Повышение рентабельности предприятия (на примере Ростовского областного консультативно-диагностического центра)

Чаще всего используются следующие способы группировки товаров:

· На основании жизненного цикла или окупаемости инвестиций,

· На основании статистического анализа,

· По направлениям деятельности.

Наиболее оптимальным является управление ассортиментом товаров с помощью так называемой «матрицы рентабельности» Екимов Е. Два ключевых показателя. Матрица рентабельности как средство управления ассортиментом. // Управление компанией. 2004. №2.. Матрица рентабельности представляет собой таблицу или диаграмму, в которой размещаются названия или обозначения (номера, коды) продуктов из ассортимента компании. По горизонтальной оси отображается объем продаж за отчетный период (например, за месяц), по вертикальной - рентабельность каждого продукта. При этом объем продаж может указываться в натуральном или денежном выражении. Под рентабельностью здесь понимается отношение прибыли от реализации продукта к его себестоимости.

Используя матрицу рентабельности в практических целях, необходимо учитывать условия, при которых она становится эффективным инструментом. Эти условия можно сформулировать следующим образом:

1. Производство имеет высокую степень гибкости, что позволяет легко перераспределять объемы выпуска между отдельными продуктами без существенных затрат. Подобная ситуация возможна там, где есть обширный ассортимент, когда большое число продуктов принадлежит одной товарной группе и выпускается по одинаковой или почти одинаковой технологии.

2. Длительность жизненного цикла продукта во много раз превышает величину отчетного периода. Если такое условие не соблюдается, то результаты, полученные на одной стадии жизненного цикла, могут быть без достаточных оснований экстраполированы на следующую стадию. Это может привести к ошибочным выводам, например, тогда когда быстрый рост объема продаж заканчивается и возникает насыщение рынка. Если отчетным периодом является месяц (или более короткий срок), то данное условие практически всегда соблюдается.

3. Объем продаж за отчетный период обусловлен большим количеством сделок с разными покупателями. Это позволяет применять математическую статистику, считая, что полученный в данном периоде результат является правилом, а не исключением. Матрица рентабельности отображает финансовые показатели для большого числа продуктов за один период времени, что позволяет сравнивать продукты друг с другом и оценивать вклад каждого из них в общую прибыль компании. Тем самым облегчаются понимание ситуации в целом и принятие решений по отдельным товарным позициям (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Принятие решений с помощью матрицы рентабельности Екимов Е. Два ключевых показателя. Матрица рентабельности как средство управления ассортиментом. // Управление компанией. 2004. №2.

Рентабельность	Решение
Высокая	(1) Продвигать	(2) Поддерживать
Низкая	(4) Развивать (для новых продуктов) или Исключать (для старых продуктов)	(3) Развивать (для новых продуктов) или Сохранять (для старых продуктов)
Объём продаж	Малый	Большой

Издержки обращения можно разделить на две группы:

· Издержки обращения, являющиеся расходами по жизненному циклу продукции (затраты);

· Издержки обращения, связанные с владением продукцией.

Первая группа определяет эффективность использования средств, так как влияет на маржинальный доход. Вторая группа издержек характеризует оборачиваемость средств. Управление издержками обращения по товарным процессам рассматривается в двух аспектах:

· Подход, основанный на анализе хозяйственной деятельности. Планирование и расчет фактической себестоимости товаров для определения планового или фактического маржинального дохода.

· Подход в интересах принятия управленческих решений. Моделирование потребности компании в ресурсах для обслуживания торговых процессов и анализ затрат, в основу которого положен процессный подход к учету затрат (метод Activity Based Costing - пооперационный или функционально-стоимостной анализ).

Учет затрат выполняется:

· По носителям затрат (например, товары, партии товаров, заказы закупки, партии хранения на складе и др.);

· По местам возникновения затрат (отдел логистики, склад, отдел сбыта);

· По операциям (доставка от производителя до консолидационного склада, консолидация, доставка от консолидационного склада до таможни, таможенная очистка, хранение, доставка покупателю, размещение заказа закупки и др.).

Затраты могут быть сгруппированы по следующим признакам:

· вид затрат - простейший неделимый с экономической точки зрения элемент затрат (товарно-материальные ценности, услуги, заработная плата).

· статья затрат - совокупность затрат, отражающая их однородное целевое использование. Поскольку разные статьи затрат имеют разный удельный вес в себестоимости товара, можно с помощью АВС - анализа (принцип Парето) условно выделить существенные группы затрат.

Выбор способа оплаты для клиента - это непрерывное сравнение выгод компании от получения «быстрых денег» и от возможного увеличения объема продаж за счет предоставления маркетинговых преимуществ покупателям в виде отсрочки платежа.

Клиенты оцениваются с позиции значимости их для компании (показатели - доля выручки и рентабельность продаж по клиенту) и возможных рисков неплатежа. Выбор способа оплаты выполняется индивидуально для каждого покупателя. Но менеджеры продаж в принятии решений должны руководствоваться правилами, выработанными на основе статистики продаж и дебиторской задолженности по клиентам.

Дебиторов можно в общем случае разделить на три группы:

· Дебиторы, имеющие свой склад и управляющие своими запасами (планирование и постоянное пополнение запаса). Это партнеры, филиалы, дилеры. Компания выстраивает отношения с ними на основе планирования, и отгрузки выполняются по календарю поставок;

· Дебиторы, не имеющие своего склада, но имеющие график потребности в товаре. Если это - крупные покупатели, то срок кредитования для них может быть равен длительности производственного цикла покупателя;

· Дебиторы, не имеющие склада или имеющие склад, но не управляющие запасами (потребители и представители всех других категорий покупателей). Это группа повышенного риска, в которой применяется предоплата или комбинированная оплата с полным покрытием расходов компании. Иногда клиентам могут предоставляться кредиты в качестве маркетингового хода.

Для анализа клиентов можно использовать статистические методы (метод Парето для анализа значимости клиентов и метод нормального распределения для оценки рисков неплатежа).

Анализ выполняется на основе оценки кредитной истории покупателей и включает следующие показатели:

· Общее время работы с покупателем,

· Среднемесячный объем продаж,

· Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по покупателю,

· Объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности,

· Вариабельность по объемам и срокам просроченной дебиторской задолженности,

· Оценка значимости клиента менеджером продаж.

При разработке правил кредитования учитываются наиболее значимые для компании клиенты, принадлежащие к группам А и В. Оценка кредитной истории покупателя позволяет определить риски и приоритеты при выборе размера кредита и условий кредитования.

При расчете срока и размера предоставляемой отсрочки платежа сопоставляются выгоды и издержки по продаже и учитываются:

· Торговая наценка по заказу;

· Издержки по обслуживанию дебиторской задолженности (расходы по учету и контролю дебиторской задолженности, инфляционное удешевление денег, иммобилизационные издержки, рассчитываемые исходя из норматива доходности инвестиций по торговой деятельности);

· Риски возникновения невозвратной дебиторской задолженности.
Результаты моделирования могут быть использованы одним из следующих способов:

· На основе анализа дебиторской задолженности по покупателям, товарам и менеджерам продаж создаются рейтинг покупателей и регламент по выбору сценария оплат, являющийся формальным руководством для менеджера продаж;

· Разрабатываются нормативы по размеру кредитной ответственности менеджеров продаж (лимиты по объемам и срокам кредитования), в рамках которой менеджер принимает самостоятельное решение о выборе сценария оплаты, размера и срока предоставляемого кредита.

Финансовые аналитики предлагают следующие меры, направленные на совершенствование системы управления дебиторской задолженностью Митрохин Г. Методы управления дебиторской задолженностью. // Финансовый аналитик. 2007. №12.:

· исключение из числа партнеров предприятий с низким кредитным рейтингом;

· периодический пересмотр предельной суммы кредита;

· использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями;

· разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, ответственных, оценки затрат и полученного эффекта;

· внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности в финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;

· создание целевой группы по работе с дебиторской задолженностью;

· разработка и утверждение положения о мотивации по результатам, достигнутым целевой группой.

К сожалению, в отечественной практике недостаточно распространены такие методы управления дебиторской задолженностью с участием банков, как факторинг или оформление долга векселем.

Торговая наценка - это разница между выручкой от продажи и закупочной стоимостью товаров. При управлении торговой наценкой целесообразно рассматривать наиболее значимые показатели и объекты управления, определяющие совокупный эффект в достижении максимальных доходов. К числу наиболее значимых с точки зрения влияния на маржу управляемых параметров и объектов относятся себестоимость товаров, закупочные цены, цены продажи и ассортимент.

При определении торговой наценки важным является установление точки безубыточности - определение момента, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы. Ключевыми элементами анализа соотношения «затраты - объем - прибыль» выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный левередж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход - это разница между выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) - это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный левередж - это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности - это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Для проведения анализа безубыточности производства необходимым условием является деление затрат предприятия на постоянные и переменные.

Одним из мощных инструментов менеджеров в определении точки безубыточности является анализ безубыточности производства или анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» (Cost - Volume -Profit; CVP - анализ).

Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельности) используются три метода: графический, уравнений и маржинального дохода.

При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты - объем - прибыль».

Метод уравнений, основан на исчислении прибыли предприятия по формуле:

Выручка - Переменные затраты - Постоянные затраты = Прибыль

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по следующей формуле:

Постоянные затраты

Точка безубыточности =

Норма маржинального дохода

В процессе управления продажами важными функциями управления являются:

· Принятие решений для ускорения оплат по заказам покупателей со сценариями по предоплате или комбинированной оплате. Выполняет менеджер продаж;

· Мониторинг погашения дебиторской задолженности в срок и выявление заказов покупателей с просроченной дебиторской задолженностью. Как правило, его выполняет финансовый менеджер по дебиторской задолженности;

· Выявление скрытой кредиторской задолженности (например, получение предоплаты по заказам покупателей, обеспеченным неоплаченным товарным запасом). Решение принимает менеджер продаж;

· Выявление скрытой дебиторской задолженности (например, хранение товаров по заказу покупателя, по которому выполнены все обязательства) и принятие решений по ее уменьшению. Решение принимает руководитель отдела продаж.

Эффективное управление сбытом предполагает обязательное выполнение заказа покупателя целиком точно в соответствии с согласованными составом и сроками.

Управление потребностью покупателя осуществляется путем активной продажи товарного запаса, который сложился на текущий момент.

Основной принцип такого управления - это экономическая целесообразность. Т.е. совокупные выгода и издержки (техническое консультирование, предварительное формирование коммерческого предложения, скидки, расходы на средства связи по предварительному согласованию) от реализации заказа покупателя, сформированного на основании существующего у компании товарного запаса, должны превышать совокупные выгоды и издержки от реализации заказа покупателя, требующего дополнительного заказа товара у поставщика (размещение заказа закупки, согласование доставки и др).

Управление потребностью покупателя заключается в превентивном планировании продаж покупателя и согласовании спецификации по заказу покупателя.

Понятие клиентский сервис имеет логистическую и маркетинговую составляющую:

· Логистический клиентский сервис измеряется процентом выполненных за текущий период запросов по товару определенной номенклатуры к общему числу запросов по этой номенклатуре в базовом периоде;

· Клиентский сервис с точки зрения маркетинга - это удовлетворенность клиента. Характеризуется процентом выполненных заказов за период к общему числу зарегистрированных заказов клиентов в базовом периоде.

Первый показатель - это целевой показатель, определяющий соотношение уровня запасов и удовлетворения клиентов. Отклонения показателя характеризуют эффективность деятельности компании, в том числе отдела снабжения и отдела сбыта, в удовлетворении клиентов в целом по срокам и составу запасов.

Второй показатель - это показатель, который зависит от эффективности обслуживания клиента и, следовательно, в большей степени характеризует деятельность отдела продаж и логиста сбыта. Управляемые параметры - потребность покупателя и длительность цикла сбыта в части формирования заказа, обеспечения заказа (снабжения), подготовки заказа к отгрузке и собственно отгрузки.

Другие показатели, которые определяют эффективность обслуживания клиента и косвенно влияют на управление запасами:

· Отношение обработанных менеджером продаж обращений к общему числу обращений клиентов за период и среднее время обработки обращения.

· Отношение обращений, переросших в заказ, к общему числу обращений и среднее время «созревания клиента».

Эффективность сбыта определяется вариабельностью по выполнению взятых компанией обязательств по срокам и составу заказа.

3. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ОКДЦ

3.1 Организационно-экономическая характеристика ОКДЦ

Дата основания Ростовского областного консультативно-диагностического центра (далее - ОКДЦ) ? 6 октября 1920 года. В этот день приказом Наркома Росминздрава в. Ростове-на-Дону была организована поликлиника при Ростоблсовете «по сохранению здоровья партийно-советского актива Северо-Кавказского и Азово-Черноморского краев». Она представляла собой амбулаторию, штат которой включал два человека ? врача и лекпома.

После окончания войны, на основании приказа Наркома здравоохранения РСФСР больница стала называться областной спецполиклиникой Облздравотдела, с прежними задачами и функциями, а в 1957 году ее преобразовали в Областную больницу №2. 75 лет это ЛПУ обслуживало партийно-советский актив Ростовской области, Северо-Кавказского и Азово-Черноморского краев. А в 1991году к ЛПУ были прикреплены более 12 тысяч новых пациентов - инвалидов и участников Великой Отечественной войны, людей со сложной патологией и целым букетом хронических заболеваний.

В 1994 году главный врач больницы В.Ф. Ануфриенко, приступил к реализации идеи по созданию совершенно нового для отечественной практики медицинского учреждения, концептуальное отличие которого от других заключалось в том, что задуманный диагностический центр брал на себя реальную ответственность за осуществление полной и завершенной диагностики. Это начинание было одобрено руководством областной администрации и при поддержке губернатора В.Ф. Чуба, в 1995 году был открыт диагностический центр, ставший впоследствии одним из самых уникальных медицинских учреждений на Юге России.

90-е годы поставили перед ОКДЦ достаточно сложные задачи. Надо было найти средства и полностью переоснастить учреждение, с учетом современных требований к диагностическому процессу, обучить персонал новым технологиям, ввести единые стандарты качества и организации лечебного процесса, расширить объемы обследований, соблюдая при этом принцип доступности медицинской помощи и сохраняя лучшие традиции лидеров здравоохранения.

Сегодня можно с уверенностью сказать, что эти задачи выполнены. Здесь появилось самое современное оборудование производства отечественных и зарубежных фирм, внедрены уникальные технологии, отлажены взаимосвязи между звеньями единой цепочки комплексного обследования пациентов, процесс работы врачей полностью компьютеризирован, а их зарплата превышает среднеобластной показатель в полтора раза.

За 2007 год среднемесячный размер заработной платы врачей центра составил ? 22746 рублей, среднего медперсонала - 11496 рублей, при среднеобластных показателях 12594 и 7106 рублей.

Основные принципы работы ОКДЦ это:

· Комплексный подход в диагностике, оптимизация обследования больных на амбулаторном этапе;

· Завершенность лечебно-диагностического процесса с соблюдением принципов доказательной медицины;

· Создание оптимальных алгоритмов диагностики и лечения различной патологии;

· Постоянное повышение квалификации персонала и внедрение новых высокотехнологичных методов диагностики и лечения, новых организационных форм работы.

ОКДЦ оснащен более чем 800 единицами медицинского оборудования, из которых около 80% - экспертного класса. В номенклатуре исследований - свыше 700 наименований, около 70 из которых проводятся только в ОКДЦ. Главное достояние ОКДЦ - это кадры. Около 80% врачей, работающих здесь, имеют высшую и первую категории, многие удостоены научных регалий докторов и кандидатов медицинских наук, значков «Отличник здравоохранения», почетных званий «Заслуженный врач РФ» и «Заслуженный работник здравоохранения РФ».

В ОКДЦ существует отделение по оказанию платных медицинских услуг. Организационно-экономическая схема отделения представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Организационно-экономическая схема платного отделения ОКДЦ

Структура персонала представлена в Приложении 1. Охарактеризуем подробнее некоторые службы отдела по оказанию платных медицинских услуг.

Среди диагностических служб наиболее значимое положение занимает отделение функциональной диагностики. В этом коллективе сложилось удачное сочетание опытных врачей, которые составляют ядро отделения, и молодежи, которая в свою очередь творчески подходит к работе и вливает новые идеи в диагностический процесс.

Отделение функциональной диагностики сегодня располагает высококлассным медицинским оборудованием зарубежных и отечественных фирм производителей «Oxford», «Shiller»; «Dantec», Sensor Medics , Menfis Biomedica, Медтроник, «Медиком-МТД», осуществляя широчайший спектр диагностических исследований по заболеваниям сердечно-сосудистой, дыхательной, нервной и мочеполовой систем. Ежегодно здесь выполняется свыше 50 тысяч исследований с проведением полного набора скрининговых методов ? ЭКГ, РВГ, РЭГ, ФВД, ТРПГ.

Для ранней диагностики ишемической болезни сердца, артериальной гипертензии, оценки их течения и эффективности терапии здесь проводятся: стресс-тесты, которые помогают клиницистам в постановке диагноза ИБС, определении толерантности к физической нагрузке, суточное мониторирование ЭКГ и артериального давления. В настоящее время во многих лечебных учреждениях Ростовской области проводится Холтеровское мониторирование, но только в ОКДЦ регистрация ЭКГ проводится не только по 3 каналам, но и на 12 канальных регистраторах, что позволяет точно установить топику экстрасистолии, определить зону ишемии. Проводится также и парное мониторирование ЭКГ и АД, этот метод незаменим для подбора терапии при сочетанной патологии и позволяет сопоставить динамику АД с изменениями на ЭКГ.

Приоритетными направлениями в работе службы являются: ИБС, сложные нарушения ритма сердца, кардиомиопатии, артериальные гипертензии, сердечная недостаточность, пороки сердца. Здесь выполняются: чрезпищеводная электрокардиостимуляция сердца для диагностики синдрома слабости синусового узла, пароксизмальных нарушений ритма сердца, ИБС и подбора антиаритмической терапии. Преемственность лечебно-диагностического процесса в случае обнаружения патологии, курируемой хирургически, соблюдается благодаря сотрудничеству с ведущими клиниками кардиохирургии.

Рентгенологические и лучевые исследования сегодня, бесспорно, самые востребованные в общей диагностической цепочке.

В отделении лучевой диагностики с 2003 года работает шестнадцатисрезовый спиральный компьютерный томограф фирмы «Philips» MX-8000 IDT, оснащенный многочисленными программами обработки изображений. Это единственный томограф, который позволяет выполнять уникальное исследование: спиральную компьютерную коронарографию. Среди широкого спектра проводимых здесь обследований: магнитно-резонансная ангиография, магнитно-резонансная панкреатохолангиография, ангиография грудной, брюшной аорты и ветвей, колонография с виртуальной эндоскопией. В среднем отделение обслуживает порядка 100 человек в день.

Не меньшая интенсивность труда и у коллектива эндоскопистов ОКДЦ. С приобретением 4-х современных видеоинформационных систем «EVIS EХERA» и «EVIS EХERA 2» фирмы «ОЛИМПАС» (Япония), здесь выполняются новые эндоскопические методики: узкоспектральная эндоскопия (NBI), магнификационная эндоскопия, эндосонография.

Узкоспектральная эндоскопия позволяет на более высоком уровне оценивать состояние слизистой желудочно-кишечного тракта, прослеживая не только рельеф, структуру слизистой, но и сосудистый рисунок. В отличие от хромоэндоскопии, исследования проводятся в более комфортных для больного условиях: значительно сокращается время обследования, более прицельно выполняется биопсия, что позволяет исключить проведения дополнительных исследований под внутривенным наркозом.

Эндосонография помогает провести дифференциальную диагностику между воспалительными и опухолевыми изменениями, оценить глубину поражения, точно определить протяженность и границы поражения.

Магнификационная эндоскопия дает возможность осуществления быстрой макроморфологической диоагностики, позволяет выбрать тактику лечения непосредственно во время исследования.

В целом, внедрение новых высокотехнологичных эндоскопических методик существенно повышает уровень эндоскопической диагностики, позволяет своевременно выявлять предопухолевую и опухолевую патологию слизистой желудочно-кишечного тракта, разрабатывать тактику лечения больного на более ранних этапах и проводить оценку эффективности проведенного лечения. Причем, у врачей есть возможность проводить такую диагностику одномоментно, не разбивая процесс на несколько отдельных исследований.

В состав КДЛК сегодня входят сразу шесть лабораторий: клинико-гематологических, иммунологических, биохимических, микробиологических и молекулярно-биологических исследований, лаборатория клинической патоморфологии и цитологических исследований.

Все лаборатории укомплектованы специально обученным персоналом. Многие сотрудники прошли подготовку в Москве и Санкт-Петербурге. Лабораторно-диагностическая база ОКДЦ - одна из лучших в России. Наряду с традиционными методами исследований здесь проводятся диагностика инфекционных, в том числе вирусных заболеваний, нарушений в системе гомеостаза, дифференциальная диагностика злокачественных процессов любой локализации, включая острые и хронические лейкозы, диагностика инвазивных микозов: микробиологическим, бактериологическим и иммуноферментным методами исследования, диагностика сложных аутоиимунных заболеваний, контролируются показатели онко-маркеров и гормонального статуса.

Анализ данных Приложения 1 позволяет сделать вывод о следующем. 28,92% состава отдела составляют врачи, имеющие высшее медицинское образование. Доля среднего медицинского персонала в отделе составляет 41,43%. Таким образом, подавляющее большинство сотрудников отдела (70,35%) - специалисты с высшим и средним специальным образованием.

Из 280 человек состава отдела 240 человек работают непосредственно в области медицины, 40 человек - вспомогательный персонал. Таким образом, 85,72% сотрудников отдела занимаются основной деятельностью, что является положительной тенденцией.

Наибольшее число сотрудников отдела работают в консультативном отделе (90 человек) и в лечебно-диагностических отделениях (79 человек). Эти отделы наиболее укомплектованы профессионалами. В консультативном отделе доля врачей - специалистов с высшим медицинским образованием составляет 41,94%, в лечебно-диагностических отделениях - 37,65%; что выше доли врачей в целом по отделу.

3.2 Показатели прибыли и рентабельности ОКДЦ

В таблице 3.1 представлен бухгалтерский баланс отделения по оказанию платных медицинских услуг за 2006-2007 гг.

Таблица 3.1

Бухгалтерский баланс платного отделения ОКДЦ за 2006-2007 гг.

Статья баланса	2006 г., тыс. руб.	Доля, %	2007 г., тыс. руб.	Доля, %	Изменение
					абс.	относит.
Активы.
1. Нефинансовые активы
Основные средства	69490,58	86,85%	58473,16	83,71%	-11017,42	-15,85%
Материальные запасы	9524,06	11,90%	9861,14	14,12%	337,08	3,54%
Итого:	79014,64	98,75%	68334,54	97,83%	-10680,1	-13,52%
2. Финансовые активы
Денежные средства	105,63	0,13%	3196,72	4,58%	3091,09	2926,34%
Финансовые вложения	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%
Расчеты с дебиторами по доходам	868,02	1,08%	-1703,13	-2,44%	-2571,15	-296,21%
Расчеты по выданным авансам	26,16	0,03%	21,8	0,03%	-4,36	-16,67%
Итого:	999,81	1,25%	1515,39	2,17%	515,58	51,57%
Итого активы:	80014,45	100,00%	69849,93	100,00%	-10164,52	-12,70%
Пассивы.
3. Обязательства
Расчеты с кредиторами по долговым обязательствам	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	1054,99	1,32%	393,65	0,56%	-661,34	-62,69%
Расчеты по платежам в бюджеты	-30,99	-0,04%	-6,15	-0,01%	24,84	-80,15%
Прочие расчеты с кредиторами	10,25	0,01%	15,74	0,02%	5,49	53,56%
Итого:	1034,25	1,29%	403,24	0,58%	-631,01	-61,01%
4. Финансовый результат
Финансовый результат прошлых отчетных периодов	78980,2	98,71%	69446,69	99,42%	-9533,51	-12,07%
Доходы будущих периодов	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%
Итого:	78980,2	98,71%	69446,69	99,42%	-9533,51	-12,07%
Итого пассивы:	80014,45	100,00%	69849,93	100,00%	-10164,52	-12,70%

Проведем анализ данных, представленных в таблице 3.1.

За исследуемый период активы и пассивы отдела платных услуг ОКДЦ снизились на 12,7% или в абсолютном отношении на 10164,52 тыс. руб. Это произошло в результате увеличения основных средств (в активах) и некоторого снижения финансовых результатов. Подавляющее большинство активов (более 97%) составляют основные средства, пассивов - финансовые результаты предприятия.

Анализируя нефинансовые активы, отметим увеличение материальных запасов на 337,08 тыс.руб. или на 3,54% в результате чего их доля в активах предприятия увеличилась с 11,9% до 14,12%. В 2007 г. в составе активов предприятия возросли денежные средства - до 3196,72 тыс. руб. (105,63 в 2006 году) и практически исчезла дебиторская задолженность. В тоже время внушает опасение отсутствие финансовых вложений в исследуемый период в составе финансовых активов отдела.

Проанализируем теперь структуру и изменение пассивов. Обязательства в составе пассивов отдела снизились на 631,01 тыс. руб. Причем, как уже отмечалось выше, обязательства занимают незначительную долю в составе пассивов, в сравнении с финансовыми результатами.

В таблице 3.2 представлен отчет о прибылях и убытках отдела за 2006-2007 гг.

Таблица 3.2

Анализ прибылей и убытков платного отделения ОКДЦ за 2006-2007 гг.

Статья баланса	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Изменение
			абс.	относит.
Выручка от основной деятельности	89466	116831	27365	30,59%
Себестоимость	84812	102880	18068	21,30%
Валовая прибыль	4654	13951	9297	199,76%
Коммерческие расходы	0	0	0	0,00%
Управленческие расходы	0	0	0	0,00%
Прибыль (убыток) от основной деятельности	4654	13951	9297	199,76%
Прочие доходы	0	0	0	0,00%
Прочие расходы	0	0	0	0,00%
Прибыль (убыток) до налогообложения	4654	13951	9297	199,76%
Отложенные налоговые активы и обязательства	0	0	0	0,00%
Текущий налог на прибыль	1117	3348	2231	199,73%
Чистая прибыль (убыток) отчетного предприятия	3537	10603	7066	199,77%

Рассмотрим данные таблицы 3.3. Как видим, все показатели, связанные с прибылью, возросли, что является положительной тенденцией. При этом выручка от основной деятельности выросла на 27365 тыс. руб. или в относительном отношении на 30,59% а себестоимость - только на 18068 тыс. руб. или на 21,3%. За счет этого валовая прибыль возросла на 9297 тыс. руб. или на 199,76%, а чистая прибыль - на 7066 тыс. руб.

Проанализируем теперь поквартальную динамику распределения показателей, связанных с прибылью (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Поквартальное распределение показателей, связанных с прибылью платного отделения ОКДЦ в 2007 году, тыс. руб.

Статья баланса	1-й кв.	2-й кв.	3-й кв.	4-й кв.
	абс.	% к 2006	абс.	% к 2006	абс.	% к 2006	абс.	% к 2006
Выручка от основной деятельности	27077	40,75%	27078	17,96%	29784	26,99%	32892	38,09%
Себестоимость	23549	31,70%	27020	19,89%	26231	11,38%	26080	25,13%
Валовая прибыль	3528	160,18%	58	-86,12%	3553	-3725,51%	6812	128,74%
Прибыль (убыток) от основной деятельности	3528	160,18%	58	-86,12%	3553	-3725,51%	6812	128,74%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3528	160,18%	58	-86,12%	3553	-3725,51%	6812	128,74%
Налог на прибыль	0	0,00%	861	102,11%	852	-3650,00%	1635	128,67%
Чистая прибыль (убыток) отчетного предприятия	3528	160,18%	-803	9937,50%	2701	-3750,00%	5177	128,77%

Проведенный анализ показывает, что поквартальные показатели прибыли 2007 г. превышают аналогичные показатели 2006 г. Выручка отдела в 1-м, 2-м кварталах была примерно равной, в 3-м квартале произошло ее увеличение на 2706 тыс. руб., а в 4-м квартале - еще на 3108 тыс. руб. Данное увеличение произошло за счет сезонных составляющих, поскольку ближе к концу года число клиентов медучреждений растет.

Наибольшую прибыль от свой деятельности - 5177 тыс. руб. отдел получил в 4-м квартале за счет того, что, несмотря на резкое увеличение выручки, себестоимость не только не возросла, но даже снизилась по сравнению с 3-м кварталом на 151 тыс. руб. Во втором квартале платный отдел ОКДЦ показал отрицательные результаты деятельности, за счет уплаты в этом квартале налоговых платежей за 2006 г. и премий персоналу по итогам прошлого года.

Вычислим теперь показатели рентабельности отдела (таблица 3.4) по следующим показателям:

· Общая рентабельность (R1);

· Рентабельность продаж (R2);

· Рентабельность собственного капитала (R3);

· Экономическая рентабельность (R4);

· Фондорентабельность (R5);

· Рентабельность основной деятельности (R6);

· Рентабельность производственных фондов (R10);

· Рентабельность всех активов (R12).

Таблица 3.4

Коэффициенты рентабельности платного отдела ОКДЦ

Показатели	2006 г.	2007 г.	Изменение показателя
Общая рентабельность (R1)	0,052	0,119	0,067
Рентабельность продаж (R2)	0,052	0,119	0,067
Рентабельность собственного капитала (R3)	0,045	0,153	0,108
Экономическая рентабельность (R4)	0,058	0,200	0,142
Фондорентабельность (R5)	0,059	0,204	0,145
Рентабельность основной деятельности (R6)	0,055	0,136	0,081
Рентабельность производственных фондов (R10)	0,059	0,204	0,145
Рентабельность всех активов (R12)	0,044	0,152	0,108

Показатели рентабельности демонстрируют свой рост. Общая рентабельность, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж возросли за счет превышения роста выручки над ростом себестоимости. Резко возросла рентабельность собственного капитала за счет не только роста прибыли, но и уменьшения финансового результата прошлых периодов. Экономическая рентабельность в 2007 году увеличилась на 0,145 и составила 0,2 в результате снижения суммы активов. За счет данного факта возросла и рентабельность всех активов. Рентабельность производственных фондов возросла на 0,145 из-за снижения стоимости основных средств.

На рис. 3.1 показана структура формирования цен на оказываемые услуги.

Рис. 3.1 Структура формирования цен на услуги платного отдела ОКДЦ, %

Таким образом, себестоимость формируется, в основном, за счет заработной платы персонала и накладных расходов.

В Приложении 2 показано, как распределилась выручка от оказания платным отделом ОКДЦ различного вида услуг.

Таким образом, отделение получает выручку только за счет услуг, оказываемых физическим лицам. Подавляющее большинство выручки (более 96%) образуется благодаря программам ДМС. В таблице 3.5 проводится более подробный анализ услуг, оказываемых платным отделением ОКДЦ физическим лицам.

Таблица 3.5

Данные об услугах, оказываемых платным отделением ОКДЦ физическим лицам

Вид услуг	Стоимость услуг, тыс. руб.	Доля в общем объеме	Стоимость на ед. услуги, тыс. руб.
1. Услуги, не включенные в программу госгарантий и услуги, оказанные на платной основе по желанию граждан
1.1 Платные услуги в т.ч.
Амбулаторно-поликлиническая помощь	85,31	0,07%	0,38
Стационарная помощь	1039,92	0,88%	1,50
Дневной стационар	38,52	0,03%	0,48
Лечебно-диагностическая помощь	739,13	0,63%	0,30
Итого:	4329,55	3,68%
1.2 Услуги по программам ДМС, в т.ч.
Амбулаторно-поликлиническая помощь	27059,14	22,99%	0,58
Стационарная помощь	4140,67	3,52%	1,72
Дневной стационар	358,74	0,30%	0,55
Лечебно-диагностическая помощь	81823,3	69,51%	0,33
Итого:	113381,85	96,32%
Итого по п. 1	117711,4	100,00%

Наибольшую выручку (69,32%) приносит лечебно-диагностическая помощь по программам ДМС. Далее следует амбулаторно-поликлиническая помощь по программам ДМС (22,99%). Отметим, что среди частных услуг наибольшую выручку приносит стационарная помощь.

Анализ стоимости единицы услуги показывает следующее. Выручка на единицы услуги амбулаторно-поликлинической помощи, по программам ДМС в 1,5 раза больше, по остальным видам медицинских услуг она больше незначительно - на 9-14%.

В таблице 3.6 анализируется размер выручки на одного сотрудника.

Таблица 3.6

Размер выручки на одного сотрудника различных отделений платного отдела ОКДЦ

Отделение	Выручка, тыс. руб.	Кол-во сотрудников	Выручка на 1 сотрудника, тыс. руб.
Консультативный отдел	27144,45	90	301,61
Дневной стационар	397,26	16	24,83
Стационар	5180,59	26	199,25
Лечебно-диагностические отделения	82562,43	79	1045,09

Таким образом, наибольший размер выручки приходится на одного сотрудника лечебно-диагностического отделения. Заслуживает внимание то, что несмотря на то, что доля услуг стационара в общем объеме выручки сравнительно невелика на одного их сотрудника приходится 199,25 тыс. руб. выручки. Размер выручки дневного стационара на одного сотрудника очень мал - 24,83 тыс. руб.

4. РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ В ОКДЦ

4.1 Задачи повышения рентабельности ОКДЦ

Данные по прогнозу прибыли и рентабельности платного отдела ОКДЦ представлены в Приложении 3.

Для выявления основных задач повышения рентабельности, на основании анализа хозяйственной деятельности платного отдела ОКДЦ, сделанного в предыдущим разделе, проведем SWOT-анализ и STEP-анализ, а также опрос ведущих специалистов предприятия.

Факторы внешней среды предприятия включают в себя:

· социальные (С);

· технологические (Т);

· экономические (Э);

· политические (П).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения компании - СТЭП-анализ («STEP-factors analyzing»).

Проанализируем факторы внешней среды платного отдела ОКДЦ (таблица 4.1).

Таблица 4.1

STEP-анализ платного отдела ОКДЦ

Виды факторов	Краткий анализ
Социальные факторы	Число потребителей медицинских услуг в связи с количественным ростом среднего класса будет увеличиваться. Перспективным рынком является рынок платных медицинских услуг.
Технологические факторы	В связи с выпуском новых моделей и удешевлением некоторых видов медицинской техники себестоимость медицинских услуг снизится и их рентабельность возрастет.
Экономические и политические факторы	На деятельность организации, которая зарегистрирована в качестве налогоплательщика и осуществляет основную деятельность на территории Российской Федерации в Ростовской области, безусловное влияние оказывает политическая и экономическая ситуация в стране и соответственно в данном регионе. ОКДЦ действует и будет продолжать действовать в условиях в условиях политической стабильности и роста макроэкономических показателей. В Ростовской области действует национальный проект «Здоровье». Приоритетные направления проекта: · денежные выплаты врачам общей практики, участковым терапевтам, педиатрам и медицинским сестрам первичного звена, а также медицинским работникам фельдшерско-акушерских пунктов и скорой помощи, · закупка диагностического оборудования для организации первичной медико-санитарной помощи в муниципальных амбулаторно-поликлинических учреждениях, · диспансеризация населения, · мероприятия по вакцинопрофилактике, · решение кадровой проблемы, · подпрограмма «Родовой сертификат», обследование новорожденных, · оказание высокотехнологичной медицинской помощи.

Ростовская область относится к числу тех территорий, в которых охрана здоровья населения является одной из основных задач социальной политики. Об этом можно судить по стоимости Территориальной программы государственных гарантий: объем средств, выделяемых на здравоохранение, возрос с 3,5 миллиардов рублей в 2001 году до 10,5 миллиардов в 2007 г. На 2008 год планируется привлечь в здравоохранение 11,6 миллиардов рублей.

Укрепляется и развивается материально-техническая база. Капитально отремонтированы областные лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ). Завершается капитальный ремонт центральных, районных и городских больниц. Одновременно с восстановлением и реконструкцией идет процесс оснащения лечебных учреждений новым медицинским оборудованием и санитарным автотранспортом. Внедрены новые медицинские технологии, приобретены эндовидеохирургические стойки, самые современные (в том числе и мультисрезовый) компьютерные томографы.

Такое внимание к здравоохранению не могло не сказаться на качестве медицинской помощи. В здравоохранении области произошли большие перемены. Эти качественные изменения на пользу пациентам и всему здравоохранению Дона.

В этих условиях сочетание экономических, технологических, социальных и политических факторов является благоприятным для ОКДЦ. Единственным негативным фактором служит то, что развитие платного рынка медицинских услуг является предпосылкой для развития сильной конкуренции на нем.

Проведем теперь SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения маркетингового аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет предприятию сосредоточить на них свое внимание.

Матрица SWOT-анализа платного отделения ОКДЦ имеет следующий вид (таблица 4.2):

Таблица 4.2

Матрица SWOT-анализа платного отделения ОКДЦ

	Внешняя среда
Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Финансирование мероприятий по продвижению продукции; улучшение продаж с помощью активной рекламы в СМИ.	Получение ценового конкурентного преимущества за счет изменения себестоимости. Расширение ассортимента оказываемых услуг для более полного удовлетворения потребностей
Слабые стороны	Увеличение рентабельности за счет снижения себестоимости и развития новых видов деятельности.	Высокая насыщенность рынка платных медицинских услуг.

В целях выявления мероприятий, необходимых для увеличения рентабельности ОКДЦ, в начале 2008 года был проведен опрос специалистов. Всего было опрошено 60 человек из различных отделений, в том числе 30 врачей и 30 представителей среднего медицинского персонала. Опрос проводился по следующим направлениям:

· мероприятия, необходимые для улучшения деятельности платного отдела ОКДЦ;

· направления улучшения мотивации персонала платного отдела ОКДЦ;

· пути улучшения трудовой деятельности непосредственно самих опрашиваемых.

По мнению опрашиваемых для увеличения показателей прибыли и рентабельности платного отделения ОКДЦ необходимо следующее (рис. 4.1)

Рис 4.1 Мероприятия, необходимые для повышения рентабельности платного отдела ОКДЦ, по результатам опроса персонала

Таким образом, большинство специалистов (50% опрошенных) уверены, что для повышения рентабельности платного отделения ОКДЦ необходимы интенсивные методы - развитие существующих услуг, как ДМС, так и платного направления. Кроме этого, еще 7% опрошенных считают, что необходимо снижать себестоимость оказываемых услуг путем повышения производительности труда, а 10% - путем экономии медицинских материалов и медикаментов. Только 25% опрошенных придерживаются мнения об экстенсивных методов повышения рентабельности ОКДЦ, считая необходимым закупать для этого новое медицинское оборудование. Особенно необходимо, по мнению опрошенных, новое оборудование в реанимации и в отделении функциональной диагностики.

На вопрос о том, устраивает ли опрашиваемых получаемая ими заработная плата (опрос был анонимным) были получены следующие ответы (рис. 4.2).

Рис 4.2 Мнение персонала платного отдела ОКДЦ о заработной плате

Таким образом, подавляющее большинство работающих в платном отделении ОКДЦ (85%) удовлетворено оплатой своего труда и, следовательно, обладает достаточной материальной мотивацией. Подтверждают этот факт и данные рис. 4.3.

Рис 4.3 Мнение персонала о величине заработной платы в ОКДЦ в сравнении с другими медицинскими учреждениями

В настоящий момент заработная плата медицинского персонала платного отделения ОКДЦ состоит из двух частей: постоянной (твердый оклад) и переменной (количество обслуживаемых клиентов). На рис. 4.4 приведены результаты опроса медицинского персонала по методам повышения мотивации труда сотрудников.

Рис 4.4 Методы повышения мотивации труда сотрудников

Данные, отображенные на рис. 4.4, показывают, что большинство сотрудников платного отдела ОКДЦ (61% опрошенных), несмотря на удовлетворенность результатами оплаты своего труда, заинтересованы все же в развитии материальных методов стимулирования.

На рис 4.5 показаны результаты опроса мнения сотрудников платного отдела ОКДЦ по поводу методов улучшения их трудовой деятельности.



Рис 4.5 Результаты опроса по способам увеличения рентабельности персонала платного отделения ОКДЦ

Таким образом, данные рис. 4.5 показывают сознательность персонала платного отделения ОКДЦ и его нацеленности на повышение рентабельности отдела.

На основании анализа хозяйственной деятельности отдела по оказанию платных медицинских услуг ОКДЦ, проведенного в главе 3, и выявления основных задач повышения рентабельности, проведенного в предыдущем параграфе, выявим основные проблемы предприятия в области повышения рентабельности (рис. 4.6).

Рис. 4.6 Основные проблемы платного отдела ОКДЦ в области повышения рентабельности

4.2 Порядок выполнения мероприятий по повышению рентабельности ОКДЦ и определение ресурсов для их выполнения

Определим порядок выполнения мероприятий по повышению рентабельности на 2008 г. (таблица 4.3).

Таблица 4.3

Мероприятия по повышению рентабельности, запланированные в отделе по оказанию платных медицинских услуг ОКДЦ на 2008 г.

Виды мероприятий	Объект управления	Содержание мероприятий
Оптимизация оказания платных медицинских услуг	Управление сбытом, управление торговой наценкой	Проведение рекламной кампании, повышение посещаемости Интернет-сайта, увеличение стоимости медицинских услуг
Оптимизация системы оплаты труда	Управление издержками обращения	Разработка системы оплаты труда персонала в зависимости от получаемой прибыли
Закупка нового медицинского оборудования	Управление издержками обращения	Приобретение новых прикроватных мониторов в отделение реанимации и спирографов в отделение функциональной диагностики

Дадим необходимые пояснения к таблице 4.3.

Как уже отмечалось выше, рынок платных медицинских услуг развивается в нашей стране высокими темпами. В настоящее время 30% домохозяйств России относятся к среднему классу, причем их доля продолжает расти. Эта целевая группа заинтересована в быстром и качественном медицинском обслуживании, причем без отрыва от основной деятельности, например, в условиях дневного стационара. Однако, не все потенциальные клиенты платного отдела ОКДЦ знают об этих услугах центра. Поэтому необходима рекламная кампания в СМИ по продвижению этих услуг.

Бюджет рекламной кампании платного отдела ОКДЦ на 2008 г. представлен в таблице 4.4.

Таблица 4.4

Бюджет рекламной и ПР кампании платного отдела ОКДЦ на 2008 г.

Наименование мероприятия	Сумма, тыс. руб.
Реклама на радио	350
Реклама на телевидении	600
Наружная реклама	250
Директ-мэйл	80
Участие в специализированных выставках	50
Бесплатная раздача рекламных материалов	50
Продвижение сайта ОКДЦ в сети «Интернет»	120
Организация благотворительных акций	100
Введение в штатном расписании ОКДЦ должности менеджера по рекламе	50
ИТОГО:	1650

В таблице 4.5 представлены конкретные виды рекламы и сроки ее размещения.

Таблица 4.5

Виды рекламных носителей и сроки их размещения

Целевая аудитория	Средства рекламы	Вид рекламы и ее цель	Сроки размещения
Предприятия	Прямая почтовая рассылка: 1 раз в месяц, более 5 тысяч предприятий	Стимулирующая с элементами имидж рекламы. Увеличение числа клиентов - сотрудников предприятий.	1.07.08-1.01.09
Частные лица - потенциальные клиенты	Участие в выставке: «Медицина Юга России»,	Стимулирующая с элементами имидж рекламы. Увеличение числа клиентов	сентябрь 2008
Частные лица - потенциальные клиенты	Бесплатная раздача рекламных материалов	Стимулирующая, увеличение числа клиентов	сентябрь 2008, октябрь 2008
Частные лица - потенциальные клиенты	Реклама на «Русском радио», «На семи холмах», «Радио шансон»	Стимулирующая, увеличение числа клиентов	1.07.08-1.01.09 в последовательном режиме 1.09.08-01.10.08 в интенсивном режиме
Частные лица - потенциальные клиенты	Реклама на СТС, ОРТ, РТР (бегущая строка)	Стимулирующая, увеличение числа клиентов	1.07.08-1.01.09 в последовательном режиме 1.09.08-01.10.08 в интенсивном режиме
Частные лица - потенциальные клиенты	Наружная реклама - установка 5 щитов в г. Ростове-на-Дону и 13 щитов за его пределами	Стимулирующая, увеличение числа клиентов	1.07.08-1.01.09
Частные лица - потенциальные клиенты	Продвижение ОКДЦ в сети Интернет	Стимулирующая с элементами имидж рекламы. Увеличение числа клиентов	1.07.08-1.01.09
Население г. Ростова-на-Дону	Организация благотворительной акции	ПР-акция, улучшение общественного мнения об ОКДЦ	август-сентябрь 2008

Поясним особенности выбора тех или иных видов и способов рекламы.

Проведение рекламной кампании планируется в основном последовательном режиме. В сентябре-октябре планируется применение сезонной составляющей, рассчитанной на привлечение дополнительных клиентов.

Бесплатная раздача рекламных материалов на центральных улицах г. Ростова-на-Дону является сочетанием имидж рекламы и стимулирующей рекламы и рассчитана на повышение информированности населения о платных услугах ОКДЦ. При этом раздача, в первую очередь планируется людям среднего и пожилого возраста (30-50 лет). Раздача рекламных материалов планируется также на специализированной выставке «Медицина Юга России - 2008».

Для привлечения интереса потенциальных клиентов, как частных, так и корпоративных планируются специализированные рассылки по офисам (директ-мейл). Информацию об участников рассылки планируется брать в специальных деловых справочниках.

Для повышения узнаваемости ОКДЦ и улучшения общественного мнения предлагается проведение благотворительной акции по лечению малоимущих граждан.

Для проведения вышеуказанных мероприятий планируется введение в структуре штатного расписания ОКДЦ должностей менеджера по рекламе (планово-экономический отдел) и менеджера Интернет-сайта (ИТ-отдел).

ОКДЦ имеет Интернет сайт, зарегистрированный на домене первого уровня. При этом продвижение сайта в сети Интернет не ведется. Для раскрутки Интернет-сайта предприятия необходимо предпринять следующие действия.

1. Улучшение дизайна сайта.

2. Продвижение сайта через поисковики Rambler, Aport, Yandex.

Поскольку основой продвижения товара в Интернет, через рекламу на созданном сайте, являются поисковые системы и поисковые каталоги, то здесь имеются программные средства и автоматизированные сервисы, существенно облегчающие, так называемую раскрутку продвижение сайта, а значит и рекламируемой на нём продукции.

Поисковая оптимизация - вид рекламы в Интернете, имеющий долгосрочный эффект и потому в последнее время все более популярный. Поисковая оптимизация имеет своей целью повышение видимости сайта в поисковых машинах и улучшение позиций Интернет-сайта в выдаче - результатах, выдаваемых на запрос пользователя. Сегодня ни один серьезный ресурс не имеет шансов успешной деятельности без предварительной его оптимизации и дальнейшего продвижения.

Продвижение сайта в поисковой системе необходимо:

· для того, чтобы обозначить свой сайт в поисковых машинах, сделать его заметным для них среди бесчисленного количества веб-сайтов конкурентов;

· для того чтобы проинформировать аудиторию о существовании предприятия и о перечне товаров (услуг), которые она предоставляет;

· для того чтобы облегчить потенциальным клиентам поиск сайта в Интернете.

3. Баннерная реклама. Продвижение товара и услуг в баннерных сетях. Обмен ссылками с аналогичными сайтами.

Баннерная реклама - размещение баннеров на сайтах с высокой посещаемостью или выбираемых по другим признакам (тематика интернет-сайта, партнерские программы и т.д.).

4. Продвижение продукта через доски объявлений, конференции.

5. Продвижение продукции через Интернет-рассылки, почтовые отправления.

Реклама в почтовых рассылках - санкционированная реклама в Интернете по электронной почте.

Действия и расходы по продвижению Интернет-сайта ОКДЦ представлены в таблице 4.7.