Інноваційна політика підприємства

Товар з підкріпленням (перед- і післяпродажний сервіс, стимулювання споживачів, гарантії, запчастини, додаткові приналежності, що розширюють галузь використання товару і т. ін.). Усе це надасть змогу сформувати в очах споживачів -- а саме

вони дають остаточну оцінку новинці -- образ не просто товару, а комплексу, що включає основний товар, додаткові й допоміжні товари, а також послуги, спрямовані на задоволення їхніх потреб. Таким чином можна істотно підвищити корисність інновації для споживачів.

Розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок. Передбачає проведення серйозних ринкових досліджень і завершується розробкою стратегії маркетингу з просування інновації на ринок. Основним інструментом такого аналізу є сегментація ринку.

Оцінка з метою відбору найбільш прийнятних з ряду альтернативних інновацій виконується за наступними групами критеріїв:

місткість ринку (хто буде споживачем нової продукції, задля чого її купуватимуть, за якими цінами; яким може бути обсяг споживання, його коливання, цінова еластичність попиту);

потенційна тривалість життєвого циклу нової продукції;

конкуренція фактична і потенційна: хто є чи може стати конкурентом, тобто виробником (продавцем) товарів-аналогів, замінників (чи зможе задовольняти ті самі потреби іншим способом)? Коротко- й довготермінові показники становища на ринку конкурентів й інноватора, ймовірні стратегії конкурентів у відповідь на нову продукцію. Шанси інновації й інноватора на успіх у конкурентній боротьбі.

Оцінка можливості й економічної доцільності досягнення підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі. На даному етапі оцінюється достатність виробничо-збутового потенціалу підприємства для реалізації цілей, намічених у маркетинговій стратегії, а також визначається економічна ефективність її І реалізації.

Оцінка виконується за такими критеріями:

* інтелектуальна і науково-технічна можливість втілення інновації в новому продукті, що відповідає потребам і попиту споживачів;

виробнича можливість доведення ідеї інновації до комерційного продукту;

маркетингові можливості просування інновації на ринку і доведення її до споживачів;

ресурсна забезпеченість інноваційного проекту: інформаційна, сировинна, фінансова і т. ін. (існуюча й необхідна);

*джерела інвестицій (у НДДКР, випробування, підготовку виробництва, просування, розподіл і збут);ступінь ризику і можливість запобігання йому, його зниження чи компенсації;

обсяг витрат для розробки, виготовлення і просування інноваційна ринку (загальні й відносні витрати, співвідношення початкових і поточних витрат, оцінки витрат на сировину й інші, економія на масштабі виробництва, витрати на збут);

прибутковість (період покриття первинних витрат, коротко- і довготерміновий загальний і відносний прибуток, чутливість інноваційного проекту до цін і обсягів збуту, швидкість повернення інвестицій і доход від них, ризик).

Розробка конструкторської і технологічної документації інновації, виготовлення дослідних зразків та їхнє випробування.

Вихідною інформацією для розробки інновації (нової продукції) є технічне завдання (ТЗ), або офіційна угода, заявка, протокол тощо. Відповідно до стандартів ІSО 9000 обов'язковою є наявність звіту з маркетингових досліджень.

Проектна документація, що розробляється на їхній основі, складається з:

*технічної пропозиції (містить розширені вимоги до майбутнього виробу, що розробляються на основі ТЗ);

* ескізного проекту (містить схемні рішення майбутнього виробу, що дають загальні уявлення про його конструкцію та принципи дії);

*технічного проекту (містить розробки остаточних технічних і технологічних рішень, які дають повне уявлення про виріб та його дію, може включати кілька альтернативних варіантів виробу);

робочого проекту, який містить: конструкторську документацію (креслення окремих деталей, вузлів і виробу у цілому, специфікації до виробу і вузлів), технологічну документацію (маршрутні й операційні технологічні карти, карти наладок, операційні ескізи), експлуатаційну документацію (регламентує порядок монтажу, експлуатації та технічного обслуговування виробу), ремонтну документацію (регламентує порядок ремонту).

Випробування інновації в ринкових умовах. Його проводять методом пробного маркетингу. Мета -- змоделювати на окремих ділянках ринку процеси виведення й просування товару на ринок, отримані результати згодом будуть використані в масштабах усього цільового ринку. На основі отриманих результатів уточнюються складові маркетингової програми з виведення і просування продукції на ринок і, рідше, конструкції виробу.

Останнім часом для випробування товарних інновацій застосовують комп'ютерне моделювання, наприклад, віртуальні магазини, де "продають" модифікації товару, застосовуючи різні варіанти його дизайну й упаковки, оформлення вітрин магазинів тощо. Ці комп'ютерні моделі надають можливість змоделювати способи застосування (використання) товару у різних ситуаціях. У випробуваннях можуть брати участь добровольці-споживачі [8].

Розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах, намічених у маркетинговій програмі. У ході виконання робіт даного етапу варто постійно контролювати наявні ринкові можливості й загрози, появу нових і трансформацію одних в інші (перехід можливостей у загрози і навпаки). Необхідно контролювати сильні й слабкі сторони діяльності підприємства-інноватора, а також ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім (зокрема позицій достатності мотивації ефективної діяльності суб'єктів інноваційного процесу), і при виявленні невідповідності вносити відповідні корективи, аж до змін номенклатурної політики і навіть видів діяльності.

2. Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Інноваційну стратегію розвитку підприємства слід розглядати на кількох рівнях планування і управління (рис. 6.6). Для її розробки застосовують викладені у підрозд. 1 підходи. Так, на корпоративному рівні управління доцільно використовувати, в основному, SWOT-аналіз; на бізнес рівні -- GAP-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю "Мак-Кінсі -- Дженерал Електрик"; на товарному рівні -- в основному STP-аналіз (рис. 6.6).

Слід зазначити, що практично всі процвітаючі підприємства зобов'язані своїм успіхом інноваціям, проте далеко не всі підприємства, що займаються Інноваційною діяльністю, досягають успіху (в основному з причин високого ризику внаслідок невизначеності поведінки споживачів, непередбачуваності дій конкурентів і т ін ) Відповідно. Інноваційна стратегія підприємства повинна відображати особливості даного шляху розвитку.

У числі головних особливостей слід відзначити:

1) Специфіку методів ринкових досліджень, що передують розробці нововведень (новацій);

2) Збільшення глибини прогнозування майбутнього розвитку подій як результату інноваційної діяльності;

3) Різке збільшення обсягів інформації, переробляється, безупинне її накопичення й аналіз з метою обґрунтованого прийняття управлінських рішень, своєчасного реагування на можливості й загрози, що з^, являються на ринку;

4) Багатоваріантний характер прогнозів, оскільки, як правило, розвиток подій може йти кількома можливими напрямками, ймовірності яких рівні;

5) Оцінка здатності підприємства сприймати інновації (аналіз інноваційного потенціалу);

З цього випливає, що підприємство, яке обирає інноваційний шлях розвитку, мусить мати певний потенціал, достатній для його реалізації. За критерії оцінки інноваційного потенціалу можна взяти наступні:

енергійне, гнучке керівництво, здатне йти на ризик;

прогресивна організаційна структура управління, зорієнтована на роботу в ринкових умовах;

висока репутація підприємства та його продукції у споживачів і ділових партнерів;

наявність інформації про тенденції змін потреб і попиту споживачів, уміння виявляти й прогнозувати приховані (майбутні) потреби і попит;

добре знання можливостей і потенціалу конкурентів;

наявність досвіду розробки інновацій та їх просування на ринку, у т. ч. досвіду формування збутової мережі;

наявність патентів на технічні рішення і технології в обраній галузі діяльності;

доступ до останніх досягнень науки і техніки в обраній галузі діяльності й суміжних;

кадровий потенціал (науковий, інженерний і робітничий);

конкурентноздатні технології і прогресивне устаткування;

висока якість продукції і висока культура виробництва;

резерви виробничих площ і потужностей тощо.

Інноваційний потенціал підприємства -- це комплекс взаємопов'язаних ресурсів і здатності до їхньої реалізації, що визначає його спроможність (інтелектуальну, технологічну, інформаційну, науково-дослідницьку, економічну тощо) приводити внутрішні можливості розвитку у відповідність до зовнішніх на основі постійного пошуку, використання й розвитку нових сфер і способів ефективної реалізації наявних і перспективних ринкових можливостей [12]. Його оцінку слід вести за складовими:

*ринковою. Відображає ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку підприємства зовнішнім, які генеруються ринковим середовищем. Відповідальною за стан цієї складової є служба маркетингу;

• інтелектуальною. Визначає можливості генерації й сприйняття ідей і задумів новацій та доведення їх до рівня нових технологій, конструкцій, організаційних і управлінських рішень (ідея -- це найбільш загальне уявлення про новацію, а задум -- варіант ідеї, відображений у зрозумілій для споживачів формі). Відповідальні -- відділ кадрів, керівники підприємства та його функціональних підрозділів, особисто головний інженер; кадровою (у ряді випадків її об'єднують з інтелектуальною) Характеризує можливості персоналу підприємства застосовувати нові технології, реалізовувати нові організаційні й управлінські рішення, розробляти й виготовляти нові товари. Відповідальний -- відділ кадрів;

• технологічною. Відображає здатність оперативно перебудовуватися, переорієнтовувати виробничі потужності і налагоджувати економічно ефективне виробництво нових продуктів, що відповідають попиту споживачів Відповідальні -- відділи головного технолога, головного механіка, головного конструктора; Інформаційною. Відображає Інформаційну оснащеність (забезпеченість) підприємства, ступінь повноти, точності й суперечливості інформації, необхідної для прийняття ефективних Інноваційних рішень. Відповідальні -- відділ науково-технічної інформації та патентно-ліцензійна служба;

• Інтерфейсною. Характеризує можливість приведення у відповідність і узгодження різноспрямованих інтересів суб'єктів інноваційного процесу: розробників інновацій; виробників нових товарів; інвесторів, постачальників вихідних сировини, матеріалів і комплектуючих; торгових і збутових посередників; споживачів; суспільство у цілому тощо. Відповідальна-- служба маркетингу;

• науково-дослідною. Характеризує наявність резерву результатів науково-дослідних робіт, достатнього для генерації нових знань, здатність проведення досліджень з метою перевірки ідей новацій і можливості використання новацій у виробництві нової продукції. Відповідальні -- науково-дослідні підрозділи.

6). Детальний аналіз чинників ризику й оцінка ступеня їхнього впливу;

7). Ретельний добір методів і джерел фінансування інновацій, включаючи детальний аналіз альтернативних варіантів;

8). Тісне ув'язування цілей, етапів і термінів реалізації стратегії з прогнозованими параметрами стадій життєвого циклу нововведення;

9). Висока мобільність і адаптивність стратегії, можливість її оперативної переорієнтації стосовно змін умов зовнішнього і внутрішнього середовища господарювання;

10). Необхідність оцінки інноваційної стратегії за комплексом різних критеріїв (багатокритеріальна оцінка стратегії).

Складові інноваційної стратегії

Напрямки стратегії	Заходи
Цільовий ринок	Збільшити частку ринку, зробити ставку на споживачів зацікавлених в установці лічильників витрати гарячої і холодної води
Позиціюнування товару	Забезпечити привабливість послуг за рахунок збільшення гарантійного терміну експлуатації і надання комплексу послуг
Асортимент товару	Розширення номенклатури послуг і підтримання високоїконкурентоздатності з метою окупації ринкових сегментів, які можуть зайнять конкуренти
Ціноутворення	Провадить політику гнучких цін, здатні швидко реагувати на зміни цін конкурентів і переваг споживачів. Розробити програму зі зниження цін на установку лічильників та їхнє обслуговування
Реклама	Розгорнути нову рекламну кампанію, орієнтований на цільовий ринок, з урахуванням стратегії щодо становища товару на ринку. Перерозподілити витрати на рекламні заходи на користь стимулювання споживачів, які мешкають у багатоквартирних будинках
Просування товару	Збільшити бюджет на просування товару на 15%, брати активну участь у виставках та інших формах просування.
Стимулювання збуту	Розробити процедуру надання продукції в кредит, а також систему гнучких знижок та надбавок залежно від умов надання послуг
Маркетингові дослідження	Замовити аналіз ринку послуг з установки лічильників холодної та гарячої води фірмі, яка спеціалізується на проведенні маркетингових досліджень

3. Методи управління вибором інноваційних стратегій

Розглянемо детальніше методи, що застосовуються для визначення можливих шляхів приведення у відповідність внутрішніх можливостей розвитку на основі інновацій зовнішнім, тобто для вибору стратегічних напрямів Інноваційного розвитку (інноваційних стратегій) підприємства.

SWOT-аналіз. Принципову його схему наведено у табл.

Матриця SWOT- аналізу

Внутрішнє середовище	Зовнішнє середовище
	Можливості	Загрози
	1	2		А'	1	2		/,
Сила підприємства
/		1			2
/
.V
Слабкість підприємства
/		3			4
/
М

Як випливає зі схеми, існують чотири принципово різні зони: ринкові можливості у сполученні з сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1); ринкові можливості у сполученні зі слабкими сторонами (3), ринкові загрози у сполученні з сильними сторонами діяльності підприємства (2); ринкові загрози у сполученні зі слабкими сторонами (4). Останнє поле (4) з розгляду зазвичай виключають Природно, найкращим є поле 1, проте поля 2 і 3 теж варто брати до уваги (фахівці стверджують, що їх варто брати до уваги за вичерпання потенціалу поля 1 і достатності відповідних ресурсів). Аналізуючи SWOT-матрицю, визначають, для якого з напрямів розвитку на основі інновацій (наприклад, виділених на основі розвитку товару і ринку, рис. 6 9) існують найбільш сприятливі й найбільш вагомі умови, максимально бажано -- внутрішні й зовнішні (поле І)

Наприклад, для варіанту розвитку, пов'язаного з розробкою і просуванням на ринок нових товарів, можна виділити:

ринкові можливості - економічний підйом; прискорення темпів НТП; стимулююча інноваційна політика держави; підвищення якості життя, високі стандарти якості життя в регіонах збуту; існуюча диференціація потреб і попиту споживачів; незадоволеність споживачів існуючими товарами; існуючі у споживачів потреби у зміні характеристик товарів; можливості використання наукових відкриттів, винаходів тощо у практичній діяльності; існування прихованих (потенційних) потреб споживачів;

ринкові загрози: різкі зміни смаків і уподобань споживачів; поява конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію; різка зміна умов виробничо-збутової діяльності; падіння ємності ринку через несприятливі змін економічного, політичного, соціального і т. ін. середовища; непридатність існуючих каналів збуту для реалізації нової продукції; консерватизм споживачів, не сприйняття ними нових товарів.

Як приклади сильних І слабких сторін діяльності підприємства можна назвати.

сильні сторони: висока репутація у споживачів і партнерів, кваліфіковане, енергійне керівництво, яке використовує нестандартні, творчі прийоми роботи; сталі контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими і збутовими посередниками, висока кваліфікація фахівців і робітників; висока фінансова стійкість; широкий асортимент продукції, сучасні виробничі потужності, що мають високу гнучкість використання, резерви виробничих потужностей і виробничих площ, наявність конкурентноздатної продукції й виробництва; високий інноваційний потенціал, досвід розробки нових видів продукції відповідно до міжнародних стандартів; досвід роботи на зарубіжний ринок;

слабкі сторони: відсутність чітких стратегічних перспектив розвитку, уразливість до конкурентного тиску, низька фінансова стійкість; слабке знання ринку; застаріле обладнання й слабкі виробничі можливості; жорстка Інтеграція підприємства, застаріла продукція і технології; низька якість продукції; ненадійне постачання; відсутність резервів виробничих потужностей і площ; не налагоджені канали збуту продукції, складна й неефективна система управління.



Загалом сильні й слабкі сторони діяльності підприємства виділяють за складовими: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Слід відзначити, що залежно від конкретної ринкової ситуації одні й ті самі характеристики підприємства можуть свідчити як про силу, так і про слабкість підприємства. Це є справедливим і для характеристик зовнішнього середовища. Тому відповідно до ходу змін на ринку показники сили і слабкості підприємства, так само як і характеристики зовнішнього середовища, необхідно регулярно переглядати Варто зважати також на те, що вагомість різних характеристик внутрішнього й зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства є різною

GAP-аналіз. Його схему наведено на рис 6.10. GAP-аналіз проводиться за наступними головними елементами:

• прогалини у використанні;

• прогалини у збуті;

• прогалини у продукті;

• прогалини у конкуренції.

На рис. 6.11 показано співвідношення між різними видами прогалин [13].

Стратегічна модель Портера. Графічну інтерпретацію цієї моделі представлено на рис. Ця модель вказує можливі напрями розвитку як великих підприємств, що контролюють значну частку ринку, так і невеликих вузькоспеціалізованих, що концентрують свої зусилля на вибіркових сегментах ринку. Вона ж свідчить, що середня позиція є небезпечною Модель Портера може бути трансформована у матрицю (табл. 6.5), зручнішу для практичного використання

Матриця конкуренції за Портером

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі вхідні бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. Її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж тривалого періоду.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищуються споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їхнього виробника Основні недоліки великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових споживачів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.

Подальший розвиток модель Портера отримала у матриці Пітера Т. Фітцроя (рис. 6.13).

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 6.14). У її основу покладено твердження зі збільшенням ринкової частки підприємства зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток -- як результат економії на масштабах виробництва; чим більшою є швидкість зростання ринку, тим більші можливості для розвитку. На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів росту ринку максимальне й мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або ж через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.

Товари з категорії "важкі діти" займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки й далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду "зірок" і "дійних корів", у цьому разі їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Звичайно, рішення про доцільність підтримки має базуватися на точних економічних розрахунках. Ці товари є проблемними Якщо товар не має шансів перейти до розряду "зірок", застосовують стратегію елімінації.

Для товарів-"зірок" характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, проте й приток доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках Такі товари добре продаються, але не приносять великих прибутків У подальшому динаміка їхнього збуту уповільнюється, й вони переходять до розряду "дійних корів", а якщо за цих умов їхня частка ринку також скорочується (втрачається конкурентоспроможність) -- до розряду "собак". До товарів-"зірок" застосовують стратегію підтримання конкурентних переваг.

Для "дійних корів" характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їхня частка ринку велика, і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на виробництво і збут Отримувані великі прибутки можуть бути використані на модернізацію товарів або ж на розробку нових Це найбажаніший вид товарів До них застосовують стратегію збору врожаю"

Товари з розряду "собак" є нежиттєздатними (займають незначну частку ринку, динаміка росту ринку незначна) їх слід виводити з ринку (стратегія елімінації), якщо, звичайно, немає перспектив їхнього розвитку. Збереження виробництва цих товарів потребує значних витрат.

Матриця "Мак-Кінсі -- Дженерал Електрик" (рис 6.15). Її побудова виконується v такій послідовності.

1 Спочатку визначають показники привабливості фактичних чи потенційних ринків та конкурентоспроможності конкретних видів діяльності. Наприклад:

* привабливість ринку: розмір ринку, темпи зростання за останні кілька років, динаміка цін, рівень конкуренції, рівень ризику, рентабельність, ресурсне забезпечення, бар'єри для входження до ринку, юридичні обмеження діяльності тощо;

* конкурентоспроможність: частка ринку підприємства (абсолютна й відносна), якість товару, ефективність виробництва та маркетингу, кадри, система збуту, фінанси, система просування продукції на ринку. Імідж підприємства, система управління тощо.

2 У межах кожної з груп факторів (привабливість ринку та конкурентоспроможність) визнають вагомість кожного показника (від 0,01 до 0,99).

Для кожного показника у межах груп визначають ранг у межах від 1 до 10 (найвищим є 10-й), який характеризує стан підприємства і ринку з погляду Інтересів підприємства.

Виконується зважена оцінка як добуток рангу показника на його вагомість. А далі -- оцінка груп показників як сума зважених.

Будується матриця, як це показано на рис. 6.15.

6 Положення підприємства (конкретного товару) на матриці визначають шляхом відкладання його узагальненої оцінки за привабливістю ринку й конкурентоспроможністю (див. п. 4). Для кожного з товарів формується відповідна стратегія (див рис. 6.15).

STP-аналіз(сегментація ринку). Є одним із основних методів і водночас Інструментів аналізу споживацького ринку. Його метою є визначення цільового ринку (цільових сегментів) як такого, на якому конкретне підприємство зможе повною мірою виявити свої порівняльні переваги й нівелювати відносні недоліки.

Ринок поділяють на сегменти -- ділянки ринку, виокремленні за специфікою споживацького попиту, -- за наступними факторами групами факторів):

· географічні (регіон, чисельність населення, щільність населення, клімат тощо);

*демографічні (вік, стать, сімейний стан, рівень доходів, професія, освіта, раса, релігія, національність і т. ін.);

психографічні (соціальний прошарок, стиль життя, особисті якості тощо);

особливості споживацької поведінки (ступінь випадковості купівлі, ступінь зацікавленості в купівлі, ступінь лояльності до товару чи його виробника, емоційне ставлення до купівлі і т. ін );

різновиди споживачів (великі чи дрібні замовники; посередники, кінцеві споживачі тощо);

виробничо-економічні (галузі, у яких працюють споживачі, економічний стан підприємств-споживачів, їхні масштаби, технології споживачів і т. ін );

особливості попиту споживачів стосовно характеристик товарів, методів їхньої реалізації тощо;

специфіка організації купівлі (терміни постачання, форма і терміни оплати, взаємовідносини зі споживачами і т. ін );

характеристики товарів (якість товару, експлуатаційні характеристики, методи просування товару на ринку тощо);

цільові настанови керівництва підприємства (мати справу лише з кінцевими споживачами чи лише з посередниками, обслуговувати винятково крупних замовників і т. ін );

характеристики виробів конкурентів;

різні комбінації факторів

За кількістю факторів сегментації, що одночасно беруться до уваги, сегментацію поділяють на одинарну, подвійну і множинну Найчастіше застосовують два останніх види Вибір факторів сегментації має забезпечити виділення сегментів з різною специфікою попиту споживачів В іншому разі -- сегментацію проводять повторно, після перегляду факторів сегментації

Виділення й оцінку сегментів ринку ведуть шляхом побудови функціональних карт чи матричних моделей, приклад якої наведено у таблиці 6.6.

Таблиця 6.6 Визначення ринкових позицій товару (дзеркальною фотоапарата типу "Київ")

	Параметр продукції
Види споживачів	ціна	надійність	простота користування	габарити і маса	технічний рівень	змінна оптика
Любителі	***	**	***	**	*
Кваліфіковані любителі	**	**	**	**	**	**
Фоторепортери	*	***	**	**	***	***
Працівники фотоательє	*	**	**	**	**	**
Особи, які користуються займаються
спеціальними видами фо-
тозйомки (мікро- і мак-	*	**	**	*	**	***
розйомка,. зйомка в інфра-
червоних променях тощо)
Аналізована модель фо-	**	**	**	*	**	***
фотоапарата

* Маловажливий параметр

Функціональна карта (табл. 6.6.) реалізує стратегію сегментації, що передбачає визначення ринкових позицій конкретного товару та його можливих споживачів; цільові сегменти виділено затіненням.

Окрім того, застосовують стратегію визначення -- які товари і з якими характеристиками користуються (або користуватимуться) найбільшим попитом у споживачів.

Принципову схема сегментації ринку показано на рис 6 16. Відповідно до схеми, на першому етапі виконують оцінку можливостей підприємства і визначають сегмент ринку на якому воно може працювати, тобто які товари і з якими характеристиками, з числа тих, що реалізуються на ринку, воно може виробляти На наступному етапі визначають, які з цих товарів (реальних чи тих, що підприємство у принципі може виготовляти) користуються попитом у споживачів, і, нарешті, -- уточнюються розміри й межі сегмента. Далі аналізують, чи пересікається виділений сегмент з сегментами основних конкурентів. Якщо так, то визначають ступень важливості цих ділянок для конкурентів і оцінюють шанси на успіх у конкуренції Після чого вносять корективи й окреслюють межі цільового сегмента ринку (показано затіненням). На рис. 6.16. показано, що аналізоване підприємство має переваги перед конкурентом А, але програє конкуренту Б.

Тема 7. Сучасні організаційні форми реалізації інновацій

План

1 Організаційні структури для реалізації нововведень

2. Світовий і вітчизняний досвід створення і функціонування інноваційних структур

3. Формування інноваційних структур та забезпечення

1. Організаційні структури для реалізації нововведень

Позитивний досвід багатьох країн свідчить про перспективність для широкого й ефективного впровадження новітніх технологій, комерційної реалізації Інновацій, створених внаслідок наукових досліджень і розробок, функціонування мережі таких Інноваційних структур як технологічні (наукові) парки, технополіси. інноваційні бізнес-інкубатори. Інноваційно-технологічні центри, малі й середні інноваційні підприємства, а також промислово-фінансові групи, промислові кластери тощо.

"Технопарк -- це організація, яка є юридичною особою або, відповідно до законодавства, здійснює за дорученням права юридичної особи, має тісні зв'язки з одним або декількома вищими навчальними закладами і/або науковими центрами, промисловими підприємствами, регіональними й місцевими органами влади й управління і здійснює на території, що перебуває під її юрисдикцією, формування сучасного Інноваційного середовища для підтримки Інноваційного підприємництва шляхом створення матеріально-технічної, соціально-культурної, сервісної, фінансової й іншої бази для ефективного становлення, розвитку, підтримки й підготування до самостійної діяльності малих і середніх інноваційних підприємств, комерційного освоєння наукових знань, винаходів, ноу-хау та наукомістких технологій і передачу їх на ринок науково-технічної продукції для задоволення потреби в цій продукції регіону і країни" .

"Науковий (технологічний) парк -- науково-виробничий (як правило територіальний) комплекс, до якого входять дослідницький центр і прилегла до нього компактна виробнича база, у якій на умовах оренди розміщуються малі наукомісткі фірми".

Інноваційний бізнес-інкубатор -- це будинок або декілька будинків, де на обмежений термін на правах оренди розміщуються новостворені малі інноваційні підприємства-клієнти, яким на пільгових умовах надаються фінансові, матеріально-технічні й Інформаційні ресурси, консалтингові й сервісні послуги для комерціаіізаціі результатів наукових досліджень і винаходів та передачі їх на ринок інноваційної продукції.

Технополіс -- це науково-виробничий комплекс з розвиненою інфраструктурою сфери обслуговування і житловим комплексом, що охоплює територію окремого міста.

2. Світовий і вітчизняний досвід створення і функціонування інноваційних структур

Аналіз світового досвіду свідчить, що найбільш популярними організаційними заходами ефективного впровадження у господарську практику результатів інноваційної діяльності є створення й ефективне функціонування за державної підтримки мережі технологічних (наукових) парків та інноваційних (технологічних) бізнес-інкубаторів.

Так. перший у світі технопарк "Силіконова долина" у США створено ще у 50-х роках для комерціалізації розробок Стенфордського університету (Каліфорнія) з метою розвитку мікроелектроніки у взаємодії з підприємством-лідером у цій галузі "Hewlett Packard"

Однією з особливостей американських технопарків є їхній тісний зв'язок з університетами і державними дослідницькими центрами. При цьому використовуються декілька моделей взаємовідносин, коли університети створюють технопарк як свій внутрішній структурний підрозділ, як самостійну структуру, як спільне підприємство разом із державною (урядовою) структурою, підписують контракти з виконавцями інноваційних проектів.

Як у країнах Європи, так і у США бурхливий сплеск створення й розвитку наукових парків (технопарків) розпочався після виходу зі стану економічної кризи у 80-ті роки.

Жодна з країн Європи не приділяє такої уваги розвитку технопарків, як Франція. У цій країні налічується понад 50 технопарків. яких задіяно більш ніж 5000 компаній, 60 університетів і 2000 різноманітних науково-дослідних інститутів та їхніх підрозділів.

Одним із найбільш вдало діючих технопарків вважається "Мец-2000", який було створено ще у 1983 p.. і з того часу він перетворився на один з найпотужніших науково-технічних центрів Франції. До його складу входить понад 180 компаній, в т. ч. декілька найбільших транснаціональних, як-от IBM, "Daewoo", "Bosch" та ряд інших.

Російські технопарки використовують практично весь діапазон сучасних організаційно-правових форм, притаманних ринковій організації економіки. Приблизно у 46 % випадків технопарк є закритим акціонерним товариством, у 25 -- це товариство з обмеженою відповідальністю. В Інших випадках використовуються інші організаційно-правові форми, наприклад, об'єднання юридичних осіб (асоціації) тощо.

Серед вдало функціонуючих наразі в Росії технопарків найбільш високий рейтинг мають Томський міжнародний діловий центр Технопарк", московські технопарки "Центр", "Москворіччя", науковий парк МДУ, Зеленоградський науково-технологічний парк, "Технопарк" ЕТУ (м. Санкт-Петербург), Башкирський інноваційний науково-технологічний парк "Башкортостан" (м. Уфа).

Робота зі створенням технопарків у Росії провадиться під керівництвом Асоціації сприяння розвитку технопарків, інноваційних центрів та інкубаторів бізнесу (Асоціація "Технопарк").

Висока конкурентоспроможність і стабільне зростання обсягів виробництва на основі поширення використання нових технологій в таких мережевих структурах, як промислові кластери, сприяли їхньому значному поширенню у світі.

Первинний капітал для створення кластерів виділяється з бюджету штатів, згодом залучаються кошти приватних компаній. Американські кластери беруть участь у глобальній конкуренції. При цьому пріоритетами вважаються інноваційні підходи, робота ґрунтується на принципах партнерства.

Піонером кластеризації в Європі була Данія, де у 1989-1990 pp. за сприяння уряду, Ради з розвитку бізнесу було реалізовано проект щодо визначення перспективних мережевих структур, здійснення уніфікованого міжфірмового підходу до співробітництва. У дослідженнях взяли участь понад 500 аналітиків із багатьох фірм, організацій, інститутів, шести міністерств і відомств, об'єднаних у 35 робочих груп, що спеціалізувалися в конкретних секторах. Ними було вироблено понад 1500 рекомендацій

Заслуговує на увагу досвід Росії щодо створення фінансово-промислових груп (ФПГ), особливо тих, що спрямовані на об'єднання банківсько-фінансового капіталу різних країн задля забезпечення прискореної реалізації експортоорієнтованих високотехнологічних проектів

До державного реєстру РФ внесено понад 80 ФПГ, у т ч. 14 ФІГ за участю підприємств України. Білорусі, Інших країн, з них 9 міждержавних, створених на основі міжурядових угод, і 5 транснаціональних

Зокрема, Україна є учасником трьох ФПГ: з виробництва навігаційної апаратури, автомобілебудування та лісопромислового комплексу

З метою створення конкурентоспроможної продукції з авіонікн (прилади, системи управління авіаційними комплексами) Росія і Білорусь створили міжнародну ФПГ Із сумарним обсягом виробництва $80 млн.

На тлі висвітлених здобутків технологічно розвинених країн, країн Східної та Центральної Європи і навіть Росії, успіхи України у розвиткові інноваційних структур не можна вважати переконливими Наша країна перебуває лише на початковому етапі створення технопарків, інноваційних бізнес-інкубаторів, промислово-фінансових груп, промислових кластерів та інших структур, незважаючи на досить потужний науковий і промисловий потенціал. Немає в нас також дієвого прошарку малих і середніх інноваційних підприємств

Слід відзначити, що роботи зі створення згаданих 1C ведуться вже десять років Проте цей процес на початковий стадії був несистемним, епізодичним, без відповідної довгострокової державної програми. Його активізація значною мірою залежала від ініціативи органів місцевої влади, окремих інститутів, підприємств, об'єднань Порівняно більшу ініціативу стосовно цього виявляли у Західному регіоні та на Слобожанщині

Так, звівся нанівець розпочатий у 1994 р. згідно з Указом Президента України економіко-технологічний експеримент зі створення територіального інноваційного центру (ТІЦ) у Бродівському районі Львівської області на кшталт агротехнопарку -- через відсутність підтримки ТІЦ з боку районної адміністрації, потужного наукового центру в Бродах або поблизу цього міста, необхідних Інвестицій, у т.ч. й іноземних.

Через відсутність належної фінансової підтримки з боку держави лишилися не реалізованими проекти щодо створення технополіса під Києвом, зони Інтенсивного науково-технічного розвитку "Агро-технополіс Святополь". харківський проект "Технокрай" та інші Ініціативні проекти.

Лише після прийнятого у 1999р. Верховною Радою України вже згаданого Закону України "Про спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків", яким передбачено сприяння держави у вигляді економічних пільг, на кшталт тих. що надаються вільним економічним зонам, реальний технопарковий рух в Україні, хоча й повільно, усе ж розпочався.

Згідно з цим законом, трьом технопаркам: "Інститут електрозварювання ім. Є. О. Патона", "Напівпровідникові технології і матеріали, оптоелектроніка і сенсорна техніка" (м. Київ), "Інститут монокристалів" (м Харків), їхнім учасникам, дочірнім та спільним підприємствам надається терміном на 15 років спеціальний режим Інвестиційної та інноваційної діяльності. Він діє лише в разі виконання інвестиційних та інноваційних проектів за пріоритетними напрямами діяльності кожного з технопарків протягом перших п'яти років від дати реєстрації проектів, але в межах визначеного терміну дії спеціального режиму, який передбачає встановлення пільг на податок з прибутку та ПДВ. валютних та митних пільг, надання державних гарантій для залучення кредитів іноземних інвесторів.

Постановою Кабінету Міністрів України від 26.06.2000 № 1018 визначено порядок зарахування сум податків на спеціальні рахунки та їх використання технопарком. Учасники, дочірні та спеціальні підприємства технопарку перераховують на відкриті ними в установах банків спеціальні рахунки 50 % від сум ПДВ за операціями з продажу товарів (виконання робіт, надання послуг), пов'язаними з виконанням пріоритетних проектів, і сум податку з прибутку, одержаних від виконання зазначених проектів. Решта 50 % згаданих сум перераховується ними на спеціальні рахунки технопарків, до складу яких вони входять.

Згідно зі змінами до цього Закону, у 2002 р. в Україні було зареєстровано ще п'ять технологічних парків: "Вуглемаш" (м. Донецьк) та київські технопарки "Інститут технічної теплофізики", "Інтелектуальні інформаційні технології", "Укрінфотех", "Перспектива" (Національний технічний університет "КПІ"),

Прийнято ряд нормативно-правових актів, що конкретизують положення Закону, функціонує Комісія з організації діяльності технологічних парків та Інноваційних структур інших типів на чолі з віце-прем'єр-міністром як постійно діючий орган Уряду.

Поки що реальні результати діяльності демонструють перші чотири технопарки (тобто створені у 1999 р. і "Вуглемаш").

Так, за 2000-2002 pp. кількість Інноваційних та інвестиційних проектів, що реалізувалися в межах цих технопарків. зросла вчетверо (з 16 до 64), залучено майже 67,5 млн. грн. Інвестицій для їх виконання.

У 2002 р. порівняно з 2001-м виробництво інноваційної продукції збільшилося на 56 % і досягло 29,3 млн. грн., вироблено 56 видів конкурентоспроможної інноваційної продукції (+19% до 2001р.), перераховано платежів у державні й місцеві бюджети, державні цільові фонди на 8,4 млн.грн. (на 16% більше, ніж у 2001р.).

Поряд із проблемами з фінансуванням ІC (детальніше про це див у розд. 8), їхньому подальшому розвиткові аж ніяк не сприяє відсутність відповідної законодавчої й нормативно-правової бази. Так, уже згадуваним Законом [7] лише регулюється пільговий режим для виконавців інноваційних та Інвестиційних проектів технопарків. Водночас конче необхідна розробка спеціального законопроекту "Про технопарки. технополіси та інноваційні структури Інших типів".

Проте не лише відсутність законодавчої, нормативно-правової бази є причиною слабкого розвитку структур, що сприяють реалізації Інновацій. Так, незважаючи на те, що Закон України "Про промислово-фінансові групи в Україні" було прийнято ще у 1995 р , досі офіційно зареєстровано лише одну ПФГ. створену на базі заводу "Титан" у Криму.

Що ж до створення промислових кластерів, то істотного досвіду набуто лише у Хмельницькій області, де цей рух розпочався у 1997 р

Уже є позитивні результати діяльності перших на Поділлі кластерів, у т.ч.й у м Хмельницькому -- швейного, будівельного, харчового, у м Кам'янець-Подільскому -- туристичного та харчового, в смт Гриців Шепетівського району -- кластер сільського туризму [12]

Заслуговує на увагу досвід агропромислового комплексу щодо створення в 7 областях на базі 25 великотоварних агропромислових об'єднань науково-виробничих корпорацій з виробництва наукоєм-ної продукції, а також ринкової структури -- Інституту інноваційного провайдингу -- для вирішення актуальних для ринку Інтелектуальних технологій завдань на основі поєднання наукового, виробничого й бізнесового потенціалів.

В Українській академії аграрних наук відпрацьовується тендерний механізм відносин усіх учасників інноваційного процесу у формі Агроконтрактового дому [21].

Отже, результати наведеного порівняльного аналізу свідчать, що в Україні слід найближчим часом на загальнодержавному й регіональному рівнях здійснити комплекс заходів з організаційно-економічного і правового забезпечення створення й ефективного стимулювання інноваційних структур, які в інших країнах демонструють позитивні результати щодо реалізації інновацій в широких масштабах, зі значним економічним ефектом.

3. Формування інноваційних структур та забезпечення

Досвід реалізації проектів зі створення перших технопарків свідчить, що вони є довготерміновими, вимагають від їхніх фундаторів терпіння й відданості справі Так. знадобилося аж 30 років, щоб завершити будівництво, формування інфраструктури й здати в оренду всю вільну землю технопарку (ТП) "Силіконова долина (США)

У кожному конкретному проекті створення ТП, виходячи з досвіду інших країн, необхідно враховувати ряд умов і використовувати різнопланові ресурси.

Найважливішими для успіху "ресурсами" є бажання ВНЗ і (або) НДІ (центру) співробітничати з клієнтськими фірмами технопарку. а також моральний дух і мотивація команди менеджерів останнього.

Структуру ТП визначають, виходячи з основних напрямів і специфіки його діяльності. Обов"язковими структурними складовими технопарку мають бути:

інкубатор малого інноваційного бізнесу, який міститиметься у багатоофісному будинку, де на пільгових умовах на обмежений термін розташовують малі новостворені інноваційні фірми;

малі й середні підприємства, що вийшли з інкубатора, але побажали залишитися на території технопарку;

підприємства й фірми, що прийшли в технопарк із вищих навчальних закладів, наукових центрів, промислових підприємств,

дочірні фірми, філії, відділення великих підприємств і корпорацій;

сервісні підприємства і фірми, що надають компаніям технопарку інформаційні, юридичні, патентні, ліцензійні, інжинірингові, маркетингові, бухгалтерські, фінансові, рекламно-видавничі й інші послуги.

Структура і порядок формування органів управління, їхня компетеншя. права й обов'язки, а також порядок організації діяльності технопарку визначаються установчими документами.

Для управління діяльністю технопарку. як правило, створюється акціонерне товариство закритого типу Вищим органом управління технопарку. як і кожного AT. є загальні збори акціонерів.

У періодах між зборами вищим органом виступає Наглядова рада (Рада директорів), яку очолює президент технопарку, котрий обирається зборами й здійснює керівництво поточною діяльністю Ради

Виконавчі функції з управління технопарком, оперативне керівництво його діяльністю здійснює Дирекція, що призначається Наглядовою радою.

Обов'язковою складовою системи управління технопарком є Науково-технічна (експертна рада), яка:

визначає перспективні напрями науково-технічного, соціально-економічного розвитку ТП. його зв'язки з партнерами в Україні та поза її межами;

формує напрями й програму дій у науковій, технічній, виробничій і соціально-економічній сферах,

у рамках єдиного інноваційного процесу координує спільну діяльність учасників ТП зі створення, виробництва й реалізації високотехнологічної наукоємної продукції;

організує вивчення й аналіз досягнень зарубіжної науки і техніки, патентів, стандартів, оцінює науково-технічний рівень розробок відповідно до профілю діяльності ТП;

розглядає і здійснює експертизу інноваційних й інвестиційних проектів, які пропонуються для виконання у ТП, та дає рекомендації стосовно їхньої реалізації,

розглядає звіти керівників проектів, ухвалює рішення щодо коригування термінів виконання, обсягів робіт, необхідних ресурсів та показників,

здійснює оцінку конкурентноздатності та експортних можливостей учасників ТП,

розробляє пропозиції щодо вдосконалення структури ТП, зміни її статуту, режиму діяльності;

організує наукові та науково-практичні конференції, семінари й наради з науково-технічних, економічних та соціальних проблем, що вирішуються в ТП.

Тема 8. Фінансування інноваційних процесів

План

1. Сутність, принципи, мета і завдання системи фінансування науково-технічної та інноваційної діяльності

2. Організаційні форми фінансування науково-технічної й інноваційної діяльності

3. Фінансування науково-технічних та інноваційних програм і проектів

4. Фінансування створення і функціонування технопарків та інших інноваційних структур

1. Сутність, принципи, мета і завдання системи фінансування науково-технічної та інноваційної діяльності

Фінансовий механізм науково-технічної й інноваційної діяльності -- це сукупність методів фінансового впливу на дані сфери діяльності й система фінансових індикаторів та фінансових інструментів, які дають змогу оцінити цей вплив Структура його може бути представлена такою схемою:

Фінансовий механізм
Фінансовий забезпечення			Фінансове регулювання
Самофінансування			Податки
Акціонерний капітал			Внески
Кредитування			Позики
Безповоротне фінансування			Субсидії
		Фінансові іструменти
		Фінансові індикатори

Групування джерел фінансування науково-технічної й інноваційної діяльності

Група	Тип
Державні ресурси	Власні	Державний бюджет, бюджети регіонів;місцеві бюджети. Позабюджетні фонди: Пенсійний фонд, Фонд соціального страхування; Державний фонд зайнятості; інші фонди.
	Позикові	Державні запозичення: державні позики, зовнішні запозичення міжнародні кредити та ін.
	Залучені	Держана кредитна система. Державна страхова компанія
Ресурси організації	Власні	Власні інвестиційні ресурси організації.
	Позикові	Банківські комерційні кредити, бюджетні та цільові кредити. Інвестиційні ресурси іноземних інвесторів, враховуючи комерційні банки, міжнародні фінансові інститути, інституціональні інвестори, організації.
	Залучені	Внески, пожертвування, продаж акцій, додаткова емісія акцій. Інвестиційні ресурси інвестиційних компаній-резидентів, у т.ч. пайових інвестиційні ресурси страхових компаній резидентів. Інвестиційні ресурси недержавних пенсійних фондів резидентів.

2. Організаційні форми фінансування науково-технічної й інноваційної діяльності

Механізм функціонування економіки інноваційного типу передбачає постійну циклічну трансформацію: кошти, вкладені в наукові дослідження, цілеспрямовано перетворюються на нові знання, отримані знання -- на технологію й майстерність, які, у свою чергу, ефективно трансформуються у гроші.

Відповідно до Закону України "Про наукову і науково-технічну діяльність" бюджетне фінансування наукових досліджень здійснюється шляхом базового та програмно-цільового фінансування [9]. Одне з найбільш проблемних питань у вдосконаленні механізмів фінансування наукових досліджень -- вибір оптимального співвідношення між базовим та програмно-цільовим фінансуванням.

Законом України "Про наукову і науково-технічну діяльність" передбачено, що одним із основних важелів здійснення державної політики у сфері науки і науково-технічної діяльності є бюджетне фінансування. Держава забезпечує бюджетне фінансування наукової і науково-технічної діяльності (крім видатків на оборону) у розмірі не менше 1,7 % валового внутрішнього продукту України.

Бюджетне фінансування наукових досліджень здійснюється шляхом базового та програмно-цільового фінансування.

Базове фінансування надається для забезпечення:

фундаментальних наукових досліджень;

найважливіших для держави напрямів досліджень, у т. ч. в інтересах національної безпеки та оборони;

розвитку інфраструктури наукової та науково-технічної діяльності;

збереження наукових об'єктів, що становлять національне надбання.

підготовки наукових кадрів

Перелік наукових установ та вищих навчальних закладів, яким надається базове фінансування для здійснення наукової й науково-технічної діяльності, затверджується Кабінетом Міністрів України. До нього включено, в основному, наукові організації академічного сектору науки країни, у яких проводяться фундаментальні дослідження Це наукові організації Національної Академії наук України, Української Академії аграрних наук, Академії медичних наук України, Академії правових наук України, Академії педагогічних наук України.

При формуванні переліку враховувалося також розпорядження Президента України від 26 червня 1996 р. № 173/96-рп "Про наукові об'єкти, Ідо становлять національне надбання".

Науковий об'єкт, що становить національне надбання (далі -- об'єкт), -- це унікальний об'єкт, який не піддається відтворенню, а його втрата або руйнування матиме серйозні негативні наслідки для розвитку науки та суспільства. До таких можуть бути віднесені: унікальні колекції; інформаційні фонди; дослідні установки та обладнання; заповідники і дендропарки, що потребують особливої підтримки, не передбаченої їхнім статусом; полігони та інші унікальні наукові об'єкти.

Для їхнього обліку засновано Державний реєстр об'єктів. що становлять національне надбання. Центральні органи виконавчої влади, академії наук, діяльність яких пов'язана з об'єктами, щорічно подають у встановленому порядку пропозиції щодо обсягів асигнувань, необхідних для функціонування об'єктів, за рахунок коштів державного бюджету. Під час складання проекту Державного бюджету на наступний рік передбачаються кошти для збереження цих об'єктів і забезпечення їх належного функціонування.

За дотримання європейських стандартів витрати на науку в нашій країні мали б досягати 75 млрд. грн., або 24-25 % від ВВП у 2006 р . і у 201 1 р. -- 17,5-18.5 % за незмінних абсолютних обсягів фінансування Можна провести розрахунки необхідних витрат на науку в країні, виходячи з нижньої межі світового стандарту витрат дослідження і розробки у розрахунку на одного науковця. Нині вони становлять у середньому близько $50 тис За оптимальної кількості науковців в Україні у прогнозному періоді 120-125 тис осіб обсяг фінансування науки має становити 32 млрд. грн., а інноваційної діяльності -- 160 млрд.