Формирование стратегического набора ОАО "АвтоВАЗ"

За короткие сроки «АвтоВАЗ» стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. С 2005 по 2008 года выпуск и продажа автомобилей стабильно увеличивались, в кризисный 2009 год было выпущено 332 тысяч автомобилей.

Ценности компании:

-персонал компании;

-лояльность потребителей;

-сильная торговая марка;

-высокий научно-технический потенциал;

-прочная деловая репутация;

-социальная ответственность.

Задачи:

-20% -- доля LADA на российском рынке.

-Увеличение экспорта на 50%.

-Положительный денежный поток.

-6% операционной прибыли.

-6 новых моделей LADA до 2017 года.

Цель - это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средства и результата. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность - как процесс достижения цели.

Стратегическая цель - сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

Сама компания «АвтоВАЗ» формулирует свои цели следующим образом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 -- Стратегические цели

Для полного понимания определения и постановки целей организации, сформируем таблицу (табл.3.2) целей по функциональному подходу.

Таблица 3.2 -- Стратегические цели по функциональному подходу

Исходя из всего этого, можно сформировать «Дерево целей».

Рисунок 3.1 -- «Дерево целей»

3.2 Формирование стратегического набора и мероприятия по его реализации

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Предприятие выбирает стратегию из вариантов - ограниченный рост, рост и сокращение.

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод, что ОАО «АвтоВАЗ» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для него наиболее подходит комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ (стратегия разработки товара) и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх (стратегия проникновения на рынок).

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж, долей, занимаемой на рынке, величиной спроса на отечественные автомобили и вероятностью риска. «АвтоВАЗу» в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий:

-для уже имеющихся продуктов (Lada Kalina, Lada Priora) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже существующих рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей;

-для семейства Lada 4?4 следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д.;

-для новой модели Lada Granta следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На мой взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих стратегий соразмерны с ожидаемой прибылью от их реализации.

Матрица БКГ используется для анализа актуальности продукции компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Проведем анализ портфеля выпускаемой продукции ОАО «АвтоВАЗ».

Исходные данные представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 -- Исходные данные для БКГ - анализа

Результаты расчетов расположены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 -- Расчетные данные для БКГ - анализа

Построим матрицу БКГ для ОАО «АвтоВАЗ»

Рисунок 3.1 -- Матрица БКГ для ОАО «АвтоВАЗ»

По результатам БКГ-матрицы можно сделать следующие выводы:

1.Продукция под номером 5 (Lada Ларгус) относится к категории «Вопросительные знаки», что означает высокий темп роста, но доля рынка невысока. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые в будущем смогут превратить продукт в «Звезду». Для этих автомобилей характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Продукция этой группы может оказаться очень перспективной, поскольку рынок расширяется, но она требует значительных средств для поддержания роста.

2.К категории «Звезды» принадлежит продукция под номерами 1 (Лада Калина), 3 (Лада Гранта). Данные виды продукции занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. Однако в силу развития отрасли появляются новые более качественные автомобили. Поэтому ОАО «АвтоВАЗу» весьма тяжело на данный момент времени сохранять свои позиции.

3.Продукция 2 (Лада Приора) 4 (Самара) относятся к группе «Дойные коровы» эти продукты приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Таким образом, производство продукции данного типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, то есть для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для данных продуктов подходит стратегия сохранения и по возможности увеличения доли рынка.

4.Продукция под номерами 6 (Лада 4*4) относятся к группе «Собаки». Для них характерны низкий темп роста продаж и низкая доля рынка. Выпуск данных видов автомобилей с каждым годом становиться всё менее востребованным и более затратным для предприятия. Они приносят компании самую низкую долю прибыли. Поэтому перед руководством «АвтоВАЗа» стоит вопрос перевести ли эти автомобили в другую группу продукции или полностью вывести их с рынка.

Согласно проведенному портфолио-анализу можно сделать вывод, что у предприятия есть «Вопросительные знаки», которые являются весьма перспективной продукцией в будущем. Для того чтобы данный вид продукции продвигался на рынке, предприятию необходимо эффективное проведение рекламной компании для информирования населения о новшествах предприятия. Имеющиеся у предприятия «Звезды» занимают большую долю рынка и соответственно имеют высокие темпы роста продажи. Также у ОАО «АвтоВАЗ» есть «Дойные коровы», которые оказывают финансовую поддержку развивающемуся виду продукции и получаемую прибыль направлять на развитие «Вопросительные знаки» и «Звезд». Что касается группы «Собаки», то предприятию целесообразнее всего Ладу 4*4 вывести с рынка, и все денежные потоки направлять на развитие наиболее перспективных автомобилей, т.е «Вопросительные знаки» - Ладу Ларгус.

Общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом: Развитие и расширение производства, увеличение прибыли, объема продаж, повышение конкурентоспособности, обновление и расширение модельного ряда, за счет модернизации процесса производства, повышение престижности своей марки, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность компании должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-конкурентами.

На сегодняшний день наиболее перспективным направлением укрепления финансового состояния ОАО «АвтоВАЗа» является создание совместного предприятия с иностранными партнёрами (Renault-Nissan), техническое перевооружение завода, освоение ресурсосберегающих технологий.

Поэтому основным стратегическим направлением деятельности автоконцерна будет работа, направленная на улучшение позиций на автомобильном рынке России, прежде всего за счет производства автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей.

В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить следующие:

Усиление контроля качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержек и себестоимости продукции тем самым укрепить конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части, инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве. Поэтому для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели - повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5-7 %.

Учитывая нынешнее положение автоконцерна, необходимо провести коренные изменения в структуре модельного ряда.

В качестве стратегической линии смены модельного ряда автомобилей необходимо производить наращивание производства автомобилей Lada Granta. В 2011 году в ОАО «АвтоВАЗ» впервые начали выпускать седан Lada Granta. Также в ОАО «АвтоВАЗ» необходимо провести работу над освоением хэтчбека Lada Granta. Первые образцы этой модели должны быть выпущены в 2013 году. Еще одним направлением изменения в структуре модельного ряда является производство автомобиля Lada Largus, который впервые выпустили в 2012 году.

3.Еще одним этапом должна стать реконструкция сборочного комплекса, выпускающего ныне Lada Samara, Lada Kalina, Lada Priora, а также обновление этого модельного ряда. В частности, освоение производства новой модели Lada Priora, на основе создание на новой платформы автомобилей класса «С».

4.Коренное изменение имиджа компании. Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:

-неуклонного повышения качества продукции;

-модернизации производственных мощностей;

-проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.

5.Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО «АвтоВАЗ». На сегодняшний день развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании. Для компании целесообразнее перейти на двухуровневую систему сбыта товарной продукции, представленной в виде АвтоВАЗ: Региональный дистрибьютор -- Дилеры и Управления региональных поставок -- Дилеры. Для более эффективного развития сети продаж компании необходимо использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи запасных частей.

6.Еще одним приоритетным направлением для предприятия является повышение эффективности и оптимизации персонала за счет перепроектирования и постоянной оптимизации процессов производства, повышения уровня автоматизации производства и внедрения ИТ-систем и повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших зарубежных практик.

7.Основными целями информационной политики общества должны являться формирование имиджа общества как информационно открытой, инвестиционной привлекательной, градообразующей российской организации с высоким потенциалом роста и эффективным менеджментом, действующей на основе строгого соблюдения законов и придерживающейся принципов социальной ответственности и продвижение брендов Lada и АвтоВАЗ.

8.При организации работы со средствами массовой информации необходимо руководствоваться следующими положениями:

-использовать информационные поводы для привлечения внимания к наиболее важным на текущий момент направлениям деятельности общества;

-формировать позитивное общественное мнение по важным событиям в деятельности;

-организовывать диалог руководителей общества с общественностью и стремиться к достижению взаимопонимания.

9.АвтоВАЗу необходимо проводить более эффективную рекламную компанию, так как на сегодняшний день по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам.

Для этого дилерам автоконцерна необходимо проводить различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализовывать программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие в различного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как Lada Granta и Lada Largus.

Таким образом, необходимо совершенствовать все сферы деятельности ОАО «АвтоВАЗ», которые включают, персонал организации, продукцию компании и ее технологии, взаимодействовать со средствами массовой информации, формировать имидж, организовывать грамотное управление предприятием и др. Все перечисленные меры в совокупности с агрессивной маркетинговой стратегией, на мой взгляд, смогут придать импульс для перехода предприятия на новый цикл развития.

конкурентоспособность миссия стратегия

Заключение

Для того, что бы сформировать стратегический набор предприятия, необходимо выбрать систему стратегий разного типа, которые формулируются и разрабатываются предприятием на определенный период времени с учетом специфики функционирования и развития этого предприятия для достижения поставленных целей.

Стратегический набор можно охарактеризовать как ориентир значимых характеристик и особенностей предприятия. А это означает, что он «описывает» те особенности и специфику организации, которые являются значимыми только для нее и ее деятельности. Для этого необходимо было выяснить условия функционирования предприятия, определить с помощью разных видов анализа степень соответствия внутренней среды внешней, отметить качественные показатели предприятия, и проанализировать на современном этапе позицию компании на мировом и отечественном рынке, ее имидж, маку и так далее.

Проведя стратегический анализ среды, который непосредственно включает анализ организационной (внутренней и внешней) среды предприятия и формирование SWOT - матрицы, определив миссию и систему целей, разработав и выбрав стратегию, был сформулирован стратегический набор предприятия.

В качестве главных инструментов стратегического управления выступали основные ресурсы организации, принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства, а также методы стратегического анализа.

Эксперты утверждают, что «АвтоВАЗ» имеет много шансов удерживать и дальше немалую долю рынка. Однако для этого акционерам следует отказаться от амбициозных планов составить иномаркам технологическую конкуренцию и переориентироваться на ценовую. Ведь не самые качественные, но более дешевые, чем иностранные, автомобили пользуются устойчивым спросом не только в России, но и за границей.

На сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу «АвтоВАЗ». Однако современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства иностранных марок автомобилей на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной PR-кампанией, системами скидок, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания, - угрожает коренным перераспределением рынка.

Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно сделать вывод, что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении, за счет начала выпуска в 2015 году трех новых моделей автомобилей: Lada Vesta (сидан, хечбэк) и Lada X-Ray.

Список использованных источников

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб.пособие / Р.И. Акмаева. - М: Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

2. Алабкина, Л.И. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография / Л.И. Абалкина. - М.: Институт экономики РАН, 2009. - 270 с.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М. : Инфра-М, 2010. - 237 с.

4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : ИНФРА - М, ФОРУМ, 2010. - 256 с.

5. Википедия // Матрица БКГ [сайт].

6. Википедия // Организационная структура [сайт]..

7. Википедия // SWOT - анализ [сайт].

8. Годовой отчет ОАО «АвтоВаз» за 2013 год [сайт].

9. Матрица Ансоффа[сайт].

10. Мухин В.И., Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2011. - 256

11. Барахов, В.И. Исследование жизненного цикла товара / В.И. Барахов, В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №3. С. 76-86.

12. Богданов, А. Имитационная модель жизненного цикла продукта для выбора ассортиментной стратегии / А. Богданов, Л. Никитина, А. Щадилова // Маркетинг. 2012. №2. С. 56-62.

13. Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. М.: Экономистъ, 2013. 223 с.

14. Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. 760 с.

15. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. М.: Издательство «Финпресс», 2011. 240 с.

16. Калимов, О.В. Маркетинг: учебное пособие / О.В. Калимов. Курск: КГТУ, 2013. 258 с.

17. Караев, В.П. Оценка бизнеса доходным подходом - констатация факта или прогнозное планирование? / В.П. Караев, Д.В. Караев // Вопросы оценки. 2012. №1

18. Коява, Л. От рождения до смерти предприятия / Л. Коява // Люди и дела. 2012. № 70

19. Крюков, А.Ф. О циклах производственно-экономического развития / А.Ф. Крюков // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №6

20. Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: учебное пособие / под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2011. 240 с.

21. Официальный сайт ОАО «Автоваз»

22. Самочкин, В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия / В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №5

23. Силаков, А.В. Выбор структуры товарного портфеля предприятия на основе его сбалансированности / А.В. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №6. С. 70-87.

24. Соколова, А. Управление ассортиментной политикой на основе жизненного цикла изделий / А. Соколова // Современная торговля. 2011. №10. С. 73-75.

25. Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России: учебник для вузов / В.М. Терещенко. СПб.: Питер, 2011. 416 с.

26. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2013. 592 с.

27. Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ» [сайт].

28. Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс].

29. Энциклопедия экономиста // Миссия и цели организации

Размещено на Allbest.ru