При этом для правильного исчисления процента выполнения норм выработки, а, следовательно, и размера прогрессивных доплат необходимо точно учитывать рабочее время.

При прогрессивной сдельной системе заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка. Это обстоятельство исключало возможность ее массового и постоянного применения.

Широкое распространение в промышленности нашла сдельно-премиальная форма оплаты труда. Сумма заработка находится в прямой зависимости от объема выполненных работ и расценки на эти работы. Эта форма способствует росту производительности труда и повышению квалификации работника.

Заработок рабочего будет тем больше, чем он выполнит работ, а расценки на работы устанавливаются расчетным путем.

Коллективно-сдельная система оплаты труда. При ней заработок каждого работника поставлен в зависимость от конечных результатов работы всей бригады, участка.

Коллективная сдельная система позволяет производительно использовать рабочее время, широко внедрять совмещение профессий, улучшает использование оборудования, способствует развитию у работников чувства коллективизации, взаимопомощи, способствует укреплению трудовой дисциплины. Кроме того, создается коллективная ответственность за улучшение качества продукции.

С переходом на эту систему оплаты труда практически ликвидируется деление работ на «выгодные» и «невыгодные» так как каждый рабочий материально заинтересован в выполнении всех работы, порученной бригаде. Алехина О. Стимулирующий эффект систем заработной платы // Человек и труд. - 2002. - № 1. - С. 90-92.

Оплата труда рабочих при коллективной сдельной системе может производиться либо с применением индивидуальных сдельных расценок, либо на основе расценок, установленных для бригады в целом, т.е. коллективных расценок.

Индивидуальную сдельную расценку целесообразно устанавливать в том случае, если труд рабочих, выполняющих общее задание, строго разделен. В этом случае заработная плата каждого рабочего определяется исходя из расценки на выполняемую им работу и количества выпущенной с конвейера годной продукции.

При использовании коллективных сдельных расценок заработная плата рабочего зависит от выработки бригады, сложности работ, квалификации рабочих, количества отработанного каждым рабочим времени и принятого метода распределения коллективного заработка.

Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты работы.

Применяются два основных метода распределения коллективного заработка между членами бригады.

Первый метод заключается в том, что заработок распределяется между членами коллектива пропорционально тарифным ставкам и отработанному времени. Второй - с помощью «коэффициента трудового участия»

Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда используется в условиях рыночной экономики, важнейший показатель которой по каждому предприятию является объем реализованной продукции и услуг. Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное предприятие, следовательно, и заработная плата корректируется в зависимости от объема производства. Эта система используется для управления персонала вспомогательных рабочих, для работников с повременной оплатой труда.

Кроме тарифной заработной платы действующим законодательством предусмотрены различные доплаты за отступления от нормальных условий труда. К таким доплатам относятся доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни, временное заместительство отсутствующего работника, руководство бригадой, за выполнение работ требующих более высокой квалификации, классность шоферам и другие. Порядок расчета различных доплат различен. Размеры и условия выплат определяются в коллективном договоре.



1.3 Современные направления повышения эффективности мотивации труда

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Как правило, национальные системы, характеризуются специфическими отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии - стимулированием роста производительности, США - оплатой за квалификацию, Великобритании - оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства.

В странах с развитой рыночной экономикой постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой - на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно в структуре зарплаты учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за ее качество, за обеспечение функционирования оборудования.

В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система «оценки заслуг» предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» наибольшее распространение получила в США. Даниелов А.Н., Лебедева Л.И. Материальное стимулирование в системе мотивации труда США. - М.: Наука. - 1996. - С. 79.

Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда.

Стимулирование повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:

1) привлечение и отбор кадров при найме;

2) систематическую аттестацию кадров;

3) закрепление кадров на предприятиях;

4) создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;

5) материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.

Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия. Чижов Б.А., Шомов Е.М. Вопросы труда и заработной платы // Главбух. - 2003. - № 5. - С. 15.

Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5-4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система «пожизненного найма» предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также «надбавки на жизнь», которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Тем не менее, создается впечатление, что ни одно из насущных жизненных притязаний работника не ускользает от внимания работодателя. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на «добровольных» началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.

5) Материальное стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Сущность оплаты знаний состоит в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции.

Самого пристального внимания заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (например, во Франции, Германии, Швеции, Японии и др.). Основными формами регулирования зарплаты там являются:

государственное регулирование - установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

коллективно договорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне; на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышении ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

фирменные коллективные договоры - фирмы устанавливают размеры тарифных ставок н окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т. д.;

рынок рабочей силы - определяет среднюю заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат. - 2001. - С. 115.

В Швеции определение уровня заработной платы в промышленности и сфере услуг представляет собой один из элементов довольно сложной «шведской модели» социально-экономического развития.

В области оплаты труда политика так называемой «солидарной заработной платы», основой которой являются следующие принципы:

равная оплата за равный труд;

сокращение разрыва между размерами максимальной и минимальной заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные для всех отраслей тарифные условия оплаты труда работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одинаковой интенсивностью. Это означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату вне зависимости от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если из десяти предприятий одной отрасли три работают высокорентабельно, пять - на среднем уровне, а два - убыточно, то рабочие на любом из этих предприятий получают одинаковую плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Такой подход побуждает администрацию убыточных предприятий или осуществлять модернизацию производства или закрывать его. Политика единого уровня солидарной заработной платы не позволяет предпринимателям и работникам требовать получения той части прибыли, которая получена сверх нормального среднего для отрасли уровня. А за счет части сверхприбыли формируются так называемые фонды трудящихся.

Характерной особенностью «шведской модели» является сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой, что так актуально для российской экономики. В ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы низкооплачиваемых работников. И налоги отчисляются таким образом, что после их уплаты соотношение по заработной плате между любыми категориями населения Швеции не превышает 1:2. Пока еще ни в одной стране мира не отмечалось такой незначительной дифференциации заработной платы.

Японская система оплаты труда основана на пожизненном найме, ротации, репутации и подготовке на рабочем месте. Тем не менее, постепенно классическая японская система заработной платы стала обращаться в сторону американской с ее базовым элементом - классификацией работ.

Однако, в Японии существуют ограничения применения этого метода. Во-первых, класс работы это не единственный и не базовый критерий определения заработной платы. По-прежнему, в японской производственной культуре ценится непрерывный стаж и японский менеджмент старается сохранить баланс между функциональной шкалой и шкалой стажа. Другой особенностью японской системы классификации работ является то, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может работник ее выполняющий.

В основе традиционной системы заработной платы лежит личная тарифная ставка, которая относится к конкретному работнику и зависит от его возраста, непрерывного трудового стажа в фирме и образования. Все принимаемые в расчет характеристики отдельных работников сводятся в тарифные сетки, содержащие значения ставок, соответствующих этим характеристикам.

В качестве альтернативы традиционным системам оплаты труда японская практика выработала принципиально новый тип тарификации, увязываемый не столько с возрастом и стажем, сколько с конкретными характеристиками работника как такового, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации, отличающими его труд от других. В основу систем заработной платы стала закладываться трудовая тарифная ставка, что уже свидетельствует об усилении роли заработной платы в непосредственном стимулировании труда.

Размер основной заработной платы определяется по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда - новой трудовой ставки. Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводятся в соответствующие сетки.

Личная тарифная состоит из двух частей, одна из которых определяется возрастом, а другая - стажем работника. Тарифная сетка строится так: по горизонтали откладываются значения личной ставки, дифференцированной по возрасту, а по вертикали - по стажу. Ставка конкретного работника при этом находится в точке пересечения соответствующих значений его возраста и стажа

Размер трудовой тарифной также зависит от двух показателей - уровня квалификаций результативности труда работника, в соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, по вертикали - по результативности труда, оцениваемой в баллах на основании оценок, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - М.: Герда. - 1998. - С.120.

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада работника имеет большое значение. Результаты работы (уровень выполнения норм, качественные показатели) оцениваются ежегодно по трехбалльной системе, и в соответствии с полученной оценкой за год он может быть переведен по вертикали тарифной сетки на один, два и даже три ряда. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, не говоря уже о том, что расширяются его перспективы на повышение квалификации и дальнейший рост заработной платы.

Применение трудовой тарифной ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работников, усиливая тем самым зависимость вознаграждения от результатов работы.

Таким образом, в области организации труда на современном этапе большинство японских компаний идет по пути выработки синтезированных систем, сочетающих элементы традиционной, повозрастной и новой, трудовой тарификации работников.

Разумеется, нельзя механически перенести шведский, японский или какой-то иной опыт в российскую действительность. Однако, анализ его полезен. Он поможет активизировать поиск новых подходов и моделей организации и регулирования оплаты труда в современных условиях.

В свете всего вышесказанного, хочется отметить, что повышающийся во времени мотивационный эффект распространенной в настоящий момент в мире повременно-премиальной системы оплаты труда в условиях обострившейся конкуренции, возможен только при систематическом повышении её уровня, что становится возможным при направлении части прибыли работодателем на эти цели, а это снижает привлекательность вложения «длинного рубля» потенциальным инвестором для решения «коротких» целей.

Поэтому, для устойчивого развития бизнеса в условиях конкурентной борьбы в глобальной экономике необходимо построение действенной мотивационной системы, которая представляет собой систему вознаграждения, дифференцировано подходящую к уровню компетенции и значимости выполняемой работником трудовой функции, привязывающую её к конечному продукту, размещаемому на открытом рынке и обеспечивающую процветание бизнесу.

Следовательно, для приобретения бизнесом конкурентного преимущества мотивационная система должна быть полностью встроена в стратегический план его развития. Основными составляющими, адаптированной к стратегическому плану развития компании, мотивационной системы должны стать следующие позиции:

· диапазон уровней заработной платы;

· общие взаимосвязи между уровнями заработной платы;

· позиция предприятия на рынке;

· структура мотивационной системы.

Современная мотивационная система должна состоять из состоит из компенсационного пакета (структуры вознаграждения) и локальных нормативных актов, регулирующих его наполнение.

Компенсационный пакет состоит из постоянной части (базовый оклад и персональные надбавки), переменной части (премии, бонусы, проценты) и косвенных компенсаций и социальных льгот (бенефитов).

Наиболее отработанным механизмом является установление постоянной части пакета - средняя заработная плата по отрасли для данной профессии с учетом региональной специфики. Персональные надбавки устанавливаются для всех сотрудников без учета их личного вклада в развитие организации (например, стажевые выплаты).

Сложнее дело обстоит с переменной частью компенсационного пакета. В организационной структуре предприятия предлагается классифицировать персонал по отношению к участию в создании добавочной стоимости на создающий и опосредованно создающий (в том числе, руководители) доход. К создающему персоналу относится тот персонал, который непосредственно «производит» услугу. От качества и оперативности его работы зависит уровень полученного или недополученного (например, вследствие наложения штрафных санкций) дохода. Премиальный фонд формируется в размере заранее установленного процента от полученного дохода и дифференцируется в соотношении 2:1 в пользу создающего персонала. Внутри соответствующей категории распределяется пропорционально базовому окладу. Бонусные выплаты являются разовыми поощрительными выплатами и их рационально выплачивать раз в полгода. Её размер должен составлять приблизительно 70% базового оклада для создающего и около 30 - 50 % для опосредованно создающего персонала.

Под процентными выплатами нами понимается выплаты по схеме «участие в капитале», когда по итогам работы за год на годовом собрании акционеров принимается решение о направлении части дивидендов на поощрение персонала, создавшего прибыль акционерного общества. Данные выплаты уже сегодня являются актуальным (а в будущем это многократно усилится) мотивационным воздействием на сотрудников, так как участие в приватизации данного предприятия принимал не весь работающий сегодня персонал.

В отличие от заработной платы социальная составляющая компенсационного пакета (бенефиты) не зависит от количественных и качественных показателей результативности труда, а представляется всем сотрудникам за сам факт работы в ней. К бенефитам относится: оплата проезда, подключение к корпоративному тарифу (мобильная связь), дотации на питание, доступ в Интернет, оплата обучения и повышения квалификации, предоставление беспроцентных или малопроцентных кредитов и т.д. Структура, вовлеченность и ограниченность уровня компенсации бенефитов должна быть несколько иной. При разработке системы бенефитов важно учитывать специфику предприятий - наиболее прогрессивные подходы к увеличению прибыли предлагаются именно опосредованно создающим персоналом, который имеет, как правило, более высокий уровень развития человеческого капитала, и поэтому для его закрепления необходим более знбчимый набор бенефитов и снятие ограничения уровня компенсации.

Для внедрения действенной мотивационной системы необходимо решить следующие задачи:

· оценить свои финансовые возможности - абсолютно недопустимой является последующая корректировки компенсационного пакета в сторону уменьшения;

· разработка локальных нормативных актов, регулирующих наполнение персонального компенсационного пакета. Назначение ответственных лиц по подразделениям, проводящих разъяснительную работу по внедряемой системе;

· учесть требования статьи 73 Трудового кодекса РФ и письменно уведомить всех сотрудников об изменении существенных условий труда;

· информировать персонал об финансово-экономических результатах работы и проблемах, тормозящих материальную насыщаемость компенсационного пакета.

Универсальной действенной мотивационной системы не существует - каждое предприятие должно разработать собственную, опираясь на накопленный опыт, корпоративную культуру и стратегический план развития, но принципы, изложенные выше являются исходным материалом для её построения.



2. Практическое применение экономических механизмов системы премирования на примере ООО «ПКФ «КонсультантСервис»

мотивация труд оплата премирование

2.1 Историческая справка

ООО «ПКФ «КонсультантСервис» образовалось путем выделения из предприятия ЗАО «ТелекомСкиф» официального дилера распространения справочно-правовых систем Консультант Плюс РИЦ 322.

ООО «ПКФ «КонсультантСервис» организовано 1 апреля 2008 года. Учредителем является физическое лицо, уставный капитал составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Основным видом деятельности является изготовление полиграфической продукции: специализированных печатных изданий, бухгалтерских бланков; реализация печатных изданий других издательств.

В настоящий момент фирма располагает следующей производственной базой:

- три ризографа: GR3750 - 1 шт.; FR39502 - 2 шт.

- термоклеевая машина;

- ручные резаки гильотинного типа - 2 шт.;

- листоподборщик;

- ручной пресс;

- брошюровщик;

- ламинатор;

- 8 компьютеров.

Производственная база классифицируется как малотиражная минитипография. Наличие производственной базы позволяет оперативно выполнять заказы. Применяемое оборудование использует экологически безопасные расходные материалы.

Справочно-правовая Система Консультант Плюс - это необходимый инструмент в работе специалиста, чья работа связана с применением различной информации и правильном принятии решения по различным текущим вопросам.

Технология сети «Консультант Плюс» позволяет оперативно обновлять информацию, прямо на компьютере клиента. В городе Астрахани и Астраханской области услугами ООО «ПКФ «КонсультантСервис» пользуются от самых малых организаций, до таких крупных, как ООО «Астраханьгазпром», Администрация Астраханской области, Государственная Дума, Администрация города и районов, Городской совет, Областная прокуратура, Управление юстиции, Областной суд, Управление Судебного департамента при ВС РФ в Астраханской области, ОАО «Астраханский Корабел», ООО УФ «Даир», ООО «ЭЛКО» и различные коммерческие фирмы.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков в Российской Федерации, эмблему, товарный знак, круглую печать со своим наименованием, штамп, фирменные бланки и другие реквизиты.

Общество несет ответственность по долгам всем своим имуществом.

Имущество, образованное за счет взносов Учредителя, а также приобретённое за счёт хозяйственной деятельности Общества и других источников, принадлежит обществу на праве хозяйственного ведения, пределы которого устанавливаются Учредителем.

Балансовая прибыль подлежит налогообложению в соответствии с действующим законодательством, чистая прибыль, после уплаты всех налогов, подлежит распределению по усмотрению Учредителей.

Общество ведет оперативный и бухгалтерский учет, а также статистическую отчетность в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством. Информацию, необходимую для налогообложения, представляет государственным органам в определенные сроки. Финансовый год общества совпадает с календарным годом.

Общество должно обеспечивать ведение и сохранность документов по личному составу, а также их обязательной передачи на государственное хранение в установленном порядке, при реорганизации или ликвидации субъектов гражданско-правовых отношений.

2.2 Анализ структуры управления

Организационная структура ООО «ПКФ «КонсультантСервис» является линейно-функциональной. Такая организационная управленческая структура, с точки зрения теории управления предприятием, считается негибкой, громоздкой.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «ПКФ «КонсультантСервис»

Руководство фирмы осуществляет генеральный директор, который и является Учредителем. Права и обязанности директора определены Уставом в соответствии с действующим законодательством:

– осуществлять оперативное руководство работой Общества в соответствии с планами, утвержденными в обществе;

– подписывать протоколы о намерениях, другие документы, касающиеся интересов общества;

– распоряжаться имуществом и денежными средствами Общества;

– представляет на окончательное утверждение годовой отчет, а так же отчет о выполнении финансового плана;

– без доверенности действует от имени Общества, подписывает договора, соглашения и иные финансовые документы;

– совершает всякого рода сделки и иные юридические акты, открывает в банках расчетные и иные счета Общества;

– разрабатывает штатное расписание;

– отвечает за разработку и обеспечивает соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка и Правил техники безопасности;

– принимает на работу и увольняет сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

– оповещает работников о вызовах военного комиссариата.

Персонал Общества формируется из высококвалифицированных специалистов на основе контрактной системы. Время работы на предприятии зачисляется в трудовой стаж. Приём - увольнение работников, гарантии их трудовых прав осуществляется в строгом соответствии с трудовым законодательством. Оплата труда персоналу производится на основе контрактов в пределах фонда оплаты труда и в соответствии со штатным расписанием.

Полиграфический участок занимается изготовлением продукции и складскими операциями.

Возглавляет полиграфический участок старший техник полиграфического оборудования. В задачи руководителя полиграфического участка входит изготовление заказов на полиграфическую продукцию внешних заказчиков (контрагентов) и печатных изданий собственного производства. Заказы должны быть изготовлены качественно и в срок. В обязанности руководителя полиграфического участка входят заказ расходных материалов, профилактические работы по полиграфическому оборудованию, соблюдение правил техники безопасности.

Отдел маркетинга возглавляется руководителем отдела и выполняет следующие задачи:

- исследование рынка на предмет потребности и формирования спроса по видам продукции, предлагаемой на рынок ООО «ПКФ «КонсультантСервис» и дочерней фирмы;

- ведение базы потенциальных клиентов и уточнение изменений данных имеющихся и потенциальным клиентам;

- заключение договоров на предоставление печатных изданий «КонсультантПлюс», «КонсультантПраво», «Главная Книга», «Главная Книга Конференц Зал» «Главбух»;

- заключение договоров на размещение рекламы в печатном издании «КонсультантПлюс»;

- заключение договоров на изготовление бланочной продукции;

- заключение договоров по приглашению на ежеквартальные семинары, проводимые дочерней фирмой.

Наличие сбытовой структуры - отдела продаж - позволяет эффективно реализовывать продукцию.

С целью проведения анализа системы оплаты труда предприятия, в качестве ключевого отдела мы рассмотрим один из наиболее важных для повышения финансовой устойчивости предприятия и наиболее проблемный с точки зрения определения уровня заработной платы отдел маркетинга. Поэтому считаем, что стоит более подробно остановиться на деятельности данного отдела. Задачи отдела отражены в положении об отделе маркетинга (приложение 1).

Отдел маркетинга в своих функциональных обязанностях претерпел изменения. В обязанности отдела маркетинга входит выявление потребностей и продажа компьютерных программ для дочерней фирмы. Проведенный анализ показал, что подобная универсальность отдела является отрицательным моментом в случае продаж компьютерных программ, а именно:

- продажа компьютерных программ требует иной квалификации специалиста (знание компьютера, знание компьютерных программ, обладание специальными знаниями, наличие временного ресурса). Поэтому было принято решение оставить за отделом маркетинга только функции исследования рынка, уточнение данных о потенциальных клиентах и развития тех видов продукции, где специализация и квалификация сотрудников отвечала предъявляемым требованиям.

С целью получения ответа о соответствии предъявляемым требованиям и стимулирования к повышению профессионального уровня, разработано и утверждено положение об аттестации сотрудников отдела маркетинга (приложение 2).

В положении об аттестации (приложение 2), далее положении, вводятся такие понятия, как текущая и периодическая аттестация. Периодическая аттестация проводится один раз в год и целью ее является подведение итогов работы за год, проверка профессиональных знаний и возможность принятия одного из следующих решений: специалист соответствует квалификации, специалист соответствует более высокой квалификации, специалист соответствует более низкой квалификации и специалист не соответствует квалификации.

Кроме того, руководитель отдела может инициировать проведение текущих аттестаций и выносить на аттестацию вопросы о соответствии квалификации (профессиональным требованиям), например, анализ финансовых показателей. Данный метод позволяет выявлять плохие результаты работы специалистов и применять меры до момента наступления периодической (ежегодной) аттестации.

Для оценки эффективности работы отдела взят период с первого апреля текущего года по 31 марта следующего года. Это позволяет использовать специфику работы отдела. В виду того, что одним из главных видов продукции является подписка на печатные издания, то целесообразно учитывать периодичность подписки и время ее проведения, чтобы исключить негативные моменты, такие как неучет денежной выручки при анализе выполнения плана, поступающей за подписку за тот или иной период.

Издательский отдел занимается изготовлением макетов полиграфической продукции. При изготовлении макетов учитываются технологические особенности производственного оборудования, поэтому руководители отдела и полиграфического участка взаимодействуют по различным производственным проблемам.

Бухгалтерией руководит главный бухгалтер. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору.

Бухгалтерия работает по обычному плану счетов. Главной задачей бухгалтерии является учет операций в соответствии с требованиями законодательства.

Каждый руководитель того или иного звена управляет производством, выполняя свои обязанности. Важные решения для предприятия принимаются на высшем уровне управления производством.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем, специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. В данном случае последнее замечание не является актуальным.



2.3 Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ПКФ «КонсультантСервис»

Для оценки деятельности предприятия, необходимо рассмотреть основные технико-экономические показатели. В ООО «ПКФ «КонсультантСервис» рассчитываются следующие технико-экономические показатели (табл. 4). Эти данные приведены из первичных документов за 2008 - 2010 года.

Согласно данных приведенной таблицы 4 можно отметить в целом положительное развитие исследуемого предприятия за 2008-2010 гг.. Наблюдается увеличение доходов от основной деятельности в 2 раза с 1577 тыс. руб. в 2008 г. до 3158 тыс. руб. в 2010 г. Такими же темпами происходит рост эксплуатационных затрат, а именно, в 2,3 раза, что происходит за счет изменения цен и тарифов, увеличения стоимости основных производственных фондов, увеличения заработной платы сотрудников.

В 2009 г. наблюдается увеличение фонда оплаты труда на 73,2 % при значительно небольшом (на 10%) увеличении численности работников, материальные затраты увеличиваются в 2,2 раза за счет увеличения объема изготовления продукции, а так же увеличения стоимости расходных материалов. Прибыли от продаж в 2009 г. увеличивается на 40,2 %, а в 2010 г. снижается почти на 66 %. Это объясняется тем, что снижается объем реализации.

При небольшом росте численности работников по 2 чел. в 2009 и 2010 гг. наблюдается рост средней заработной платы, сначала на 15 %, а затем на 3,8 %. В 2010 г. происходит пересмотр плановых показателей согласно приложений к дипломной работе, которые отражают действительное положение в данном направлении деятельности.



Таблица 4. Основные показатели деятельности ООО «ПКФ «КонсультантСервис» за 2008-2010 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г. к 2008г.	2010г.	Отклонение 2010г. к 2009г.
					Ед.	%		Ед.	%
1	Выручка от розничной продажи товаров (продукции)	тыс. руб	423	486	63	114,9	403	-83	82,9
2	Доходы от основной деятельности	-//-	1577	2942	1365	186,6	3158	216	107,3
3	Эксплуатационные затраты в том числе:	-//-	1455	2664	1209	1883,1	3298	634	123,8
	Фонд оплаты труда	-//-	742	1285	543	173,2	1448	163	112,7
	Отчисления от ФОТ	-//-	266	458	192	172,2	514	56	112,2
	Амортизация	-//-	1	66	65	В 66 раз	86	20	130,3
	Материальные затраты	-//-	326	725	399	В 2,2 раза	677	-48	93,4
	Прочие расходы	-//-	120	130	10	108,3	573	443	В 4,4раза
4	Прибыль от продаж	-//-	545	764	219	140,2	262	-502	34,3
5	Прибыль (убыток) от операционной деятельности	-//-	-4	-11	-7	175	1978	1989	В 28 раз
6	Прибыль (убыток) от внереализационной деятельности	-//-	-	-	-		-1991	-1991
7	Прибыль до налогообложения	-//-	541	753	212	139,2	249	-504	33,1
8	Средняя заработная плата одного работника в месяц	тыс. руб.	4,6	5,3	0,7	115,2	5,5	0,2	103,8
9	Среднесписочная численность работников	чел.	18	20	2	111,1	22	2	110,0
10	Капитальные вложения	тыс.руб.	336	82	-254	24,4	62	-20	75,6
11	Дебиторская задолженность (на конец года)	тыс.руб.	42	451	409	В 10,7 раз	78	-373	17,3
12	Кредиторская задолженность (на конец года)	тыс.руб.	706	849	143	120,3	1012	163	119,2
13	Фондоотдача	-//-	6,8	9,2	2,4		9,0	-0,2
14	Себестоимость на 100 руб. выручки	руб.	73	78	5	106,8	92	14	118
15	Рентабельность продаж	%	27	22	-5		8	-14

Сокращается уровень капитальных вложений. Особенно заметным сокращение на 75% происходит в 2009 г., что объясняется началом деятельности и необходимостью приобретения основных фондов для последующей нормальной работы.

Происходит заметное увеличение дебиторской задолженности в 2009 г. в 10,7 раза, с последующем ее снижением почти на 82%. Это является положительным моментом в деятельности организации, наряду с тем, что рост кредиторской задолженности остается в течении исследуемых 2-х лет на одинаковом уровне и составляет почти 20 %.

Отрицательным моментом является снижение рентабельности продаж с 27% в 2008 г. до 8 % в 2010 г.

Для выявления основных проблем относительно мотивации сотрудников необходимо рассмотреть систему оплаты труда исследуемой фирмы.

2.4 Анализ системы оплаты труда и мотивации сотрудников предприятия

Существовавшая система оплаты труда ООО «ПКФ «КонсультантСервис» носит характер сдельно-премиальной. При сдельно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым сдельным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

С целью более точного анализа системы оплаты труда исследуемого предприятия, как отмечалось ранее, мы проведем анализ заработной платы менеджеров отдела маркетинга. Данный отдел является ведущим и наиболее проблемным в области премирования сотрудников фирмы. Вопросы оплаты труда и премирования сотрудников необходимо рассмотреть с точки зрения участия сотрудников в выполнении плана, установлении плана и т.д.

Плановые показатели определяются одинаковыми для всех менеджеров. Успешность работы менеджера зависит от того, выполнит или не выполнит он тот или иной показатель, и от этого зависит итоговое вознаграждение.

Начисление заработной платы на предприятии осуществляется согласно «Положения о заработной плате менеджеров в отделе маркетинга», принятое в 2009 г. генеральным директором ООО «ПКФ «КонсультантСервис».

В положении приведен перечень критериев, влияющих на начисление заработной платы:

а) повышающие критерии:

- прирост количества новых читателей;

- общее количество «живых» читателей;

- общее количество «живых» пользователей правовых систем;

- выполнение плана по объему поступления денег;

- выполнение плана отдела;

- коэффициент профессионализма.

б) понижающие критерии:

- невыполнение плана:

а) по приросту количества новых читателей;

б) по объему поступления денег;

в) по выполнению плана отдела;

- непредоставление вовремя отчетов;

- неоформление, несдача отчетов;

- неоформление правильно и вовремя договоров, счетов, счетов- фактур, актов, накладных, акта взаиморасчета услуг, а также другой финансовой документации.

- невыполнение плана по продажам правовых систем;

- нарушение кассовой дисциплины;

- некорректное поведение у клиента, между сотрудниками отдела, фирмы (разборки).

- игнорирования административных распоряжений, приказов издаваемых руководством фирмы;

- нарушение требований по срокам предоставления отчетности, финансовой документации;

- коэффициент профессионализма;

- просроченная дебиторская задолженность

По отделу маркетинга ежемесячно утверждался план (приложение № 4), в котором прописывались параметры оценки успешной работы сотрудника и отдела в целом. К таким параметрам относились - ожидаемая денежная выручка по каждому виду продукции (товаров) и прирост новых клиентов по позиции одного печатного издания «КонсультантПлюс». Ежемесячно план по денежной выручке увеличивался на 1%.

Выполнение плана отдела по предоставлению печатных изданий определяется по двум параметрам - поступление денег и прирост новых подписчиков. Невыполнение плана отдела хотя бы по одному параметру, означает невыполнение плана отдела.

Плановые показатели регулируются двумя параметрами - денежную выручку по всем видам продукции (услуг) и количество новых подписчиков по печатным изданиям «КонсультантПлюс» и «Главная книга». При невыполнении плана начислялся процент от выручки, свой для каждого вида продукции, например, при заключении договоров на предоставление печатного издания «КонсультантПлюс» - 10%. В случае перевыполнения плана, начисляются дополнительные проценты. В положении об оплате труда присутствовал раздел, регулирующий начисление заработной платы за продажу компьютерных программ.

Проведенный анализ основных производственных показателей обнаружил негативные тенденции - при присутствии такого показателя, как увеличение (прирост) новых читателей, объемы реализации не увеличивались.

Положение предусматривает следующие направления начисления заработной платы:

- за заключение договоров по предоставлению печатных изданий,

- за оказанные полиграфические услуги,

- за продажу правовых систем «КонсультантПлюс»,

- за предоставление рекламы в печатных изданиях,

- за подписку на журнал Главная книга,

- за розничную продажу бланочной продукции,

- по подписке на печатные издания «Главбух» и «БиНО».

Согласно данного положения, начисление заработной платы осуществляется с учетом коэффициента увеличения.

Проведем анализ объемов выручки (работы) менеджеров за 2010 г. (табл. 5 - табл. 12) и начисленной заработной платы за 2010 г. (табл. Приложения 5, табл.13).

В таблицах 5-16 приведены начисления заработной платы по различным видам продукции (услуг):

Газета - предоставление печатных изданий «КонсультантПлюс» и «КонсультантПраво»;

Система - продажа компьютерных программ;

Бланки - полиграфические услуги;

Семинар - заключение договоров на услуги по ежеквартальному семинару;

Гл.книга - заключение договоров на предоставление журнала «Главная книга»;

Гл.бух - заключение договоров на предоставление журнала «Главбух»;

БиНО - заключение договоров на предоставление журнала БиНО;

Реклама - заключение договоров на услуги по размещению рекламы в печатном издании КонсультантПлюс.

Данные таблицы 5 показывают следующее:

- не все менеджеры занимаются заключением договоров на предоставление журнала БиНО и заключением договоров на размещение рекламы;

- среди менеджеров отдела маркетинга есть явный лидер (менеджер Литвиненко Е.В.), о чем свидетельствует показатель выручки в 833985 тыс. руб., что почти в 1,5-1,8 раза больше, чем у других менеджеров, рис. 3;

Таблица 5. Сводные фактические показатели работы (выручка) менеджеров за 2010 год по видам продукции (услуг), (руб.)

	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
Бондаренко Ф.М.	217072	55374	33664	2950	133169	131934			574163
Литвиненко Е.В.	346098	197052	80730	5310	128144	65567		11084	833985
Порядина Л.Г.	248561	115044	12325	4425	60299	69072			509726
Пермякова Н.А.	214767	41450	2226	5020	92530	94195	2596		452784
Янова И.Г.	293711	40810	38701	2950	73479	105675	7788		563114
Худалеева О.А.	263425	52164	43341	2360	65204	30693	12342		469529
ИТОГО	1583634	501894	210987	23015	552825	497136	22726	11084	3403301



Рис. 3. Сводные показатели работы менеджеров отдела маркетинга по направлениям работы в 2010 г.

Рис. 4. Выручка в % по направлениям деятельности ООО «ПКФ «КонсультантСервис» за 2010 г.

- согласно рис. 4. наибольшая выручка наблюдается в 2010 г. по направлению «Газета»: предоставление печатных изданий «КонсультантПлюс» и «КонсультантПраво», что составляет 46,53%, следующими по значимости выступают таким направлениям деятельности, как Главная книга - заключение договоров на предоставление журнала «Главная книга» 16,24%, «Бланки» - оказание полиграфических услуг - 14,75%, «Главбух» - предоставление журнала «Главбух»14,61%;

- дополняющими ассортимент услуг выступают следующие направления деятельности, согласно рис. 4., «Система» - продажа компьютерных программ (6,2%), «Семинар» - заключение договоров на услуги по ежеквартальному семинару (0,68%), «БИНО» - заключение договоров на предоставления журнала Бино (0,67%), «Реклама» - заключение договоров на услуги по размещению рекламы в печатном издании КонсультантПлюс (0,33%).

С целью определения влияния выручки (плана) на изменение системы премирования рассмотрим результаты работы каждого менеджера отдела маркетинга за 2010 г. по месяцам (табл. 6-11).

Таблица 6 Показатели работы (выручки) менеджера Бондаренко Ф.М. за 2010 г.

БОНДАРЕНКО Ф.М.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
январь	17143	19824			8968	11253			57188
февраль	11546	11629		295	7283	11744			42497
март	9858			590	809	10727			21984
апрель	3661					6138			9799
май	30491	556	13507		22410	8675			75639
июнь	29024				19198	12980			61202
июль	10490	413		885	15121	6138			33047
август	12549	2914	450	590	11437	2386			30326
сентябрь	9046	8033			2633	3069			22781
октябрь	20240	562		295	20102	24761			65900
ноябрь	28775	939	11350	295	9718	17893			68970
декабрь	34249	10504	8357		15550	16170			84830
ИТОГО	217072	55374	33664	2950	133169	131934			574163

Из таблицы видно, что менеджер Бондаренко Ф.М. занималась не всеми видами деятельности, а именно, отсутствует работа в области БиНО и договорных отношений в области размещения рекламы, и активность изменялась по месяцам в течение года. Выручка за год работы составила 574163 рублей, с учетом помесячных колебаний от 9799 руб. (в апреле) до 84830 руб. (в декабре)



Таблица 7 Показатели работы (выручки) менеджера Литвиненко Е.В.. за 2010 г.

ЛИТВИНЕНКО Е.В.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	БиНО	Реклама	Итого
январь	20249	47066			5164				72479
февраль	11440	14006				2046			27492
март	25086	13038	3130	885	809	2046			44994
апрель	29651	12152			7283	2046		2401	53533
май	44276	8557	8143		9711	8184			78871
июнь	42676	16934	2475		18909	12767			93761
июль	16121	18894	27240	885	7016	2046			72202
август	11409			885	6520	2046		4750	25610
сентябрь	22893	18810	5823		6405	2310			56241
октябрь	31950	20855	4810	1770	21736	7953			89074
ноябрь	29330	3340	29109	590	9718	5643			77730
декабрь	61017	23400		295	34873	18480		3933	141998
ИТОГО	346098	197052	80730	5310	128144	65567		11084	833985

По менеджеру Литвиненко: выручка за год работы составила 833985 рублей, с учетом помесячных колебаний от 25610 руб. (в августе) до 141988 руб. (в декабре). Исходя из выручки от реализации, работа с журналом БиНО фактически не осуществлялась, за три месяца поступила выручка за привлечение к рекламной продукции, за проведение ежеквартальных семинаров выручка наименьшая, чем за другие виды работ.

Таблица 8 Показатели работы (выручки) менеджера Порядиной Л.Г. за 2010 г.

ПОРЯДИНА Л.Г.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
январь	25664	2996			3212	10230			42102
февраль	11581	11692	12325		2428				38026
март	19370	12048			2695				34113
апрель	21469	22874		295	4046	5456			54140
май	21823	7922			8180	4092			42017
июнь	23108	7300			12990	10996			54394
июль	22704	5136		590	3305	5115			36850
август	8775	8061		590	809	1705			19940
сентябрь	16738	1218			1102				19058
октябрь	22673	7893		2065	3700	5302			41633
ноябрь	22056	19512		885	5643	9240			57336
декабрь	32600	8392			12189	16936			70117
ИТОГО	248561	115044	12325	4425	60299	69072			509726

По менеджеру Порядиной Л.Г. - выручка за год работы составила 509726 рублей, с учетом помесячных колебаний от 19058 руб. (в сентябре) до 70117 руб. (в декабре). Картина повторяется - нет выручки по БиНО, рекламе, единовременная выручка по системе прошла в феврале в размере 12325 руб. Еще меньшая выручка по привлечению к семинарам - 4425 руб.

Таблица 9 Показатели работы (выручки) менеджера Пермяковой Н.А. за 2010 г.

ПЕРМЯКОВА Н.А.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
январь	5994	3458		300	2428	5564			17744
февраль	24015	5794			9611	3709			43129
март	14943	4248		590	3996	1855			25632
апрель	27315	5632			6474	6138	2596		48155
май	25873	2260			19422	17349			64904
июнь	7459	2124			3236	4583			17402
июль	4295	8124		295	1618				14332
август	8025	437		590	5870	2537			17459
сентябрь	18269	2265	1454		8269	2801			33058
октябрь	15668	254			4394	9827			30143
ноябрь	34021	3033	772	2360	17493	21832			79511
декабрь	28890	3821		885	9719	18000			61315
ИТОГО	214767	41450	2226	5020	92530	94195	2596		452784

По менеджеру Пермяковй Н.А. - выручка за год работы составила 452784 рублей, с учетом помесячных колебаний от 14332 руб. (в июле) до 79511 руб. (в декабре). Данным менеджером не осуществлялась работа в области рекламной продукции. Еще меньшая выручка по системе привлечению к семинарам - 2226 руб. Выручка менеджера Пермяковой в половину меньше выручки Литвиненко - соответствует 54,3%.



Таблица 10 Показатели работы (выручки) менеджера Яновой И.Г. за 2010 г.

ЯНОВА И.Г.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
январь	33722	2506	6908		4855	8184	2596		58771
февраль	21013	3551	5691	885	2428	1705			35273
март	25978	1895	11645		1581				41099
апрель	17193	9735			8901	5115			40944
май	7568	670	7852		6611	10230	2596		35527
июнь	21930	15428			9985	14813	2596		64752
июль	17553	2074			8571	9357			37555
август	9610	1058		295	2525	2046			15534
сентябрь	10947	1745	2459			8294			23445
октябрь	33676	563		1770	17331	12573			65913
ноябрь	21802	1073	70			10451			33396
декабрь	72719	512	4076		10691	22907			110905
ИТОГО	293711	40810	38701	2950	73479	105675	7788		563114

Таблица 11 Показатели работы (выручки) менеджера Худолеевой В.А. за 2010 г.

Худолеева В.А.	Газета	Бланки	Система	Семинар	Гл.книга	Гл.бух	Бино	Реклама	Итого
январь	24908	2886			7355	3026	2596		40771
февраль	18984	4162		590	1618		2277		27631
март	20368	3852		295	4856	4092	2277		35740
апрель	22740	4359	9040		11279		2596		50014
май	16492	1326	14238		2428				34484
июнь	27047	9702	7711		4855	2537			51852
июль	22973	3703	707	590	2680		2596		33249
август	8764	4049	11645		9429	1364			35251
сентябрь	8703	281			2496	1023			12503
октябрь	19342	8185		590	5574	2046			35737
ноябрь	29110	6792		295	5831				42028
декабрь	43994	2867			6803	16605			70269
ИТОГО	263425	52164	43341	2360	65204	30693	12342		469529

По данным вышеперечисленных таблиц 10,11 можно отметить различное участие менеджеров в деятельности предприятия. В основном складывается отсутствие работы по направлению «Реклама», что не приносит выручку вообще, низкая выручка за семинары. Достаточно большая выручка набирается за «Газету», «гл. книгу», «гл. бухгалтер», «Бланки».

Для более подробного сравнения помесячную выручка сведем в единую таблицу 12. Она показывает активность работы менеджеров, что позволяет оценить вклад каждого в общее дело достижения процветания отдела и организации.