Оцінка фінансового стану підприємства

Поняття адаптації підприємства до впливу зовнішнього середовища. Ціль рейтингової оцінки. Аналіз прибутку, рентабельності, власних та позикових фінансових ресурсів. Визначення рівня економічной безпеки. Розробка проекту стратегічних змін ТОВ "Беркана-С".

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид отчет по практике
Язык украинский
Дата добавления 28.04.2013
Размер файла 282,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- оптимізація розподілу прибутку;

- оптимізація податкової політики з максимальним урахуванням можливих пільг, недопущення штрафів й переплат;

- визначення напрямків вкладення вільних грошових коштів з метою отримання максимального прибутку;

3. Соціальна

Головні напрямки стратегії: виховання дисципліни праці, розвиток трудової активності й творчої ініціативи.

Будь-яка функціональна стратегія має розроблятися з урахуванням таких чинників:

· ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

· характер впливу виконання робіт з кожної функції на розвиток підприємства;

· збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцію фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства, а саме це у нашому випадку може забезпечити підвищення прибутковості підприємства.

Це стратегія підприємств орієнтованих на ринкові цінності. І якщо на даному підприємстві розроблюваною стратегією буде передбачено створення маркетингової служби, діяльність підприємства набуде напрямку, який буде спрямований на споживача.

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

· аналіз співвідношень „споживач - товар”

· визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

· створення стратегій „marketing - mix”

· виконання та контроль.

Варто зазначити, що ця стратегія надасть ТОВ „Беркана-С” спрямувати свою маркетингову політику на два основні моменти - ринок та продукт. Така стратегія надасть можливість підприємству заповнювати ринки як існуючими товарами так і запропонованими новими товарами на освоєних та нових ринках.

За розробленою стратегією ми пропонуємо підприємству сконцентрувати свою увагу на товарах не тільки для немовлят але і на товарах для іншої цільової аудиторії, оскільки ці товари займають найбільшу частку товарообігу та долю у валовому доході, і можливо в майбутньому надасть змогу ТОВ „Беркана-С” стати універсальним магазином для усіх прошарків населення.

Для цього треба використовувати різні варіанти рекламних компаній просування цих товарів, які у майбутньому призведуть до підвищення прибутковості підприємства.

Таким чином, необхідна стратегія оновлення товарного асортименту, тобто товарна складова маркетингової стратегії.

Після визначення загальної стратегії підприємства доцільно провести діагностику життєвого циклу галузі до якої відноситься підприємство, а також визначити відповідність запропонованих стратегічних змін на цій стадії життєвого циклу.

Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що існують виразні етапи, через які проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:

" Етап підприємництва;

" етап колективності;

" етап формалізації і керування;

" етап вироблення структури;

" етап упадка.

Підприємство ТОВ "Беркана-С" знаходиться на проміжку від етапу вироблення структури і до етапу упадка. Тобто керівники намагаються виявити нові можливості розвитку підприємства. Організаційна структура остаточно установилася та починає потроху себе зношувати, механізм ухвалення рішення децентралізований.

У результаті жорсткої конкуренції та скорочення ринку, організація зіштовхнулася зі зменшенням попиту на її продукцію та послуги. Рада директорів у цьому випадку намагається шукати шляхи, що дозволять удержати завойований ринок і використовувати нові можливості.

У своєму розвитку підприємство, як уже говорилося вище проходить кілька визначених етапів, де кожна стадія зв'язана із вирішенням різних задач та протиріч.

Для того, щоб охарактеризувати конфлікти і протиріччя ТОВ "Беркана-С", можна скористатися моделлю життєвих циклів організації І. Адизеса. Він виділяє 10 основних стадій:

" виходжування;

" дитинство;

" стадія швидкого росту;

" юність;

" розквіт;

" стабільність;

" аристократизация;

" рання бюрократизація;

" бюрократизація;

" смерть.

Виходячи з запропонованої моделі, можна зробити висновок, що організація знаходиться на переході від стадії аристократизации до стадії ранньої бюрократизації. Тобто організація все ще орієнтована на результат, добре керована й організована, але починають виявлятися негативні тенденції, такі як зменшення прибутку від реалізації продукції, збільшення витрат обігу та ін. Усе це може бути зв'язане з виникаючими конфліктами в процесі діяльності організації. Успішне рішення в даній ситуації буде залежати, з однієї сторони від уміння аналізувати проблеми і приймати зважені рішення, і з іншої сторони від усвідомлення проблем керівництвом, які виникають на кожнім етапі функціонування організації, а так само від управлінських дій, які потрібно прийняти для успішного подолання конфліктів.

Особливу увагу потрібно звернути на кандидатуру самого менеджера, якому делегуються всі повноваження. Його професіоналізм як фахівця, а також уміння домовлятися з власниками і просто співробітниками не повинні викликати сумнівів.

Необхідно виділити задачі керування, у відповідності зі стадією життєвого циклу ТОВ "Беркана-С", що обумовлюють і відповідні задачі керування змінами. Організація ТОВ "Беркана-С" перебуває в стадії зрілості отже основними задачами для керування будуть такі :

1. Систематично у визначеному порядку стежити за поводженням конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;

2. Створити необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

3. Розгляду можливості економії усіх видів.

Розроблювана стратегія з урахуванням життєвого циклу галузі до якої належить ТОВ „Беркана-С” повинна передбачити створення маркетингової служби, розробки досконалої цінової політики, поступового впровадження прогресивних методів збуту та інші методи, яки зможуть призвести до підвищення прибутковості підприємства, а також повинна подолати слабкі сторони організації та передбачити існуючи та можливі погрози.

ТОВ „Беркана-С” має лінійно-функціональну структуру апарату управління, яка характеризується наявністю при керівнику управляючої системи консультативних органів, що спеціалізуються на виконанні окремих функцій. Вона забезпечує такий розподіл праці, при якому лінійні ланки приймають рішення й управляють, а функціональні ланки консультують, координують та планують господарську діяльність.

Вищим органом є загальні збори акціонерів, які визначають основні напрямки діяльності, внесення змін у Статут, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, обрання і відзив членів ради ТОВ, правління та ревізійної групи, порядок покриття збитків.

Рада акціонерного товариства - це орган, який представляє інтереси акціонерів і здійснює контроль за регулюванням діяльності виконавчого органу в період між загальними зборами акціонерів. Виконавчим органом є Правління, що здійснює управління поточною діяльністю ТОВ. Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства покладений на ревізійну групу.

Важливе значення на підприємстві займає бухгалтерія. Робота бухгалтерії зв'язана з постійним напрямком процесу господарської діяльності в русло, зазначене чинним законодавством України. Тобто, бухгалтерія - орган обліку та контролю, організує бухгалтерський облік і веде сувору звітність, проводить різноманітного роду перевірки та інвентаризації, здійснює документальні ревізії.

Відділ кадрів - займається розробкою та реалізацією кадрової політики підприємства, яка включає: планування і добір персоналу, відбір та розміщення кадрів, їх навчання та перенавчання, організує системи оплати праці, оформляє документи по прийому на роботу, розглядає скарги і заяви робітників, організує роботу атестаційної комісії та інше.

Комерційний відділ - забезпечує безперебійне постачання товарів відповідно до встановленого асортименту, укладає заяви і замовлення, договори на постачання товарів, веде облік збереження та поповнення товарами, переглядає скарги покупців і організує вивчення попиту і кон'юнктури ринку.

На основі регламентуючих документів таких, як положення про структурні підрозділи та посадові інструкції було зроблено аналіз функціональних обов'язків працівників підприємства. Кожен співробітник апарату керування має за собою визначені функції і відповідає за їхнє виконання, але у той же час він може брати активну участь і у виконанні додаткових обов'язків. Розподіл обов'язків між робітниками структурних підрозділів здійснюється керівниками відділів згідно з посадовими інструкціями. В своїй діяльності посадові особи керуються посадовими інструкціями, положеннями про відділи, Статутом ТОВ „Беркана-С”, законами України та іншими нормативними актами.

Як видно з усього перерахованого вище, на даному підприємстві бухгалтерія виконує так само функції планово-економічного відділу (на підприємстві його немає), комерційний відділ так само займається функціями маркетингового відділу. Всі співробітники управлінського персоналу допомагають один одному, тобто кожний з них орієнтований на те, щоб робота підприємства ставала як найкраще. Кожен працівник відповідає за виконання своїх конкретних повноважень, звітує про їхнє виконання безпосередньо керівникові і несе відповідальність за свою роботу перед усім трудовим колективом.

Переваги лінійно-функціональних структур полягають в забезпеченні єдності керівництва й індивідуальної відповідальності. Спеціалізація функцій дозволяє виконувати їх більш кваліфіковано, дозволяє створити тісний зв'язок зі стратегією через визначення ключових видів діяльності у функціональних службах, а також дозволяє створити логічну і працездатну схему передачі відповідальності і делегування повноважень, дозволяє бізнес - одиницям створювати власні ланцюжки цінностей, звільняє виконавчого директора від рутиною роботи.

Недоліки: у кожній функціональній ланці можуть бути свої цілі, що йдуть в супереч місії підприємства, тому можуть виникати розбіжності; надмірна зацікавленість у досягненні цілей і задач „своїх підрозділів”, тривалість процедур прийняття рішень, недостатня гнучкість та проблеми із забезпеченням погодженості діяльності функціональних підрозділів, погіршується реакція на виникаючі проблеми, створює пробему вибору, яке рішення прийняти на корпоративному рівні, а яке - на рівні підприємства.

Отже можна зробити висновки, що дана організаційна структура повністю не забезпечує усіх зусиль для підтримки обраної стратегії. Деякі недоліки можуть бути усунені шляхом використання двох чи трьох типів організаційних структур одночасно.

Потреби в стратегічних змінах виникають у силу багатьох внутрішніх і зовнішніх сил. Керівники підприємства приймають рішення про необхідність даних змін спираючись на сигнали, що надходять із зовнішнього середовища чи господарювання реагуючи на вже сформовану ситуацію. При цьому необхідне чітке визначення та діагностика стану в якому знаходиться підприємство. Одержання даної інформації, а так само керування запланованими змінами, керівництво організації зможе досягти за допомогою формування на підприємстві "команди", в обов'язку якої будуть входяти вище викладені повноваження. Створення "команд" керування змінами є істотною частиною не тільки процесу підготовки змін, але і його проведення аж до останнього етапу. У рамках ТОВ "Беркана-С" команду керування змінами може очолити генеральний директор, команда буде підкорятися безпосередньо йому. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що група буде займати своє місце в організаційній структурі підприємства, буде мати зв'язок з різними відділами і їхніми керівниками, але підкорятися буде тільки безпосередньо генеральному директору.

Склад даної групи рекомендується робити змішаним, тобто крім професійних консультантів і фахівців з методики проведення змін, так само варто включити і членів підприємства, це дозволить не тільки забезпечити професіоналізм і керування стратегічними змінами, але і забезпечити зв'язок між оперативною роботою: іспитами проведеними у визначеній підсистемі і розробленими тут проектами і результатами їхнього впровадження, а так само стратегічною програмою.

Але як показує досвід, значні зміни стратегічної орієнтації підприємства неминуче викликають опір усередині організації. Сила опіру залежить від реакції працівників і менеджерів на зміни. З цього випливає, що стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні працівникам і менеджерам фірми. У зв'язку з цим проведені зміни можуть викликати опір, особливо якщо такі зміни торкатють інтереси працівників.

На практиці не існує універсальних правил подолання опору. Однак існує ряд досить універсальних управлінських методів подолання опору стратегічним змінам. У нашому випадку найбільш ефективним методом для зниження опору персоналу до змін необхідно привлекти їх до участі в проекті, частково стимулювати і підтримувати, а так само не виключати можливості ведення переговорів із працівниками. Дані методи дозволять зацікавити учасників у проведенні змін, дозволять надати їм стимул в обмін на підтримку, що посприяє до надання допомоги з їх боку в одержанні різної інформації.

5. ПЛАНУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ „БЕРКАНА-С”

Управління діяльністю підприємства вимагає врахування наявності фінансових ресурсів для реалізації планів розвитку, оцінки впливу управлінських рішень на результати його діяльності. Вирішення цих завдань досягається в процесі фінансового планування діяльності підприємства.

Фінансове планування являє собою процес прогнозування стану фінансів підприємства на перспективний період та розробки шляхів оптимізації фінансового становища відповідно до стратегічних цілей та завдань підприємства.

У процесі фінансового планування здійснюються:

- прогнозування фінансових результатів діяльності підприємства у періоді, що планується , як у цілому, так і за окремими напрямками його діяльності шляхом оцінки розмірів його доходів та витрат;

- оцінка вартості економічних ресурсів (активів), які необхідні підприємству для виконання планів господарської діяльності;

- досягнення необхідного рівня платоспроможності та ліквідності підприємства впродовж усього прогнозного періоду.

Фінансове планування потрібно проводити за такою схемою:

- визначення стратегічних цілей та задач підприємства;

- розробка планів господарської діяльності;

- розробка фінансових політик та прогнозів за окремими напрямами управління фінансами;

- перевірка відповідності потреби в капіталі джерелам її забезпечення;

- формування проекту фінансового плану;

- економічна експертиза ефективності розроблених політик управління фінансами;

- оцінка проекту фінансового плану, його відповідності стратегічним цілям та задачам підприємства;

- прийняття проекту.

В проект фінансового плану входять розділи:

- план доходів і витрат підприємства;

- план надходження та витрат грошових коштів;

- балансовий план;

- план формування та використання фінансових ресурсів.

Баланс доходів та витрат розробляється для визначення чистого прибутку, який в майбутньому періоді надійде до розпорядження підприємства.

В процесі розробки балансу доходів та витрат потрібно забезпечити чіткий взаємозв'язок планових показників доходів, витрат, податків та прибутку підприємства. Даний баланс носить узагальнюючий характер. За даними попередніх двох років розрахуємо баланс доходів та витрат ТОВ „Беркана-С” (таблиця 2.5).

За планом ТОВ „Беркана-С” виручка від реалізації товарів повинна збільшитись у тому ж темпі, як і в 2009-2010 рр. Згідно до проведених розрахунків темп зростання виручки від реалізації у період 2009-2010 рр. дорівнює 1,16%, тому у плановому році сума виручки від реалізації буде дорівнювати 19964,6 тис.грн.

Після відрахування ПДВ чиста виручка від реалізації буде дорівнювати 15971,68 тис.грн. Враховуючи темпи зростання усіх показників на підприємстві від існуючих темпів зростання усіх показників планується зменшити собівартість реалізованої продукції на 5 %, яка у сумі буде дорівнювати 13212,73 тис. грн., адміністративні витрати на 7%, які будуть дорівнювати 482,90 тис. грн., а також при впровадженні нової маркетингової стратегії планується зменшити витрати на збут на 25% , отже сума планових витрат на збут буде складати 3252,07 тис. грн..

Також врахуємо, що у 2009 році інші операційні доходи не зможуть збільшитися на 100 %, як це було у попередньому році, і підприємство планує зростання цих доходів на 50 % менше ніж у попередньому році.

Слід також зазначити позитивну тенденцію у зменшенні у плановому році фінансових витрат на 3,57 тис. грн., інших витрат керівництво підприємства не передбачає на наступний рік. Отже з урахуванням запланованих змін усіх показників можна спостерігати збільшення прибутку від операційної діяльності, а відповідно і чистого прибутку підприємства.

Таблиця Баланс доходів та витрат ТОВ „Беркана-С”

Показники

Базовий рік

Звітний рік

Із урахуванням розробленої стратегіі

2009

2010

2011

1

Дохід (виручка) від реалізацїї товарів (робіт, послуг)

14886,20

17239,10

19964,60

2

ПДВ

2481,00

2873,20

3992,92

4

Чистий дохід (виручка) від реалізацїї

12405,20

14365,90

15971,68

5

Собівартість реалізованої продукції

8743,50

11027,50

13212,73

6

Валовий дохід (збиток) від реалізації

3661,70

3338,40

2758,95

8

Інші операційні доходи

0,00

1518,10

2277,15

9

Адміністративні витрати

337,30

418,50

482,90

10

Витрати на збут

2416,20

3236,80

3252,07

11

Інші операційні витрати

67,20

61,20

55,74

12

Прибуток (збиток) від операційної діяльності

841,00

1140,00

1245,39

17

Фінансові витрати

415,70

412,10

408,53

18

Інші витрати

21,00

0,00

0,00

19

Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування

404,20

727,90

836,86

21

Податок на прибуток від звичайної діяльності

101,00

182,00

167,37

22

Чистий прибуток

303,20

545,90

669,49

Другим етапом в фінансовому плануванні виступає створення балансового плану. Балансовий план відображає прогноз обсягу та складу активів та прогноз структури пасивів на майбутній період. Ціллю розробки балансового плану є визначення можливих змін окремих активів. В процесі складання балансового плану формується оптимальна структура капіталу , яка повинна забезпечити високу фінансову стійкість розвитку підприємства в плановому періоді.

Балансовий план розробляється за допомогою техніко-економічного методу розрахунків. Розробимо балансовий план ТОВ „Беркана-С” за допомогою даного методу.

Таблиця Балансовий план ТОВ „Беркана-С”

Показники

на кінець кварталу

Всього за рік

1кв

2 кв

3 кв

4 кв

1

Актив:

2

Необоротні активи

4

Незавершене будівництво

637,00

637,00

637,00

637,00

2548,00

5

Основні засоби

1826,98

1826,98

1826,98

1826,98

7307,92

6

інші фінансові інвестиції

0,05

0,05

0,05

0,05

0,20

8

Усього за розділом

2464,03

2464,03

2464,03

2464,03

9856,12

9

Оборотні активи

10

Запаси

524,12

524,12

524,12

524,12

2096,48

11

Дебіторська заборгованість за товари

66,07

66,07

66,07

66,07

264,29

12

Дебіторська заборгованість за розрахунками

18,58

18,58

18,58

18,58

74,30

13

Інша поточна дебіторська заборгованість

0,00

0,00

0,00

0,00

302,25

14

Грошові кошти та їх еквіваленти

25,4288

25,4288

25,4288

25,4288

101,72

15

Інші оборотні активи

61,04

61,04

61,04

61,04

244,18

16

Усього за розділом

695,24

695,24

695,24

695,24

3083,22

17

Витрати майбутніх періодів

0,78028

0,78028

0,78028

0,78028

3,12

1

2

3

4

5

6

7

18

БАЛАНС

3160,05

3160,05

3160,05

3160,05

12942,46

19

Пасив:

20

Власний капітал

21

Статутний капітал

29

29

29

29

116,00

22

Додатковий капітал

2128,69

2128,69

2128,69

2128,69

8514,77

25

Усього за розділом

2157,69

2157,69

2157,69

2157,69

8630,77

28

Поточні зобов"язання

29

Короткострокові кредити банків

622,04

622,04

622,04

622,04

2488,17

30

Кредиторська заборгованість за товари

404,97

404,97

404,97

404,97

1619,89

31

Поточні зобов"язання за розрахунками

32

з одержаних авансів

29,59

29,59

29,59

29,59

118,37

33

зі страхування

6,89231

6,89231

6,89231

6,89231

27,57

34

з оплати праці

14,4225

14,4225

14,4225

14,4225

57,69

36

Усього за розділом

1077,92

1077,92

1077,92

1077,92

4311,69

38

БАЛАНС

3235,62

3235,62

3235,62

3235,62

12942,46

За даними отриманими в результаті розрахунків проаналізуємо отриманий балансовий план. За проведеними розрахунками бачимо збільшення необоротних активів на 1184,22 тис. грн.., також спостерігається зменшення оборотних активів на 1061,68 тис. грн., ця тенденція не позитивною для торгівельного підприємства, тому що частина оборотних коштів повинна постійно збільшуватися. Не змінилась також дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом. Щодо змін у витратах майбутніх періодів, то їхня сума зменшилась на 2,18 тис. грн. .

Щодо пасиву, то розмір статутного капіталу не було теж змінено, тому що не передбачається істотних змін у вимогах статуту та законодавства. Але був збільшений інший додатковий капітал на 183,87 тис. грн. Платежів та довгострокових фінансових зобов'язань у плановому році не було передбачено.

Короткострокові кредити банку було сплановано шляхом балансування потреби в коштах та наявних джерел їх покриття.

Сума поточних зобов'язань у порівнянні з минулим періодом зменшилась на 1,45 %, а саме складає 4311,69 тис. грн..

План надходження та витрат грошових коштів відображає рух грошових коштів на підприємстві на плановий період. Даний план складається для забезпечення постійної платоспроможності на протязі всього планового періоду. Даний план відображає рух грошових потоків.

Даний план складається з метою управління грошовими потоками, а саме забезпечення фінансової рівноваги підприємства на протязі майбутньої діяльності шляхом балансування обсягів надходження та витрат грошових коштів та їх синхронізація у часі. Планування грошових потоків здійснюється за напрямками їх діяльності, а саме:

- за основною діяльністю;

- за інвестиційною діяльністю;

- за фінансовою діяльністю.

Розробимо план руху надходження та витрачення грошових коштів ТОВ „Беркана-С” (таблиця).

Таблиця

План надходження та витрат грошових коштів ТОВ „Беркана-С”

Показники

Надходження

Витрати

1

1. Рух грошових коштів в результаті операційної діяльності:

2

прибуток від звичайної діяльності до оподаткування

1245,39

3

витрати на виплату %

0,00

5

прибуток від операійної діяльності до зміни в оборотних активах

1245,39

6

Зменшення (збільшення) оборотних активів

1061,68

7

витрат майбутніх періодів

2,18

8

Зменшення (збільшення) поточних зобов"язань

63,51

9

доходів майбутніх періодів

0,00

10

Грошові кошти від операц ді-ті

118,02

11

Сплачені:

12

відсотки

13

податки на прибуток

167,37

14

Чистий рух коштів до надзвичайних подій

285,39

15

Чистий рух коштів від операц ді-ті

285,39

За отриманими даними у наведеному плані приходимо до висновку, що дане підприємство має в своєму розпорядженні достатньо грошових коштів для свого розвитку. На плановий період спостерігається тенденція руху грошових коштів до зростання. Спостерігається зменшення витрат майбутніх періодів, а головне зменшення поточних зобов'язань на 63,51 тис. грн.. Єдиним негативним моментом є зменшення оборотних активів, тому що підприємство на даному етапі свого функціонування знаходиться у скрутному становищі, тобто у жорсткій конкурентній боротьбі зі своїми існуючими конкурентами.

І власно кажучи у порівнянні з 2009 роком за багатьма показниками спостерігається надходження. Щодо руху грошових коштів від операційної діяльності, то за його результатами бачимо, що більший обсяг грошових коштів припадає саме на цей напрямок, а саме 285,39 тис. грн..

Дана тенденція спостерігалась на підприємстві на протязі всього проаналізованого періоду. Дане зростання може забезпечити підприємству більш високі темпи його економічного розвитку, забезпечити дотримання принципів самофінансування, забезпечити зниження залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансових ресурсів, забезпечити збільшення ринкової вартості підприємства. У плановому періоді спостерігається більш значне зростання коштів, тому потрібно дану тенденцію збалансувати, тому що надлишковий грошовий потік може призвести до зниження рентабельності активів та власного капіталу підприємства. Отже за отриманими розрахунками можна зробити висновки, що підприємство має змогу поглибити свою діяльність щодо підвищення ефективності діяльності, а саме:

- збільшити розмір свого резервного фонду для захисту від негативних економічних наслідків;

- збільшити обсяг основних засобів;

- прискорити період розробки проектів та їх реалізацію;

- збільшити рентабельність активів;

- здійснити дострокове погашення кредитів;

- здійснити оптимізацію грошових потоків для формування портфелю фінансових інвестицій.

Оцінка ступеня досягнення стратегічної задачі фінансового забезпечення діяльності підприємства може бути проведена шляхом розробки матриць фінансової рівноваги підприємства з використанням спеціальних показників:

результат господарської діяльності (РГД),

результат фінансової діяльності (РФД),

результат господарсько-фінансової діяльності (РГФД),

Результат господарської діяльності (РГД) являє собою суму коштів підприємства, що залишається в розпорядженні підприємства після фінансування його виробничого розвитку.

Кількісно він може бути розрахований по формулі:

РГД = Пвк - ОК - КІ + Воф

де - Пвк -прибуток підприємства від звичайної діяльності до оподаткування з урахуванням відсотків за використання позикових коштів, що необхідні для здійснення господарської діяльності;

ОК - обсяг коштів, що повинні бути додатково авансовані в плановому періоді в оборотні кошти;

КІ - капітальні інвестиції;

Воф- виторг від реалізації майна підприємства.

Капітальних інвестицій та доходів від реалізації майна на наступний рік не планується, отже:

РГД=1245,39 - 1061,68=183,71 тис. грн.

Як ми бачимо, РГД > 0, тобто досліджуване підприємство забезпечує самофінансування свого розвитку, але воно також повинно залучати кредитні ресурси, тому що власних засобів для цього недостатньо.

Результат фінансової діяльності (РФД) - це зміна обсягу заборгованості підприємства ( ЗК), скоректоване на розмір фінансових витрат (Вф) (відсотків за кредит, що виплачені), дивідендних виплат (Дв) і податкових платежів із прибутку (Ппп).

РФД = ЗК - Вф - Дв - Ппп

Рфд =63,51-408,53-167,37=-512,4 тис. грн.

РФД дорівнює-512,4 тис. грн., тобто 0, підприємство планує зменшти обсяг кредитних джерел, знизити ефективність політики по формуванню структури капіталу

Результат господарсько-фінансової діяльності (РГФД) - сума результатів господарської і фінансової діяльності підприємства:

РГФД = РГД + РФД

РГФД = 183,71 -512,4 = -328,89

Як бачимо РГФД 0, тобто ТОВ “Беркана-С” має нестачу вільних грошових коштів, що може призвести до ліквідних ускладнень або скорочення можливостей підприємства щодо фінансування невиробничих витрат.

Для оцінки фінансового стану підприємства й імовірності його банкрутства в залежності від прогнозних значень РФД і РГД використовується спеціальна матриця фінансової рівноваги (див. мал.).

Квадрати 1,2,3 матриці фінансової рівноваги визначають позицію рівноваги підприємства; квадрати 7,8,9 - позицію дефіциту ліквідних коштів, а квадрати 4,5,6 характеризують ситуацію успіху, тобто збільшення ліквідних коштів підприємства.

Діагональ АБ проходить через квадрати матриці з нульовим результатом господарсько-фінансової діяльності. Над діагоналлю АБ знаходиться зона успіхів, а під діагоналлю - зона дефіциту. Кожна ситуація в матриці може бути обумовлена різним станом РГД і РФД.

А

РФД 0 (гальмування)

РФД 0 (стабілізація)

РФД 0 (прискорення)

РГД 0 (помірний ріст)

1. РФХД 0

4.РФХД 0

6.РФХД 0

РГД 0 (оптимальний ріст)

7.РФХД 0

2. РФХД 0

5.РФХД 0

РГД 0 (форсований ріст)

9.РФХД 0

8.РФХД 0

3. РФХД 0

Рисунок - Матриця фінансової рівноваги

З матриці фінансової рівноваги можна визначити, що для ТОВ “Беркана-С” характерна ситуація, яка склалася в сьомому квадраті матриці.

Тобто досліджуване підприємство перебуває у стані позитивного дефіциту, його основною причиною є скорочення прибутку від господарської діяльності. У плановому періоді підприємство пішло на зниження заборгованості а також спостерігається зменшення на декілька відсотків фінансових витрат. Такий стан як правило носить епізодичний характер, підприємство йде на деякий часовий дефіцит грошових коштів при повному фінансовому покритті своїх потреб. Отже підприємство має гарні перспективи за умови нормалізування діяльності на фінансовому ринку а також збільшення економічної прибутковості. Підприємство має усі змоги для подальшої діяльності з приводу можливостей отримання кредитів, що говорить про підвищення іміджу підприємства і відкидає загрозу подальшого погіршення фінансового стану.

6. ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ ТОВ «БЕРКАНА- С»

Об'єктом безпеки ТОВ “Беркана-С” виступає все те, на що спрямовані дії по забезпеченню безпеки. До них варто віднести:

а) різні види діяльності підприємства (виробнича, комерційна, постачальницька, управлінська й ін.);

б) майно й ресурси підприємства (фінансові, матеріально-технічні, інформаційні, інтелектуальні й ін.);

в) персонал підприємства, її керівники, акціонери, різні структурні підрозділи, служби, партнери, співробітники, що володіють інформацією, що становить комерційну таємницю, і ін.

Суб'єктами безпеки підприємства є ті особи, підрозділи, служби, органи, відомства, установи, які безпосередньо займаються забезпеченням безпеки бізнесу ТОВ “Беркана-С”.

Також до суб'єктів економічної безпеки відносяться ті, які перебувають за межами підприємства й не підкоряються його керівництву. Це, насамперед державні органи, які створюють умови забезпечення безпеки підприємства:

- законодавчі органи, що приймають закони, що створюють правову основу діяльності по забезпеченню безпеки на рівні держави, регіону, підприємства й особистості;

- виконавчі органи влади - провідному політикові безпеки, що деталізують механізм безпеки;

- судові органи, що забезпечують дотримання законних прав підприємства і його співробітників;

- державні інститути, що здійснюють охорону границі, митний, валютно-експортний, податковий контроль і т.п.;

- правоохоронні органи, що ведуть боротьбу із правопорушеннями й злочинами;

- система науково-освітніх установ, що реалізують завдання по наукових проробленнях проблем безпеки й підготовки кадрів.

Під стратегією безпеки розуміється сукупність найбільш значимих рішень, спрямованих на забезпечення програмного рівня безпеки функціонування підприємства.

Для ТОВ “Беркана-С” запропоновано стратегію, орієнтовану на прогнозування завчасного виявлення небезпек і погроз, цілеспрямоване дослідження економічної й криміногенної ситуації як усередині підприємства, так й у навколишнім його середовищі.

ТОВ “Беркана-С” при реалізації даного типу стратегії необхідно, на нашу думку, систематично й у первісному порядку стежити за поводженням конкурентів й у необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани підприємства; проаналізувати необхідність і можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної й конструкторської підготовки виробництва; разом зі споживачами визначати виробничу й науково-технічну політику організації; створити необхідні умови для підтримки й зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

Поняття адаптації підприємства до впливу зовнішнього середовища є більше широким й у певній мері універсальним і припускає внесення змін у його діяльність із метою забезпечення економічної безпеки.

Адаптація ТОВ “Беркана-С” до змін у зовнішнім середовищі й пов'язаними з ними впливами факторів зовнішнього середовища може бути параметричною й структурною.

Для ТОВ “Беркана-С” можна запропонувати параметричну адаптацію.

Параметрична адаптація припускає зміну параметрів внутрішніх систем підприємства, наприклад, освоєння виробництва нової продукції або нової технології, зміна ринків збуту або цінової політики підприємства.

Залежно від ролі й значення адаптаційних елементів, а також готовності до адаптивної реакції можна запропонувати для ТОВ “Беркана-С” змішану модель поводження підприємства.

Змішана модель поводження підприємства означає, що підприємство не вибрало остаточну модель поводження. По окремих ознаках діє по моделі консервативного, по іншим - по моделі активного поводження. Переважають традиційні господарські зв'язки, хоча почався пошук нових господарських зв'язків.

У змішаній моделі поводження підприємства розроблена не модель адаптації, а тільки її загальні принципи й підходи до поводження підприємства в ринкових умовах, а сама адаптація залежить від виду й ступеня інтенсивності впливу факторів зовнішнього середовища: при інтенсивному впливі загальні принципи адаптації певним чином реалізуються в діяльності підприємства, а при невисокій інтенсивності - реалізація принципів адаптації носить поверхневий і несистемний характер.

адаптація рентабельність прибуток рейтинговий

ЛІТЕРАТУРА

Закон Украины " О хозяйственных обществах" от 19.09.91 г. (с изменениями и дополнениями) от 28.01.98 г. // Негоциант, №6, 2004

Закон Украины " О внесении изменений в Закон Украины " О предпринимательстве" от 23.12.2002 г. // Негоциант, №6, 2004

Закон Украины " О налогообложении прибыли предприятий" от 22.05.97 (с изменениями и дополнениями) // Негоциант, №3-4, 2004

Инструкция о учете розничного товарооборота и товарных запасов. Приказ Минстата Украины, от 28.12.96 №389

Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство / Пер. с англ. - М.: Дело, 1995

Бланк М.А. Торговый менеджмент. - К.: ФММиБ, 2002

Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 1991

Булыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2002

Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск "Вышэшая школа", 1996

Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: "СОФИТ", 1994

Джоунз Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996

Дубров А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: ФиС, 2008.

Економіка підприємства: Підручник. - В 2 т. / За ред. С.Ф.Покропивного. - К.: Вид-во "Хвиля-Прес", Донецьк: МП "Поиск", 1995

Задоя А. Основы экономики. Учебное пособие. К.: “Знання”, 2004.

Зубовський В. Економіка підприємства. К.: «Уфімб», 2008.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. М.: Дело, 1996

Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка - Екатеринбурга: УГЭУ, 1995

Райзберг Б.А. Основы бизнеса. - М.: "Ось-89", 1995

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2е изд. перераб. и доп. - Мн: ИП "Экоперспектива", 2002

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996

Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

Современный бизнес. - Учебн. в 2 т. Пер. с англ. / Д.Дж.Регмен, М.Х.Мескон, К.Л.Боуви, Дж.В.Тилл. - М.: Республика, 1995

Садеков А.А., Фролова Л.В., Шаруга Л.В. Ресурсный потенциал предприятия. - Донецк, 2004 г.

Хруцкин В.И. Современный маркетинг. - М, 1995.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. / Спб: Специальная литература, 1995

Экономика и статистика фирмы. Учебник / Адамов В.Е. и др./. - М.: Финансы и статистика, 1996

Экономика предприятия. Учебник / Под общ. ред. Руденко А.И. - Мн.:2008.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Фінансово–економічні результати діяльності підприємства: економічна сутність балансу, показники оцінки фінансового стану підприємства. Аналіз прибутків та збитків підприємства, оцінка рентабельності. Шляхи покращення фінансового стану ТОВ "Поліграфіст".

    курсовая работа [62,2 K], добавлен 14.01.2010

  • Фінансові результати діяльності підприємства, що характеризуються показниками отриманого прибутку і рівня рентабельності. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції в оцінці за плановою собівартістю. Сума відрахувань прибутку у фонди.

    контрольная работа [78,9 K], добавлен 21.01.2016

  • Фінансова діагностика підприємства. Горизонтальний та вертикальний аналіз фінансів підприємства. Аналіз фінансових коефіцієнтів, робочого капіталу та фінансової стійності, показники ліквідності, рентабельність Оцінка, структура інвестиційного проекту.

    курсовая работа [56,4 K], добавлен 08.08.2010

  • Методичні підходи до аналізу впливу цін, витрат та обсягів виробництва на прибуток підприємства. Оцінка чутливості операційного прибутку до змін ціни та структури витрат. Впровадження інвестиційного проекту для підвищення рівня прибутковості підприємства.

    дипломная работа [443,3 K], добавлен 13.12.2013

  • Сутність, цілі та значення оцінки фінансового стану підприємства. Інформаційне та нормативно-правове забезпечення фінансового аналізу. Загальна оцінка майна підприємства та визначення його ринкової усталеності. Характеристика майнового стану підприємства.

    курсовая работа [115,6 K], добавлен 14.02.2010

  • Теоретичні засади дослідження економічної безпеки підприємства. Передумови формування та рівня економічної безпеки ТОВ "Медичний Комплекс", підходи до визначення її рівня. Розробка програми забезпечення цільового рівня економічної безпеки підприємства.

    курсовая работа [95,0 K], добавлен 13.03.2013

  • Показники прибутку і рентабельності, методика їх аналізу. Аналіз фінансових результатів діяльності ПАТ "Одеський коньячний завод". Оцінка фінансових ресурсів і майна підприємства. Оцінка кредитоспроможності підприємства як потенційного позичальника банку.

    курсовая работа [97,6 K], добавлен 14.05.2012

  • Формування фінансових результатів діяльності підприємства та задачі їх аналізу. Аналіз рентабельності продукції підприємства. Аналіз рівня, динаміки і структури фінансових результатів ВАТ "Кондитерська фабрика". Резерви збільшення прибутку підприємства.

    курсовая работа [72,6 K], добавлен 09.02.2012

  • Вплив комплексу економічних показників на формування фінансового стану Рожищенського сирзаводу та розрахунок коефіцієнтів майнового стану підприємства: оцінки прибутковості та рентабельності, ліквідності та платоспроможності, руху грошових коштів фірми.

    отчет по практике [710,6 K], добавлен 19.05.2011

  • Поняття та суть рентабельності підприємства. Характеристика показників рентабельності. Основні заходи щодо підвищення прибутку підприємства. Напрямки зниження витрат підприємства. Аналіз діяльності та рентабельності підприємства ВАТ "М’ясокомбінат".

    курсовая работа [51,9 K], добавлен 09.10.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.