Совершенствование форм оплаты труда и стимулирования производственной деятельности в ООО "Стройсервис"

1

6 000

Инженер-сметчик

1

6 000

Из таблицы видно, что тарифная ставка распределяется в соответствии с квалификацией сотрудника, и это определенным образом мотивирует работника к повышению квалификации, достижению высшей категории, в то же время разница не соответствует затратам времени и сил на саморазвитие и самообучение. Надбавки и премии снова отсутствуют.

Четыре человека работает в материально-техническом отделе. Налаженная работа снабженцев крайне важна для строительного процесса: своевременная поставка материалов высшего качества по низким ценам - идеал для специалиста этой области. Информация из организации свидетельствует о том, что частые потери происходили именно из-за провалов в снабжении. Это неудивительно с такой системой оплаты труда.

Переходим непосредственно к производственным подразделениям. Электротехнический участок включает 7 сотрудников, это главный энергетик и 6 электромонтеров. Оклад в 10 000 руб. для главного энергетика это неплохо, но на сегодняшний момент опыт организаций показывает, что строго установленная заработная плата без стимулирующих премий неэффективна. Особенно это касается специалистов на производстве. Сложно определить производительность труда в работе электромонтера, но эта должность требует специальных знаний и навыков, среднего специального образования, и, на мой взгляд, тарифная ставка 4 000 руб. - это слишком мало, и не позволит организации удержать грамотного специалиста.

На строительном участке сотрудники 5 должностей получают заработную плату по тарифной системе.

Таблица 2.10 Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения ПТО

Профессия (должность)	Количество штатных единиц	Оклад (тарифная ставка), руб.
Начальник участка	1	7 000
Прораб	3	6 000
Мастер СМР	4	5 500
Сторож	12	4 000
Кладовщик	1	4 000

Начальник участка, прораб и мастер несут большую материальную ответственность, ответственность за правильность технологического процесса и за жизнь и здоровье подчиненных. Как правило, этим сотрудникам назначается оклад, но при этом обязательный надбавки, премии за результат работы в течение месяца.

Что касается кладовщика, то на тот момент на рынке была примерно одинаковая тарифная ставка у данной должности, и она соответствует той, что указано в организации. А вот систему оплаты труда сторожей, по моему мнению, следует пересмотреть и начислять в соответствии с отработанными сменами.

Из анализа приведенного штатного расписания можно сделать вывод, что надбавки и премии работникам не начислялись, что, на мой взгляд, может негативно отразиться на их работе и производительности труда. Отсутствие самой сильной мотивации (материального вознаграждения) ведет к безответственному отношению работников к своим обязанностям и нарушению производственного процесса. Не смотря на то, что специалисты с тарифной ставкой в большинстве своем не работают непосредственно на строительном участке, нарушения в их рабочем процессе может привести к простоям на самих объектах и к серьезным потерям для предприятия.

С другой стороны, стоит обратить внимание и на плюсы. Тарифные ставки (оклад) в ООО «Стройсервис» назначаются согласно должности, ее квалификации и категории работника, что является определенным стимулом к стремлению на повышение.

В соответствии со сдельной системой заработная плата на предприятии начисляется 68,9% работникам. Это специалисты строительного участка. В организации используют прямую сдельную систему оплаты труда.

Прямая сдельная система оплаты труда устанавливает непосредственную зависимость размера заработка рабочего от количества выработанной продукции (объема выполненных работ). Одним из основных элементов данной системы является расценка, которая устанавливается на единицу продукции (операцию). На предприятии ООО «Стройсервис» расценка рассчитывается, исходя из тарифной ставки, соответствующей, как правило, разряду работы, и нормы выработки или нормы времени.

В строительной сфере наибольший вклад в производительность труда организации, образования выручки и готового продукта вносят работники строительного участка.

Сдельная система оплаты труда, как правило, применяется там, где есть возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. На строительном участке именно такая ситуация. То есть, каменщик будет получать заработную плату в соответствии с тем, какой объем, он выложил, какой у него разряд, так же учитываются выходы на работу в сверхурочные, выходные и праздничные дни в соответствии с трудовым законодательством.

Часть фонда оплаты труда, которая пришлась на заработную плату каменщиков, плотников-бетонщиков и газоэлектросварщиков на 03 января 2011г. равна 2 460 тыс. руб., это 86,1 % в структуре фонда. Это вполне ожидаемые данные, учитывая, что доля этих работников среди всего штата составляет 69,1%. Притом, что эти специалисты выполняют самый большой объем производственных работ.

Если сравнить с показателями за аналогичный период предыдущего года, то можно сделать следующие выводы: штат работников увеличился на 51,5%, из них на рассматриваемые должности пришлась разница в 47 штатных единиц. В структуре фонда оплаты труда на заработную плату работников строительного участка (каменщики, плотники-бетонщики, газоэлектросварщики) приходилось 79,7%. Как было указано выше производительность труда организации в 2011 г. сильно выросла по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Для каменщиков заработная плата формировалась в соответствии со ставкой 1200 руб. за куб., для плотников-бетонщиков - 1500 руб. за куб, для газоэлектросварщиков - 6000 руб. за тонну. Такие ставки действовали в организации как в 2009, так и в 2011 г. Производительность труда этих работников увеличилась за счет увеличения объектов на предприятии.

В соответствие с увеличением штатных единиц выросла и заработная плата, приходящаяся на каждую должность.

В среднем в 2010г. 1 каменщик получал 24 000 руб., 1 плотник-бетонщик - 14 400 руб., 1 газоэлектросварщик - 10 000 руб. В 2011 г. эти показатели заметно выросли. Вместе с тем, увеличилась выработка каждого сотрудника, в связи с расширением объектов и появления возможности у работников больше работать и зарабатывать.

Таблица 2.11

Показатели выработки и заработной платы за 2010 - 2011 гг

Должность	Количество штатных ед.	Выработка на 1 штат. ед. (куб, тонн)	Заработная плата на 1 штат. ед. (тыс. руб.)	Заработная плата всего (тыс. руб.)
	2009	2010	2009	2010	2009	2010	2009	2010
Каменщик	5	10	20	50	24	60	120	600
Плотник-бетонщик	19	60	10	16	15	24	285	1440
Газоэлектросварщик	1	2	2	3	12	18	12	36

Но следует обращать внимание на тот фактор, что само предприятие не участвует в улучшении материального благополучия специалистов строительного участка. Работник получает столько, сколько смог сделать, но это не всегда зависит от самого сотрудника: сбои в снабжении, погодные условия, финансовые проблемы организации и нехватка средств на все необходимые материалы. Тогда рабочий оказывается заложником условий. В организации ООО «Стройсервис» это не берется во внимание. В следствие этого в 2011г. компания потеряла существенную часть квалифицированных специалистов производственного отдела.

Таким образом, при сдельной системе оплаты труда стимулировать работников можно только при изменении ставки за нормы выработки, что существенно будет «ударять» по финансам предприятия. Это минус данной системы. В то же время, по моему мнению, такая оплата труда является одной наиболее эффективной и результативной для строительной сферы.

Анализ экономического положения позволяет отметить низкий уровень основных показателей деятельности и негативную динамику их изменения: изношенность фондов, низкая рентабельность, неликвидные денежные потоки, утрачена практика планирования.

Так как вопросы оплаты труда составляют также неотъемлемую часть организации труда на предприятии, так как установление определенного порядка осуществления трудового процесса невозможно без решения вопроса о материальном эквиваленте и вознаграждении за труд. Хорошо продуманная система оплаты и материального стимулирования труда на предприятии ООО «Стройсервис» способствует высокой организации работ на предприятии формирует стимулы к труду.

Базовый размер должностного оклада специалистов находится в прямой зависимости от сложности выполняемых трудовых функций и психологической и интеллектуальной напряженности должности (рабочего места) и определяется рангом должности в системе предприятия. Ранжирование должностей (рабочих мест) производится в соответствии с требованиями Положения об описании рабочего места и должностными инструкциями. Положением об оплате труда устанавливаются обоснованные соотношения по уровням заработной платы групп сотрудников, связанных с разной напряженностью трудового процесса.

Премирование персонала связано с оценкой исполнительской дисциплины и производится в соответствии с Положением о премировании. Ежемесячно, исходя из утвержденного плана работы, руководитель предприятия оценивает исполнение задания каждым работникам. За выполнение особо важных и сверхплановых заданий руководства персоналом может быть увеличен размер премии.

Льготы работникам предприятия предоставляются в виде ссуд, материальной помощи, жилья, транспортного обслуживания и других.

Таким образом, необходимо отметить, что для поддержания работоспособности своего персонала, интереса к работе, желания продолжительное время оставаться сотрудником именно этого предприятия, руководителям и менеджерам ООО «Стройсервис» необходимо обращать особое внимание на уважительное отношение к своим подчиненным, на предоставление своим сотрудникам возможности повышения квалификации, проведение обучения и аттестации, на создание положительного психологического климата и поддержку начинающим работникам.

производительность труд заработный плата

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «Стройсервис»

3.1 Организация оплаты труда на основе выбора системы мотивации в ООО «Стройсервис»

Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.

Как показал анализ ситуации на предприятии, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

- надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

Основным нововведением должно стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей схеме:

Таблица 3.1

Планируемая шкала для определения надбавок за стаж работы

Стаж, лет	до 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. Критерием в ООО «Стройсервис» принят показатель прирост прибыли.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти пути снижения себестоимости продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности производства.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.

Высокая текучесть кадров позволяет осуществлять естественное высвобождение персонала и снижать численность. Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счёт прибыли. Единственным условием её получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26 - 50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).

Исследование также показало, что большие возможности имеются в области совершенствования нематериального стимулирования.

3.2 Совершенствование оплаты труда работников ООО «Стройсервис» посредством модернизации существующей системы премирования

Рассматривать заработную плату необходимо не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Существующая система премирования работников ООО «Стрйсервис» характеризуется следующими особенностями и недостатками:

1. премия является частью заработной платы, премия заложена в бюджете, как заложена заработная плата, премия выплачивается при достижении некоторого минимума плана (например, для некоторых руководителей, при объёме реализации продукции в месяц более);

2. премия выплачивается просто при исполнении работником своих обязанностей (например, за своевременное начало и окончание работы, за соблюдение норм и правил по технике безопасности, за работу на исправном оборудовании или за осуществление работниками погрузочно-разгрузочных работ, выполнение которых итак предусмотрено в их должностных обязанностях);

3. создаётся впечатление, что в многочисленных положениях о премировании перечислены должностные обязанности для каждого работника от уборщицы до менеджера, за исполнение которых предлагается дополнительное вознаграждение;

4. показатели и размеры премирования прописаны в положениях для каждого подразделения, каждой профессии, должности, причём наблюдается колебание размера премии по одному и тому же показателю премирования даже внутри участка для одной категории работников;

Также нужно отметить, что данные многочисленные критерии премирования по выше указанным причинам невозможно отразить в конечной документации, характеризующей средства, направляемые на оплату труда. Такой способ учёта премиальных выплат не позволяет проследить их динамику по показателям премирования, по категориям работников, что может негативно отражаться на кадровой политике предприятия.

Следовательно, можно сделать вывод о нерациональности существующей системы премирования, которая создаёт предпосылки к её совершенствованию.

Выделим основные недостатки анализируемой системы премирования, которые делают систему поощрения и стимулирования работников рутинной, требующей больших затрат времени процедурой:

· существующая система премирования работников предприятия слишком детализирована и громоздка, что неприемлемо для большого предприятия;

· различная интерпретация показателей премирования в зависимости от должности работника создаёт большие трудности для арбитров в отслеживании реального вклада работника в полученный положительный результат;

· предыдущий недостаток системы является помехой в выполнении арбитрами их функций и наложенных на них обязанностей, в результате чего система поощрения становится необъективной и, следовательно, работники теряют заинтересованность в достижении конкретного результата;

· система премирования очень трудна в области начисления процентов премий из-за глубокой дифференциации размеров премирования по профессиям и подразделениям;

· премия выступает в качестве «гигиенического» фактора и напрямую не стимулирует повышение эффективности труда, так как она является переменной частью заработной платы и платится в основном за исполнение своих обязанностей.

3.2.1 Обоснование изменения в системе стимулирования работников предприятия

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудового коллектива. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное применение систем стимулирования труда.

Разработаем иную систему премирования, которая будет направлена на устранение перечисленных выше недостатков, которая существенно упростит процедуру поощрения работников предприятия, а также новая система премирования будет конкретна и проста в восприятии каждым работником.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует чёткая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

стимулирование высоких трудовых показателей работника;

формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

В соответствии с действующим законодательством стимулирующие надбавки устанавливаются предприятиями самостоятельно в размерах и пределах имеющихся средств с учётом мнения представительного органа работников. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться также коллективным договором.

Все виды доплат и надбавок могут быть установлены как в абсолютных цифрах, так и в процентах от тарифных ставок (окладов) или от тарифных ставок с учётом установленных в организации доплат.

Разрабатываемая система премирования отражена в положениях о премировании, утверждение которых производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

В положении о премировании предусмотрены:

- показатели и конкретные условия премирования;

- размеры и сроки премирования;

- круг премируемых работников;

- источник премиальных выплат.

Предлагаемая система премирования предусматривает для рабочих.

В целом, представляется, что данная система стимулирования труда обладает определенной гибкостью. Гибкие системы позволяют организации, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Доплата к заработной плате - это денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх тарифных ставок (окладов) с учетом интенсивности и условий труда.

Надбавка к заработной плате - это денежные выплаты сверх зарплаты, которые имеют своей целью стимулировать работников к повышению квалификации, профессионального мастерства, а также к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной местности или в определенной сфере деятельности (неблагоприятные климатические условия, вредность производства и т.д.)

Для работников ООО «Стройсервис» установлены следующие виды доплат и надбавок: за работу в ночное время, сверхурочные часы, выходные и праздничные дни; оплата льготных часов подростков; доплаты до среднего уровня; пособия по временной нетрудоспособности; за совмещение профессий; учебный отпуск; дополнительный отпуск с разрешения администрации; компенсация за отпуск; оплата очередного отпуска; оплата простоев.

В списке существующих доплат и надбавок отсутствует очень важная для целей инновационного развития предприятия и для работников стимулирующих доплат и надбавок - доплата за профессиональное мастерство.

Необходимость этой надбавки особенно актуально в условиях организации и развертывания учебного центра на предприятии. Произведём в связи с этим процесс нововведения в ФЗП на предприятии.

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливаются в целях повышения профессионального мастерства рабочих, усиления их материальной заинтересованности в повышении ответственности за качество выполняемой работы.

Критерии оценки мастерства определяются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом особенности организации труда на каждом рабочем месте, роли самого рабочего в процессе производства, степени его влияния на конечные результаты. Критериями высокого профессионального мастерства могут быть обслуживание важных участков производства, выполнение особо сложных работ, освоение смежных профессий и т.д. В зависимости от избранных критериев устанавливается и конкретный размер надбавки.

Обычно надбавка за профессиональное мастерство устанавливается на год. Если в каком-либо месяце выявляются случаи брака, снижения качества продукции, невыполнения норм выработки (времени) надбавка отменяется.

Установим данную надбавку для рабочих ООО «Стройсервис»» в размере до 25 % к тарифной ставке. В качестве оценивающего органа будет выступать аттестационная комиссия.

Далее в табл. 3.2. представлен сформированный в данной дипломной работе перечень критериев оценки профмастерства, а также установим размеры поощрения в соответствии с этими критериями:

Таблица 3.2 Критерии оценки и надбавки за профмастерство

Критерии оценки профмастерства	Размер надбавки в процентах к тарифной ставке
1. обслуживание важных участков производства (для повременщиков)	10
2. выполнение особо сложных работ (для сдельщиков)	10
3. наличие высокой квалификации или разряда работ	5
4. многостаночное обслуживание	5
5. освоение смежных профессий	5

Следовательно, данная надбавка усилит материальную заинтересованность рабочих в повышении своей профессиональной подготовки, в выполнении работ на более сложном уровне и более качественно, станет мотивом к прохождению работником обучения, подготовки и переподготовки, курсов повышения квалификации, что незамедлительно отразится на результатах работы предприятия в целом и качестве производимой продукции. Это в свою очередь повысит конкурентоспособность и прибыльность предприятия на рынках сбыта.

В связи с проведёнными мероприятиями по совершенствованию оплаты труда персонала ООО «Стройсервис» следует также пересмотреть и изменить порядок распределения расходов на оплату труда.

Изменение состава и структуры средств на оплату труда проследим в следующей таблице 3.3.

Таблица 3.3.1 Оценка средств, направляемых на оплату труда в 2011 г. (до внедрения рекомендуемых мероприятий)

	З/пл. рабочих	З/плата служащих
1.Фонд оплаты труда	4611	4611
Сдельно, оклады	4025,4	1544,69
Договоры	202,88	115,28
Выслуга лет	46,11	290,49
Секретность		46,11
Совмещение		18,44
Праздничные	4,61
Ночные	4,61
Отпуска	166	207,5
Премия	87,61	175,22
КТУ		1724,51
Персональные надбавки	73,78	484,16
2. Выплаты за счёт прибыли	4611
Подарки	4611
3. Выплаты социального характера	4611	4611
Пайковые		1978,12
Компенсация при увечье		269,34
Компенсация по статусу		514,13
Надбавка к пенсии		147,55
Материальная помощь	4611	216,72
Воинские звания		1406,3
ИТОГО:	13833	9222

Таблица 3.3.2 Оценка средств, направляемых на оплату труда (после внедрения рекомендуемых мероприятий)

	З/пл. рабочих	З/плата служащих
1.Фонд оплаты труда	22086,7	18439,4
Сдельно, оклады	4025,4	1544,69
Договоры	202,88	115,28
Выслуга лет	1383,3	290,49
Секретность		46,11
Совмещение		18,44
Праздничные	4,61
Ночные	4,61
Отпуска	166	207,5
Премия	87,61	175,22
КТУ		1724,51
Персональные надбавки	73,78	484,16
Выходное пособие	-	-
Выплаты к юбилейным датам работы на предприятии	13833	13833
Надбавка за работу без брака	1152,75
Надбавка за профмастерство	1152,75
2. Выплаты за счёт прибыли	4611
Подарки	4611
3. Выплаты социального характера	4611	4611
Пайковые		1978,12
Компенсация при увечье		269,34
Компенсация по статусу		514,13
Надбавка к пенсии		147,55
Материальная помощь	4611	216,72
Воинские звания		1406,3
ИТОГО:	31308,7	23050,4

По таблицам 3.3.1. и 3.3.2. проанализируем произошедшие изменения.

1) Из средств, направляемых на оплату труда, были исключены выплаты по следующим статьям:

- вознаграждение за результаты работы по итогам года, поскольку годовое премирование для большинства работников абсолютно бессмысленно и бесполезно для организации;

- премия по положению руководителям, так как предлагаемая система премирования направлена на уравнительный характер в получении вознаграждений по всем категориям работников без приоритетов.

Так как данные выплаты производились из прибыли, следовательно, прибыль возросла бы на соответствующие величины и могла быть распределена более успешно, неся большую мотивирующую или поощрительную нагрузку.

2) В фонд оплаты труда были введены доплаты и надбавки за профмастерство.

Введение доплаты за профмастерство позволит повысить профессиональное мастерство рабочих, усилит их материальную заинтересованность в повышении ответственности за качество выполняемой работы. Размер доплаты устанавливается также в процентах от тарифной ставки работника (до 25 %).

Также был изменён источник выплат работникам за вредность, они также были отнесены на фонд оплаты труда персонала. Выплаты работникам за вредность относятся к компенсационным доплатам, связанным с условиями труда. Работники заняты на работах во вредных условиях постоянно, по роду занимаемой должности. Поэтому компенсационная доплата за условия труда им также должна быть гарантирована постоянно в полном объёме. Гарантировать это невозможно, производя данные выплаты за счёт прибыли, так как прибыль весьма нестабильна.

Перечисленные стимулирующие и компенсационные выплаты должны производиться за счёт фонда оплаты труда, поскольку работники должны иметь конкретные гарантии по их получению, не смотря на то, что это несколько повысит себестоимость производимой продукции.

3) Существующая на предприятии система премирования была подвергнута усовершенствованию, в результате чего был создан фонд премирования, включающий в себя две части премиальных выплат. Это премии за производственные результаты и фонд материального поощрения.

Премии за производственные результаты несут основную стимулирующую функцию и поощряют достижение коллективных результатов труда, позволяющих предприятию получать прибыль и повышать свою конкурентоспособность. Данные премиальные выплаты относятся на получаемую прибыль предприятия.

Выплата премий за счёт прибыли позволяет:

а) уменьшить себестоимость продукции, что делает её более привлекательной для потенциальных потребителей;

б) увеличить чистую прибыль предприятия за счёт уменьшения налогооблагаемой базы, а, следовательно, и рентабельность продукции;

в) ориентировать в большей мере работников на получение положительного конечного результата деятельности - прибыли.

4) В целом после внедрения мероприятий наблюдается увеличение средств на оплату труда в размере 1062371 руб., что объясняется расчетом показателей по максимально возможным достижениям всеми работниками предприятия по всем критериям. На практике такие ситуации возможны при перевыполнении плана, что будет способствовать увеличению денежных средств, направляемых на премирование. В результате введения доплат за профмастерство и выслугу лет доля фонда оплаты труда увеличилась на 6,2 % (с 89,2 % до 95,4 %), а доля выплат из прибыли соответственно уменьшилась на 6,2 % (с 9 % до 2,8 %).

Таким образом, проведённые мероприятия характеризуются следующими достижениями:

1. делают структуру ФЗП более гармоничной и рациональной;

2. разработанная система премирования персонала ООО «Стройсервис» призвана обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями;

3. введение стимулирующих и компенсационных доплат ориентировано на повышение социальной защищённости трудового коллектива.

Эффективность функционирования системы управления персоналом на инновационной основе будет способствовать проведения обоснованной кадровой политики и принимать рациональные управленческое решения в сфере трудовых ресурсов.

3.3 Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО «Стройсервис»

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО «Стройсервис» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО «Стройсервис» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры. На ООО «Стройсервис» к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-главного экономиста;

-управляющего сбытом;

-менеджера по рекламе;

-менеджеров строительных работ и прочих производств.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора (фонда потребления).

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым рабочим, заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Согласно расчетам в табл.3.4, заработанная плата управляющих ООО «Стройсервис» должна состоять из основной, переменной частей и премии из фондов потребления предприятия:

Таблица 3.4 Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается, у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это будет способствовать тому, чтобы повысить эффективность работы менеджера, и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники. В этой группе можно отнести:

- основных рабочих строительных специальностей;

- основных рабочих прочих специальностей;

-вспомогательных рабочих.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников занятых в производственных подразделениях были стимулы и мотивы способствующие их усилиям по обеспечению прибыльной работы предприятия и максимизации прибыли, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (табл. 3.5)

Таблица 3.5 Составные части заработной платы

№	Наименование компонентов зарплаты	Доля в общей сумме заработной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Отмеченные коллективные премии, распространяются на бригады рабочих и могут достигать 25 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады рабочих, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы (табл.3.6) по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.6 Составные части заработной платы

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть	-основная часть 50% -переменная часть 40% -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы20 % -премиальная годовая з\п 100%
2	Работники: -основные рабочие - вспомогательные рабочие	-основная часть -переменная часть	-основная часть50% -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

После проведенного исследования:

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Начальник участка	-основная часть - оклад в размере 7000 руб.	-основная часть 50% - 3500 руб. -переменная часть 40% - 2800 руб. -премии из фонда директора 10% - 700 руб. -бонус наличностью за результаты работы20 % - 1400 руб. Итого: 8400 руб. -премиальная годовая з\п 100% - 7000 руб. ИТОГО: 15400 руб.
2	Каменщик	Тарифная ставка 1200 руб. за 1 куб.	-основная часть50% - 600 руб. -надбавки за выработку40% - 480 руб. -надбавки за выслугу лет5% - 60 руб. -коллективные премии15% - 180 руб. -премии из фонда директора 10% - 120 руб. Итого: 1440 руб. за 1 куб.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.



Рисунок 8. Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что, благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Как правило, система мотивации сотрудников определяет структуру управления компанией.

В ООО «Стройсервис» постоянная часть зарплаты невелика и определялась выполнением личного плана торговым представителем по объёму продаж и количеству клиентов. Переменная часть определяется процентом от полученной прибыли (без учета затрат компании, но с хорошим запасом). Особенностью системы является уменьшение соотношения зарплата/прибыль в зависимости от реальной отсрочки выполнения заданий на работы (вольной или невольной). В результате получалось, что при отсрочках свыше 30 календарных дней работа становилась невыгодной. В зависимости от тактических целей компании система начисления зарплаты управлялась коэффициентами (повышались коэффициенты на продажу эксклюзивных работ, при оплате по факту). Но торговые представители были всегда мотивированы на получение денег от клиентов. Полномочия решения по условиям работы с клиентом делегировались торговым представителям и были широки.

Привязка зарплаты к полученным деньгам дисциплинирует работников, ведет к уменьшению задолженности клиентов и увеличению прибыльности продаж. На рис. 9 графически представлена модель решения на основе выбора альтернатив управления персоналом.

Рис. 9. Альтернативы A и B

Обозначим современную систему зарплаты ООО «Стройсервис» как модель A. Отобразить модель A на рисунке 2 не получится ввиду её многокритериальности. Поэтому рассмотрим гипотетическую модель B как срез модели А. Сделаем допущение, что все отгрузки будут вовремя оплачены клиентами. Определим усреднённую наценку N продаж по компании ООО «Стройсервис» на основании статистики производства работ и привяжем зарплату объему работ сданных в срок, учтя полученный коэффициент пропорциональности (1+N). Сравним модели А и В как альтернативы.

В модели В зарплата выше, поскольку не учитывается её снижение в А при кредитовании клиентов. При принятии решения о выборе лучшего варианта альтернатива B доминируется А.

Пусть в компании n работников занятых на производстве работ. Рассматривается k альтернативных вариантов начисления зарплаты. Каждый j-тый работник способен выполнить объём ajk работы. В общем случае объём выполненной работы определяется поставленными перед работником задачами (для простоты привяжем их к вариантам k начисления зарплаты). При идеальной мотивации j-тый работник способен выполнить Ajmax объём работы в течение исследуемого периода, для k-того варианта объём работы j-того работника составит величину в интервале [0, Ajmax]. Каждый j-тый работник стремится получить максимально возможную зарплату Zjk , выполнив при этом минимальную работу ajk. Руководство фирмы из k альтернативных вариантов мотивации работников стремится выбрать вариант, максимально стимулирующий работу.

Таким образом:

Zjk (ajk) max (3.1)

ajk min (3.2)

Выбор наилучшей модели для фирмы:

Zjk (ajk) min. (3.3)

При выборе лучшей из альтернатив В и С будем опираться на оценку меры удовлетворения моделей условиям (3.1)-(3.3). Функция зарплаты по n работникам аддитивна по определению, поэтому достаточно оценить эффективность модели по категориям рабочих специальностей, предполагая единообразие поведения в этих группах. Очевидно, что модель C с точки зрения (3.3) предпочтительней при превышении продаж торговым представителем заданной ступеньки плана (см. рис. 9). Однако с учетом условия (3.2). Как показывает опыт, любой работник, достигнув высшей ступеньки зарплаты по своей категории, прекращает активно работать. Для достижения уровня отгрузок по более высокой категории работника необходимо затратить значительные усилия. Да и перевод работников на более высокую категорию определяется руководством «сверху» с неизбежными временными задержками.

Правильно выбранная система мотивации в ООО «Стройсервис» наряду с другими успешными факторами управления обеспечивала устойчивый рост компании с ежемесячным приростом оборота 20-25%. При организации системы мотивации с сильно возрастающим в зависимости от объёма работ процентом зарплаты, необходимо контролировать, чтобы объём заработной платы, по мотивационной схеме не превысил прибыль организации.

Сделанные выводы обуславливают общую направленность дальнейшей исследовательской работы на более глубокое исследование вопросов, связанных с удовлетворенностью и трудовой мотивацией персонала. В связи с влиянием данных факторов на эффективность труда персонала интересен следующий аспект: каков мотивационный потенциал действующих методов и способов стимулирования труда персонала, т.е. насколько востребованы и актуальны для работников те стимулы, которые организации используют для повышения трудовой отдачи и роста активности персонала?

В результате исследования было установлено, что в основном работники ООО «Стройсервис» положительно мотивированы на непосредственный процесс работы. В то же время 49% респондентов отметили как основной отрицательный факт, влияющий на торможение их деятельности, недостаток финансирования.