Управление производительностью труда персонала (на примере ООО "АЛНИ")

Проанализируем влияние каждого фактора на среднегодовую выработку. Результаты расчетов представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Влияние факторов на производительность труда

За три анализируемых года, доля рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала увеличилась с 80,4% до 82,2%, или на 1,8%. Однако, среднегодовая выработка на одного рабочего стабильно растет с 267,1 тыс. грн. в 2008 году до 312,6 тыс. грн в 2010 году. Имеют тенденции за анализируемый период к устойчивому росту среднедневная и среднечасовая выработка, и это при существенном сокращении фактической продолжительности рабочей смены с 7,9 часов до 6,8 часов в 2010 году.

Увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала, сокращение длительности рабочей смены при прочих равных условиях, должно приводить к сокращению среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки, при том, что производительность труда, в натуральном выражении, на участках предприятия, практически не изменяется.

Влияние количества дней отработанных одним рабочим несущественно, однако, следует отметить, что среднегодовая выработка на одного работающего могла быть гораздо выше, при меньшем количестве административно-управленческого аппарата.

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия произведем способом абсолютных разниц:

ДГВОБЩ = ГВФ - ГВПЛ;(2.1)

где ГВОБЩ - годовая выработка на одного работающего (ф - фактическая, пл - плановая),

ДГВУД = ДУД Ч ГВ'ПЛ;(2.2)

где ДУД - разница между фактическим и плановым удельным весом рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала,

ГВ'ПЛ - плановая годовая выработка одного рабочего.

ДГВД = УДФ Ч ДД Ч ДВПЛ;(2.3)

где УДФ - фактический удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала,

ДД - разница между фактическим и плановым количеством отработанных дней в году одним работником,

ДВПЛ - плановая среднедневная выработка одного рабочего.

ДГВП = УДФ Ч ДФ Ч ДП Ч ЧВПЛ;(2.4)

где ДФ - фактически отработанные дни в году одним рабочим,

ДП - разница между фактической и плановой продолжительностью рабочего дня,

ЧВПЛ - плановая среднечасовая выработка одного рабочего.

ДГВЧВ = УДФ Ч ДФ Ч ПФ Ч ДЧВ.(2.5)

где ПФ - фактическая средняя продолжительность рабочего дня,

ДЧВ - разница между фактической и плановой среднечасовой выработкой одного рабочего.

Для 2008 года по формулам 2.1 - 2.5 произведем следующие расчеты:

ДГВОБЩ = 222,0-216,7=5,3 (тыс. грн.);

ДГВУД = (0,804-0,8)*216,7=0,87 (тыс. грн.);

ДГВД = 0,804*(260-262)*1033,6=-1,6 (тыс. грн.);

ДГВП = 0,804*260*(7,9-8,1)*127,6=-5,3 (тыс. грн.);

ДГВЧВ = 0,804*260*7,9*(134,4-127,6)=11,1 (тыс. грн.).

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение среднегодовой выработки работников предприятия положительно повлияли два фактора: увеличение удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, а также увеличение среднечасовой выработки одного рабочего. За счет первого фактора среднегодовая выработка увеличилась на 0,87 тыс. грн., а за счет второго - на 11,1 тыс. грн. Однако два других фактора оказали неблагоприятное влияние. За счет целодневных простоев и внутрисменных потерь среднегодовая выработка уменьшилась на 1,6 тыс. грн. и 5,3 тыс. грн. соответственно (см. рис. 2.7).

Причем удельный вес рабочих увеличился на 0,04%; отработанных дней одним рабочим за год сократилось на 2 и составило 99,2%; средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,2 часа, что составило 97,5%; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 6,8 грн., что составило 105,3%.

Для 2009 года по формулам 2.1 - 2.5 произведем следующие расчеты:

ДГВОБЩ = 236,8-233,3=3,5 (тыс. грн.);

ДГВУД = (0,8-0,8)*291,7=0;

ДГВД = 0,8*(252-255)*1143,9=-2,7 (тыс. грн.);

ДГВП = 0,8*252*(7,2-8,0)*143,0=-23,1 (тыс. грн.);

ДГВЧВ = 0,8*252*7,2*(163,2-143,0)=29,3 (тыс. грн.).

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение среднегодовой выработки работников предприятия положительно повлияло увеличение среднечасовой выработки одного рабочего. За счет нее среднегодовая выработка увеличилась на 29,3 тыс. грн. Однако два других фактора оказали неблагоприятное влияние. За счет целодневных простоев и внутрисменных потерь среднегодовая выработка уменьшилась на 2,7 тыс. грн. и 23,1 тыс. грн. соответственно (см. рис. 2.7).

Причем удельный вес рабочих остался неизменным; отработанных дней одним рабочим за год сократилось на 3 и составило 98,8%; средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,8 часа, что составило 90%; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 20,2 грн., что составило 114,1%.

Для 2010 года по формулам 2.1 - 2.5 произведем следующие расчеты:

ДГВОБЩ = 257,1-250,0=7,1 (тыс. грн.);

ДГВУД = (0,822-0,8)*312,5=6,9 (тыс. грн.);

ДГВД = 0,822*(240-250)*1250,0=-10,3 (тыс. грн.);

ДГВП = 0,822*240*(6,8-7,5)*183,8=-23,0 (тыс. грн.);

ДГВЧВ = 0,822*240*6,8*(191,5-183,8)=33,4 (тыс. грн.).

производительность труд персонал

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение среднегодовой выработки работников предприятия положительно повлияли два фактора: увеличение удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, а также увеличение среднечасовой выработки одного рабочего. За счет первого фактора среднегодовая выработка увеличилась на 6,9 тыс. грн., а за счет второго - на 33,4 тыс. грн. Однако два других фактора оказали неблагоприятное влияние. За счет целодневных простоев и внутрисменных потерь среднегодовая выработка уменьшилась на 10,3 тыс. грн. и 23,0 тыс. грн. соответственно (см. рис. 2.7).

Причем удельный вес рабочих увеличился на 2,8%; отработанных дней одним рабочим за год сократилось на 10 и составило 96%; средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,7 часа, что составило 90,7%; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 7,7 грн., что составило 114,9%.

Рис. 2.7. Влияние факторов на среднегодовую выработку работника

На предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем. По приведенным данным определим общий прирост дохода, выделив прирост, полученный за счет роста производительности труда (выработки) работников и за счет изменения средней списочной численности работников за каждый последующий год по сравнению с предыдущим годом, и суммируем эти данные за последние годы (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Динамика объема реализации, численности персонала и выработки в ООО «АЛНИ»за 2008-2010г.г.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Объем реализации, тыс. грн.	65712,1	71053,2	78152,0
Среднегодовая численность персонала, чел.	296	300	304
Среднегодовая выработка, тыс.грн /чел	222,0	236,8	257,1

Построим по данным таблицы 2.15 график, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (рис. 2.8), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.

Рис 2.8. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки

По графику, представленному на рис. 2.8, видно, что среднегодовая выработка одного рабочего увеличивается с годами, так же как и среднегодовая численность персонала.

Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Основные показатели динамики производительности на ООО «АЛНИ»

	2008г. к 2007 г.	2009г. к 2008 г.	2010г. к 2009 г.	Итого
Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел.	1	2	2	5
Коэффициент динамики изменения средней численности, %	100,6	101,3	101,3	303,2
Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс.грн. /чел.	27,3	29,7	40,5	97,5
Коэффициент динамики изменения средней выработки, %	103,1	106,7	108,5	318,3

Итак, по результатам анализа производительности труда увеличение фактической продолжительности рабочего дня является резервом для эффективного использования персонала; на предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня показателей среднегодовой, среднедневной, среднечасовой выработки связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Выводы по разделу:

Предприятие за все три года работало эффективно, является рентабельным, однако за последние три года произошло снижение всех показателей прибыли и рентабельности. ООО «АЛНИ» необходимо предпринять конкретные шаги в направлении увеличения получения прибыли от хозяйственной деятельности в таких направлениях:

- снижение себестоимости продукции и повышение ее рентабельности;

- повышение цен;

- поиск новых наиболее выгодных рынков сбыта;

- повышение качества продукции.

По результатам анализа производительности труда можно сделать выводы:

1) увеличение фактической продолжительности рабочего дня является резервом для эффективного использования персонала;

2) на предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня показателей среднегодовой, среднедневной, среднечасовой выработки связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем. Только при выявлении резервов роста производительности труда можно повышать объем реализации и прибыль предприятия.

Раздел 3. Разработка Стратегии повышения производительности труда персонала в ооо «АЛНИ»

3.1 Пути повышения эффективности использования персонала и производительности труда

В современных условиях предприятия всех форм собственности, имеют возможность выбирать среди разработанных, либо выбирать свои собственные, оптимальные модели материального стимулирования и моральной мотивации в зависимости от своих возможностей; данные вопросы решаются каждым руководителем самостоятельно. Именно поэтому важным моментом является разработка удачной системы мотивации, которая максимально побуждала бы работников к высокопроизводительному труду и содействовала достижению целей, стоящих перед предприятием.

Среди методов мотивации не требующих материальных затрат могут применяться:

1. Управление деловой карьерой. Планирование карьеры необходимо рассматривать как разработку официальной программы продвижения персонала по служебной лестнице, которая определяет перспективу его роста, при определенных условиях, помогает каждому работнику раскрыть свои способности и применять их для блага предприятия.

2. Комплексная оценка работников. Главная идея этой оценки - количественное выражение с помощью баллов существенных характеристик работников и работы, которую он выполняет. Для характеристики работники количественной оценки подлежат его профессионально-квалификационный уровень и деловые качества, которые создают необходимые условия для выполнения соответствующих функциональных обязанностей.

3. Оценка отношения персонала к предприятию. Иногда бывает достаточно трудно разработать эффективные методы мотивации при большом количестве работников. Каждый работник имеет свои потребности, а индивидуальный подход достаточно трудоемок. Для мотивации работников можно поделить на определенные группы. Критерием для распределения может стать отношение работников к предприятию. Для осуществления такой оценки проводится незаметное наблюдение непосредственных руководителей за своими подчиненными. По результатам наблюдения заполняется анкета, в которой по бальной системе оценивается отношения работника к предприятию. Суммарное количество баллов позволяет отнести конкретного работника к конкретной группе. Такой способ мотивации позволяет избежать индивидуального подхода и по возможности оценить старания каждого.

Среди методов материальной мотивации на предприятии достаточно широко применяются различные премии и доплаты. Оценим влияние мотивационных факторов на трудовой потенциал предприятия методом экспертных оценок. В основу этого метода положен способ сбора необходимой информации преимущественно путем анкетирования. При этом экспертную анкету необходимо составить таким образом, чтобы можно было получить:

1) количественно однозначные ответы на предлагаемые вопросы;

2) формализованные данные о характере источников аргументации, степени влияния каждого из источников на ответ;

3) количественно определенную оценку уровня знания предмета, который предлагается для анализа и выводов. Используется два подхода при использовании этого метода: индивидуальные и групповые оценки. Индивидуальные оценки состоят в том, что каждый опрашиваемый дает независимую оценку в виде анкеты. Групповые оценки базируются на коллективной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы экспертов, которые привлекаются к прогнозной оценке конкретных экономических процессов.

На предприятии было проведено исследование в виде анкетирования сотрудников. Каждому из сотрудников было предложено заполнить анкету, в которой необходимо было дать оценку в баллах (по десятибалльной системе) факторам, которые влияют на мотивацию труда работника. При этом был использован подход индивидуальной оценки. Каждый работник в анкете дал оценку каждому фактору в баллах. При этом сумма баллов не должна превышать определенной величины (S) для каждого работника.

Для анализа было предложено дать оценку десяти факторам: заработная плата (1), карьера (2), приобретение опыта (3), возможность самореализации (4) опасность утратить работу (5), возможность учиться (6), общение (7), удовлетворение работой (8), удовлетворение результатом работы (9), власть над другими работниками (10).

Для определения суммарного количества баллов для одного анкетируемого используем формулу:

,(3.1)

где, n - количество факторов мотивации труда.

На основании данных анкетирования построена сводная таблица и рассчитан коэффициент конкордации:

,(3.2)

где, W - коэффициент конкордации,

m - количество экспертов,

n - количество факторов.

Если коэффициент конкордации будет больше или равен 0,5, то мнения экспертов согласованы. Анкетирование проведено среди 30 работников предприятия. Результаты анкетирования сведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Результаты анкетирования персонала предприятия

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	У
Факт	295	140	145	120	190	130	172	175	185	98	1650
Откл	130	- 25	- 20	- 45	25	- 35	7	10	20	- 67	0
Норм	0.18	0.08	0.09	0.08	0.12	0.08	0.1	0.1	0.11	0.06	1

Полная сумма рангов составляет 1650, что дает в среднем по 165 на фактор. Данные полученные по результатам анкетирования подставляем в формулу (3.2):

.

Поскольку коэффициент конкордации меньше чем 0,5, то оценки сотрудников не согласованы (независимы). Перейдя к шкале весовых коэффициентов и используя приемы нормирования, на основе полученных данных построим диаграмму, характеризующую величину факторов мотивации труда на предприятии, представленную на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Величина факторов мотивации труда

По мнению абсолютного большинства сотрудников предприятия на мотивацию труда наибольшее влияние имеют первый и пятый факторы, а именно заработная плата и опасность потерять работу.

Среднее влияние имеют такие факторы как: приобретение опыта, возможность самореализации, возможность обучения, общение, карьера. В меньшей мере на мотивацию влияют удовлетворение работой и ее результатами, власть над другими работниками.

Таким образом, для стимулирования персонала предприятия к производительному труду и повышению эффективности его использования целесообразнее всего использовать материальную мотивацию, а именно изменить систему оплаты труда промышленно-производственного персонала, связав ее с конечными результатами деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что эти мероприятия могут быть реализованы исключительно за счет комплексного подхода, сочетающего экономические и административные методы. Административная мотивация конечно же имеет свои достоинства, но без ее сочетания с материальным стимулированием на значительный эффект рассчитывать не приходится.

Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия и результатах оценки влияния факторов на мотивацию труда, проведенной на предприятии методом экспертных оценок, можно предложить следующие пути оптимизации процесса производства и повышения производительности труда персонала:

1) разработка, согласование и утверждение должностных инструкций (функциональных обязанностей), которые позволили бы руководителям среднего звена на предприятии (начальник производства, заместитель директора по снабжению, сбыту, начальники цехов) исключить дублирование при выполнении производственных операций;

2) снижение длительности простоев оборудования из-за поломок. Для решения этой проблемы необходимо внедрение системы премирования инженерно-технического персонала предприятия за фактическое уменьшение длительности простоев оборудования;

3) пересмотр организационно-штатной структуры предприятия с целью увеличения доли производственных рабочих в общей численности персонала и темпов роста среднегодовой выработки. Удельный вес рабочих за последние годы увеличился с 80,4% в 2008 году до 82,2% в 2010 году;

4) изменение системы оплаты труда производственных рабочих для создания у них заинтересованности в результатах своего труда через участие в прибыли получаемой предприятием. Для этого целесообразно использовать при начислении заработной платы такой показатель как доля заработной платы в стоимости продукции;

5) увеличение фактической продолжительности рабочей смены.

Большинство предложенных мероприятий, направленных на повышения производительности труда могут быть реализованы с помощью административных мер со стороны руководства предприятия без каких-либо серьезных затрат. Таким же образом можно увеличить фактическую продолжительность рабочей смены, принуждая работников к резкому сокращению количества потерь рабочего времени. Можно, например, включить в обязанности начальнику производства выполнять функции надзирателя. Как это отразится на фактической продолжительности рабочей смены оценить трудно.

Это можно реализовать другим путем, который с экономической точки зрения представляет больший интерес, чем администрирование. Речь идет о экономическом стимулировании - создании у работников прямой заинтересованности в результатах своего труда. Причем это стимулирование должно обеспечивать хотя бы неснижаемый уровень реальной заработной платы. Таким стимулятором, для повышения производительности труда до технического возможного на данный момент уровня, может служить введение способа начисления заработной платы в виде определенной доли в розничной цене продукции.

Для определения этой доли необходим учет следующих факторов:

1) величина доли заработной платы не должна приводить к искусственному завышению цен на производимую продукцию;

2) величина доли заработной платы в стоимости продукции должна способствовать такому повышению производительности труда, которое увеличивало бы доходы предприятия с одной стороны и обеспечивало не снижаемый уровень реальной заработной платы производственных рабочих;

3) темпы роста заработной платы при таком способе начисления должны соответствовать темпам роста производительности труда в долгосрочной перспективе. Для решения частных задач по увеличению прибыли предприятия в краткосрочной перспективе выполнение этого соотношения не обязательно. В экономической обстановке нашей страны долгосрочные перспективы неопределенны, поэтому целесообразней сосредоточиться на максимизации прибыли получаемой предприятием и росте реальной заработной платы, тем более что рост производительности труда не компенсирует рост потребительских цен;

4) в странах с развитой рыночной экономикой доля заработной платы в стоимости продукции в среднем составляет 25-30%, а в некоторых отраслях использующих высококвалифицированный труд - до 40%. Себестоимость производимой продукции при этом в три - пять раз ниже, чем в отечественной промышленности. При этом прибыль в размере 8-10% от вложенных в производство средств считается нормой.

Методологической основой разработки стратегии управления персоналом предприятия для повышения производительности труда выступают базовые стратегии:

- стратегия роста;

- стратегия ограниченного роста (стабилизация);

- стратегия сокращения, или стратегия последнего средства [34, С. 275].

Стратегия роста - стратегическая альтернатива характеризуется целями, которые многократно превышают уровень прошлых достижений. Эта стратегия чаще всего применяется в динамически развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодно превышающего уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к диверсификации своей деятельности на рынке.

Стратегия ограниченного роста (стабилизация) - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, определёнными на уровне прошлых достижений предприятий, скорректированных с учётом инфляции. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением предприятия на определенный момент его развития и с учетом ситуации на рынке, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия сокращения, или стратегия последнего средства - стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей, которые ниже уровня, достигнутого предприятием в прошлом, или исключением отдельных направлений их деятельности. Для данного вида стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятий приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - роста, ограниченного роста и сокращения. Данной стратегии, как правило, придерживаются крупные предприятия, которые активно функционируют на рынке и занимают значительную долю этого рынка.

На практике стратегия организации эффективного управления персоналом предприятий представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятий.

В условиях формирования рыночных отношений следует различать отношение к процессам изменения производительности с общественной точки зрения и с точки зрения частного владельца - фирмы, предприятия.

В результате действия материально-технических факторов возрастает во много раз производительная сила труда и снижается технологическая трудоемкости продукции.

К организационным факторам роста производительности труда относится организация производства на уровне предприятий, отраслей. Особое место среди организационных факторов занимает организация труда. Она тесно связана с организацией производства и включает следующие направления: рациональное разделение категориями, группами работающих и отдельными исполнениями; организацию и обслуживание рабочих мест; улучшение санитарно-гигиенических условий труда с доведением их до комфортных, устранение всякого рода производственных вредностей и опасностей; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; изучение и системное распространение передовых приемов и методов труда; организацию рациональных, научно обоснованных режимов и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины.

Важнейшими социально-экономическими факторами, влияющими на производительность труда, являются:

- материальная и моральная заинтересованность в результате труда, как индивидуальная, так и коллективная;

- уровень квалификации работников, качество их профессиональной подготовки и общий культурно-технический уровень;

- отношение к труду, трудовая дисциплина и внутренняя самодисциплина, основанные на интересах и воспитании;

- изменение форм собственности на средства производства и результата труда;

- демократизация политической и производственной жизни и развитие на этой основе самоуправления трудовыми коллективами в условиях различных форм собственности на средства производства.

Особое место среди факторов роста производительности труда занимают образование и профессиональная подготовка. Инвестиции в человеческий капитал - важное средство повышения производительности труда. Важнейшим показателем качества рабочей силы является уровень образования. Это необходимо учитывать для ведения кадровой политики, повышения квалификации и профессионализма персонала.

Материально-технические факторы - важнейшие, они обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии.

Материальная и моральная заинтересованность работников в результатах труда как фактор повышения его производительности действует в различных направлениях. Наиболее коротким и доступным путем является повышение интенсивности труда. Она дает немедленный и очевидный результат.

Проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда, то есть производительность.

Интенсивность труда - это напряженность, плотность труда, измеряется количеством производительно затраченной за единицу времени мускульной и нервной энергии. Интенсивность является фактором, влияющим на результат труда, то есть его производительность [6, С. 152].

Наиболее широко распространенной классификацией факторов является их маркировка по направлениям:

- организационные;

- материально-технические;

- экономические;

- социальные.

В работе предложен следующий подход моделированию факторов производительности, который впервые был разработан американским ученым Синком.

Взаимодействие всех групп факторов позволяют через построение многофакторной модели оценить влияние каждого из факторов или группы факторов на общий уровень производительности и наметить пути ее повышения с учетом улучшения или изменения этих факторов.

Для повышения эффективности производительности труда на предприятии предлагается использовать программы управления производительностью труда, а также многофакторную модель измерения производительности труда.

Стратегические планы мероприятий по управлению производительностью и методов ее измерения (контроля, оценки) рекомендуется применять при составлении стратегических планов, соответствующих общественным методам измерения (метод быстрой оценки производительности, метод Лоулора и прочие).

Если программы управления производительностью требуют дополнительных навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того, для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов разбираются мероприятия, вошедшие в план мероприятий по управлению производительностью, касающегося этого подразделения.

Многофакторная модель измерения производительности - сложная многоуровневая система, которая используется для измерения производительности труда на разных уровнях управления. Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все использованные ресурсы и факторы производства и увязать с общеэкономическими результатами деятельности фирмы или компании.

Предприятию рекомендуется применять разработанную модель многофакторных моделей управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и методом оценки.

Сам процесс управления производительностью можно представить в виде схемы:

Первая группа методов носит название «Теория подкрепления».

Вторая - «Регулирование поведения».

Третья - «Проектирование и перепроектирование работ с большим уровнем затрат человеческого труда».

Четвертая - «Партисипативные методы».

Исследователи этих методов утверждают, что наиболее результативными являются методы второй группы. Второе место занимает третья группа.

Теория подкрепления основана на материальном стимулировании труда и базируется на принципе, что поведение человека и его результативность можно менять путем создания эффективной системы стимулирования труда и распределения прибыли, направленное на повышение производительности. С этой целью начали разрабатывать различные системы стимулирования труда, которые в той или иной степени способствовали росту производительности. Это сдельная система оплаты труда, которую впервые ввел Тейлор, это система Скенлона, система Раккера, система Импройшейр. Все эти системы в большей или меньшей степени способствуют росту производительности. Но особенности каждой из них приводят к тому, что они используются только на отдельных видах производства или в определенных отраслях. В последние годы стали разрабатываться универсальные системы стимулирования, которые в зависимости от особенностей производства включали отдельные элементы в большей или меньшей степени.

Регулирование поведения носит название целевых методов, поскольку в основе своей эти методы строятся на постановке целей, и управление результативностью осуществляется пошагово в соответствии с поставленными целями.

Следует отметить, что эти методы позволяют добиваться высоких результатов, поскольку строятся на предварительно проведенном глубоком анализе производственных процессов.

Проектирование и перепроектирование трудоемких работ основано на изучении характеристики выполняемых работ и их взаимосвязи с другими работами или операциями, и затем проводится диагностический обзор выполняемых работ с целью совершенствования организации труда и возможности замены трудоемких операций машинными процессами. При этом рассчитывается экономическая эффективность и оценивается целесообразность осуществления подобных замещений. Если это приемлемо, то разрабатывается план мероприятий и сроки, в которые технические службы должны уложиться. При этом все трудоемкие операции, которые замещаются, рассматриваются под углом зрения теории обогащения труда, которая характеризуется шестью основными факторами:

- ответственность;

- возможность достижение;

- система контроля над ресурсами;

- возможность получения обратной связи;

- степень получения работником возможности профессионального роста;

- контроль за условиями труда.

Такая система постоянной подготовки приведет к тому, что уровень производительности труда на предприятии за четыре года увеличится почти в 5,5 раза. Количество запасов товарно-материальных ценностей сократиться на 27%, а время выполнения отдельных операций сократиться на 26%.

Схематично порядок анализа производительности труда на анализируемом предприятии необходимо осуществляет таким образом (рис. 3.3).



Рис. 3.3. Рекомендуемая схема анализа производительности труда на предприятии

Это простой и практический метод быстрой оценки производительности труда (БОП) для малых и средних предприятий был разработанный и испробованный в Центре по повышению производительности при Филиппинской академии развития.

Он может применяться на предприятиях во всех странах мира и потому заслуживает широкого распространения.

Являясь комплексным аналитическим методом, БОП включает в себя как точную диагностику, так и управление программой повышения производительности, которая охватывает всю организацию (рис. 3.4). Это систематизированная оценка прибыльности компании и ее показателей, а также присущих ей сильных и слабых сторон.

Процесс

Объемы изготовленной

продукции

Рис. 3.4. Цикл оценки производительности (разработан автором)

БОП решает двойная задача:

- выделить проблемные звенья и определить приоритетные направления для улучшения ситуации;

- установить показатели производительности для всех структурных подразделов организации.

БОП состоит из трех компонентов:

- оценка экономических показателей компаний;

- сравнительная (качественная) оценка;

- оценка экономических показателей области.

Качественная оценка производительности.

Динамика общей производительности труда указывает на уровень эффективности работы организаций в целом. Независимо от того имеет производительность тенденцию к повышению или к снижению необходимо проанализировать как в первом так и во втором случае причины этой динамики.

Как известно составной частью производительности труда является производительность работы, которая характеризует уровень использования рабочей силы. Если производительность работы имеет тенденцию к снижению, то приоритетной областью для улучшения этого показателя становится управление работой. Например, выявление категории рабочих, чья работа содействует регрессивной тенденции производительности работы станет отправной точкой для более глубокого анализа динамики производительности и устранению причин, которые отрицательно влияют на темпы ее роста.

Выделение сфер деятельности организации (производство, маркетинг, финансы) как правило, помогает отыскать источник негативных проблем. Оценка производительности капитала показывает уровень как экстенсивного, так и интенсивного использования. Всякий раз, когда производительность капитала проявляет тенденцию к снижению, необходимо тщательно проанализировать вторичные показатели его производительности.

Тенденции снижения капиталоотдачи можно оказать и проследить на основе динамики любого компонента комбинации или их комбинационных объединений.

Однако повышение производительности работы может происходить благодаря внедрению, скажем, нового более продуктивного оборудования, а не более высокой личной отдачи рабочих. Динамику производительности работы и капитала можно проанализировать на основе следующего отношение

 (3.3)

где: Ів -- коэффициент использования капитала в среднем одним работником (рабочим);

С -- объем имеющегося капитала в организации в денежном выражении;

L -- рабочая сила (численность работников, рабочих).

Тенденция к повышению коэффициента C/L указывает на улучшение использования средств производства в организации. И наоборот тенденция к снижению обозначенного коэффициента свидетельствует об ухудшении использования капитала на предприятии.

В табл. 3.2 приведенные данные, с помощью которых можно достоверно не только оценить уровень производственно-коммерческой деятельности предприятия, а и исправить, если нужно негативную тенденцию.

Таблица 3.2

Взаимосвязь капитала и рабочей силы

Случаи	Если	Тогда
	Производительность работы	Производительность капитала	Коэффициент C/L	Что происходит	Что принадлежит сделать
1.				Оптимальный показатель производительности	Поддерживать или повышать имеющийся темп роста производительности
2.				Оптимальный показатель производительности	Поддерживать или повышать имеющийся темп роста производительности
3.				Низкий показатель производительности	Повысить темпы роста производительности капитала
4.				Средний показатель производительности	Повысить производительность работы с помощью а) создание новых рабочих мест вместо ненужных; б) переквалификация вытесненной рабочей силы для создания рабочих мест
5.				Низкий показатель производительности	Сначала необходимо повысить производительность капитала, а потом -- производительность работы
6.				Средний показатель производительности	Повысить производительность капитала
7.				Низкий показатель производительности	Повысить производительность работы
8.				Низкий показатель производительности	Сначала необходимо повысить производительность работы, потом -- капитала

Заметим, что оценка уровня производительности может быть осуществлена с помощью показателей и такими же методами, которые и для отдельных предприятий, если нет недостатка статистических данных. Для оценки показателей деятельности области может быть использованный также суммарный результат экономических оценок отдельных предприятий.

Оценка экономических показателей компании

Оценка экономических показателей компании предназначена для изучения тенденции специфических показателей производительности и прибыльности, взятых из финансовых отчетов за последние четыре периода (год, квартал или месяц).

Основная ее цель -- это сделать диагностику в проблемных областях определивши показатели производительности для беспрерывного наблюдения и контроля за всем предприятием, с той целью, чтобы разработать и предложить соответствующую программу повышения производительности (ППП).

Осуществляя оценку экономических показателей компании необходимо сделать два основных сравнения:

- между существующими и базисными (историческими) показателями;

- между фактическими и плановыми показателями.

Первое сравнение указывает на динамике -- улучшение или ухудшение показателей и на темпы этой динамики, то есть как быстро это происходит. Второе сравнение требует установления плановых показателей производства и производительности на основе их сопоставление с фактическими показателями.

Использование только прибыльности как основы для определения общего результата деятельности организации отнюдь не может указывать на достоверные результаты: ведь рост прибыли может происходить не только за счет производительности, но и за счет движения цен и расходов.

Рекомендуемая модель взаимосвязи между прибыльностью и производительностью иллюстрируется данными табл. 3.3.

Таблица 3.3

Взаимосвязь между прибыльностью и производительностью

Количество случаев	Если	Тогда
	Прибыль	Производительность	Что происходит	Что нужно сделать
1.	Высокий	Высокая	Финансовое состояние будет крепким и стабильным	Поддерживать и повышать достигнутый уровень производительности
2.	Высокий	Низкая	Высокая прибыльность не может быть стабильной и продолжительной. На протяжении долгосрочного периода низкая производительность «съест» прибыль	Повышать производительность
3.	Низкий	Высокая	Компания в скором времени будет работать убыточно, или окажется на границе закрытия	Повысить рентабельность продукции, изменить рыночную стратегию, выучить конъюнктуру рынка, улучшить рекламу, продвижение товаров на рынок и политику цен
4.	Низкий	Низкая	Закрытие, банкротство	Повысить производительность и укрепить рынок

Эти четыре типа взаимосвязи между прибыльностью и производительностью обеспечивают понимание подходов, которые необходимо использовать, лишь бы обеспечить конкурентоспособность организации.

Динамика производительности как на макро- так и на микроуровне в значительной мере определяется экономической политикой предприятия. Как отрицательно может повлиять на темпы роста производительности экономическая политика можно показать на ниже приведенной схеме (рис. 3.5).

Эта модель «ловушки» нисходящей производительности наглядно показывает, что порочный круг бедности, безработицу и низких темпов социально-экономического роста может быть разорван только на основе роста производительностью во всех звеньях экономики.

Внедрение методов измерения производительности.

Внедрение методов измерения производительности, как правило, осуществляется в несколько этапов:

- принятие решения о систематическом измерении производительности;

Рис. 3.5. Модель «ловушки» нисходящей производительности

- определение звеньев экономики, в которых планируется измерения производительности (предприятия, цеха, бригады, рабочие места);

- определение временного периода измерения производительности (час, день, месяц, квартал, год);

- выбор методов измерения производительности (на основе добавленной стоимости, товарной продукции);

- применение методов измерения.

На выбор того или другого образа измерения производительности влияют разные факторы. Вот почему, прежде чем применять тот или другой метод измерения производительности на практике, необходимо путем анализа в каждом звене экономики отобрать необходимые факторы, и их комбинационные объединения, которые бы в самой большой мере отвечали производственно-коммерческим нуждам, обеспечивали конкурентоспособность предприятия.

К таким факторам относятся:

- цель и потребители -- в зависимости какая цель относится перед фирмой по удовлетворению нужд потребителей -- получение прибыли, снижение себестоимости продукции, повышение уровня технико-экономических и социально-экологических параметров необходимо и избирать соответствующий метод измерения производительности;

- уровень корреляционной связи между применением системы измерения производительности и конкурентоспособностью организации;

- объективная необходимость изучения и освоение руководством системы измерения производительности, которую предполагается ввести в практике;

- определение степени централизации или децентрализации данного метода измерения производительности, по отношению к вышестоящим звеньям экономики;

- внедрение в систему общего контроля организации методов измерения производительности, которые применяются на практике;

- органическое объединение существующего стиля управления с методами измерения производительности, которые предполагается ввести в практике;

- структурные изменения в номенклатуре и ассортиментах в продукции;

- частота изменений технологических процессов, с помощью которых изготовляется продукция;

- уровень управляемости расходами ресурсов;

- структуризация расходов по каждому компоненту ресурсов.

Пути повышения производительности труда связаны с улучшением качества продукции. Высокое качество способствует снижению издержек за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата и переделки некачественных изделий.

Важным этапом работы на предприятии является поиск путей для повышения производительности труда, которые можно классифицировать следующим образом:

1. Повышение технического уровня производства в результате:

- механизации и автоматизации производства;

- внедрения новых видов оборудования и технологических процессов;

- улучшения конструктивных свойств изделий;

- повышения качества сырья и применение новых конструктивных материалов;

2. Улучшение организации производства и труда путем:

- повышения норм труда и расширения зон обслуживания;

- уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;

- упрощение структуры управления;

- механизация учетных и вычислительных работ;

- повышение уровня специализации производства.

Первый предполагает внедрение новых технологий, вложение денежных средств в основной капитал, профессиональную переподготовку специалистов. Однако гораздо эффективнее и дешевле повышать производительность труда с помощью управленческих методов. Проанализируем опробованные технологии оптимизации производственных процессов путем использования административных ресурсов.

Можно дать следующие рекомендации для повышения производительности труда персонала в ООО «АЛНИ», которые будут способствовать повышению эффективности финансово-экономического состояния предприятия:

1) опираться на лучших работников;

2) пользоваться авторитетом лидеров;

3) наделять ответственностью сотрудников, но не сваливать ее;

4) поощрять желаемые модели поведения сотрудников. Менеджерам следует оценивать желательную модель не по формальным признакам, а по профессиональным и личностным критериям, которые могут быть повторены другими. А для этого следует разобраться в мотивации коллектива, иерархии ценностей. Скажем, в группах, решающих коллективные задачи, где результат зависит от слаженной работы многих людей, вряд ли целесообразно выделять одного сотрудника. Лучше поощрить весь коллектив и тиражировать коллективную модель поведения;

5) находиться в постоянном контакте с персоналом;

6) оптимально распределять среди сотрудников имеющиеся ресурсы;

7) улаживать проблемы с тем, кто их создает;

8) своевременное администрирование.

Необходимо сказать несколько слов о работе с информационными потоками. От объема и координации информационных взаимодействий внутри подразделения зависит бесперебойность рабочего процесса. Хорошо работающие информационные каналы обеспечивают передачу команд по вертикали и горизонтали. Совершенно недопустима практика полной информационной закрытости в рамках отдельных подразделений, так как современное производство товаров и услуг, прежде всего, основано на работе с информацией. Если информация замыкается на руководителях и старших менеджерах, это вполне может привести к дублированию работы, напрасной трате времени и усилий. Здоровая конкуренция внутри предприятия возможна при наличии достоверной информации о деятельности, механизме принятия решений.

Особую роль играет соотношение и взаимодействие формальной и неформальной информации внутри предприятия. Чем выше закрытость официальной информации, тем большим доверием пользуется неофициальная -- слухи, вымыслы, догадки. Необходимо учитывать неофициальную информацию, поскольку она порой точнее отражает настроения в коллективе и дает возможность проанализировать мотивацию сотрудников. Помимо вербальной информации важное место занимает невербальная -- ритуалы, церемонии и символы.

Психологи и социологи неоднократно отмечали феномен обмена доверительными сведениями между равными по статусу работниками. При увеличивающемся разнообразии рабочей силы важно объединять людей в коллективы, что помогает удовлетворить естественное стремление человека обсуждать идеи с тем, кто близок. Менеджеры должны контролировать поддержание оптимального уровня информированности сотрудников для решения производственных задач и формирования позитивного образа предприятия. Недостаток информации оказывает наряду с переизбытком отрицательное влияние на производительность труда и мотивацию сотрудников.

Всякое преобразование хорошо в свое время, недопустимы как запаздывание, так и излишняя поспешность. В первом случае уже упущены все возможные выгоды от проведения мероприятий по повышению производительности, во втором -- работники не готовы к принятию новшеств. Менеджер должен иметь наготове несколько вариантов действий, анализировать ситуацию, выжидать благоприятные условия для преобразований. Административная стадия обсуждения представляет собой основной инструментарий решения проблем, но едва ли не главной проблемой является вопрос своевременности. Ответить на него можно только исходя из ситуации в конкретном коллективе. В любом коллективе есть проблемные сотрудники, которые не удовлетворены распределением рабочей нагрузки, зарплатой, коллегами, начальством и вообще всем на свете. Мало того, что такие работники сами не рвутся повышать производительность труда, они отрицательно влияют на психологический климат в коллективе, деморализуют энтузиастов. Менеджеры должны разобраться в мотивации подобных работников и постараться привлечь их к решению общих задач. Чаще всего это удается сделать, создав перспективу продвижения по службе и повышения зарплаты, перевода в другое структурное подразделение. Однако если сотрудник демонстрирует открытое пренебрежение работой, лучше от него отказаться. Прямая задача менеджеров -- правильно организовать технологию рабочего процесса. Поскольку фирма экономит на издержках производства, необходимо добиваться максимальной отдачи от существующих ресурсов. Менеджер не просто поставляет подчиненным новые идеи, разработанные им самим или вычитанные из книг, но и контролирует их реализацию, корректирует поведение работников. Для этого необходима постоянная обратная связь с персоналом организации. Поэтому необходимо избегать ситуации, когда менеджер ставит цель и не следит за ее реализацией. При подведении итогов обнаруживаются негативные результаты. Каждый человек придерживается определенного поведения, и задача руководителя заключается в том, чтобы выбрать и поощрять наиболее привлекательную для предприятия модель. Стимулы могут быть различными: повышение зарплаты, премии, продвижение по службе, одобрение начальства. В ряде организаций на конкурсной основе определяют лучшего работника года, которому выдают премию, при этом руководство оказывает особые знаки внимания и уважения отличившемуся. Это нацеливает его на выполнение ожиданий руководства и в следующем году, а коллег -- на повышение производительности с целью получить деньги и признание. Таким образом, модель успешного поведения тиражируется для подражания.

Делегирование ответственности на нижестоящие уровни -- весьма популярный инструмент современного менеджмента, ибо он позволяет задействовать творческий потенциал работников, стимулировать их мотивацию. Но не следует бездумно наделять широкими полномочиями всех подряд, ведь ответственность -- не привилегия, а обязанность, нести которую способен далеко не каждый. Искусство менеджмента заключается в правильном определении объема делегированной ответственности для достижения максимального результата. За неудачи в данной ситуации полностью ответствен управленец, ошибочно оценивший способности сотрудника. Менеджеру гораздо проще донести свое видение проблемы до коллектива, если он может опереться на схожие взгляды наиболее авторитетных сотрудников.

Новаторские идеи часто встречают с недоверием. Чтобы внедрить новую идею, надо заручиться пониманием и поддержкой квалифицированного специалиста, оказывающего влияние на общественное мнение коллектива. В результате можно сэкономить массу времени на агитации и пропаганде. Однако если идея менеджера не профессиональна или ошибочна, то именно лидеры похоронят ее реализацию. Ответственные задания целесообразно поручать наиболее квалифицированным специалистам. Не стоит ожидать от слабого подчиненного успешного выполнения неординарной задачи. Казалось бы, все сотрудники подразделения приняты на работу по одной специальности, имеют одинаковые общие навыки и подготовку, однако различие в производительности труда довольно значительно. Здесь сказываются быстрота принятия верного решения, желание и умение работать в коллективе, наличие мотивации, индивидуальные приемы деятельности. Отстающих сотрудников ни в коем случае нельзя объединять друг с другом, их надо ставить в пару к лидерам. Это позволит подтянуть подразделение и не даст завалить работу на каком-то участке.

Необходимо применить следующие мотивирующие функции оплаты труда на ООО «АЛНИ» с целью повышения уровня производительности труда:

1) размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);