Формирование и эффективное использование трудовых ресурсов машиностроительного предприятия (на материалах ОАО "ГМС Насосы")

Расчеты показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы» произведем на основании данных бухгалтерской отчетности за 2008-2010 годы. (Приложение Б).

Объем производства и продажи товаров (выполнения работ, оказания услуг) - это основные показатели, характеризующие деятельность организации, и анализ этих показателей имеет большое значение для оценки его деятельности как на этапе планирования производства и продаж, так и выполнения планов.

Темпы роста объема производства товаров, повышение их качества непосредственно влияют на величину затрат, прибыль и рентабельность.

Анализ выпуска продукции ОАО «ГМС Насосы» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели объема производства и реализации продукции предприятия

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1 Валовая продукция, тыс. руб.	1509517,8	1716524,2	1261240,8	207006,4	-455283,4	13,7	-26,5
2 Изменение остатков НП, тыс. руб.	53147	9524	-6758	-43623	16282	-82,1	71,0
3 Товарная продукция, тыс. руб.	1456370,8	1707000,2	1267998,8	250629,4	-439001,4	17,2	-25,8
4. Реализовано продукции, тыс. руб.	1392938	1560145	1387854	167207	-172291	12,0	-11,0
5 Материальные затраты, тыс. руб.	623025	555977	1227687	-67048	671710	-10,8	120,8
6 Чистая продукция, тыс. руб.	886492,8	1160547,2	33553,8	274054,2	-1126993,4	30,9	-97,1

Результаты производственной деятельности ОАО «ГМС Насосы» в целом удовлетворительные. В 2010 году наблюдается снижение объемов производства и реализации продукции. Валовая продукция уменьшилась на 455283,4 тыс. руб. или на 73,5 % от уровня 2009 года. Рассчитанные данные показывают, что объем реализованной продукции еще в 2009 году увеличивался по сравнению с 2008 годом (рост составил 12 %). Объем реализации товаров, услуг по видам деятельности в 2010 году составил 1 387 854 тыс. руб., что на 172291 тыс. руб. меньше, чем в 2009 году и составляет 11%.

Объем товарной продукции за 2010 год выполнен на 100%, уровень к прошлому году составил 74,2 %. По материальным затратам наблюдается рост, причем более чем в два раза.

Эффективность использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности, относительной экономии средств, повышения объема производства товаров, повышения производительности труда, снижения себестоимости товаров и затрат на воспроизводство основных средств, увеличения сроков службы средств труда.

Повышение фондоотдачи основных средств является положительным моментом в деятельности организации, так как способствует снижению себестоимости выпускаемой продукции, а, следовательно, повышению прибыли.

Таблица 4 - Динамика показателей эффективности использования основных средств предприятия

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	1392938	1560145	1387854	167207	-172291	12,0	-11,0
2 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	166470	202309	227926	35839	25617	21,5	12,7
3.Фондоотдача руб./руб. [п.1:п.2]	8,4	7,7	6,1	-0,7	-1,6	-8,3	-20,8
4. Фондоемкость руб./руб. [п.2:п.1]	0,12	0,13	0,16	0,1	0,03	8,3	23,1
5. Среднесписочная численность, чел.	2646	2602	2342	-44	-260	-1,7	-9,9
6Фондовооруженность тыс.руб./чел. [п.2:п.5]	62,9	77,8	97,3	14,9	19,5	23,7	25,1

Из таблицы 4 следует, что некоторые показатели эффективности использования основных средств имеют тенденцию к снижению: фондоотдача уменьшилась на 20,8 % в 2010 году, при этом среднесписочная численность сократилась на 9,9%, выручка от продажи снизалась на 11% . В силу того, что сократилась среднесписочная численность работников на 260 человек, а среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 25617 тыс.руб. (на 12,7 %) уровень фондовооруженности вырос на 25,1 %. Снижение уровня фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствуют о снижении эффективности использования основных производственных фондов.

Фондоотдача показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств в 2009 году приходилось 7,7 руб. выручки, а в 2010 году - 6,1 руб.

Оборотные средства и политика в отношении управления этими активами важны, прежде всего, с позиции обеспечения непрерывности и эффективности текущей деятельности предприятия.

Основным показателем эффективности использования оборотных средств является коэффициент оборачиваемости, закрепления, загрузки, длительность одного оборота. Произведем расчет и анализ основных показателей в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	1392938	1560145	1387854	167207	-172291	12,0	-11,0
2. Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.	306953	411218	604816	104265	193598	34,0	47,1
3. Коэффициент оборачиваемости, раз[п.1:п.2]	4,54	3,79	2,29	-0,75	-1,5	-16,5	-39,6
4. Коэффициент загрузки (закрепления) [п.2:п.1]	0,22	0,26	0,44	0,04	0,18	81,8	69,2
5. Объем реализованной продукции, тыс.руб.	1392938	1560145	1387854	167207	-172291	12,0	-11,0
6. Длительность оборота, дни [360:п.3]	79	95	157	16	62	20,3	65,3

Коэффициент оборачиваемости на конец 2009 года снизился на 39,6%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а, следовательно, снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом. Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит, увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование других предприятий.

Срок оборачиваемости средств на конец 2009 года увеличился на 16 дней, что является негативным моментом для предприятия, в 2010 году данный показатель увеличился еще больше (на 62 дня).

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 руб. вложенного собственного капитала в 2010 году приходится 2,29 руб. выручки.

Таким образом, политика управления оборотными средствами на ОАО «ГМС Насосы» должна быть постоянно направлена на совершенствование норматива оборотных средств, их анализа и системы финансирования, что будет способствовать стабильному производственному процессу в изготовлении готовой продукции, ее реализации, получению наибольшего объема прибыли.

От уровня организации труда, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность всех работ, степень использования оборудования и, как следствие, - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль.

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы организации, выражением эффективности затрат труда. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.

Изучим динамику изменения численности работников и производительности их труда (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ использования фонда оплаты труда

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1 Объем товарной продукции, тыс.руб.	1456370,8	1707000,2	1267998,8	250629,4	-439001,4	17,2	-25,8
2 Среднесписочная численность ППП, чел.	2646	2602	2342	-44	-260	-1,7	-10,0
3 Расходы на оплату труда, тыс. руб.	312937	383821	293387	70884	-90434	22,7	-23,6
4 Среднемесячная заработная плата одного работника ППП, тыс.руб./чел. [п.3:п.2]	9612,89	11514,66	10656,41	1901,77	-858,25	19,8	-7,5
5. Производительность труда по товарной продукции на одного работника ППП, тыс.руб./чел. [п.1:п.2]	550,405	656,034	541,417	105,629	-114,617	19,2	-17,47

Из таблицы 6 видно, что в связи с сокращением объемов производства сокращается численность работников. Производительность труда промышленно-производственного персонала в 2010 году снижается на 17,47 %.

Важное значение имеют анализ и оценка эффективности использования фонда оплаты труда. Под фондом оплаты труда понимается вся сумма выплат работникам организации.

Результаты расчетов показывают, что уменьшение численности на 10 % в 2010 году по сравнению с 2009 годом привело и к уменьшению фонда оплаты труда. Этот показатель в 2010 году составил 293387 тыс. руб., что на 90434 тыс.руб. или на 23,6 % меньше предыдущего уровня. Одновременно с этим фактом снижается и уровень среднемесячной заработной платы одного работника на 7,5 %, хотя еще в 2009 году наблюдалась тенденция роста средней заработной платы.

Особенности управления производством в современных условиях хозяйствования заключаются в том, что каждой организации в процессе производственной деятельности необходимо постоянно соизмерять доходы с затратами, просчитывать свои возможности и прежде, чем принимать какое-либо решение, касающееся своего производства, руководитель должен знать, - принесут ли эти изменения дополнительный доход.

В системе показателей, характеризующих эффективность производства и реализации, одно из ведущих мест принадлежит себестоимости продукции. В себестоимости продукции как синтетическом показателе отражаются все стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации: степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качество работы отдельных работников и руководства в целом.

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и сбыт товаров.

Результаты анализа себестоимости и материальных затрат представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели себестоимости и материальных затрат предприятия

Показатели	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1. Объем товарной продукции, тыс.руб.	1456370,8	1707000,2	1267998,8	+250629,4	-439001	+17,21	-25,72
2. Материальные затраты, тыс. руб.	623025	5555977	1227687	-67048	+671710	-10,76	+120,82
3. Материалоотдача, руб./руб. [п.1:п.2]	2,3	3,07	1,03	+0,73	-2,03	+31,34	-66,36
4. Материалоемкость, руб./руб. [п.2:п.1]	0,43	0,32	0,97	-0,10	+0,64	+3,86	+197,27
5. Себестоимость производимой продукции, тыс.руб.	1116857	1070723	918685	-46134	-152038	-4,1	-14,2
6. Себестоимость на 1 руб. выпущенной продукции, руб. [п.5:п.1]	0,77	0,63	0,72	-0,14	0,09	-18,18	14,29

Таким образом, таблица 7 показывает, что в себестоимости продукции ОАО «ГМС Насосы» значительный удельный вес занимают материальные затраты. Увеличение материальных затрат на производство единицы продукции в 2010г. положительно сказалось на увеличении объема товарной продукции в отчетном периоде. Материалоотдача в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась и составила 1 руб. 3 коп. Снижение себестоимости в 2010 году можно было бы рассматривать как положительный момент, но оценивая кризисные явления в экономике страны в целом, можно сказать, что это отрицательное явление, принимая во внимание снижение объема товарной продукции за указанный период. Себестоимость на 1 руб. выпущенной продукции полностью отражает вышесказанное: в 2009 году наблюдается положительная тенденция - снижение на 0,14 руб., в 2010 году видим негативный момент - рост на 0,09 руб.

Проанализируем показатели рентабельности с помощью таблицы 8.

Таблица 8 - Оценка показателей прибыли и рентабельности предприятия

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Выручка от реализации с НДС	1392938	1560145	1387854	167207	-172291	12,0	-11,0
2. Прибыль от продаж, тыс.руб.	218679	195298	173360	-23381	-21938	-10,7	-11,2
3. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль), тыс.руб.	175481	145533	93478	-29948	-52055	-17,1	-35,8
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	124171	101476	65869	-22695	-35607	-18,28	-35,09
5. Себестоимость производимой продукции, тыс.руб.	1116857	1070723	918685	-46134	-152038	-4,1	-14,2
6. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	166470	202309	227926	35839	25617	21,5	12,7
7. Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.	306953	411218	604816	104265	193598	34,0	47,1
8. Рентабельность продаж, % [п.2 : п.1]	15,7	12,52	12,49	-3,18	-0,03	-20,3	-0,2
9. Рентабельность продукции, % [п.2 : п.5]	19,6	18,2	18,9	-1,4	0,7	-8,1	3,8
10. Общая рентабельность, % [п.3:(п.6+п.7)]	37,07	23,72	11,23	-13,35	-12,49	-35,14	-54,17

Из этого следует, что рентабельность продукции выросла в 2010 году по сравнению с предыдущим на 3,8 % и составила 18,9 %, т.е. предприятие получило 18,9 копеек прибыли с одного рубля затрат. Рентабельность продаж, снизилась на 0,2 % и составила в отчетном году 12,49 %, т.е. предприятие получило 12,49 копеек прибыли с одного рубля продаж. Общая рентабельность значительно снижается в 2010 году на 54,17 % по отношению к 2009 году и составляет 11,23 % (для сравнения 23,72 % - в 2008 году). Несмотря на снижение прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли по всем рассматриваемым периодам, необходимо отметить, что деятельность предприятия ОАО «ГМС Насосы» является прибыльной. Снижение показателей за указанный период вызвано кризисными явлениями в мировой экономике и это получило соответствующее отражение на работе предприятия.

Основными путями повышения рентабельности затрат являются снижение затрат на единицу или на один рубль продукции, улучшение использования производственных ресурсов (снижение фондоемкости, материалоемкости, зарплатоемкости, амортизациоемкости продукции), рост объема производства.

Таким образом, на основании вышеизложенного видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2010 году наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась общая рентабельность и общий объем прибыли, что свидетельствует о небольших проблемах. ОАО «ГМС Насосы» крупное предприятие и лидер своей отрасли, не раз преодолевало кризисные явления и всегда обеспечивало необходимый размер прибыли. Все это дает основания предполагать улучшение ситуации по ряду показателей в ближайшие два года.

2.3 Анализ формирования и использования трудовых ресурсов
предприятия

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование на ОАО «ГМС Насосы» решает задачи обеспечения её рабочей силой необходимой численности. Квалификации, производительности работников с учетом издержек на их наём. Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

- оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

- дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;

- на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

- определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

- способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики.

Чтобы определить потребность ОАО «ГМС Насосы» в работниках, необходимо определить, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

ОАО «ГМС Насосы» является открытой социальной системой, и её потребность в рабочей силе возникает под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутренние факторы. В первую очередь потребности в рабочей силе зависят от стоящих перед ОАО «ГМС Насосы» целей. При наличии стабильной долгосрочной ориентации потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, при изменении стратегии ОАО «ГМС Насосы» в области продукта, рынков, потребности как в численности, так и квалификации работников могут существенно измениться. Другим существенным фактором является внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

Внешние факторы. Из множества таких факторов следует выделить те, которые непосредственно влияют. Наиболее действенные макроэкономические параметры - темп экономического роста, структурные изменения. Устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению платежеспособного спроса на ОАО «ГМС Насосы». Одновременно с этим растет спрос на труд и, соответственно, заработная плата. Сокращение производства приводит к высвобождению рабочей силы или прекращению приема на работу.

Развитие техники и технологии на ОАО «ГМС Насосы» может кардинальным образом изменить потребность в рабочей силе. Значительно снижает её, например, внедрение робототехники, персональных компьютеров.

В наибольшей степени потребность в рабочей силе зависит от конкуренции и состояния рынка сбыта. Так, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит, как правило, к сокращению численности сотрудников, в то время как быстрорастущий спрос на продукцию обусловливает необходимость набора дополнительной рабочей силы.

Таким образом, непредсказуемое влияние разнонаправленных факторов осложняет применение общепринятых методов и процедур планирования потребности в кадрах

ОАО «ГМС Насосы» использует разные способы определения потребности в человеческих ресурсах - от самых простых методов до сложных многофакторных моделей, как показано в таблице 9.

Таблица 9 - Потребность в рабочей силе в ОАО «ГМС Насосы» на период до 2011г.

Категории работающих	Факт 2008г.	Факт 2009г.	План на 2010г.	План до 2011г.
1. Рабочие	1775	1708	1700	1720
в т.ч. - основные - вспомогательные	872 1231	677 1031	700 1000	720 1000
2. Ученики	58	28	28	28
3. ИТР	659	509	565	570
4. Служащие	61	51	61	61
5. МОП	49	46	49	49
Всего:	2602	2342	2403	2428

Экстраполяция - наиболее распространенный метод, который заключается в перенесении нынешней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность его - в общедоступности, а ограниченность - в невозможности учесть изменения в развитии ОАО «ГМС Насосы» во внешней среде. Данный метод подходит для краткосрочного планирования.

Метод экспертных оценок - основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители ОАО «ГМС Насосы». Используются групповые обсуждения, письменный обзор, независимая экспертиза. К достоинствам метода следует отнести использование знаний и опыта линейных руководителей. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, нельзя исключать и субъективность их суждений.

Теперь кратко остановимся на группе балансовых и нормативных.

Балансовый метод основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает ОАО «ГМС Насосы», и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени, как представлено в таблице 10.

Таблица 10 - Распределение работ и рабочих по тарифным разрядам балансовым методом

Состав работающих	Разряды и соответствующие им тарифные коэффициенты
	I 1,0	II 1,09	III 1,2	IV 1,33	V 1,5	VI 1,71	Всего
Токари: требуется наличие	17 13 -4	44 57 +13	31 6 -25	36 17 -19	20 49 +29	7 3 -4	155 145 -10
Фрезеровщики: требуется наличие	20 22 +2	8 9 +1	27 4 -23	14 11 -3	4 3 -1	6 6 0	79 55 -24
Слесари: требуется наличие	4 15 +11	24 30 +6	8 11 +3	11 7 -4	4 5 +1	5 2 -3	56 70 +14
Всего: требуется наличие	41 50 +9	76 96 +20	66 21 -45	61 35 -26	28 57 +29	18 11 -7	290 270 -20

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания численности, управляемости. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в качестве дополнительного к балансовому.

На ОАО «ГМС Насосы» существует ряд планов по персоналу: планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2 - 3 года) плана потребности в кадрах. Процесс планирования включает в себя три главных этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребностей в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Кадровое планирование на ОАО «ГМС Насосы» реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема планирования потребности в персонале на ОАО «ГМС Насосы»

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на ОАО «ГМС Насосы» приведена в таблице 11.

Таблица 11 - Структура типового оперативного плана работы отдела кадров с персоналом на ОАО «ГМС Насосы»

№ п/п	Виды работ	Срок исполнения
1	Сбор информации о персонале	январь 2009 г.
2	Определение цели планирования производства	январь 2009 г.
3	Проверка информации о персонале на соответствие её целям планирования производства	январь 2009 г.
4	Планирование потребности в персонале	февраль - май 2009 г.
5	Планирование привлечения, адаптации персонала	май 2009 г.
6	Планирование использования персонала	май 2009 г.
7	Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала	июнь 2009 г.
8	Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения	июль-август 2009 г.
9	Планирование расходов на персонал организации на 2010 г.	сентябрь 2009 г.
10	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования	в течении года

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего на ОАО «ГМС Насосы», определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: а) детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие; б) подбор кандидатов; в) отбор кандидатов; г) оформление на работу.

Для привлечения кандидатов организация может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, согласно рисунка 7.

Рисунок 7 - Источники привлечения персонала на ОАО «ГМС Насосы»

Что же касается привлечения сотрудников со стороны, то здесь возможности в последнее время значительно расширяются.

Кратко охарактеризуем традиционные и новые источники набора:

1) использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества очевидны. Недостатки: сравнительно длительный период поиска;

2) рекомендации ныне работающих сотрудников. Доверие к ним; ответственные и взвешенные рекомендации;

3) поиск среди выпускников учебных заведений. Современные знания; возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику (Орел ГТУ; ПТУ №16; МТУ им. Баумана);

4) объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах (например, газета «Ливенский рабочий»);

5) государственная служба занятости. Затруднителен подбор подходящего сотрудника; несовпадение интересов;

6) выбор из тех, кто сам обратился. Осознанный поиск работы;

7) участие в ярмарках вакансий. Выбор среди активно ищущих работу или желающих сменить её.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. ОАО «ГМС Насосы» подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуществляется она поэтапно.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится в ОАО «ГМС Наосы» по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию и оформляется рапортом движения рабочей силы. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Как и в анализе любой сферы деятельности предприятия, в том числе ОАО «ГМС Насосы», так и в анализе использования трудовых ресурсов используется в первую очередь метод сравнения показателей в динамике.

Показатели по численности прибывших, выбывших, проработавших работников круглый год представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Движение рабочей силы за 2009 - 2010 гг.

Показатели	2009г., чел.	2010г., чел.	Абсолют. откл.	Темп роста, %
Количество принятых работников	242	309	+67	127%
Общее количество выбывших	370	283	-87	76%
Количество уволенных по собственному желанию	254	168	-86	56%
Количество уволенных за нарушение дисциплины	12	28	+16	233%
Количество проработавших круглый год	2212	2152	-60	97%

Рассчитаем основные показатели текучести кадров за 2009-2010гг., подставив значения в формулы 1 - 4 соответственно:

1) коэффициент оборота по приему рабочих:

;

;

2) коэффициент оборота по выбытию:

;

;

3) коэффициент текучести кадров:

;

;

4) коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

;

.

Таким образом, из расчетов видно, что в 2010г. было принято работников на 67 человек больше, чем в 2009г., об этом свидетельствует рассчитанный коэффициент оборота по приему в 2009г. он составил 0,09, а в 2010г. - 0,11, однако, за тот же период было уволено работников меньше на 87 человек (76%), однако, уволенных за нарушение трудовой дисциплины увеличилось более чем в 2 раза, это отрицательный фактор для деятельности предприятия. Однако текучесть кадров уменьшилась, и это положительная сторона для предприятия. Об этом свидетельствуют рассчитанные коэффициенты текучести кадров, он уменьшился на 0,02, и коэффициент постоянства, он увеличился и составил в 2009г. - 0,78, а в 2010г. - 0,79.

Далее необходимо рассчитать рентабельность персонала и провести анализ по данному предприятию показателю. Рентабельность персонала составит:

; (8)

где Пч - чистая прибыль;

Чппп - численность промышленно - производственного персонала.

;

.

Результаты анализа представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ рентабельности персонала

Показатели	2009г., чел.	2010г., чел.	Абсолют. откл.	Темп роста, %
Прибыль	101476,0	65869,0	-35607,0	64,91
Численность промышленно-производственного персонала	2602	2342	-260	90,01
Рентабельность персонала	38,99	28,13	-10,86	72,15

Таким образом, рентабельность персонала в 2010г. значительно снизилась по сравнению с 2009г. на 21,8%. На снижение данного показателя повлияло уменьшение прибыли и уменьшение численности промышленно-производственного персонала. Поэтому предприятию необходимо провести меры по увеличению данного показателя, так как данный показатель характеризует эффективность использования рабочей силы.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3.1 Предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Для ОАО «ГМС Насосы» можно выделить следующие положительные черты ротации:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

- на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

- устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

В зависимости от целей ОАО «ГМС Насосы» ротации можно подразделить на перемещения для:

- подготовки руководящих кадров;

- смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

- предотвращения или разрешения конфликтов;

- подготовки специалистов как универсалов;

- обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

- поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;

- повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3 - 5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности в ОАО «ГМС Насосы», являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации.

Анализ деятельности ОАО «ГМС Насосы» свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

Но, следует отметить, что в ОАО «ГМС Насосы» перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, отдел маркетинга и сбыта.

Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в ОАО «ГМС Насосы» должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

В последние годы, в связи с переходом к рыночной экономике, больше внимания стали уделять международным стандартам ИСО серии 9000 по обеспечению качества продукции (труда). Эти стандарты находят все большее применение при заключении контрактов между предприятиями в качестве моделей для оценки системы обеспечения качества продукции (труда).

Стандарт - это нормативно - технический документ, устанавливающий основные требования к качеству. В настоящее время на большинстве предприятий уже действуют стандарты «Комплексной системы управления качеством продукции» для оценки труда путем депремирования и удержания за невыполнение своих должностных обязанностей.

Премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации.

В этой связи для создания зависимости между управлением качеством и мотивацией предлагаю ввести стандарт для оценки качества труда специалистов отделов ОАО «ГМС Насосы» с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы и, прежде всего, в выполнении договорных обязательств, снижение себестоимости, повышении производительности труда.

Для оценки качества труда подразделений установить и утвердить для каждого отдела, ряд конкретных показателей, отражающих степень их полезности для ОАО, которые и влияют на размер премий. Проблема разработки конкретных показателей не так сложна. Главное здесь соблюсти два правила:

1) первое, не запустить и не усложнить систему начисления;

2) второе, показатели должны быть максимально корректными, отражающими ключевые функциональные результаты труда работников, использующими субъективизм при их оценке.

Абсолютно не подходят показатели типа «улучшил», «усилил» и т.д. Показателями для повышения премий могут быть, например, следующие показатели: а) высокая культура производства; б) перевыполнение плана по прибыли; в) перевыполнение плана получения денежных средств от торговых услуг и услуг населению и т.д.

После того, как для каждого подразделения определены показатели, повышающие размер премий, надо установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде процента, соответственно увеличивающий базовый должностной оклад. Например, оба позитивных показателя могут увеличивать должностной оклад на 20 - 40% (по 10 - 20% каждый).

На основе высказанных соображений можно предложить подготовить стандарт предприятия «Комплексная система управления качеством продукции» по системе оценки качества труда отделов ОАО «ГМС Насосы».

Настоящий стандарт вводится с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы и, прежде всего, в выполнении договорных обязательств, снижение себестоимости, повышение производительности труда.

Итоговая оценка подразделений и исполнителей определяется ежемесячно. Ответственными за внедрение и соблюдение стандарта являются руководители всех служб и подразделений. Установка оценки качества труда:

- управляющему директору размер премии 60% выплачивается с учетом выполнения заводских показателей;

- руководителям служб максимальный размер премии 60% фактически выплачивается из расчета среднего показателя процента премии подразделений возглавляемой службы;

- подразделениям, специалистам и служащим общий максимальный процент премии определяется в размере 60%.

Для ПЭО (планово - экономического отдела):

- снижение себестоимости выпускаемой продукции против плановой по каждой статье затрат и в разрезе по каждому виду оборудования (базовый должностной оклад (БДО) увеличивается на 10%);

- приобретение материальных ресурсов по цене, уменьшающей цену, заложенную в плановую калькуляцию (БДО увеличивается на 10%);

- снижение себестоимости выпускаемой продукции в разрезе подразделений и номенклатуры, экономия ФЗП, в том числе по подразделениям (БДО увеличивается на 10%);

- надлежащее перспективное и текущее планирование, нормирование производственных затрат, учет, анализ, оценка, материальное стимулирование (БДО увеличивается на 5%);

- перевыполнение плана по прибыли (БДО увеличивается на 20%);

- контрольное применение цен на продукцию (БДО увеличивается на 5%).

Для ОК (отдела кадров):

- отсутствие нарушений трудовой, производственной дисциплины и пропускного режима (БДО увеличивается на 5%);

- снижение потерь от нарушений трудовой дисциплины (БДО увеличивается на 10%);

- перевыполнение плана по подготовке и обучение кадров (БДО увеличивается на 20%).

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, заверенные руководителями служб. Для предоставления сведений о работе функциональных отделов по системе КС УКП, сначала необходимо определить шифр показателя за перевыполнение которого начисляется процент показателя за месяц и конкретных работников для поощрения. Затем после сбора и обработки информации отделом экономики необходимо составить таблицу о результатах качества труда коллектива ОАО «ГМС Насосы» для начисления премий исполнителям подразделений.

Далее рассмотрим основные мероприятия и их особенности, последовательность и их примерные этапы в работе по разработке и внедрению стандарта предприятия. Можно обозначить условно четыре этапа в работе по разработке и внедрению стандарта предприятия на ОАО «ГМС Насосы».

Издание приказа по предприятию о подготовке и внедрению стандарта по управлению качеством с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы.

Разработка показателей оценок качества деятельности подразделений и введение в действие стандарта предприятия. Каждый работник должен четко знать какие достижения в работе, и в какой мере может увеличиваться премия.

Еще один немаловажный аспект - моральное стимулирование. Оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенный стандарт предприятия усиливает и это обстоятельство, та как коллективное определение процента премии - не только определение материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия.

Издание приказа о введении в действие стандарта предприятия, утверждение повышения премий, состава ПДКК (постоянно - действующей комиссии по качеству). Комиссия с учетом поступивших предложений от подразделений и на основании оценки качества труда утверждает исполнителям служб конкретные показатели в повышении и начислении премии.

Анализируется эффективность применения стандарта предприятия. Через определенное время после внедрения стандарта управления качеством труда и на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в управлении качеством труда с введением материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в применении стандарта предприятия, ввести соответствующие коррективы.

Возможно, практика использования предложенного стандарта предприятия в реальной жизни подскажет какие-то более эффективные и оригинальные решения в управлении качеством труда, которые можно будет учесть и обогатить стандарт новациями.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для совершенствования действующей в ОАО «ГМС Насосы» системы планирования мотивации персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа отделом кадров. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

13. Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей необходимо, чтобы отдел кадров ОАО «ГМС Насосы» активно, с определенной периодичностью (несколько раз в год), составлял объективный отчет по планированию мотивации персонала, используя следующий набор методов:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы);

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с работниками организации (разработать и использовать комплексную анкету, состоящую как минимум из 30 вопросов, вместо той небольшой анкеты из 10 вопрос, которая используется в настоящее время);

- комплексная оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

- объективная оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Текучесть кадров является важной проблемой, с которой сталкивается ОАО «ГМС Насосы». Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Значительный уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в планировании мотивации персонала и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе мотивации персонала, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 16,74% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 14 - Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Среднесписочная численность персонала за 2009г.	2342 человек
Текучесть кадров - 16,74% в год	448 человек
из них рабочих (текучесть от общей среднесписочной численности персонала) - 12,97%	347 человек
Стоимость замены 1 рабочего (в среднем по данным ПЭО)	7819 руб.
Сумма затрат на замену рабочих в год	2713193 руб.
При сокращении текучести среди рабочих на 7,97% в год	134 человека
Сумма затрат на замену рабочих при уровне текучести 5% в год	1047746 руб.
Общая экономия (Эт)	1665447 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 2713193 - 1047746 = 1665447 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)

где Р- количество работников,

Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О_п/Р.

Объем продаж за 2009 год и предполагаемый, после внедрения мероприятий, взят на основе данных ПЭО и экспертной оценки руководства маркетинговой службы.

Э_п = 2342 * 22 * ((6500604/2342) - (5909640/2342)) = 13001208 руб. (за месяц).

За год составит: 13001208 * 12 = 156014 тыс. руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 156014 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Э_с = Э_т +Э_п

Эс = 1665447 + 156014000 = 157679447 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 157679,447 тыс.руб.

Из этого следует, что при использовании руководством ОАО «ГМС Насосы» всех рекомендаций, приведенных в третьем разделе данной курсовой работы, уровень мотивированности персонала будет повышаться, и как следствие, будет повышаться отдача от работников, выраженная в улучшении финансовых показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление трудовыми ресурсами предприятия машиностроительной отрасли представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако управление трудовыми ресурсами предприятия - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора.

Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно.

Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности.