Разработка проекта повышения конкурентоспособности для ЗАО "Русская телефонная компания"

Метод заключается в выполнении следующих шагов.

1) Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (табл. 2.27).

Таблица 2.27 Шкала перевода значимости параметров

Качественная оценка	Количественная оценка
Значимость для покупателей двух сравниваемых параметров одинакова Первый параметр слабо значимее, чем второй Первый параметр значимее, чем второй Первый показатель сильно значимее, чем второй Первый показатель абсолютно значимее, чем второй	1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (табл. 2.28).

Таблица 2.28 Матрица попарных сравнений

	П1	П2	ПЗ	П4
П1 П2 ПЗ П4	1 1 1/3 1/5	1 1 1/4 1/5	3 4 1 1/5	5 5 5 1

2) Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.

Сумма баллов параметра "Качество" -- 11.

Сумма баллов параметра "Ассортимент" -- 10.

Сумма баллов параметра "Цена" -- 5,6.

Сумма баллов параметра "Престиж предприятия" -- 2,6.

Общая сумма баллов -- 29,2.

3) Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.

d1 = 11 /29,2=0,38 d2 = 10 /29,2=0,34 d3 = 6,6/29,2 =0,19 d4 = 1,6/29,2=0,08

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей -- исходная точка анализа конкурентоспособности услуг. Далее эти параметры необходимо количественно определить. В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар. Результаты проведенной оценки сведены в таблицу 2.29.

Таблица 2.29 Оценка продукция

Услуги	Параметры
	П1	П2	ПЗ	П4
1. Качество связи ЗАО "РТК" Качество связи Билайн	7 7	8 8	7 8	8 7
2. Тарифы ЗАО "РТК" Тарифы Билайн	8 8	7 8	7 7	7 8

По данным этой таблицы построим профили конкурентоспособности услуг ЗАО "РТК" и конкурента, выбранного в качестве примера - Билайн (табл. 2.30 и 2.31). На этих профилях наглядно видны преимущества и недостатки ЗАО "РТК" к услугам конкурента.

Таблица 2.30 Профиль конкурентоспособности качества связи

х -- "Билайн" о -- "РТК"

Таблица 2.31 Профиль конкурентоспособности тарифов

х -- "Билайн" о -- "РТК"

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по услугам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:

где Бк -- средний балл конкурентоспособности товара,

di -- весовой коэффициент значимости i-го параметра,

Вi -- балльная оценка i-го параметра,

n -- количество оцениваемых параметров.

Качество связи:

"РТК"

Бк = 0,38х7 + 0,34х8 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,92

"Билайн"

Бк = 0,38х7 + 0,34х7 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,15

Тарифы:

"РТК"

Бк = 0,38х8 + 0,34х8 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,72

"Билайн"

Бк = 0,38х8 + 0,34х7 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,49

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности услуг фирма "РТК" превышает своего конкурента "Билайн" по всем рассматриваемым видам предоставляемых услуг.

Расчет индексов конкурентоспособности

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или "идеальное изделие" (соответствующее на 100%).

В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к "идеальному изделию" и услугам РТК по следующим формулам:

J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2,

где J ид -- индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;

Jк -- индекс конкурентоспособности по отношению к Билайн;

Б ид -- балльная оценка конкурентоспособности "идеального изделия";

Б к1 -- средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;

Б к2 -- средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

Качество связи:

"Билайн" Jд= 7,15/4 = 0,79

"РТК" Jд = 8 / 9 = 0,89

Jк = 8 / 7,15 = 1,12

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются качеством связи РТК на 89%, а Билайн только на 79%, потому конкурентоспособность услуг РТК по сравнению с услугами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.

Тарифы:

"Билайн" Jид = 7,49/9 = 0,83

"РТК" Jид = 7,73 /9 =0,86

Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03

По тарифам фирма "РТК" удовлетворяет желания потребителя на 86%, а Билайн -- на 83%, в результате конкурентоспособность РТК в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.

Проведем сравнение фирмы "РТК" с фирмой "Билайн". Как следует из табл. 2.31, "РТК" уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой "Билайн" позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта. Фирма "Билайн" добилась преимущества за счет экономии на масштабах и лучшей организации управления. Для фирмы "РТК" наиболее актуальна проблема снижения цены товара. Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон

Таким образом, ЗАО РТК должно и в дальнейшем придерживаться используемой текущей стратегии из группы концентрированного роста и, в частности - стратегии "усиления позиции на рынке".

Проведя полный анализ всех элементов системы управления организацией построим конкурентный профильтаблица.

Таблица 2.32 Конкурентный профиль для ЗАО "РТК"



При оценке конкурентоспособности и текущих перспектив организации, каждый показатель таблицы 2.2 оценивался по следующей 5 бальной шкале:

1- показатель в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2- показатель в плохом положении без надежды на улучшение;

3- показатель в сложном положении, но улучшения намечаются;

4- показатель работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5- показатель в отличном положении, динамично развивается.

В целом уровень конкурентоспособности ЗАО "РТК" достаточно низкий. В частности имеются недостатки в финансовой, торговой и управленческой деятельности.

Вывод

Таким образом, можно сделать вывод, что внешние факторы конкурентоспособности услуг ЗАО "РТК" могут быть систематизированы по следующим направлениям: уровень конкурентоспособности страны, уровень конкурентоспособности региона, уровень конкурентоспособности отрасли, уровень конкурентоспособности компании, уровень государственной поддержки предприятий сфера мобильных услуг, активность контактной аудитории, сила услуг субститутов. Огромное влияние на качество рабочей силы организации оказывает уровень образования и профессиональной подготовки. Чем выше уровень профессиональной подготовки специалистов организации, тем эффективнее они могут выполнять свои обязанности, и тем более сложные задачи может ставить перед ними руководство организации. Внутренние факторы конкурентоспособности ЗАО "РТК" систематизированы по следующим направлениям: структурные факторы, ресурсные факторы, технические факторы, управленческие факторы, эффективность функционирования предприятия. Итак, после выполнения анализа выяснилось, что ЗАО "РТК" предоставляет более конкурентоспособные услуги по сравнению с услугами основного конкурента Билайн, что обусловлено, главным образом, предоставлением услуг по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности услуг ЗАО "Русская телефонная компания" необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.

Внеорганизационными целями ЗАО "РТК" являются завоевание прочных позиций на рынке соответствующих товаров, и охват новых сегментов рынка сбыта, в частности среди задач можно выделить следующие: проведение исследований потребностей у населения с использованием маркетинговых технологий, постоянное соответствие ассортимента спросу, проведение мероприятий по созданию устойчивого имиджа организации у покупателей, реализация гибкой ценовой политики и т.д.

Внутриорганизационной целью является расширение масштабов деятельности путем предоставления новых услуг, разработки новых схем взаимодействия с поставщиками и покупателями, открытие новых магазинов.

Важнейший, результативный и обобщающий показатель - прибыль в анализируемом периоде увеличилась, но при этом увеличились и издержки на реализацию продукции. Это сказалось на незначительном увеличении рентабельности всех операций. Рост эффективности использования собственного капитала свидетельствует об улучшении отдачи средств, вложенных в основные фонды предприятия. Однако оборачиваемость всех активов организации снизилась, а уровень рентабельности общих активов остался неизменным. В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод о недостаточно эффективной работе ЗАО "Русская телефонная компания".

Можно сделать вывод, что основными сильными сторонами организации являются: высокая компетентность руководства, гибкая ценовая политика, отлаженная система менеджмента; слабые стороны: не эффективное развитие имиджа организации, низкий уровень маркетинговых исследований, увеличение издержек; возможности: увеличение реализации, освоение новых рынков повышение конкурентоспособности организации; угрозы: отток клиентов, появление новых конкурентов, рост крупных торговых организаций.

В результате проведенных исследований было выявлено, что руководству ЗАО "Русская телефонная компания" необходимо предпринять меры по улучшению финансового положения, снижению издержек, проведению маркетинговых исследований, для реализации этих целей необходимо использовать стратегию усиления позиций на рынке, относящуюся базисной стратегии концентрированного роста.

3. Разработка проекта повышения конкурентоспособности для ЗАО "Русская телефонная компания"

3.1 Разработка проекта построения системы клиентоориентированного сервиса для ЗАО "Русская телефонная компания"

Клиенто-ориентированный подход

Роль отдельного клиента, как ключевого фокуса маркетинга, в современной экономике увеличивается. Персонифицированный Клиенто-ориентированный подход становится сегодня одной из ведущих концепций.

Наметилась устойчивая глобальная тенденция к глубокой перестройки отношений между поставщиками продукции и услуг и их потребителями. Ранее доминирующей формой отношений были сравнительно простые отношения "товар - деньги". Потом добавились такие факторы как качество и послепродажное обслуживание. Теперь на первое место выходит весь комплекс отношений между поставщиком и потребителем на протяжении всего жизненного цикла клиента. Более того, можно сказать, что происходит психологизация бизнеса. Ключевым фактором становиться клиент, а ведущей концепцией- клиентоориентированный подход, направленный на установление и развитие таких отношений с каждым конкретным клиентом, которые создают ценность для клиента(все чаще внеэкономической природы) и являются прибыльными для поставщика продуктов и услуг.(таблица 3.1)

Таблица 3.1 Изменение концепции бизнеса

Ключевой фактор	Цель	Концепция организационной деятельности
Объем производства	Увеличение объема сбыта	Массовое производство
Издержки	Минимизация затрат	Бюджетирование, управленческий учет
Качество	Повышение качества товаров и услуг	Тотальное управление качеством
Персонализация клиента	Персонализация и улучшение отношений с клиентом	Управление отношениями с клиентами

Клиент из пассивного потребителя предлагаемых ( или навязываемых продуктов и услуг) превращается в активного игрока, которому принадлежит ведущая роль в отношении с поставщиком. На это влияет ряд факторов(таблице 3.2).

Таблица 3.2 Факторы, влияющие на клиенто-ориентированность

Факторы, влияющие на клиенто-ориентированность	Характеристика
1. Роль клиентской базы для оценки стоимости бизнеса.	Бизнес стоит столько, сколько стоят его клиенты. Соответственно, забота о ценности клиентской базы становится такой же важной задачей, как и забота о рыночной стоимости акций.
2. Насыщенность рынка	Насыщенность, а точнее перенасыщенность рынка с глубокой дифференциацией товаров и услуг по назначению, цене и качеству создают широкую возможность выбора для клиента. Из этого следует парадоксальный вывод, что нужно предлагать все новые услуги, причем затраты на их продвижение будут возрастать.
3. Развитие логистической инфраструктуры рынка	Фактор взаимоудаленности поставщика и потребителя играет на развитие логистической инфраструктуры рынка, обеспечивающей доставку удаленным потребителям.
4. Коммодитизация товаров и услуг (commoditization от англ. - "биржевой товар")	Продукты и услуги все больше напоминают биржевой товар в силу взаимозаменяемости, равенство цены при сравнимом качестве. Рынок становится все более однородным, в котором трудно выделиться чем-то особенным, когда речь идет о более или менее стандартных продуктах и услугах.
5. Информированность клиента	Информированность клиентов о поставщиках, товарах и ценах становится абсолютной. Клиент все в большем числе случаев может сделать объективный выбор, основанный на сравнении по существенным для него критериям.
6. Доступность товаров и услуг	Доступность товаров и услуг возрастает в силу следующих причин: - стремления поставщика приблизиться к клиенту с использованием новых технологий; - развитие логистической инфраструктуры рынка. Фактор взаимоудаленного поставщика и потребителя играет все меньшую роль, позволяя потребителю пользоваться услугами в глобальном масштабе.
7.Прямые отношения "поставщик-потребитель"	Клиент все меньше нуждается в посредниках разного рода (советниках, консультантах, спекулянтах). Они понимают, что имеют право общаться непосредственно с поставщиком, справедливо полагая, что тот должен максимально внимательно отнестись ко всем их вопросам, пожеланиям, требованиям и жалобам.
8. Требования клиента	Особенное значение приобретает развитие и интеграция каналов доступа, поддерживающих взаимодействие с клиентом по самым различным вопросам.
9. Изменчивость предпочтений и поведения клиентов	- необходимо обеспечить стратегическую адаптивность маркетинга, т.е. выявление и отслеживание стратегических факторов внешней среды и поведения клиентов; - следует сосредоточиться на изучении каждого конкретного клиента, что дает возможность построения адекватной модели клиентской базы с помощью анализа реальных фактов; - практический маркетинг использует цепочку "привлечь внимание - зацепить - удержать" - в скорой перспективе эффективность бизнеса невозможна без прозрачности и информационной открытости.
10.Сервис товаров	Подходы развиваемые в сфере услуг, должны применяться к производству и продаже изделий.
11. Тотализация и психологизация отношений с клиентом	Отношения поставщика с потребителем приобретают тотальный характер, охватывая все больше аспектов, зачастую психологического свойства. Следовательно, поставщик должен реально повернуться лицом к клиенту и вступить с ним в прямое взаимодействие, причем только в процессе этого взаимодействия поставщик может рассчитывать на достижение реального понимания своего клиента.
12. Персонализация. Клиент обоснованно претендует на индивидуальный подход.	Поставщики должны развивать новые эффективные технологии работы с клиентом, поскольку только высокая степень технологичности обеспечивает персонализацию отношений и экономическую эффективность.
13. Экономическая эффективность маркетинга.	Центральную роль в успехе бизнеса начинают играть маркетинговые вопросы. Планирование маркетинга должно быть направлено на оптимальное использование стратегических критичных ресурсов: времени, денег и персонала.
14. Рост открытости бизнеса.	Клиента волнуют такие вопросы как репутация поставщика, его доля на рынке, финансовое положение, организация и менеджмент, технологичность и т.д.

Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы), ее рост. Как бы успешно она не функционировала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качество и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослаблением позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли [31, с. 162].

В результате тщательного анализа всех подсистем организации и структуры инструментов конкурентоспособности были выявлены недостатки в системе менеджмента, отрицательно влияющие на общую конкурентоспособность ЗАО "РТК". Среди недостатков можно выделить: слабо развитую систему маркетинга, в частности руководство организации не проводит регулярный анализ изменений непосредственного окружения организации, и стимулирования сбыта, не осуществляет маркетинговые исследования предпочтений покупателей; низкий уровень конкурентоспособности системы сбыта. Для устранения выявленных недостатков в данной части дипломной работы будет предложен проект построений системы клиентоориентированного сервиса, связанный с совершенствованием системы управления конкурентоспособностью, который позволит сформировать эффективный инструментарий воздействия.

Для этого целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.



Рисунок 3.1 Управление инновационной политикой

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития [59, с. 85].

Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели - возрастание конкурентной позиции предприятия на потребительском рынке. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы. На рисунке 3.2 представлена целевая программа для повышения уровня конкурентоспособности ЗАО "РТК".

Одним из главных требований повышения конкурентоспособности и эффективности менеджмента ЗАО "РТК" является соответствие элементов системы управления поставленным целям. Цель определяет все характеристики менеджмента, является главным фактором методологии, содержит в себе интегрирующий заряд, закладывается в основу стратегической программы развития организации. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Для ЗАО "РТК" генеральной целью является усиление позиций на рынке г. Красноярска через повышение уровня конкурентоспособности. Для реализации этой цели необходима адекватная система управления конкурентоспособностью.

Имеющаяся система управления конкурентоспособностью не отвечает основным требованиям эффективности и нуждается в изменениях. В связи с целесообразно рассмотреть ее основные элементы.

Первым методом формирования системы клиентоориентированного сервиса, предлагаемых нами, является метод "Mystery Shopping" (MS) или "Тайный покупатель".

В целом программа MS позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами. Технология MS является современной формой контроля качества сервиса и позволяет в ходе проведения десяти основных этапов регулярно получать количественные и качественные характеристики процессов на предприятии: Определение целей исследования (Этап 1), Разработка критериев оценки (Этап 2), Определение выборки (Этап 3), Подбор "таинственных покупателей" (Этап 4), Тренинг "таинственных покупателей" (Этап 5), Процедуры оценки (Этап 6), Контроль качества (Этап 7), Анализ информации (Этап 8), Использование информации (Этап 9), Мониторинг изменений (Этап 10). Условие успешности исследования и управления элементами сервиса - повторение этапов с 1 по 9. Комплексное сочетание исследований MS с принятием решений в области сервиса эффективны лишь при регулярном выполнении. Периодичность - от одного раза в месяц до одного раза в квартал. У каждого "тайного покупателя" присутствует определенный Чек - лист, по которому он определяет процентное соотношение качественного обслуживания клиентов.(Приложение 6)Во-вторых, в целях внедрения клиентоориентированного сервиса в деятельность ЗАО "Русская телефонная компания" мы разработали тренинг "Клиенториентированный сервис". Тренинг ориентирован на подготовку сотрудников, обслуживающих клиентов в аспектах предоставления сервиса высокого уровня. Программа тренинга представляет собой комплексную программу практических занятий и гарантирует формирование конкретных навыков, необходимых в работе участников. Используемые методики позволяют учитывать персональные запросы и потребности участников. Обучение проводится с использованием видеоаппаратуры, что позволяет детально анализировать модели поведения участников.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

на составление программы корпоративного тренинга

ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ и ПРОДУКТА
Название Компании	ЗАО "Русская телефонная компания"
Тематика предполагаемого мероприятия	"Клиенториентированный сервис"
Сроки проведения	Январь-февраль 2009 года
ОПИСАНИЕ ГРУППЫ
Предполагаемый состав участников мероприятия	Персонал ЗАО "Русская телефонная компания"
Количество участников	20
Возраст	25-45 лет
Пол	Женский, мужской
Должности	Менеджеры по продажам, продавцы-консультанты
Образование	Средне специальное
Можно ли назвать группу, участвующую в мероприятии - сплоченным коллективом?	нет
Проходили ли сотрудники тренинги/семинары ранее и какие	нет
Проводите ли вы плановые обучения или разовые тренинги	нет
СОДЕРЖАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Цели и задачи данного мероприятия	- Постановка системы сервиса в компании - качественное обслуживание в кратчайшие сроки, мобильность персонала в зависимости от потребностей клиента - Сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке - Повышение уровня клиенториентированности персонала и повышение лояльности клиентов. - Сохранение и привлечение клиентов. - Проведение профилактики эмоционального выгорания специалистов, задействованных в работе с клиентами.
Ожидаемые результаты от мероприятия	- Сокращение количества претензий - Существенное улучшение имиджа компании в глазах клиентов по результатам маркетинговых исследований - Увеличение объема продаж
Основные проблемы в работе сотрудников	- Низкое качество обслуживания. - Недостаток знаний по руководству торговым персоналом у заведующих секциями, понимания целей и задач, поставленных перед руководителями. - Отсутствие ответственности за результаты работы у руководителей. - Отсутствие интереса к работе, мотивации менеджеров, продавцов-консультантов. - Отсутствие слаженной системы планирования и бюджетирования работы. - Не отлажена работа службы сервиса - текучка персонала, отсутствует обучение персонала.
Определите темы, которые наиболее актуальны для Вашей Компании в настоящий момент:	При помощи каких механизмов можно решить существующие проблемы.
Можете ли Вы обозначить сложности в процессе коммуникации в Компании. Что (гипотетически) может являться причиной	Возможно, отсутствие механизмов.
Что уже предпринималось, чтобы решить данную задачу	Ничего
Есть ли в Компании какие-либо корпоративные нормы, правила, корпоративная политика, оформленная в форме документа (стандарты, положение и т.д.)	Только в форме устного разъяснения
ПРОГРАММА ТРЕНИНГА
Модуль №1 Имидж персонала и конкурентоспособность компании	- Имидж и профессиональные задачи специалиста по работе с клиентами. - Эффект первого впечатления. - Визуально - кинестетический имидж. - Вербальный имидж: культура общения. - Технологии формирования благоприятного имиджа специалиста.
Модуль №2 Эффективные коммуникации с клиентом	- Эффект второго впечатления - Факторы, способствующие эффективной коммуникации - Искусство профессионального слушания. - Умение задавать вопросы. - Профилактика конфликтных привычек - Приемы, определяющие успех взаимоотношений
Модуль №3 Продвижение услуг	- Приемы установления и поддержания контакта с клиентом - Выявление основных и дополнительных потребностей клиента - Представление характеристик, преимуществ и выгод услуг - Навыки убедительной аргументации в работе с сомнениями и возражениями клиента - Мотивация клиента на принятие решения
Модуль №4 Мастерство разрешения конфликтов	- Механизмы возникновения конфликта - "Трудные люди" и основные принципы общения с ними. - Деструктивные стратегии поведения в конфликтных ситуациях - Методы разрешения конфликтов: "амортизация", психологическое "айкидо" и др.
Модуль №5 Профилактика эмоционального выгорания персонала	- Эмоциональное выгорание и "стресс" - Симптомы стресса и стадии его развития. - Источники "внутреннего" стресса - Методы управления стрессом: на ментальном, эмоционально-поведенческом, физическом уровне. - Практика психологической саморегуляции

Форма проведения: 30% теории / 70% практики: упражнения, деловые кейсы, методические блоки, творческие задачи, тесты, дискуссии, работа в малых группах. Основной упор в тренинге сделан на проигрывании и разборе профессиональных кейсов - решения сложных ситуаций из рабочей практики участников. Во время программы участники:

- Познакомятся с принципами формирования культуры, ориентированной на клиента, и системы работы с клиентами;

- Познакомятся с основными концепциями продаж, качественного обслуживания клиентов, формирования сервиса, ориентированного на брэнд;

- Познакомятся с возможностями современных технологий, добавляющих ценность в построение отношений с клиентами;

- Узнают, как можно создать такую базу данных по работе с клиентами, которая станет базой знаний организации;

- Получат навыки формирования ценностей, принципов и правил по работе с клиентами.

Продолжительность тренинга: 6 дней по 5 акад. часов

Проведение тренинга возможно для любого количества сотрудников. Приводим примерный расчет стоимости тренинга для 20 сотрудников.

Вариант 1.

Сотрудники (20 человек) едут на тренинг самостоятельно.

Стоимость участия в семинаре 2 000руб. на человека.

Итого 2 000руб. X 20 чел. = 40 000 руб.

Проезд туда-обратно ежедневно для 20 человек.

Итого 22 руб. Х 20 чел. Х 6 дней = 2640 руб.

Питание для 20 человек.

Итого 100руб. Х 20 чел. Х 6 дней = 12 000 руб.

Всего расходы на обучение для 20 чел. = 54640 руб.

Расход на одного участника 54640руб. / 20 чел. = 2732 руб. на человека.

Вариант 2.

Бизнес-тренер выезжает в компанию для проведения тренинга.

Стоимость проведения одного дня корпоративного обучения (в среднем по Красноярску цены колеблются от 5 000 до 15 000 руб., поэтому возьмем для расчета красноярский минимум 5 000руб. за один тренинг-день)

Итого 5 000руб. Х 6 дня = 30000 руб.

Питание бизнес-тренера.

Итого 100руб. Х 6 дней = 600 руб.

Питание для 20 человек.

Итого 100руб. Х 20 чел. Х 6 дней = 12 000 руб.

Всего расходы на обучение составят около 42600 руб., что на 29% меньше чем в первом варианте. В случае если количество участников будет 25 или даже 30 человек, то расходы на одного участника составят:

42600руб. / 25 чел. = 1704 руб. на человека (для 25 участников)

42600руб. / 30 чел. = 1420 руб. на человека (для 30 участников), что в 4,2 раза дешевле по сравнению с первым вариантом.

Исследования, проведенные нами в январе-феврале 2010 гг., подтвердили, что качественный сервис не только поддерживает потребительскую лояльность (позитивное отношение клиента к производителю услуги, при котором формируются долговременные связи между ними), но и восстанавливает ее. На наш взгляд, хорошее обслуживание способно восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов. Основными показателями, отражающими потребительскую лояльность ЗАО "РТК", являются:

- доля клиентов, знающих бренд ЗАО "РТК";

- доля клиентов, пользовавшихся услугами ЗАО "РТК";

- доля клиентов, готовых повторно приобрести услуги ЗАО "РТК";

- доля клиентов, готовых рекомендовать ЗАО "РТК" знакомым.

При анализе функциональных областей организации было выявлено, что маркетинговый срез самая слабая сторона организации. Руководство ЗАО "РТК" не развивает имидж организации, хотя имидж организации может выступать как сильный инструмент стратегической конкурентоспособности организации. В результате SWOT-анализа было выявлено, что в организации слабо развиты маркетинговые исследования.

Поэтому вторым методом формирования системы клиентоориентированного сервиса, предлагаемых нами, является метод введение в штатное расписание должности маркетолога.

3.2 Оценка инновационного потенциала применимого к проекту построений системы клиентоориентированного сервиса для ЗАО "Русская телефонная компания"

Инновационный потенциал фирмы- это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной онновационной цели, т.е мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организации- главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации, и ее подразделений, а также всех элементов производственно- хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал ЗАО "Русская телефонная компания" имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям (Рисунок 3.3).

Применительно к предложенному проекту оценка инновационного потенциала будет давать ответ на следующий вопрос: в какой степени предприятие готово реализовать предложенный проект и все связанные с ним изменения и нововведения?

Методика оценки инновационного потенциала организации строиться на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, и связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.

В управлении онновационным циклом, включающим стадии НИОКР, производства, реализации и потребления, особо важная роль отводится формированию эффективных инновационных процессов. Их организация и управление связаны, прежде всего, с выделением, описанием и анализом предметов управления. В соответствии с устоявшейся практикой и теорией в качестве объектов управления выделяются инновационные цели, идеи, проекты и программы.



Рисунок 3.3 Инновационный потенциал современной организации

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

Модернизационный

Новаторский

Опережающий

Пионерский

Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, в ходе которых происходит выдвижение научно-технических идей о материализации имеющихся теоретических знаний и открытий.

На втором этапе инновационного процесса проводится прикладные НИР.

На третьем этапе выполняются опытно-конструкторские и проективно-конструкторские работы, вязанные с изготовлением и испытанием опытных образцов

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения от запуска производства и выхода на рынок и далее по основным фазам жизненного цикла товара.

Как было отмечено ранее главной целью ЗАО "РТК" является усиление позиций на рынке города Красноярска путем повышения уровня конкурентоспособности. Однако, проведя анализ ситуации, в которой находится в настоящий момент ЗАО "РТК" можно говорить, что организация не достигает поставленных целей. Руководители организации не проводят систематический анализ изменений конкурентной среды ЗАО "РТК", что в свою очередь ведет к потере конкурентных позиций. Вследствие этого возникла проблема несоответствия уровня конкурентоспособности установленной цели. Решение данного вопроса возможно за счет совершенствования системы маркетинга в организации. Выбор способа совершенствования системы маркетинга представлен на рисунке 3.4. В результате расчетов наиболее предпочтительным является привлечение в организацию маркетолога.

Для оценки инновационного потенциала фирмы через способности руководителя, была составлена анкета. На вопросы анкеты было предложено ответить экспертам, сводные данные полученных результатов представлены в таблице 3.2. Как видно из таблицы руководитель ЗАО "РТК" обладает в достаточной мере качествами необходимыми для того, чтобы считать организацию инновационной.

Для расчета инвестиционной привлекательности можно использовать коэффициент привлекательности, который находится по формуле 2.1.

(2.1)

где: ВнутрСП - внутренняя стоимость предприятия

РыночСП - рыночная стоимость предприятия

СтИ - стоимость имущества предприятия

Rск - рентабельность собственного капитала организации

СК - собственный капитал организации

Произведя расчет по формуле, получим следующее значение:

Как видно инвестиционная привлекательность организации высока.

Таблица 3.2 Оценка инновационности менеджера ЗАО "РТК"

Характеристика	Ответ
I Личностная составляющая:
1. Интеллектуальные (мыслительные) способности
Обучаемость	+
Способность к концентрации внимания	+
Системность мышления
Память	+
Нестандартность и гибкость мышления
2. Организаторские способности
Умение работать в команде	+
Ориентация на конкретный результат деятельности	+
Способность планировать и проектировать	+
Умение создать творческий климат на предприятии	+
3.Коммуникативные способности
Способность к ведению переговоров	+
Склонность к лидерству	+
Эффективный стиль общения	+
Эффективность взаимодействия с людьми	+
Коллективизм	+
4. Личностные качества
Работоспособность	+
Организованность	+
Уверенность в себе	+
Мотивация к успеху	+
Эстетическое развитие	+
II Профессиональная характеристика:
1. Представления и знания:
высшее инженерно-техническое образование;
высшее экономическое образование;	+
наличие ученого звания;
наличие ученой степени;
государственные награды и премии;
публикации;	+
преподавательская деятельность;
представленность в международных и российских базах данных;
знание российских систем стандартизации и сертификации;	+
знание зарубежных систем стандартизации и сертификации;	+/-
знание правил оформления конструкторской документации;
знание правил юридического оформления договорных отношений с отечественными партнерами;	+
знание правил юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами;
знание законов и актов, регулирующих отношения, возникающие при работе с объектами ИТ;	+
представление о менеджменте НИОКР;	+
представление о маркетинге наукоемкой продукции;	+
знание иностранного языка;	+
2. Умения и навыки:
работа по основному профилю;	+
стаж работы по основной специальности;	23 года
участие в конверсионных программах;
участие в госзаказах;
участие в зарубежных заказах;
навыки контроля инновационного проекта по этапам выполнения;
навыки обработки и представления информации, в том числе с участием ЭВМ;	+
навыки организации личного труда;	+
навыки организации труда коллектива;	+
навыки разработки общей стратегии предприятия;	+
навыки организации производства;	+
навыки формирования бюджета предприятия;	+
навыки работы с потенциальными инвесторами;	+
навыки контроля за качеством отчетности.	+

Совершенствование процесса управления конкурентоспособностью невозможно без создания коммуникационных систем. Сочетание различных видов коммуникаций должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера, при этом особое внимание следует уделять неформальным коммуникациям в силу их важной роли в деятельности человека. Коммуникативная нагрузка звеньев организации должна регулироваться менеджером для поддержания эффективности их осуществления. Система коммуникаций должна способствовать бесперебойной передачи информации между ее отправителем и получателем. В то же время информация должна отвечать основным требованиям: она должна быть доступной, достоверной, однозначной и экономичной [58, с. 126].

3.3 Управление рисками при реализации проекта построений системы клиентоориентированного сервиса для ЗАО "Русская телефонная компания"

Для реализации проекта по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью необходимо провести анализ необходимых ресурсов для его реализации, оценить стоимость проекта. Для этого рассмотрим следующие направления оценки проекта: правовое, организационное, кадровое и финансовое.

Совершенствование системы управления конкурентоспособностью будет связано с разработкой системы приказов и соответствующих документов, выделением свободных денежных средств на реализацию изменений, перераспределением функций и полномочий, закреплением задач и обязанностей за каждым исполнителем. Привлечение нового сотрудника потребует разработки должностных инструкций и мероприятий по адаптации. В должностной инструкции определяются основные функциональные обязанности нового сотрудника. Среди них главными являются: осуществление разработки мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта; изучение рынка аналогичных товаров и услуг и тенденций его развития; прогнозирование объем продажи и формирует потребительский спрос на товары и услуги, выявление наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара и. т.д.[34, с. 102].

При приеме на работу организация согласно действующему законодательству РФ, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, обязано заключить трудовой договор. Прием на работу должен быть оформлен приказом, копия которого в последствии передается в бухгалтерию и служит основанием для начисления заработной платы сотрудника [1, с. 36].

В организационной сфере произойдет изменение организационной структуры ЗАО "РТК". Специалист по маркетингу будет находиться в прямом подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам.

Привлечение нового сотрудника будет связано с предоставлением ему соответствующего рабочего места, отвечающего условиям эргономики, информационного и научного технического обеспечения. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью потребует повышение среднего уровня заработной платы в связи с усложнением функций и их возрастающей трудоемкостью. В связи с этим целесообразно рассчитать стоимость данного проекта.

Основные статьи расходов, связанных с внедрением проекта по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Смета затрат на реализацию проекта

Статьи расходов	Сумма (тыс.руб.)
Повышение заработных плат сотрудников(50 сотрудн.)	85,6
Модернизация оборудования	50
Привлечение маркетолога
Оснащение рабочего места	27
Приобретение вычислительной техники	58
Программное обеспечение	7
Заработная плата маркетолога (за год)	84
Отчисления в фонды	30
Работа с кадровыми агентствами	10
Непредвиденные расходы	22,4
Итого	474

Как видно из таблицы стоимость проекта составит порядка 474 тыс. рублей. Основными статьями расходов при реализации проекта станут оснащение рабочего места, покупка оборудования и программного обеспечения, выплата заработной платы нового сотрудника, а так же увеличение заработных плат уже имеющихся сотрудников и частичная модернизация оборудования.

При оценке ресурсного обеспечения проектов, необходимо провести оценку специфических ресурсов: временных, информационных, человеческих. Состав и стоимость необходимых ресурсов представлена в таблицы 3.2.

Таблица 3.2 - Ресурсное обеспечение предлагаемых проектов

№ п/п	Виды ресурсов	Проект 1
		Необходимые ресурсы	Стоимость данного ресурса (руб.)
1	Материальные	смета отражена в табл. 3.2	474
2	Информационные	Правовая, финансовая, статистическая
3	Человеческие	маркетолог
4	Временные	24 недели
	Сумма		474

Внедрения проекта по совершенствованию системы конкурентоспособности потребует создание системы приказов на предприятии, изменения организационной структуры, установление информационных связей между маркетологом и заместителем директора по коммерческим вопросам, поиска адекватного рабочего места, закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, повышения забортных плат и создания системы мотивации персонала, изменение механизма и процесса управления конкурентоспособностью. Стоимость данных мероприятии составит 474 тыс.рублей и будет реализована в течении 24 недель.

Для реализации проектов будут задействован персонал ЗАО "РТК", на каждого будут возложены определенные функции и обязанности. Данные о персонале, задействованном в реализации проектов, и их основные функции представлены в таблице 3.3.

Таблица 3. 3 Проектная команда

Должность	Функции, обязанности
1	2
Директор	Разработка концепции проекта и мероприятий по проведению изменений, контроль за реализацией проекта, корректировка проводимых мероприятий. Сотрудничество с кадровыми службами и утверждение нового работника.
Гл. бухгалтер	Поиск свободных денежных средств для проведения инновационных проектов
Зам. директора по коммерческим вопросам	Реализация решений высшего руководства по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, принятие новых методов управления и организационной культуры и доведение их до нижестоящих членов организации
Зам. директора по хозяйственной части	Организация нового рабочего места, покупка и модернизация оборудования. Реализация решений высшего руководства
Менеджер торгового зала	Реализация решений высшего руководства по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, принятие новых методов управления и организационной культуры и доведение их до нижестоящих членов организации
Юрисконсультант	Разработка должностной инструкции, изменение штатного расписания и составление личного дела
Программист	Информационное обеспечение проекта и настройка технического оснащения

Одной из основополагающих задач управления проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение его инвестиционными ресурсами.

Формы и источники финансирования во многом определяют эффективность проекта и должны учитываться при их разработке. Различные формы долгосрочного и среднесрочного кредитования являются выгодными только на первоначальной стадии реализации инвестиционного проекта, позволяя покрыть нехватку финансовых средств в этот период времени. Однако привлечение финансовых средств за счет кредитов может значительно снизить эффективность инвестиционного проекта в первые годы его использования. Поэтому уже на предпроектной стадии разработки проекта необходимо определить влияние объемов и форм кредитования на производственные затраты, финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия. В результате проведенного анализа предлагаемого к внедрению в организации проекта были произведены расчеты финансовой составляющей проекта, вследствие выяснилось, что собственных средств, которыми обладает организация вполне достаточно для реализации его в жизнь. Следовательно, это уже соответственно повышает эффективность инвестиционного проекта в первое время его внедрения и использования .

Финансирование проектов может осуществляться двумя способами:

самофинансирование;

использование заемных и привлекаемых средств.

Так как предполагается внедрение проекта, связанного с совершенствованием системы управлением конкурентоспособностью стоимостью 474 тыс.руб., то финансирование буде осуществляться за счет привлечение кредита в размере 250 тыс. руб.

Рассмотрим риски, которые возникают при реализации проектов, и возможные способы защиты от них. Место управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации проекта на всех уровнях управления.

В ходе прединвестиционного анализа и проектирования были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Виды рисков и их значимость для проекта

Виды рисков	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Ci)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)(1*2*3)
Проект 1
Неэффективное использование денежных средств	0,3	6	1	1,8
Неэффективность проекта	0,3	5	3	4,5
Неокупаемость	0,5	6	2	6
Возникновение бизнес-риска, т.е. способность предприятия поддержать уровень дохода на вложенный капитал.	0,3	2	5	3
Инвестиционный риск	0,5	4	4	8

В процессе оценке рисков для проектов используются три показателя:

1. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1);

2. Степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10).

3. Ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Как видно из расчетов представленных в таблице 3.4 основными рисками для ЗАО "РТК" при реализации данного проекта будут инвестиционный риск и риск неокупаемости проекта.

Это связанно с тем, что разрабатываемый проект масштабный и затрагивает все сферы управленческой деятельности организации и требует привлечения кредитных средств в организацию.

В процессе управления проектными рисками, после ранжирования и определения их значимости для предприятия целесообразно разработать комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл.3.5).

Таблица 3.5 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых проектов

Виды рисков	Способы защиты от рисков
Неэффективное использование денежных средств	Полное составление и описание денежной сметы, т.е. подробный расчет денежных средств. С возможным возникновением, принятие равноценных товаров или услуг заменителей.
Неэффективность проекта	Расчет всех затрат, и финансовой эффективности для предотвращения неэффективности проекта. Рассмотрение надобности дополнительной штатной единицы и его услуг необходимости создания Интернет сайта
Неокупаемость	Параллельная разработка дополнительных проектов, в результате неэффективности проекта, возможна переориентация на другой проект, наиболее эффективно справляющийся с проблемами организации. Найм временного работника
Возникновение бизнес-риска,	Поддержание коммерческой и хозяйственной деятельности компании, что бы она ни оказалась менее успешной, чем была ранее или чем ожидалась.
Инвестиционный риск	Страхование риска, снижения капитальных затрат и риска проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и налогового планирования

Как видно из таблицы 3.5 при реализации первого проекта, связанного с созданием системы маркетинга на предприятии, руководству предстоит осуществить мероприятия связанные со снижением инвестиционного риска путем страхования риска, либо снижением капитальных затрат.

Реализация второго проекта, связанного с расширением масштабов продаж путем создания клиентоориентированного сервиса, потребует от руководства ЗАО "РТК" осуществление мероприятий по изучению и расчету дополнительных показателей эффективности реализации проекта.

После того как масштабы риска оценены, необходимо рассмотреть все имеющиеся методы решения связанных с ним проблем.

Можно выделить две категории таких методов (рис. 3.5):

методы минимизации убытков (потерь);

методы возмещения убытков (потерь).

Для того чтобы обосновать целесообразность внедрения разработанного проекта необходимо провести анализ эффективности и жизнеспособности. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта. Как говорилось в первой части данной дипломной работы существует несколько видов эффективности. Поэтому целесообразно рассмотреть экономическую, социальную эффективности и эффективности системы управления организации.

Для расчета экономической эффективности необходимо спрогнозировать денежные потоки по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности предприятия. В связи с этим, для определения эффективности проекта, необходимо рассчитать основную сумму денежных потоков по годам по основным направлениям деятельности предприятия. Расчет будет осуществляться на пять лет. В таблицах (3.6, 3.7 и 3.8,) представлены денежные потоки по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности соответственно.

Таблица 3.6 Расчет суммы денежных средств инвестиционной деятельности организации

Показатель	Значение показателей по годам
		Года	Ликвидация
		1	2	3	4	5
1. Земля	О	-	-	-	-	-	-
	П	-	-	-	-	-	-
2. Здания, сооружения	О	-	-	-	-	-	-
	П	-	-	-	-	-	-
3. Машины, оборудование, устройства	О	142	-	-	-	-	142
	П	-	-	-	-	-	-
4. Нематериальные активы	О	-	-	-	-	-	-
	П	-	-	-	-	-	-
Итого: 1+2+3+4	О	142	-	-	-	-	142
	П	-	-	-	-	-	-
5.Прирост оборотного капитала	О	-	-	-	-	-	-
	П	-	-	-	-	-	-
6. Всего инвестиций 4+5	О	142	-	-	-	-	142
	П	-	-	-	-	-	-

Таблица 3.7 Операционная деятельность организации (тыс.руб)

Показатели	Значение показателей по годам
	1	2	3	4	5
1. Выручка	670	771	887	1020	1173
2. Внереализационные доходы	5	5	6	7	8
3. Переменные затраты	54	62	71	82	94
4.Постоянные затраты	199,6	199,6	199,6	199,6	199,6
5. Амортизация зданий	0	0	0	0	0
6. Амортизация оборудования	28,4	28,4	28,4	28,4	28,4
7. Проценты по кредитам, включаемые в себестоимость	50	25	0	0	0
8. Прибыль до вычета налогов 1+2-3-4-5-6-7	343	462	594	717	859
9. Налоги и сборы	120	162	208	251	301
10. Чистый доход 8-9+7	273	325	386	466	558
11. Амортизация 5+6	28,4	28,4	28,4	28,4	28,4
12. Чистый приток от операций 10+11	302	354	414	495	587

Таблица 3.8 Расчет суммы денежных средств по финансовой деятельности предприятия

Показатель	Значение показателей по годам
	1	2	3	4	5
Собственный капитал	224
Краткосрочные кредиты
Долгосрочные кредиты	250
Выплата процентов по кредитам	50	25
Погашение задолженности по основным суммам кредита	125	125
Помещение средств на депозитные вклады
Снятие средств с депозитных вкладов
Получение процентов по депозитным вкладам
Выплата дивидендов
Сальдо финансовой деятельности (1+2+3-4-5-6+7+8-9)	299	-150	0	0	0

В таблице 3.6 представлены расчеты основных показателей деятельности предприятия, в относительной сумме при внедрении проекта. Выручка будет увеличиваться в среднем на 15% ежегодно и в общей сложности за 5 лет возрастет на 4520 тыс.рублей.

Так как ЗАО "РТК" будет использовать привлеченный капитал при реализации проекта, то в таблице 3.8 представлены расчеты, связанные с финансовой деятельностью организации.

Для расчета эффективности проекта необходимо рассчитать следующие показатели: чистая приведенная стоимость (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости инвестиций (РР) и модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR).