Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Разработка проекта повышения конкурентоспособности для ЗАО "Русская телефонная компания"

Разработка проекта повышения конкурентоспособности для ЗАО "Русская телефонная компания"

Анализ внешней и внутренней среды ЗАО "Русская телефонная компания" с целью оценки конкурентоспособности предприятия. Разработка проекта построений системы клиентоориентированного сервиса; оценка его инновационного потенциала и выявление возможных рисков.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.11.2011
Размер файла 1,6 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

41

Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"?

24

Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?

35

Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств?

5

Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?

43

Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной?

23

Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?

14

В исследуемой организации имеется неплохая система мотивации, достаточно четкая иерархия разделения функций и полномочий, что способствует снижению числа конфликтов в организации, число управляющих адекватно числу подчиненных. Выбранная структура управления соответствует основным целям и масштабу деятельности организации, это обеспечивает протекание эффективных коммуникационных процессов, что позволяет организации результативно функционировать и динамично развиваться. Однако имеется ряд недостатков, к которым можно отнести низкий уровень исследований, в области маркетинга и инноваций.

Говоря о структуре организации, нельзя забывать о её культуре. Каждая организация имеет свою собственную культуру. Для определения доминирующую культуру ЗАО "РТК" сотрудникам данной организации было предложено заполнить анкету, составленную доктором Роджером Харрисоном и включающую 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Кроме этого, целью настоящего исследования является решение проблемы совершенствования организационной структуры как фактора, координирующего всю деятельность подсистем предприятия и регулирующего трудовые, маркетинговые и другие организационные процессы на основе оценки деятельности работников (в опросе задействованы 50 сотрудников фирмы). Результаты представлены в таблице2.8.

Таблица 2.8. Анкета по определению типа организационной культуры

Характеристики

Оценка по 5-б

1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК:

Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

38

41

23

11

2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:

Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

36

41

33

44

3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ

Личные приказания начальника.

Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.

Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

Личные интересы.

26

32

15

13

4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

5

47

41

39

5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

23

34

45

26

6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ

Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие,

33

19

25

40

7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО,

Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

Если ему предписано руководить другими.

Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

23

41

21

27

8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:

Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА

Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

32

48

21

15

10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,

Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

Когда координация и обмен определяются формальной системой.

Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

47

25

14

18

11. СОПЕРНИЧЕСТВО

За личную власть и выгоду.

За положение с высоким статусом в формальной системе.

За максимальный вклад в выполнение задач.

За внимание к чьим-либо личным запросам.

41

34

21

18

12. КОНФЛИКТ

Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

28

19

36

39

13. РЕШЕНИЯ

Принимаются лицом, обладающим большей властью.

Принимаются лицом, которое обязано это делать.

Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

49

46

35

17

14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:

Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

43

37

26

29

15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

24

31

11

7

Очевидно, что в данной организации преобладает культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. В данном случае можно говорить о низком уровне инноваций в процессе производства и сервиса, креативности, низкое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов. Индексы по группам приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. В данной организации наблюдается периодический рост продаж и доли рынка. Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления на деятельность ЗАО "РТК" необходимо проанализировать и провести расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью на предприятии. Экспертным путем оценим эффективность созданной системы управления в ЗАО "РТК" табл.2.9.

Таблица 2.9. Расчет показателей эффективности управления на "РТК"

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка в баллах (0-1)

Достижение цели

1. Степень достижения цели.

2. Расширение доли рынка

Сохранение организации как целостности

0,7

0,7

0,6

Качество функционирования

1.Соотношение централизации и децентрализации.

Рост гибкости организационной формы.

Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.

Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

Надежность и безопасность информации.

Своевременность информации.

Наличие необходимой информации.

Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.

0,6

0,6

0,7

0,8

0,6

0,7

0,6

0,6

0,7

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

2. Затраты на подготовку управленцев.

3. Затраты на управленческое консультирование

4. Эффективность управленческих решений.

5. Точность управленческих решений

6. Надежность решений.

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

8. Гибкость и последовательность принятия решений

0,6

0,5

0,4

0,7

0,8

0,6

0,6

0,7

Изменение в качестве рабочей силы

1.Гибкость в системе продвижения по службе.

Полномочия работников и их ответственность.

Степень удовлетворения, выполняемой работы.

Повышение квалификации

0,6

0,6

0,8

0,6

Внешние и внутренние социально-экономические условия

1.Способность СТЭП факторного анализа.

Наличие обоснованных целей.

Степень интеграционной поддержки.

0,7

0,7

0,3

Сумма нормы 27 баллов

ИТОГО:

17,1

Проведенный анализ эффективности управления позволяет сделать вывод, что у компании удовлетворительные показатели управленческой эффективности, однако в ее деятельности еще остались слабые места, ликвидировать которые поможет разработка стратегии диверсификации.

Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Таблица 2.10. Фазы воспроизводства персонала ЗАО "РТК"

Функции управления

Фазы воспроизводства

формирование

распределение

перераспределение

использование

1. Планирование

Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;

Подготовка кадров;

Поиск источников набора персонала.

Планирование распределения кадров не проводится;

Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.

Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;

Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.

Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);

Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.

Формируется система оплаты труда.

2. Организация

Качественный подбор персонала.

Расстановка персонала.

1. Расстановка кадров подготовленных для работы в точках продаж.

Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.

Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.

1. Мероприятия, повышающие производительность труда.

3. Мотивация

Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.

4. Контроль

1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.

Оценка при наборе кадров.

Оценка деятельности каждого работника.

1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.

1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Финансовый срез отражает анализ эффективности финансовой деятельности. Для определения финансового состояния ЗАО "РТК" необходимо провести анализ основных показателей, отражающих результаты финансовой деятельности данной организации. Анализ проводится путем сравнения данных за прошлый и отчетный период.

Для проведения анализа финансового среза ЗАО "РТК" произведем расчет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализируемая торговая организация занимается реализацией населению широкого ассортимента бытовой техники. Показатели финансово-хозяйственной деятельности состояние фирмы представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 Анализ основных показателей деятельности предприятия за отчётный период

Показатели

Ед. изм.

Прошлый год

(2008г.)

Отчётный год

(2009г.)

Откл.

Темпы роста

1. Товарооборот без НДС

тыс. руб.

24791

33521

8730

135,21

2. Торговая площадь

м2

250

270

20

108,00

3. Товарооборот на 1 м2 торговой площади

тыс. руб./м2

99,16

124,15

24,99

125,20

Численность работников

чел.

36

38

2

105,56

в т.ч. торгово-оперативный персонал

чел.

11

11

0

100,0

4. Производительность труда 1 работника (стр. 1/ 4)

общая

тыс.руб./чел

688,64

882,13

193,49

128,1

- торгово-оперативного персонала

тыс.руб./чел

2253,73

3047,36

793,63

135,21

5. Фонд з/ платы

сумма

тыс. руб.

258

428

170

165,89

уровень

%

1,04

1,28

0,24

-

6. Среднемесячная з./плата 1 работника

тыс. руб.

86

135,16

49,16

157,16

7. Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс. руб.

2055,5

4431

2375,5

215,57

8. Фондоотдача на 1 руб. осн. фондов

тыс. руб.

12,06

7,57

- 4,49

62,77

9. Фондоемкость, на 1 руб. товара

тыс. руб.

0,083

0,132

0,05

159,04

10. Фондовооруженность

т.руб./чел

57,1

116,61

59,51

204,22

11. Фондорентабельность на 1 руб. осн. фондов

0,074

0,06

-0,014

81,08

12. Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс. руб.

3455

3606

151

104,37

13. Время обращения оборотных средств

дни

50

39

- 11

78,0

14. Скорость обращения оборотных средств

обороты

7

9

2

128,57

15. Валовая прибыль

сумма

тыс. руб

2603

5952

3349

228,66

Уровень

%

10,5

17,76

7,26

-

16. Издержки обращения

сумма

тыс. руб

2124

5509

3385

259,37

уровень

%

8,57

16,43

7,86

-

17. Прибыль (убыток) от продаж

сумма

тыс. руб

479

443

- 36

92,48

уровень

%

1,93

1,32

- 0,61

-

18. % к получению

тыс. руб.

-

-

-

-

19. % к уплате

тыс. руб.

-

-

-

-

20. Прочие операционные доходы

тыс. руб

-

-

-

-

21. Прочие операционные расходы

тыс. руб

-

181

181

-

22. Внереализационные доходы

тыс. руб

477

196

-281

41,09

23. Внереализационные расходы

тыс. руб

708

53

-655

7,48

24. Прибыль (убыток) до налогообложения

сумма

тыс. руб

248

405

157

163,31

уровень

%

1,00

1,21

0,21

-

25. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи

сумма

тыс. руб

95

138

43

145,26

уровень

%

0,38

0,41

0,03

-

26. Прибыль (убыток) от обычной деятельности

сумма

тыс. руб

153

267

114

174,51

уровень

%

0,62

0,8

0,18

-

27. Чрезвычайные доходы

тыс. руб.

-

-

-

-

29. Чрезвычайные расходы

тыс. руб.

-

-

-

-

30.Чистая прибыль (убыток)

сумма

тыс. руб.

153

267

114

174,51

уровень

%

0,62

0,8

0,18

-

Основным результативным показателем хозяйственной деятельности организации является товарооборот, который увеличился в анализируемом году на 35,21% и составил 33521 тыс.руб.

Эффективным является использование торговых площадей. Так при росте торговой площади на 20 м2 (8 %) с 250 до 270 м2 , доля влияния средней нагрузки на 1м2 торговой площади увеличилась на 125,20%, с 99,16 до 124,15 тыс. руб.

Положительным моментом является рост производительности труда 1 работника на 28,10%. Данный момент сопровождался увеличением среднесписочной численности работников с 36 до 38 человек.

В анализируемом периоде произошло увеличение фонда заработной платы на 165,89%, с 258 до 428 тыс. руб. Этот факт повлиял на увеличение среднемесячной зарплаты 1 работника на 157,16%.

Отрицательными моментами в деятельности организации является сокращение коэффициента фондоотдачи. В 2009г. организация получила с 1 руб. основных фондов 7,57 руб. прибыли, в то время как в 2008 г. - 12,06 руб. увеличение коэффициента фондоемкости на 59,04%,так же является негативным моментом.

Коэффициент фондорентабельности в 2008г. составил 81,08% от показателя 2008г, что является отрицательным моментом в деятельности организации.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в анализируемом периоде увеличилась с 3455 до 3606 тыс.руб. , что составило 4,37%. По данным таблицы можно сделать вывод, что оборотные средства использовались эффективнее, об этом говорит сокращения время обращения оборотных средств с 50 до 39 дней и увеличение скорости обращения с 7 до 9 оборотов.

В период с 2008 по 2009г.г. валовая прибыль организации увеличилась с 2603 до 5952 тыс.руб., что составило 228,66%. Однако при этом наблюдался рост издержек обращения на 259,37%. Это повлияло на сокращение прибыли от продаж с 479 до 443 тыс.руб.

Так как организация в анализируемом периоде не имела чрезвычайных доходов и расходов, то чистая прибыль соответствует прибыли от обычной деятельности.

Как видно по данным таблицы в 2009 году организация осуществляла более эффективную торговую деятельность. Об этом свидетельствует рост таких показателей: товарооборот, чистая прибыль по итогам года, производительность труда работников, рентабельность торговой деятельности. Однако в результате анализа были выявлены отрицательные моменты в деятельности организации, к ним можно отнести: снижение фондоотдачи, увеличение фондоемкости, рост издержек обращения.

Для более полного отражения результатов финансовой деятельности организации произведем расчет показателей, используя метод "5Х5". В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

· ресурсы -- торговая площадь, среднесписочная численность работников;

· затраты -- общая сумма издержек обращения;

· результаты -- прибыль, розничный товарооборот.

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей (табл.2.12), что позволяет построить матрицу 5x5. Показатели рационально расположить по обратной схеме.

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности: темп роста прибыли > темпа роста розничного товарооборота > темпа роста издержек обращения > темпа роста торговой площади > темпа роста среднесписочной численности. Но на данном предприятии наблюдается другая тенденция Для заполнения матрицы необходимо рассчитать основные элементы (табл. 2.13, 2.14, 2.15, 2.16, 2.17).

Таблица 2.12 Показатели хозяйственной деятельности ЗАО "РТК"

Показатели

Условное обозначение

2008 г.

2009 г.

Откл.

(+/-)

Темп роста %

Чистая прибыль, тыс. руб.

Розничный товарооборот, тыс. руб.

Издержки обращения, тыс. руб.

Торговая площадь, м2 .

Среднесписочная численность работников, чел.

ЧП

РТО

ИО

S

Ч

153

24791

22188

250

36

267

33521

27569

270

38

114

8730

5381

20

2

174,51

135,20

124,25

104,00

105,56

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. Матрица 5*5 представлена (на рисунке 1 Приложение 2)

Таблица 2.13 Данные по показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула

2008 год

2009 год

Индекс (темп роста)

П : П

1

1

1

П : РТО

153 / 24791 = 0,006

267/33521=0,008

0,008/0,006=1,333

П : ИО

153 / 22188 = 0,007

267/27569=0,010

0,010/0,007=1,429

П : S

153 / 250 = 0,612

267/270= 0,989

0,989/0,612=1,616

П : Ч

153 / 36 = 4,250

267/38=7,026

7,026/4,250=1,653

Таблица 2.14 Данные по показателю розничного товарооборота в матрицу включены следующие данные:

Формула

2008год

2009 год

Индекс (темп роста)

РТО : П

24791/153=162,033

33521/267=125,547

125,547/162,033=0,773

РТО : РТО

1

1

1

РТО : ИО

24791/22188=1,117

33521/27569=1,216

1,216/1,1171=1,089

РТО : S

24791/250=99,164

33521/270=124,152

124,152/99,164=1,252

РТО : Ч

24791/36=688,639

33521/38=882,132

882,132/688,639=1,281

Таблица 2.15

Формула

2008 год

2009 год

Индекс (темп роста)

ИО : П

22188/153=145,020

27569/267=103,255

103,255/145,020=0,712

ИО : РТО

22188/24791=0,895

27569/33521=0,822

0,822/0,895=0,918

ИО: ИО

1

1

1

ИО : S

22188/250=88,752

27569/270=102,107

102,107/88,752=1,150

ИО : Ч

22188/36=616,333

27569/38=725,500

725,5/616,333=1,177

Таблица 2.16

Формула

2008 год

2009 год

Индекс (темп роста)

S:П

250/153=1,634

270/267=1,011

1,634/1,011=0,619

S: РТО

250/24791=0,1

270/33521=0,008

0,008/0,1=0,08

S: ИО

250/22188=0,011

270/27569=0,01

0,01/0,011=0,909

S : S

1

1

1

S:Ч

250/36=6,944

270/38=7,105

7,105/6,944=1,023

Таблица 2.17Данные по показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формула

2008 год

2009 год

Индекс (темп роста)

Ч : П

36/153=0,235

38/267=0,142

0,235/0,142=1,655

Ч : РТО

36/24791=0,001

38/33521=0,001

0,001/0,001=1

Ч: ИО

36/22188=0,002

38/27569=0,001

0,002/0,001=0,5

Ч: S

36/250=0,144

38/270=0,141

0,.144/0,141=0,979

Ч: Ч

1

1

1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности торговой фирмы:

Кэ = (0,773 + 0,712 + 0,619 + 1,655 + 1,333 + 0,918 + 0,08 + 1+ 1,42+ +1,089+0,909+0,5+1,616+1,252+1,105+0,979+1,653+1,28+1,177 + 1,023) /20 = 1,055

Значение КЭ =1,055 показывает, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом эффективность хозяйственной деятельности ЗАО "РТК" возросла на 0,055 %.

Для эффективного комплексного анализа всех использованных методов нужно провести SWOT-анализ, в которой в экспертных оценках сил, слабостей, возможностей и угроз представлены для оценки факторы, которые были выбраны как наиболее значимые из всех проведенных методов анализа. Обобщим полученные данные в таблице 2.18, используя функциональное разделение.

Таблица 2.18 Составляющие внутренней среды организации

Компоненты внутренней среды

Факторы

Влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия

А

Б

В

Кадровый срез

* развиты экономические методы мотивации труда персонал

* низкая степень социальной мотивации

* наличие социального пакета

* не эффективная система вознаграждений

* продвижение кандидатов изнутри

* высокая компетентность руководства

* осуществление переподготовки кадров

Организация имеет не плохую систему мотивации труда, но она заключается в основном в использовании экономических методов, но при этом не достаточно развиты другие методы, что снижает общую эффективность мотивации. Наличие в организации социального пакета, ведет к обеспечению соц. гарантий работников. Продвижение кандидатов из нутрии способствует повышению эффективности выполнения работ и является методом стимулирования. Высокая компетентность руковдства обеспечивает эффективный менеджмент в организации.

Менеджмент

* эффективность управления организацией

* наличие инновационных способностей у высшего руководства

* эффективная система управления организацией

* создание адекватной культуры организации

* делегирование полномочий

* ориентация на будущее

*сложившиеся нормы и ценности

*строгая иерархия подчинения

*отсутствие четких целей планирования

Наличие инновационных способностей у руководства организации определяет инновационность самой организации. Это свидетельствует о возможности внедрения разнообразных проектов для поддержания конкурентоспособности организации. Умение рационально делегировать полномочия обеспечивает эффективность выполнения поставленных задач. Ориентация на будущее позволяет строить стратегические планы. Но при этом в организации отсутствуют четкие цели планирования

Маркетинговый срез

* низкий уровень маркетингового обеспечения

* значительные расходы на рекламу

* проведение рекламных компаний (не постоянно)

* низкая доля расходов на маркетинг в бюджете организации

* гибкая ценовая политика

* низкий уровень мероприятий по исследованию рынка

*отсутствие взаимодействия с внешними экспертами в области маркетинга

*не эффективность развития имиджа организации

* не учитывается ЖЦ продукта

Низкий уровень маркетингового обеспечения может привести к потери положения на рынке, потери конкурентных преимуществ. Низкий уровень исследования рынка, способен дезориентировать организацию при выборе целевой группы клиентов. Отсутствие взаимодействия с внешними экспертами не дает возможности получения дополнительной информации, что может привести к потери потенциальных возможностей. Проведение рекламных мероприятий способствует поддержанию спроса на услуги организации и создание имиджа организации, но данные действия для большего эффекта должны носить систематический характер

Финансовый срез

* система бухгалтерской и статистической отчетности

* обеспечение ликвидности организации

* финансирование разработок из собственных средств

*возможность привлечения инвесторов

* вовлечение большого числа средств в материальные запасы

* увеличение рентабельности собственного капитала

* увеличение издержек

* рост чистой прибыли

* очень редкое проведение аудиторских проверок

*отсутствие долгосрочных финансовых обязательств

Система бухгалтерской и статистической отчетности на предприятии обеспечивает возможность отслеживания изменений по показателям финансово-хозяйственной деятельности.

Отсутствие долгосрочных финансовых обязательств, позволяет привлекать реальных инвесторов. Наличие финансовых средств в организации может служить источником финансирования разработок и внедрения проектов без привлечения внешних источников финансирования. вовлечении большого числа средств в материальные запасы снижает общую ликвидность активов предприятия. Очень редкое проведение аудиторских проверок, ведет к невозможности оперативно выявлять различные недостатки и нарушения.

Производственный срез

* отсутствие инновационных разработок

* снижение длительности производственного цикла

* увеличение скорости обращения оборотных средств

* полнота информационной базы нормирования производственного процесса

* соответствующее техническое состояние оборудования

Отсутствие инновационных разработок может привести к потери занимаемого положения на рынке. Полнота информационной базы нормирования производственного процесса позволяет эффективно организовывать производственный процесс. Соответствующее техническое состояние оборудования позволяет производить высококачественную продукцию.

Сбыт и сервисное обслуживание

* высокий уровень обслуживания

* поддержание высокого уровня репутации у покупателей

*составление прогнозов продаж

*развитие этики общения с клиентами

* использование новейших систем при обслуживании клиентов

Высокий уровень обслуживания позволяет удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых, что несомненно положительно отражается на покупательском спросе. Это так же влияет на поддержание высокого уровня репутации у клиентов и положительно сказывается на имидже организации.

На следующем этапе изучаются сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы. Для этого выделяются позиции, из представленных выше таблиц, и используется метод экспертных оценок. Для этого из расчета количества анализируемых позиций, была создана экспертная комиссия. Комиссии было предложено оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы по пяти бальной шкале. Результаты исследований по этим четырем принципам представлены в таблицах (1,2,3,4 приложения 2).

Из данных таблиц(1,2,3,4 приложения 2) видно, что основными сильными сторонами организации являются: высокая компетентность руководства, гибкая ценовая политика, отлаженная система менеджмента; слабые стороны: не эффективное развитие имиджа организации, низкий уровень маркетинговых исследований, увеличение издержек; возможности: увеличение реализации, освоение новых рынков повышение конкурентоспособности организации; угрозы: отток клиентов, появление новых конкурентов, рост крупных торговых организаций. Данные факторы станут основополагающими при создании матрицы SWOT (рис.2.4), позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации.

Для того, что бы слабые стороны организации можно было подкорректировать и преобразовать их в сильные стороны эффективнее всего использовать стратегию усиления позиций на рынке.

В результате проведенных исследований было выявлено, что руководству ЗАО "Русская телефонная компания" необходимо предпринять меры по улучшению финансового положения, снижению издержек, проведению маркетинговых исследований, для реализации этих целей необходимо использовать стратегию усиления позиций на рынке, относящуюся базисной стратегии концентрированного роста.

Возможности

· Повышение конкурентоспособности (ПК)

· Выход на новые рынки, освоение новых рынков (ВНР)

· Увеличение реализации (УР)

Угрозы

· Появление новых конкурентов

· Рост крупных торговых организаций (РКТО)

· Отток клиентов

Сильные стороны

· Отлаженная система менеджмента (ОСМ)

· Высокая компетентность руководства (КР)

· Гибкая ценовая политика (ГЦП)

· Стратегия усиления позиции на рынке

· Стратегия развития рынка

· Стратегия развития продукта

· Стратегия сокращения расходов

· Стратегия конгломеративной диверсификации

· Стратегия усиления позиций на рынке

Слабые стороны

· Низкий уровень мероприятий по исследованию рынка (НУИР)

· Увеличение издержек (УИ)

· Не эффективное развитие имиджа организации (НИО)

· Стратегия усиления позиций на рынке

· Стратегия сокращения расходов

· Стратегия развития рынка

· Стратегия развития рынка

· Стратегия сокращения расходов

· Стратегия горизонтальной диверсификации

Рисунок 2.4 Матрица SWOT для ЗАО "РТК"

В ЗАО "РТК" главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор.

Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. С помощью проведения оценки персонала в ЗАО "РТК" решаются определенные задачи.

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На практике в ЗАО "РТК" не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий. На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 2.19).

Таблица 2.19. Методы управления персоналом, используемые руководством ЗАО "РТК"

Методы

Меры воздействия

Административные

Распорядительные

распоряжение руководства;

координация работ;

контроль исполнения.

Материальная ответственность

депремирование;

штраф.

Дисциплинарная ответственность

выговор;

увольнение.

Экономические

Оплата труда

премия;

вознаграждение

Социально - психологические

Психологические

убеждение;

просьба;

похвала;

запрещение.

Социальные

наблюдение;

собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность.

Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Набор кадров - один из ключевых моментов работы ЗАО "РТК", т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности ЗАО "РТК" можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.20).

Таблица 2.20. Преимущества и недостатки системы управления персоналом ЗАО "РТК"

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

Отсутствие поощрения инициативы персонала;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности фирмы.

При ведении бухгалтерского учета всеми подразделениями ЗАО "РТК" используется единый рабочий план счетов, обязательный к применению всеми работниками бухгалтерской службы. В процессе работы необходимо руководствоваться рабочим планом счетов и инструкцией к его применению. Счета бухгалтерского учета тесно связаны с бухгалтерским балансом, т. к. открываются на основании статей баланса. В соответствии с делениями баланса на актив и пассив различают следующие виды счетов: Активные - предназначены для учета имущества ("Основные средства", "Материалы", "Касса", "Расчетный счет") Пассивные - предназначены для учета источников формирования имущества ("Уставный капитал", "Добавочный капитал", "Кредиты банка") Активно-пассивные - предназначены для учета имущества и источников одновременно (прибыли и убытки).

В целях своевременного составления всех видов отчетности ЗАО "РТК" установило следующие сроки представления документации исполнителям (Таблица 2.21).

Таблица 2.21. Сроки представления документации исполнителям

Наименование документа

Кому представляется

Дата исполнения

Ответственный за исполнение

Материальный отчет

Бухгалтерия

26-30 числа

Участок междугородней телефонно-телеграфной станции

Табеля учета рабочего времени

Бухгалтерия

28 числа

Руководители подразделений

Справки для начисления надбавки за разъездной характер

Бухгалтерия

29 числа

Начальники цехов и участков

Путевые листы

Бухгалтерия

ежедневно

Начальник транспортного участка

Сверка журнала№6

Бухгалтерия

8 числа

Отдел по работе с клиентами

Отчет о выполнении доходов

Экономисту

Бухгалтерия

До 3 числа

До 30 числа

Отдел по работе с клиентами

Справки о начисленных доходах к отчету ф.12

Экономист

1-3 числа

Отдел по работе с клиентами, бухгалтерия

Отчетные данные о начислении зар. платы к ф. 1Т

Экономист

10 числа

Бухгалтерия

Справки о производственных затратах с расшифровкой по статьям

Экономист

15 числа

Бухгалтерия

Сведения о производственных взаиморасчетах с предприятьиями, организациями

Отдел по работе с клиентами

4 числа

Бухгалтерия

К основным средствам относятся активы ЗАО "РТК" при единовременном соблюдении специальных условий:

- используются в производстве, при выполнении работ, оказании услуг, либо управленческих нужд предприятия;

- имеют срок использования в течение длительного времени, то есть срок полезного использования продолжительностью более 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он больше 12 месяцев;

- последующая перепродажа их организацией не предполагается;

- могут принести организации экономическую выгоду (доход) в будущем.

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения дерева целей. По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели. Цель ЗАО РТК: обеспечение финансовой успешности компании. Показатель - чистая прибыль Критерий - рост на 25%. Определяем, за счет чего мы этой цели достигаем:

За счет роста выручки.

За счет снижения затрат и т. д.

На основании приведенных данных построим дерево целей ЗАО "РТК" (Приложение 3)

2.3 Оценка конкурентоспособности ЗАО "Русская телефонная компания"

Рынок мобильной связи Красноярского края развивается очень высокими темпами. По мнению аналитиков, это вызвано общим социально-экономическим подъемом региона, а также государственной политикой, направленной на развитие информационных технологий. Кроме того, активному развитию рынка телекоммуникаций способствует большой приток в отрасль частных инвестиций. За последний год рост числа подключений в Красноярском крае составил более 200%. Проникновение сотовой связи в Красноярском крае оценивается в 14,7%. На начало 2006 года в крае сотовой связью было охвачено чуть больше половины населения. По данным IKS-консалтинг, УПСС в Красноярске составлял тогда около 60-70%, в крае -- не более 50%. "Ресурс для количественного роста на начало года был хорошим. Три федеральных оператора сотовой связи ("Билайн", "МТС", "МегаФон") и местный игрок "ЕТК" продолжили наращивать свои абонентские базы". Завоевывать потребителя компании начали новыми тарифными предложениями. Например, "Билайн" представил более понятные и удобные потребителю рублевые тарифы. Новую линейку предложений составила "МТС". "ЕТК" продолжила наращивать список тарифов плана GSM MAX. "МегаФон" вывел ТП "Мобильный". Благодаря своему невысокому ценовому предложению на протяжении всего года этот тариф был лидером продаж данного оператора в Красноярске. Также компании активно увеличивали предложения по дополнительным сервисам: GPRS-Internet, GPRS-WAP, MMS, SMS. По оценке сотовых операторов, наиболее востребованной в Красноярске доп.услугой остается SMS. По данным "Вымпелкома", красноярцы писали почти в два раза больше SMS-сообщений, чем, например, томичи или кемеровчане. В "ЕТК" рассказали о таком рекорде: 12 тыс. отправленных одним абонентом сообщений в месяц. Как следствие, "Вымпелком" ввел эксклюзивный спец.пакет для абонентов Красноярского края -- "SMS-пакет 1000", маркетологи "ЕТК" закладывали большое количество неголосовых сообщений в различные тарифные планы и т. д. Кроме того, в этом году операторы впервые предложили абонентам самостоятельно формировать свои тарифные планы. С июня 2006г. компания "МТС" применяет принцип конструктора: появилась "Пицца опций" -- набор услуг, снижающих затраты абонента. "Комбинируя эти услуги, абонент фактически может создать собственный тариф, оптимизируя затраты на наиболее часто совершаемые звонки". Подобное предложение есть и у других операторов. "Принцип "Построй свое общение" позволяет абонентам самостоятельно изменять условия тарифа и за символическую абонентскую плату (1-2 руб. в сутки) выбирать различные услуги". Благодаря комплексному и гибкому подходу компании обеспечили рост рынка примерно в 30-40%, доведя тем самым красноярский рынок сотовой связи до насыщения.

Таблица 2.22.

Общая характеристика рынков операторов сотовой связи Красноярска

Классификационный признак

Типы рынков

Территориальный

охват

Региональный рынок - г. Красноярск. Охвачены практически все районы города.

Рыночный механизм воздействия государства

Государство косвенно воздействует на спрос путем повышения минимальных размеров труда, увеличения заработной платы бюджетников. С другой стороны государство путем вмешательства различного рода инстанций ставят ощутимые препоны, сдерживающие развитие предпринимательства.

Тип конкуренции

Рынок монополистической конкуренции, т.к. существует великое множество фирм с аналогичным видом деятельности и однотипными предлагаемыми товарами, цены определяются исключительно рынком.

Соотношение спроса и предложения

Существует рынок покупателя, т.к. предложение зачастую превышает спрос. В условиях существующей чистой конкуренции это нормальное явление.

Степень зрелости рыночных отношений

Рынки на данном этапе находятся на переходном этапе, т.е. переходят в разряд развитых. Сотрудничество с фирмами-поставщиками носит постоянный характер.

Соответствие действующему законодательству

Рынок легальный. Вся торгово-закупочная деятельность соответствует действующему законодательству.

Срок использования товара

Так как фирма осуществляет розничную торговлю продуктами питания, то здесь существует рынок краткосрочных товаров.

Материальная специфика продукта

Рынок продуктов, имеющих материальное воплощение.

Степень агрегирования товаров

Общегрупповой признак - услуги сотовой связи

Тип потребления

Рынок промежуточных продавцов

Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм. Индекс Герфиндаля рассчитаем по объемам продаж крупнейших 3-ех фирм-конкурентов анализируемого предприятия.

Рис. 2.5. Структура рынка

Индекс Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

Н=р21 + р22 + р23 + р24 + р25

Н=484+225+169+100+36=1014

Это говорит о том, что на рынке не преобладает одна крупная фирма, а существует несколько фирм, которые имеют свои доли на этом рынке.

Рассчитаем долю рынка фирмы.

D=Qф/Qотрасли *100%

D=66518/400000*100% =17%

В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Нужно расширять рынки сбыта и ассортимент продукции. Лидерами рынка принято называть фирмы, которые способны оказывать влияние на конъюнктуру рынка со стороны предложения товара.

Таблица 2.23. Лидеры рынка

Организации

Год создания

Основное направление деятельности

Доля рынка, %

Закрытое акционерное общество "Енисейтелеком"

1997

АО "ЕТК" -- крупнейший оператор сотовой связи Красноярского края, работающий в стандартах GSM-900/1800, CDMA-450 и EVDO. Является дочерней компанией ОАО "Сибирьтелеком" с долей 100 %. Предоставляет услуги стандартов CDMA-450 и EVDO под торговой маркой "Wellcom".

32

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)

1993

ОАО "Мобимльные ТелеСистеммы" (МТС) ( ММВБ: MTSI, РТС: MTSS , NYSE: MBT ) -- крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 96,17 (август 2009) миллионов абонентов. Также МТС на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

28

Билайн

1995

Биламйн (также: Beeline) -- торговая марка российской компании "Вымпел-Коммуникации", под которой она оказывает услуги сотовой и фиксированной связи, а также предоставляет доступ в Интернет, Wi-Fi, ТВ. "Билайн" -- самый дорогой бренд России по версии Interbrand. Бренд "Билайн" -- один из двух российских брендов (наряду с "МТС"), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 72-е место.

22

МегаФон

1993

"МегаФомн" -- российская телекоммуникационная компания и торговая марка, один из трёх крупнейших общероссийских операторов сотовой связи стандартов GSM и UMTS в России. Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Полное наименование -- Открытое акционерное общество "МегаФон". Штаб-квартира -- в Москве.

18

Следует отметить уровень острой конкуренции на рынке услуг сотовой связи г.Красноярска. Как было выявлено выше, основными конкурентами ЗАО "Русская Телефонная Компания" являются следующие фирмы: ЕТК, Билайн, МегаФон. Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия (табл. 2.24).

Таблица 2.24Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия

Балльная оценка фирм

ЗАО "РТК"

ЕТК

Билайн

Продукт

Качество

7

9

8

Престиж фирмы

5

8

6

Срок работы на рынке

9

9

9

Многовариантность в использовании

9

9

8

Уникальность

5

6

6

Защищенность патентом

5

6

5

Надежность

8

7

6

Сумма баллов

48

54

47

Средний балл

6,9

7,7

6,7

2. Цена

Прейскурантная

7

4

5

Процент скидки с цены

7

3

4

Срок платежа

6

5

5

Условия кредита

4

4

4

Сумма баллов

24

16

18

Средний балл

6,0

4,0

4,5

3. Каналы сбыта

Степень охвата рынка

6

2

7

Размещение офисов

8

4

5

Система контрольных запасов

8

4

5

Система транспортировки

7

7

5

Формы сбыта :

торговые представители

7

8

6

оптовые посредники

5

7

5

Сумма баллов

41

32

33

Средний балл

6,8

5,3

5,5

4. Продвижение продуктов на рынке

Реклама

5

8

7

Индивидуальная продажа

9

7

6

Продвижение продуктов по каналам торговли

7

7

6

Упоминание в СМИ

4

8

6

Сумма баллов

25

30

25

Средний балл

6,3

7,5

6,3

ИТОГО СУММА БАЛЛОВ

129

132

123

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятия строим "многогранник конкурентоспособности" для каждого предприятия. Определим показатель уровня конкурентоспособности сети ЗАО "РТК" относительно предприятий - конкурентов как отношение площадей "многогранника конкурентоспособности" данной фирмы к площади "многогранника конкурентоспособности" сети ЗАО "РТК".

S ЗАО "РТК" (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) = 168,51

S ЕТК (7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7) = 149,5

S Билайн (6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) = 131,76

Рис. 2.6. Многогранник конкурентоспособности предприятий

ЗАО "РТК" в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы "Билайн" и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы "Мегафон". Можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ЗАО "РТК". Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Таблица 2.25 Резервы реализации повышения конкурентоспособности услуг фирмы

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам)

Направления реализации выявленных резервов повышения конкурентоспособности товара фирмы

Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов

Престиж торговой марки

Фирме следует приобрести известность в деловых

кругах республики

и у населения.

Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы. Фирма должна выполнять заказы достаточно качественно и стараться соблюдать сроки выполнения.

Условия финансирования в случае покупки

В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.

Планируется снизить предоплату заказов.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос на продукцию предприятия. В результате данного исследования можно сделать вывод, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства. Проведем исследование конкурентоспособности услуг ЗАО "РТК". При изучении услуг мы должны проанализировать соответствие требований клиентов характеристикам услуг, реализуемых ЗАО "РТК". Такой анализ позволит нам понять мотивы покупателей, предпочитающих услуги, реализуемые ЗАО "РТК", а не услуги конкурентов (табл. 2.26).

Таблица 2.26 Оценка соответствия характеристик услуг, реализуемых ЗАО "РТК", требованиям потребителей

Показатели

Степень соответствия характеристик товара требованиям покупателей

Хуже

Лучше

1

2

3

4

5

1.качество продукции

х о

2.цена

о

х

4.наличие бонусов и скидок

х о

5.сервис

х

о

6.другие

х

о

х - требования потребителей

о - характеристики услуг, реализуемых ЗАО "РТК".

Из таблицы 2.26 видно, что характеристики услуг, реализуемых ЗАО "РТК", полностью отвечают требованиям покупателей. Далее проведем оценку услуг, реализуемых ЗАО "РТК", относительно услуг конкурентов. Исследование проводилось в два этапа:

I. Получение балльной оценки конкурентоспособности товара.

II. Расчет индексов конкурентоспособности.

Балльная оценка конкурентоспособности услуг, реализуемых ЗАО "РТК"

На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:

- определение состава потребительских и стоимостных параметров (характеристик) услуг, которые потребитель считает существенными при принятии решения о покупке;

- определение иерархии этих параметров по их значимости (важности) для покупателя и расчет весовых коэффициентов;

- балльная оценка каждого параметра и построение профиля конкурентоспособности;

- расчет среднего балла конкурентоспособности по услугам. Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке.

Для этой продукции существенными являются следующие параметры:

- качество (П1);

- ассортимент (П2);

- цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (ПЗ);

- престиж предприятия (П4).

Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик. Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить "вес" каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены