п.5)	10 080 000
7	Себестоимость, руб. (п.6*0,95)	9 576 000
8	Прибыль с учётом затрат на рекламу, руб. (п.6 - п.7 - п.3)	477 688
9	Эффективность, % (п.8*100/п.3)	1 815,48

Рекламой будет заниматься экономист по сбыту. Для того, чтобы набрать текст, выбрать ключевые слова в поиске, потребуется 1 час, который стоит 104 руб. Остальные расчёты приведены в таблице 4.2.3.

Как показывает таблица 4.3.3, эффект составит 477,7 тыс. руб., срок окупаемости - 26312 / 477688 = 0,06 года или 20 дней.

4.3 Разработка экономико-математической модели оптимизации структуры каналов сбыта

Целью решения экономико-математической модели - оптимизация объёмов и структуры реализации продукции ЗАО НПО «Акустмаш».

Необходимо знать такие факторы, как объёмы производства и реализации, себестоимость и выручку от реализации.

Задачи при решении данной модели. На основании исходных данных и методических рекомендаций выполнить следующее: разработать систему переменных и ограничений; составить матрицу ЭММ; решить задачу оптимизации ЭММ на ЭВМ с использованием программы MS Excel; дать математическую запись ЭММ; проанализировать прямое решение задачи.

Критериями оптимальности различных задач могут выступать максимум прибыли, максимум выхода товарной продукции, максимальные объёмы производства продукции, минимальная себестоимость продукции, минимум капитальных или приведённых затрат, минимум затрат конкретного вида ресурса. Критерием оптимальности в данной экономико-математической модели выступает максимум прибыли.

Система исходных данных представляет собой перечень табличных данных, необходимых для ввода переменных и ограничений задачи в матрицу ЭММ.

Максимальные объёмы равны ожидаемым объёмам реализации через дилера в текущем году, фактическим объёмам реализации и ожидаемого эффекта от рекламной кампании.

Таблица 4.3.1

Объёмы реализации продукции по каналам реализации, тыс. руб.

Канал реализации	Объёмы реализации, тыс. руб.
	min	max
Сбыт собственными силами:
Центральный федеральный округ	4 850	5 550
Северо-Западный федеральный округ	1 730	2 430
Южный федеральный округ	3 470	4 160
Северо-Кавказский федеральный округ	3 470	4 160
Приволжский федеральный округ	7 980	8 670
Уральский федеральный округ	3 470	4 160
Сибирский федеральный округ	3 470	4 160
Дальневосточный федеральный округ	1 040	1 390
Через дилера:
Дальнее Зарубежье	3 000	5 000
Ближнее Зарубежье	3 000	7 000
Россия	1 300	2 000
ИТОГО	36 780	48 680

Таблица 4.3.2

Доля затрат в выручке с учётом транспортных расходов по каналам реализации

Канал реализации	Доля затрат
Центральный федеральный округ	0,929
Северо-Западный федеральный округ	0,938
Южный федеральный округ	0,941
Северо-Кавказский федеральный округ	0,943
Приволжский федеральный округ	0,952
Уральский федеральный округ	0,954
Сибирский федеральный округ	0,968
Дальневосточный федеральный округ	0,974
Через дилера
Дальнее Зарубежье	0,929
Ближнее Зарубежье	0,928
Россия	0,955

После составления системы переменных и ограничений, в программу MS Excel необходимо ввести матрицу задачи. Выполнить команду Сервис -> Поиск решения. В окне Поиск решения нажать командную кнопку Параметры. В окне Параметры поиска решения в поле ввода «Предельное число итераций» установить число итераций (не менее 1000). В этом же окне в поле выбора (квадратики) «Линейная модель» поставить знак v (галочка). Если остальные поля выбора содержат знак галочки, их следует отменить). Здесь же установить следующие переключатели: «Оценки» - линейная, «Разности» - положительные, «Метод поиска» - метод Ньютона. После изменения параметров поиска решения нажать командную кнопку «Ок». В окне «Поиск решения» в поле ввода «Установить целевую ячейку» ввести имя ячейки, содержащей значение целевой функции. Из группы переключателей «Равной» выбрать «минимизация». В поле ввода «Изменяя ячейки» ввести текст Переменные (либо выбрать блок ячеек, содержащих значения переменных). В поле ввода «Ограничения», используя кнопку «Добавить», ввести неравенства, отвечающие заданным типам ограничениям. В окне «Поиск решения» нажать командную кнопку «Выполнить».